第一篇：寶鋼集團有限公司預算管理辦法

寶鋼集團有限公司預算管理辦法

（2012年11月修訂）總 則

1.1 為推進寶鋼集團有限公司（以下簡稱公司）長期戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，強化經(jīng)營管理，協(xié)調經(jīng)營行為，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，充分發(fā)揮預算管理的導向和控制作用，保證公司經(jīng)營總目標的實現(xiàn)，根據(jù)國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第18號令《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》的原則意見，特制定本辦法。

1.2本辦法適用于集團公司總部、各全資、控股子公司及其續(xù)延分支機構（以下簡稱子公司）。

1.3本辦法所指預算為經(jīng)營預算，是公司預算期內(nèi)經(jīng)營思想的價值體現(xiàn)。公司預算為公司在預算期內(nèi)經(jīng)營目標的定量解釋和分解，是以價值量或數(shù)量指標表示公司在預算期內(nèi)有關預期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標和導向。

1.4預算管理是指公司依據(jù)預算目標，在預算期內(nèi)利用計劃、組織、控制和領導等管理職能，對預算的編制、執(zhí)行過程進行跟蹤、協(xié)調、控制和改進，以求促進公司業(yè)務流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預算期經(jīng)營目標完成的過程，是保證公司戰(zhàn)略、規(guī)劃順利實施的重要手段。

1.5公司預算管理實行董事會批準、總經(jīng)理負責、分層管理、全員參與、全過程控制的原則。其中：董事會批準指公司年度預算方案需經(jīng)公司董事會批準；總經(jīng)理負責指公司總預算和分預算的執(zhí)行由公司總經(jīng)理及各子公司總

經(jīng)理負責，各專項預算由專項預算歸口管理部門行政領導負責；分層管理指公司預算管理按管理關系及投資關系分層管理，即公司僅管理公司總部所屬各部門和下屬全資、控股子公司的預算，子公司下屬公司（含托管公司）的預算管 理由子公司負責；全員參與指預算管理全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，各單位、部門均參與預算管理的實施；全過程控制指從預算編制、調整、執(zhí)行、分析、到預算評價、改進全過程均納入預算控制范圍。2預算管理體系及職責分工

2.1公司預算管理體系自上而下，共分五個層次，即：董事會，預算委員會，預算辦公室，專項預算歸口管理部門、預算管理責任單位。預算管理實行綜合管理和專項管理相結合的管理模式。

2.2公司董事會是公司預算管理最高權力機構，負責批準公司年度預算方案和年度預算調整方案。

2.3公司預算委員會由對預算管理負有責任的公司領導組成，其主要職責為：

2.3.1對公司預算管理提出原則性和指導性要求。2.3.2審定公司年度《預算編制大綱》和預算目標初案。2.3.3 審議公司年度預算方案和年度預算調整方案。2.3.4審定公司分預算、專項預算的調整。

2.3.5組織實施公司年度預算，對預算實施過程中出現(xiàn)的問題及時進行協(xié)調指導，提出公司需進一步努力的方向和措施。

2.3.6定期聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，決定公司預算的管理方向和改進、完善的措施。2.3.7審核預算相關管理文件。

2.4公司預算辦公室是公司預算的綜合管理部門，日常辦事機構設在公司經(jīng)營財務部。其主要職責為：

2.4.1 負責建立和完善公司預算管理體系，起草公司預算相關管理文件。

2.4.2負責組織年度經(jīng)營目標初案、重大經(jīng)營前提和年度預算編制方案的統(tǒng)籌策劃和擬定。

2.4.3具體組織公司預算的編制、初審、平衡和上報預算委員會審定、董事會批準工作。

2.4.4根據(jù)董事會批準的預算目標，組織年度預算的下達、匯編和上報國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會工作。2.4.5對預算執(zhí)行情況進行過程檢查和跟蹤分析，監(jiān)督各專項預算、分預算的預算執(zhí)行情況，定期向預算委員會報告預算執(zhí)行情況，分析差異原因，對預算執(zhí)行結果提出評價建議。

2.4.6負責審核預算指標調整申請并提出處理意見。在年度預算前提條件發(fā)生重大變化時，提出年度預算調整方案。2.4.7根據(jù)公司業(yè)務流程和管理流程的變化提出預算流程調整及完善方案。

2.5專項預算歸口管理部門是公司各專項預算的歸口管理部門，其主要職責為：

2.5.1負責在預算編制過程中配合預算辦公室開展相關工作，參與編制《預算編制大綱》。

2.5.2 負責根據(jù)《預算編制大綱》，開展公司各專項預算的編制、預審 工作。

2.5.3負責各專項預算日常事務的管理協(xié)調和執(zhí)行情況跟蹤分析，并對專項預算管理提出評價改進建議。2.5.4在專項預算前提條件發(fā)生重大變化時，提出預算調整建議。

2.6預算管理責任單位由公司各職能部門及各子公司組成，是預算管理的執(zhí)行層。主要負責根據(jù)審定的預算目標，編制詳細預算，以將預算目標具體

落實到經(jīng)營和管理工作中，實現(xiàn)預算執(zhí)行與業(yè)務管理的有機結合；定期進行預算執(zhí)行情況和差異原因分析，為專項預算歸口管理部門和預算辦公室進行預

算編制、分析、評價提供支撐，對未達到目標的預算指標要提出改進措施，并積極落實。

2.7預算按不同的預算性質，分為總預算、分預算和專項預算。

2.7.1 總預算是以公司總體經(jīng)營為對象，由公司總部預算和各子公司預算匯總、合并而成。總預算是公司整體計劃安排的價值體現(xiàn)，是對經(jīng)營目標的

定量解釋和分解，綜合反映公司在預算期內(nèi)整體生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運營的財務

目標。包括公司資產(chǎn)負債、利潤、現(xiàn)金流量以及主要財務指標等預算。

2.7.2分預算是以公司總部及子公司為對象編制的預算，是總預算的分解和補充，也是對公司總部及子公司預算期內(nèi)資產(chǎn)運營和生產(chǎn)經(jīng)營的總體情況的安排和指導，內(nèi)容可根據(jù)公司總部及子公司的不同情況設定，但必須涵蓋 總預算內(nèi)容。

2.7.3專項預算是針對某一重點或特定的預算項目專門編制的預算，通常是對總預算或分預算具有較大影響或需要特別控制的預算項目進行預算管理。3公司總預算、分預算及專項預算的管理 3.1公司總預算、分預算和專項預算按專項歸口、綜合平衡、統(tǒng)一協(xié)調的原則管理。并按照預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調整、預算評價、預算改進等流程進行閉環(huán)管理。

3.2預算編制

3.2.1 預算編制采用自上而下、自下而上、分級編制的原則。其中：自上

而下指由公司先自上而下，確定各子公司預算目標初案；自下而上指子公司根

據(jù)集團公司下達的目標編制預算上報；分級編制指子公司預算的編制由集團公司和各子公司逐級布置編制。

3.2.2預算目標初案的制定由預算辦公室組織公司相關職能部門開展，在預算年度戰(zhàn)略實施綱要的基礎上，重點結合公司戰(zhàn)略規(guī)劃、國資委考核目標

以及預算年度的內(nèi)外部經(jīng)營形勢分析，提出公司及各子公司預算年度經(jīng)營目標建議，報預算委員會審定后下達各子公司。3.2.3公司《預算編制大綱》由公司預算辦公室組織各專項預算歸口管理部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和分年度規(guī)劃，結合預算期當期經(jīng)營環(huán)境編制?！额A

算編制大綱》需明確公司預算編制原則、前提條件和預算編制要求及表式。由

預算辦公室上報預算委員會審定批準后，下發(fā)各子公司編制詳細預算。

3.2.4各子公司應根據(jù)公司《預算編制大綱》所明確的編制要求，以下達的目標預算指標作為基本要求，結合企業(yè)實際情況，具體組織編制本單位年度

預算，并按進度要求報公司預算辦公室和各專項預算歸口管理部門初審。

3.2.5各專項預算歸口管理部門對專項預算初審完成后，報公司領導審

核，審核通過后報送預算辦公室。

3.2.6預算辦公室進行綜合平衡、匯總、合并，形成公司總預算，報預算委員會審議，并報董事會批準。3.3預算調整

3.3.1公司預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導致預算前提條件發(fā)生重大變化的，可予以調整：(1)市場環(huán)境發(fā)生重大變化；

(2)國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調整或專業(yè)管理要求發(fā)生變化；

(3)公司因內(nèi)部整合發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。

3.3.2預算調整的審批權限：公司總預算的調整須經(jīng)董事會批準，分預算、專項預算的調整不涉及總預算調整的由公司預算委員會審定。

3.3.3公司總預算調整由公司預算辦公室負責提出調整方案，統(tǒng)一組織公司年度預算調整工作，年度預算調整方案須經(jīng)預算委員會審議后報董事會 批準。

3.3.4分預算、專項預算的調整由相關子公司及各專項預算歸口管理部門提出申請，經(jīng)預算辦公室及各專項預算歸口管理部門審核提出調整意見后，報預算委員會審定。3.4預算執(zhí)行、分析、評價、改進

3.4.1 預算執(zhí)行、分析實行分層運作管理。各預算責任單位對公司下達 的預算目標負有執(zhí)行和完成的義務，確保預算目標得以貫徹執(zhí)行，在出現(xiàn)偏差時及時進行糾正、改進。

’3.4.2預算執(zhí)行分析實行定期報告制度。由公司預算辦公室組織各專項歸口管理部門和預算責任單位定期編制。3.4.3各專項歸口管理部門和預算責任單位在預算執(zhí)行過程中，應對預算的執(zhí)行情況及時進行跟蹤分析，按照預算辦公室規(guī)定的時間編制預算執(zhí)行 報告，報送預算辦公室。

3.4.4預算辦公室將各專項歸口管理部門和預算責任單位的預算執(zhí)行情況報告綜合后，統(tǒng)一上報公司預算委員會及董事會。3.4.5 預算辦公室定期對預算責任單位進行預算執(zhí)行評價。

通過對主要預算指標執(zhí)行情況的跟蹤分析，督促預算責任單位加強預算

執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。在預算年度終了，預算辦公室依據(jù)預算責任單位年度決算結果，組織預算執(zhí)行情況年度評價，督促預算責任單位改進預算管理流

程和方法，強化預算的導向和控制作用，提高管理效益和效率。

4公司下屬全資、控股子公司預算管理

4.1公司下屬全資、控股子公司的預算制度、體系建設 4.1.1各子公司應根據(jù)公司預算管理辦法要求并結合本公司特點和機構設置情況，建立適合本公司管理需要的全面預算管理體系，設置專門的預算

綜合管理部門，綜合組織本公司預算的編制、執(zhí)行、協(xié)調、跟蹤監(jiān)督、定期分析報告和考核評價等工作。

4.1.2各子公司總經(jīng)理對本公司預算內(nèi)部控制的健全和有效負責。

4.2子公司年度預算編制。各子公司在公司年度《預算編制大綱》下達后，需根據(jù)編制大綱要求，及時布置、安排編制本公司下年度預算工作。4.3全資、控股子公司預算目標的確定

．4.3.1全資子公司預算目標以公司經(jīng)批準下達的預算目標為準，對設立董事會的全資子公司，由其董事會根據(jù)公司下達的預算目標制訂年度預算方案。全資子公司必須嚴格按公司下達的預算目標編制詳細預算計劃報公司備案。4.3.2控股子公司預算目標由本公司董事會制訂方案，并報本公司股東會審議批準。寶鋼方派出董事在參加控股子公司董事會審議公司年度預算目標前，應按照公司審議批準的預算目標代表公司發(fā)表意見并投票表決。寶鋼方股東代表在參加控股子公司股東會審議公司年度預算時，應按照公司審議批準的預算目標代表公司投票表決。控股子公司應將股東會表決通過的年度預算及時報公司預算辦公室備案。4.4各子公司預算的組織執(zhí)行。各子公司預算的組織執(zhí)行實行總經(jīng)理負責制，由各子公司總經(jīng)理負責具體組織實施。4.5 子公司預算調整

4.5.1 子公司預算目標一經(jīng)確定，必須嚴格按確定的預算目標安排各項

經(jīng)營管理工作和跟蹤分析。預算目標未經(jīng)公司批準同意，不得隨意調整。

4.5.2子公司如遇預算前提發(fā)生重大變化，將對本公司預算目標完成造 成重大影響的，可按4.3規(guī)定的程序進行預算調整。4.6子公司預算監(jiān)督與評價

4.6.1公司預算辦公室負責對各子公司的預算執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督，如發(fā)現(xiàn)重大事項或特定問題，將組織專題調研，并及時向公司預算委員會報告。

4.6.2各子公司年度預算執(zhí)行情況的評價，以經(jīng)注冊會計師審計的年度財務決算報告為依據(jù)。5 附 則

5.1各子公司應參照本管理辦法，結合本公司實際情況制定相應的預算管理辦法，并報預算辦公室備案。5.2本辦法由集團公司經(jīng)營財務部負責解釋。5.3 本管理辦法自實施之日起生效，原集團公司《預算管理制度》(BS203053)同時廢止。

第二篇：寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹

寶鋼集團上海鋼管有限公司介紹

寶鋼集團上海鋼管有限公司，前身為上海鋼管廠，創(chuàng)建于1958年，現(xiàn)為寶鋼集團公司下屬生產(chǎn)、銷售無縫鋼管的專業(yè)企業(yè)。

我公司的高壓鍋爐用無縫鋼管、低中壓鍋爐用無縫鋼管、汽車用管等五大類系列無縫鋼管，已經(jīng)中國方圓標志認證委員會檢驗和檢查，符合認證要求，準許于1995年3月起使用方圓合格認證標志，于2003年7月獲ISO9001-2000（GB/T19001-2000）質量管理體系認證證書。2004年4月，獲中華人民共和國質量監(jiān)督檢驗檢疫總局頒發(fā)的“鍋爐及壓力容器用鋼管”生產(chǎn)許可證。1998年5月經(jīng)中石協(xié)ASME規(guī)范產(chǎn)品專業(yè)委員會審批，成為ASME規(guī)范產(chǎn)品協(xié)作網(wǎng)網(wǎng)員單位。公司的主導產(chǎn)品電站高壓鍋爐用無縫鋼管被列為國家主要定點生產(chǎn)企業(yè)之一。電站高壓鍋爐用無縫鋼管和低中壓鍋爐用無縫鋼管曾獲國家銀質獎。

公司利用寶鋼集團公司內(nèi)部企業(yè)的優(yōu)勢，采用集團公司內(nèi)部調配的優(yōu)質管坯資源生產(chǎn)加工電站高壓鍋爐用無縫鋼管。公司具有國內(nèi)先進水平的中小口徑冷拔無縫鋼管制管工藝技術，制管設備、熱處理爐、無損檢測設備、理化性能測試儀器等各項裝備配套齊全。

公司的無縫鋼管嚴格按照國際先進水平和國際水平的國家標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準組織生產(chǎn)，還可根據(jù)不同用戶的特殊要求，以訂立專用技術協(xié)議形式，按高于國家標準規(guī)定的技術性能要求組織生產(chǎn)和供貨。進入市場經(jīng)濟環(huán)境以來，根據(jù)市場需求，直接按國外先進水平標準組織生產(chǎn)，已接受過用戶訂貨的標準有：

ASMESA53、SA106（B、C）、SA179、SA192、SA210（A1、C）、SA213（T2、T12、T22、T23、T91）、SA334Gr6、SA556（B2、C2）等；DIN 17175（35.8 Ⅰ/Ⅲ、45.8Ⅰ/Ⅲ、15Mo3、13CrMo44、10CrMo910）、DIN2391、DIN2393等；JISG3445、JISG3455、JISG3461、JISG3462等在國內(nèi)外市場，具有良好的市場形象。

公司生產(chǎn)的鋼管產(chǎn)品被廣泛應用于電站鍋爐、石油、化工、機械、船舶、汽車、國防軍工和民用等各個領域，在國外市場享有較高聲譽，部分產(chǎn)品遠銷美國、韓國、澳大利亞、伊拉克、前蘇聯(lián)及部分中東國家，深得國內(nèi)外用戶厚愛。

國內(nèi)電站高壓鍋爐用無縫鋼管主要用戶有：哈爾濱鍋爐廠有限公司、上海鍋爐廠有限公司、東方鍋爐（集團）股份有限公司、北京巴布科克威爾科克斯公司等。近年，國內(nèi)幾大鍋爐廠的電站高壓鍋爐用無縫鋼管的訂貨量，占公司產(chǎn)品銷售總量的比例持續(xù)穩(wěn)定在60%左右。

目前，公司已成為國內(nèi)制造電站鍋爐用鋼管品種最多、規(guī)格最全的主要供應商。能供應300MW、600MW亞臨界發(fā)電機組水冷壁、省煤器、過熱器、再熱器用φ32～89mm各種牌號的優(yōu)質碳素結構鋼、合金結構鋼管，包括內(nèi)螺紋高壓鍋爐管和ASME規(guī)范鋼管。用于600MW超（超）臨界機組的小口徑合金內(nèi)螺紋管及ASME規(guī)范合金鋼管也已形成批量供貨能力。哈鍋玉環(huán)項目1000MW級超（超）臨界機組已有成批供貨的成功業(yè)績。有關核電設備用鋼管的開發(fā)研制工作，也正在積極準備之中。

為進一步加強與各方的合作，擴大業(yè)務量，本公司愿成為各相關用戶的定點供應商。熱忱歡迎各界專業(yè)人員惠顧指導，洽

談業(yè)務。

寶鋼集團上海鋼管有限公司

2005年12月

第三篇：寶鋼集團有限公司全面風險管理制度

寶鋼集團有限公司全面風險管理制度

（2012年7月修訂）總 則

1.1為規(guī)范寶鋼集團有限公司（以下簡稱集團公司）、子公司及其續(xù)延分支（以下簡稱各子公司）的全面風險管理工作，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，根據(jù)國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會下發(fā)的《中央企業(yè)全面風險管理指引》、財政部等五部委發(fā)布的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，結合集團公司實際情況，特制定本制度。

1.2本制度適用于集團公司、各子公司。1.3風險定義、分類、分級

1.3.1本制度所指風險，是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的影響。

1.3.2集團公司對風險進行分類管理，把風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險兩大類（帶來損失和盈利的可能性并存）。對于機會風險，可進一步細分為戰(zhàn)略與投資風險、供應鏈運營風險兩大類；對于純粹風險，根據(jù)風險來源細分為內(nèi)部純粹風險和外部純粹風險。1.3.3按照風險發(fā)生后對經(jīng)營目標的影響程度，把風險分為重大風險、重要風險、一般風險。

1.4本制度所指全面風險管理，是指圍繞總體戰(zhàn)略目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全風險管理組織和內(nèi)部控制體系，為實現(xiàn)風險管理的總體目標提

供合理保證的過程和方法。1.5全面風險管理的總體目標：

1.5.1確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi)；

1.5.2確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告； 1.5.3確保遵守有關法律法規(guī)；

1.5.4確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標的不確定性； 1.5.5確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

1.6全面風險管理應遵循以下基本原則： 1.6.1實際出發(fā)，務求實效、穩(wěn)健經(jīng)營； 1.6.2經(jīng)營戰(zhàn)略與風險策略一致； 1.6.3成本與收益相平衡； 1.6.4責任清晰，責權利相統(tǒng)一。1.7集團公司以市場為導向把對重大決策、重要業(yè)務和流程的風險管理作為重點，以穩(wěn)健經(jīng)營為目標，完善重大風險的應對策略，強化重大風險預警和報告機制，加強風險管理的檢查監(jiān)督機制等措施，提升全員風險意識、推動內(nèi)部控制體系的持續(xù)改進，不斷提高風險管理的體系能力。

．1.8集團公司各部門和各子公司應加強全面風險管理體系建設，完善內(nèi)部控制體系，執(zhí)行風險管理基本流程，不斷自我評估與改進，使風險管理融人流程、制度，落實到崗位、固化于系統(tǒng)，成為自身經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)的有機組 成部分。2職責分工 2.1董事會

作為集團公司重大風險的最終決策者和監(jiān)督者，就公司全面風險管理工

作的有效性向股東負責。主要負責：

2.1.1批準向國資委提交的寶鋼全面風險管理報告；

2.1.2審議公司重點風險管理計劃、重點風險的管控要求并提出指導意見；

2.1.3檢查指導風險管理體系的有效運行，了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風險及其風險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風險的決策； 2.1.4 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案； 2.1.5批準重大決策的風險評估報告； 2.1.6批準全面風險管理制度。2.2董事會戰(zhàn)略與風險管理委員會

2.2.1對公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議； 2.2.2 檢查指導全面風險管理體系的有效運行； 2.2.3 審議全面風險管理工作計劃和報告； 2.2.4 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案； 2.2.5辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。2.3集團公司成立全面風險管理工作領導小組，總經(jīng)理為組長，公司分管運營改善的高級管理人員為副組長，成員是公司高級管理人員、總部各部門負責人，領導小組就全面風險管理的有效性向董事會負責。公司總經(jīng)理辦公會行使全面風險管理小組職責，主要職責如下：

2.3.1 審議全面風險管理的相關工作制度； 2.3.2審議全面風險管理工作計劃、工作報告； 2.3.3審議各項公司重大風險的管理策略，對公司各項重大風險的控制有效性進行審查，推進有效控制風險的相關活動，改進和提升風險管理體系能力。

2.4運營改善部是風險管理的綜合管理部門，是公司全面風險管理領導小組的辦事機構，主要負責：

2.4.1全面風險管理體系建設的綜合管理：推進完善風險管理體系，制（修）訂全面風險管理制度，執(zhí)行風險管理基本流程，推進風險管理、內(nèi)部控制、體系管理工作的融合，推進風險管理信息化建設； 2.4.2全面風險管理工作計劃的綜合管理：組織編制全面風險管理工作計劃并推進實施，組織編制全面風險管理季度報告和報告；

2.4.3公司重大風險管理的指導監(jiān)督：組織識別、評估公司重大風險并

明確責任單位，落實風險控制目標、預警機制和風險應對的責任體系；跟蹤督促責任單位完善控制措施；

2.4.4子公司重要風險管理的指導監(jiān)督：指導監(jiān)督子公司識別評估重要風險并完善風險控制措施。圍繞重點原料和戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場風險，結合公司重大風險管控要求，組織推進集團內(nèi)部跨單元的市場風險信息交流、重大突發(fā) 事件的風險評估與跟蹤；根據(jù)市場變化的實際情況，跟蹤、驗證研判結論的準確度，協(xié)調推進研判指標體系、判斷標準以及判斷方法的持續(xù)改進；

2.4.5開展獨立風險評估：對于公司重大規(guī)劃、重大投資項目以及新業(yè)務項目，組織相關部門按照上述重大風險管理的要求，編制獨立風險評估報告；

2.4.6總部內(nèi)控體系建設的綜合管理：策劃、建設和優(yōu)化集團公司總部內(nèi)控體系，制（修）訂內(nèi)集團公司總部內(nèi)部控制手冊；

2.4.7子公司內(nèi)控體系建設的指導監(jiān)督：策劃、推進子公司內(nèi)控體系能力建設，定期總結風險案例、收集國家相關制度規(guī)范、修訂寶鋼集團內(nèi)部控制自我評估標準； 2.4.8組織總結重大風險應對以及并購整合、業(yè)績改善的優(yōu)秀實踐，并在集團范圍內(nèi)推廣共享。

2.5集團公司各部門和各子公司（以下簡稱本單位）共同構成集團公司風險管理的第一道防線，是所分管業(yè)務領域風險管理的第一責任者，主要負責：

2.5.1在日常工作中執(zhí)行風險管理基本流程，開展各項內(nèi)部控制活動。開展本專業(yè)領域的風險識別、評估、應對和管理改進，把公司風險管理工作計劃和重點風險管控要求，納入本單位的重點工作實施推進；

2.5.2研究提出本單位重大風險的評估報告，提出風險應對策略和內(nèi)部控制措施優(yōu)化方案，執(zhí)行公司確定的風險管控要求；

2.5.3建立重大風險的預警機制和應急預案，建立風險識別、預警和應對的長效機制；

2.5.4開展風險事件搜集、分析和整理工作，針對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重大缺陷或重大風險事件，及時向公司報告，并執(zhí)行公司有關決議； 2.5.5開展內(nèi)部控制自我評估，配合審計部門開展內(nèi)部控制審計評價

工作；

2.5.6根據(jù)內(nèi)控自我評價和審計監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的缺陷和問題，進行分析、整 理、改進；

2.5.7各一級子公司必須指定專門部門負責全面風險管理工作，并配備

專職（兼職）的風險管理人員，編制全面風險管理季度簡報和報告，配合審

計部門開展內(nèi)部控制審計評價工作，建立全面風險管理例會制度，檢查推進計

劃的落實情況，研究解決推進過程中的重大事項和問題，同時交流風險管理工

作的經(jīng)驗，實現(xiàn)信息共享。

2.6企業(yè)文化部（公共關系部）除承擔2.5中的職責外，還要負責：

推進全員誠信體系建設，將風險管理文化建設融入企業(yè)文化建設過程，強

化合法合規(guī)的風險管理文化。就公司經(jīng)營管理活動中涉及的輿情風險進行及時揭示、指導和監(jiān)督，防范和控制公司輿情風險。

2.7法律事務部除承擔2.5中的職責外，還要負責：

制定并完善法律事務管理方面的管理制度，就公司經(jīng)營管理活動中涉及的法律風險進行及時揭示、指導和監(jiān)督，防范和控制公司法律風險。

2.8經(jīng)營財務部除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.8.1 制定并完善財務管理制度，優(yōu)化財務工作流程，建立健全財務風險預警機制，防范和控制公司財務風險； 2.8.2負責綜合各單位對重大市場風險的研判意見，緊急狀態(tài)下，提請公司發(fā)布重大市場風險預警、進入緊急狀態(tài)。負責公司在經(jīng)營緊急狀態(tài)下的綜合管理，包括：編制各類經(jīng)營報表并對報表進行分析；落實公司領導各項要

求，將任務分解到各個經(jīng)營單元；跟蹤各單元經(jīng)營情況，協(xié)調解決相應問題等。

2.9監(jiān)察部除承擔2.5中的職責外，還要負責：

推進廉潔文化建設，圍繞廉潔從業(yè)、盡責履職，制定并完善制度規(guī)范，就公

司經(jīng)營管理活動中涉及的風險進行及時揭示、指導和監(jiān)督；組織開展反腐倡廉

傾向性問題的收集、匯總、分析和報告。2.10審計部負責：

2.10.1對各單位開展的風險管理工作進行監(jiān)督評價，出具重大風險管

理的監(jiān)督評價報告，開展內(nèi)部控制審計評價工作，編制集團公司內(nèi)部控制審計

評價報告；

2.10.2對在審計過程中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷或重大風險事項，及時向管理層和董事會（審計委員會）報告； 2.10.3指導各子公司開展內(nèi)部控制審計評價工作。2.11經(jīng)濟管理研究院除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.11.1 負責宏觀經(jīng)濟環(huán)境、主要鋼鐵下游行業(yè)、重點鋼鐵原料和相關多

元產(chǎn)業(yè)市場運行規(guī)律的研究，為集團公司各部門和各子公司提供專業(yè)支撐；獨

立研判鋼鐵主業(yè)涉及的大宗商品市場的趨勢，并獨立發(fā)表意見；建立并持續(xù)完

善宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)運行態(tài)勢及中長期趨勢研判相關的判斷方法和判斷標準；

2.11.2負責公司層面的經(jīng)濟形勢分析，提供宏觀經(jīng)濟形勢分析報告，對重大市場風險進行獨立評估并提出預警及應對建議。

2.12人才開發(fā)院除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.12.1 收集、編制風險管理和內(nèi)部控制的相關案例，提出內(nèi)部控制標準 的完善建議；

2.12.2 以管理實踐為平臺，組織并購操作、管控對接、業(yè)績改善等案例 的調研，編制并定期更新《鋼鐵企業(yè)并購整合與業(yè)績改善手冊》。

2.13寶鋼重大突發(fā)事件應急管理辦公室是公司重大突發(fā)事件應急管理的辦事機構，主要負責：

2.13.1 履行值守應急、信息匯總和綜合協(xié)調職責，發(fā)揮運轉樞紐作用；

2.13.2組織編制、修訂《寶鋼重大突發(fā)事件應急管理辦法（總預案）》，組

織審核專項應急預案，指導應急管理預案體系能力建設； 2.13.3 協(xié)調重大突發(fā)事件的預防、預警、應急演練、應急處置、調查評估、信息發(fā)布、應急保障和宣傳培訓等工作。

3全面風險管理框架

公司對風險進行分類管理，機會風險的管控主要依賴于完善的公司治理和科學的運營管理；純粹風險的控制主要依賴于健全的內(nèi)部控制和有效的應急管理。3.1 戰(zhàn)略與投資風險控制

戰(zhàn)略與投資風險是指資金到資產(chǎn)的決策過程中存在的不確定性，由于決

策不可逆的特性，管控方式主要依賴于完善的公司治理、科學的決策機制，審

慎經(jīng)營，合理把握機會風險和風險控制的平衡，做到?jīng)Q策科學化和規(guī)范化。3.2供應鏈風險控制

供應鏈風險是指資產(chǎn)到資金的增值過程中的不確定性，其管控方式主要依賴于科學有效的運營管理，及時預警，快速反應，建立供應鏈風險識別、預警和應對的長效工作機制。3.3 內(nèi)部純粹風險控制

內(nèi)部純粹風險的控制主要依賴于公司完整有效的內(nèi)部控制體系，建立內(nèi)部控制自我評估標準，通過自我評估，審計監(jiān)察，不斷完善制度流程，持續(xù)改進。3.4 外部純粹風險控制

外部純粹風險的防范主要依賴于公司應急預案管理體系和對突發(fā)事件的有效應對，需要定期監(jiān)控演練，一旦發(fā)生風險，快速反應，減少損失，防范風險擴大產(chǎn)生次生風險。4基本流程

依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，參考COSO企業(yè)風險管理框架(2004 版)以及結合寶鋼實際，確定集團公司全面風險管理基本流程包括： 4.1 風險識別：圍繞公司經(jīng)營目標，廣泛收集公司外部因風險失控導致?lián)p失的案例和內(nèi)部與風險管理有關的信息，結合各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程，識別其中的風險，并就風險類別、產(chǎn)生原因、風險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響等方面進行分析和描述。

4.2 風險評估：對風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后對經(jīng)營目標的影響程度進行評估。根據(jù)評估結果，確定重大風險和重要風險，排列管理優(yōu)先順序。

4.3風險應對：確定重大風險和重要風險的歸口管理部門或責任人，根據(jù)現(xiàn)有的管理條件和外部環(huán)境，制定各項風險管理策略和風險管理解決方案并組織實施。風險管理策略指確定風險偏好、風險承受度、風險控制預警線以 及選擇風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險管理工具的總體策略；風險解決方案包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理

及業(yè)務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體

應對措施、風險管理工具。

4.4風險管理的監(jiān)督和改進。對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險解決方案的實施情況進行監(jiān)督，對風險管理的有效性進行檢驗，提出改進建議，并跟蹤整改情況；由各風險歸口管理部門對風 險管理工作進行自查和檢驗，及時改進缺陷。5重大、重要風險管理程序 5.1風險識別與評估

集團公司各部門和各子公司定期開展風險管理的自我評估，及時發(fā)現(xiàn)問

題，提出風險管理改進計劃，并納入本單位的持續(xù)改進工作和重點推進項目。

運營改善部組織集團層面的風險問卷調查，結合各部門和各子公司的風

險管理重點，進行排序，提出集團公司的重大、重要風險，在此基礎上編制全面風險管理工作計劃，公司審議后報董事會批準后下發(fā)執(zhí)行。5.2風險監(jiān)控與應對

各部門和各子公司按照全面風險管理工作計劃的要求開展各項工作，集

團公司各部門和各子公司要針對重大、重要風險設置風險預警標準，監(jiān)控風險信號的狀態(tài)，提出風險應對策略，準確把握風險控制與收益、效率之間的平衡 關系，優(yōu)化內(nèi)部控制措施。

當風險信號觸及預警線時，由各專業(yè)管理部門發(fā)出風險提示，督促業(yè)務責任單位快速應對。重大突發(fā)事件的應急管理按照《寶鋼重大突發(fā)事件應急管理辦法（總預 案）》的規(guī)定執(zhí)行。

5.3風險狀態(tài)的跟蹤與報告 5.3.1季度簡報

運營改善部牽頭組織相關部門對重大、重要風險的狀態(tài)進行跟蹤評估，編制全面風險管理季度簡報，包括重大、重要風險的管控狀態(tài)，發(fā)生的風險事件

及其應對方案等內(nèi)容。季度簡報分兩類：一是各子公司的季度簡報；二是集團

公司的季度簡報，由運營改善部簽發(fā)后報集團公司、送相關部門，并從中選取

季度工作摘要以及集團公司重大、重要風險狀態(tài)等內(nèi)容，經(jīng)降密處理后，定期 提交國務院國資委。

5.3.2子公司全面風險管理報告

各子公司編制全面風險管理報告，由子公司董事會審定后上報集團

公司（運營改善部），報告主要內(nèi)容包括上重大、重要風險的管控情況

和風險管理職能建設情況，下預判的重大、重要風險以及全面風險管理年 度工作計劃。6 審計監(jiān)督

6.1重大、重要風險管控的審計監(jiān)督

審計部根據(jù)審計計劃對包括風險管理部門在內(nèi)的各有關部門和子公

司開展的風險管理工作及工作效果進行專項評審，出具重大、重要風險控制的

監(jiān)督評價報告，報公司領導審批，各責任單位編制改進計劃，持續(xù)改進。

6.2 內(nèi)部控制的審計監(jiān)督

6.2.1集團總部各部門、各子公司業(yè)務部門對內(nèi)部控制有效性進行自我評估；

6.2.2各子公司審計部門編制本單位內(nèi)部控制審計評價報告，報本單位管理層和董事會，經(jīng)批準后向集團公司（審計部）報送；

6.2.3集團公司審計部編制集團公司總部內(nèi)部控制審計評價報告。

6.3寶鋼集團內(nèi)部控制審計評價報告

集團公司審計部結合重大、重要風險的管控以及各單位內(nèi)部控制的情況，按照國資委、財政部的相關規(guī)定，編制寶鋼集團內(nèi)部控制審計評價報告，并將

內(nèi)部控制審計評價的主要結論提交運營改善部，以便持續(xù)改進和風險年報

編制。

管理層報告

7.1按照國資委的年報編報要求，集團公司運營改善部編制寶鋼集團全

面風險管理報告；

7.2運營改善部將寶鋼集團內(nèi)部控制審計評價的主要結論納入全面風

險管理報告，上報公司前須經(jīng)審計部會簽； 7.3全面風險管理報告經(jīng)集團公司管理層審議、集團公司董事會審

定批準后，由運營改善部會同審計部，將寶鋼全面風險管理報告和內(nèi)部控制年

度評價報告按國資委要求送相關部門備案。8 附 則

8.1本制度由集團公司運營改善部負責解釋。8.2 自本制度自實施之日起生效，原集團公司《全面風險管理制度》(BS201056)同時廢止。

第四篇：寶鋼集團有限公司信息化情況

寶鋼集團有限公司信息化情況

【發(fā)布時間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

一、企業(yè)模塊介紹

（一）營銷板塊

11月20日，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)成功上線，實現(xiàn)了寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司碳鋼產(chǎn)品在一體化系統(tǒng)上統(tǒng)一銷售及其物流管控。12月31日，出口外銷功能成功上線。至此，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)應用功能全部成功投運。

11月25日和12月5日，鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)針對精密鋼管廠、魯寶鋼管公司先后成功上線，滿足了兩個制造單元鋼管產(chǎn)品在一個系統(tǒng)上集中銷售和納入統(tǒng)一營銷渠道的基本需求。

需求管理與綜合銷售計劃系統(tǒng)一期擴充項目系統(tǒng)主體功能開發(fā)完成，已開始用戶培訓、調試工作。計劃于2008年3月上線，功能覆蓋寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司薄板產(chǎn)品。

4月初，（海外）寶新公司ERP系統(tǒng)上線。7月初，寶和公司ERP系統(tǒng)上線。上述兩個系統(tǒng)都在試運行一個季度后結束并行期，正式投運。

（二）財務板塊

11月20日，與一體化銷售及物流管控系統(tǒng)配套的一體化財務管理功能同步成功上線；12月12日，一體化財務管理系統(tǒng)采購財務結算功能成功上線；2008年1月1日，一體化財務管理系統(tǒng)主體功能成功上線，一體化財務管理系統(tǒng)功能覆蓋公司總部、不銹鋼分公司，實現(xiàn)覆蓋模式集成試點（不銹鋼分公司）。

（三）采購板塊

2月底和8月底，采購供應鏈系統(tǒng)功能覆蓋不銹鋼分公司和特殊鋼分公司，基本實現(xiàn)把本地鋼鐵制造單元的采購業(yè)務集中在采購供應鏈系統(tǒng)中規(guī)范運作的管理目標。

3月1日，原料采購物流管控系統(tǒng)成功上線，運行良好。

10月22日和11月26日，采購供應鏈系統(tǒng)重新開發(fā)的物料代碼子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)和其他170個優(yōu)化功能點先后成功切換上線，消除了系統(tǒng)投運后所暴露出的主要缺陷，提高了用戶工作效率和系統(tǒng)運行效率，取得系統(tǒng)運行維護的主動權，使之適應一體化采購管理推進的需要，基本達到項目目標。

（四）建設板塊

6月28日，工程項目管理系統(tǒng)（一期）成功上線。11月中旬，工程設備部的采購業(yè)務從進口、國內(nèi)采購兩個過渡系統(tǒng)成功切換到工程項目管理系統(tǒng)上。

（五）人力資源板塊

8月30日，一體化人力資源管理系統(tǒng)上線試運行，功能覆蓋集團公司總部、股份公司總部、寶鋼分公司。9月30日，功能覆蓋梅鋼公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、寶日汽車板公司。2008年1月3日，功能覆蓋寧波寶新、煙臺魯寶、黃石涂鍍、寶鋼化工、浦鋼公司，與寶信公司、寶鋼國際、寶鋼檢修公司實現(xiàn)完全接口模式集成，與集團公司下各單元實現(xiàn)部分接口模式集成，全面完成集團公司和股份公司對一體化人力資源管理系統(tǒng)一期任務目標的要求。

（六）協(xié)同辦公板塊

8月31日，一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線試運行，功能覆蓋集團公司總部及一級分/子公司辦公室、股份公司總部及一級分/子公司辦公室。10月初，功能覆蓋寶鋼化工。

（七）科技板塊

通過優(yōu)化流程、強化功能、拓展業(yè)務、再造系統(tǒng)，建成以科研項目、知識產(chǎn)權、合理化建議及自主管理、技術轉移等科技業(yè)務流程管理為核心的一體化科技管理系統(tǒng)升級改造項目正在實施中。2008年1月2日，與財務相關的部分功能上線試運行。

二、分公司介紹

（一）寶鋼分公司信息化建設

“十一五”規(guī)劃建設的二號高爐原地大修、二煉鋼挖潛改造、新建三熱軋、薄板廠新建連退機組等工程均在2007年順利投產(chǎn)，與之配套建設與改造的信息系統(tǒng)亦按期投入運行，全面支持公司的日常生產(chǎn)。五冷軋（碳鋼、硅鋼）、鋼管UOE將在2008年初試生產(chǎn)，配套鋼管UOE工程的L3/L4系統(tǒng)已在2007年8月切換上線，做好了開工前的信息系統(tǒng)準備工作。五冷軋L3/L4系統(tǒng)開發(fā)工作則按進度節(jié)點要求推進，完成了系統(tǒng)單體調試，總體目標與“十一五”規(guī)劃工程同步投運。

（二）不銹鋼分公司信息化建設

1.冷軋不銹帶鋼工程（第一步）三電系統(tǒng)建設

冷軋工程（第一步）三電系統(tǒng)主要包括信息系統(tǒng)向冷軋產(chǎn)線延伸（313項目），冷軋單元（301項目）的基礎自動化、過程自動化、能介系統(tǒng)、庫管理系統(tǒng)，公輔單元的EMS（301項目）及水處理系統(tǒng)（301項目），配套的檢化驗系統(tǒng)（301項目）、熱軋鋼卷庫管理系統(tǒng)（101項目），同步擴展的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等。系統(tǒng)涉及生產(chǎn)管理控制、能源管理、事務管理各項業(yè)務。在完成兩個輪次系統(tǒng)調試的基礎上，不銹鋼分公司整體產(chǎn)銷系統(tǒng)向冷軋延伸項目于6月6日順利投入使用（覆蓋CCYC、碳鋼酸洗、熱帶退火酸洗、罩式爐）。

2.鐵區(qū)管理系統(tǒng)的完善

該項目是在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎上，實現(xiàn)對原燃料、鐵區(qū)生產(chǎn)計劃、合金等的管理，提高鐵區(qū)計算機管理控制水平。由于鐵區(qū)自身業(yè)務的復雜性，在項目前期對業(yè)務需求進行了細致的討論，合理結合了現(xiàn)有L2系統(tǒng)的客觀現(xiàn)狀，經(jīng)過多方努力，順利進入基本設計和系統(tǒng)開發(fā)階段，計劃2008年5月投入運行。

3.設備管理系統(tǒng)建設

設備管理系統(tǒng)于1月底投入使用，有效地完善了對生產(chǎn)設備的全周期管理，使檢修、備修、設備狀態(tài)等信息有效地在系統(tǒng)中勾聯(lián)起來。

4.配套股份公司一體化系統(tǒng)建設和屬地改造

在一體化經(jīng)營管理系統(tǒng)建設和屬地改造項目中，不銹鋼分公司積極配合系統(tǒng)創(chuàng)新部、銷售中心、財務部開展各項工作。由運營改善部牽頭成立了相應的領導和業(yè)務聯(lián)絡體系，使業(yè)務有分工、界面有劃分、責任落到實處。確保一體化系統(tǒng)的建設在管理和業(yè)務兩方面保持暢通。該改造項目于11月20日與股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)同步投運。

（三）特殊鋼分公司信息化建設

閥門鋼產(chǎn)線信息系統(tǒng)：6月18日系統(tǒng)建成上線投運。RP/MES/統(tǒng)計系統(tǒng)按計劃先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺。煉鋼連鑄信息系統(tǒng)：10月15日支持產(chǎn)線熱調準備工作全部就緒，ERP/MES/統(tǒng)計系統(tǒng)先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺。板帶熱冷軋、特冶、鍛造鋼管、條鋼等技改項目：按技改項目實施節(jié)點推進信息系統(tǒng)覆蓋建設。全面協(xié)調信息系統(tǒng)覆蓋建設的需求分析、功能應用、系統(tǒng)設計、上線準備、操作培訓等方面工作，做好對屬地部門的指導支撐工作。

（四）梅鋼公司信息化建設

1.“十一五”信息化建設項目推進

深入分解及細化與擴建系統(tǒng)相配套的管理信息系統(tǒng)工作，組織完成1＃LF爐計算機改造設計說明書、基本設計、接口設計、煉鋼試樣編號的審查；鐵區(qū)系統(tǒng)與新原料接口設計審查；冷軋鋼卷號及轉換規(guī)則方案的審查；編制完成公司擴建系統(tǒng)通訊公約；參與完成1420冷軋L3與熱鍍鋅L2接口設計審查；參與冷軋輥號規(guī)定討論審查、酸洗軋機聯(lián)合機組三電總包項目L2/L3接口電文審查。10月25日，編制完成產(chǎn)銷系統(tǒng)、鐵區(qū)管理系統(tǒng)、冷軋L3系統(tǒng)、煉鋼L3系統(tǒng)的自主創(chuàng)新方案。10月31日，組織完成第一階段初步設計（代可研）方案的審查工作。根據(jù)擴建工程網(wǎng)絡建設的需要，提前實施了運輸部焦化小站、煉鐵廠新焦爐及新煤場網(wǎng)絡接入項目。11月29～30日，組織梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)改造及1420冷軋L3需求分析交流、編制項目主要干系人員聯(lián)絡清單、匯總問題清單、跟蹤問題解決進度。

2.股份公司一體化系統(tǒng)梅鋼屬地系統(tǒng)推進

股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)涉及的梅鋼屬地系統(tǒng)改造。根據(jù)股份公司一體化管理要求，梅鋼組織完成銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼屬地改造需求分析、屬地制造系統(tǒng)改造基本設計、銷售物流管控系統(tǒng)與梅鋼接口設計、屬地財務、制造接口等文檔的審查工作，組織完成梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)質量設計優(yōu)化項目上線工作，編制完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼相關系統(tǒng)改造三個階段的切換任務工作書，并于11月20日成功組織了實施。12月15日，梅鋼客戶/供應商代碼成功切換上線。股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地系統(tǒng)覆蓋。根據(jù)股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地化統(tǒng)一實施的要求，11月梅鋼屬地電子郵件系統(tǒng)正式切換上線。

3.企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫項目（一期）推進工作

企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（一期）項目于2005年啟動，已完成項目可研報告評審、需求分析評審、硬件安裝、電源改造等相關工作。數(shù)據(jù)倉庫項目（一期）的成本分析、技術質量、生產(chǎn)管理和生產(chǎn)管制四個數(shù)據(jù)集市和元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)已于6月30日上線。

（五）寶鋼國際公司信息化建設

2007年，寶鋼國際公司信息化建設是圍繞寶鋼一體化經(jīng)營要求，重點推進ERP標準版系統(tǒng)應用，推廣加工中心MIS 2.0系統(tǒng)應用和條形碼系統(tǒng)應用，構建寶鋼國際管理平臺。

1.完成貿(mào)易公司ERP標準版的推進上線工作

截至9月底，完成全部8個貿(mào)易公司EPR標準版的上線工作。從10月開始完善及優(yōu)化ERP標準版的功能。主要針對新會計準則改造、不銹鋼加工流程優(yōu)化、分公司管理功能優(yōu)化、定價模型完善優(yōu)化、信用管理完善優(yōu)化的一系列工作。開展ERP標準版的標準化工作。主要涉及系統(tǒng)代碼標準化（包括產(chǎn)品代碼、行業(yè)代碼等），發(fā)布了代碼手冊；系統(tǒng)中單據(jù)標準化工作；ERP和其他系統(tǒng)接口的標準化（股份接口、MIS接口、特鋼接口、鋼管接口、不銹鋼接口、倉庫接口等等）；質量異議流程標準化并加以完善。

2.推進電子商務標準版的實施工作

截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦東國貿(mào)、商貿(mào)公司、華中公司、寶山公司電子商務標準版的上線。隨后進行電子商務功能完善和優(yōu)化工作。

3.完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)配套建設工作

該項工作包括ERP標準版和電子商務標準版的改造。

4.MIS 2.0實施推進工作

完成MIS 2.0系統(tǒng)在花都寶井、煙臺寶井、上海不銹鋼、南京寶鋼、寧波寶鋼、南昌寶江、重慶寶鋼的實施。完成MIS 2.0建設的配套工作，包括兩次集中培訓工作、完成MIS 2.0集中維護工作（12家加工中心）、完成MIS 2.0需求分析集中研討及部分改進工作。完成3家加工中心與一體化物流管控系統(tǒng)的接口實施。完成11家加工中心與一體化銷售系統(tǒng)的接口實施。完成條形碼在華中寶鋼及安徽寶鋼的實施。完成南方4家加工中心與南方公司的采購接口系統(tǒng)開發(fā)實施。

5.完成公司電視會議系統(tǒng)擴展項目建設

5月，建成公司電視會議服務系統(tǒng)。截至12月，新建成會議站點5個（福州寶井、一汽寶友、寶鋼安徽、東莞寶特、佛山寶鋼），在建1個（花都寶井），目前已形成寶鋼國際20個會議點的規(guī)模，可召開多點多媒體電視會議。

（六）寶鋼化工公司信息化建設

1.配合股份公司一體化系統(tǒng)推進工作

完成內(nèi)網(wǎng)郵件系統(tǒng)和黃頁平臺的需求調研以及實施部署，并于7月投入使用。參與股份公司一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線準備、調試和培訓，并于11月份功能覆蓋化工公司公文、會議等模塊。積極參與股份公司一體化人力資源管理系統(tǒng)的上線準備工作，將于2008年1月3日功能覆蓋化工公司。

2.經(jīng)營管理系統(tǒng)項目的進展

5月底，完成經(jīng)營管理系統(tǒng)的可研報告編寫和評審，預計2008年1月17日同時完成寶山和梅山兩個賬套的初試化工作，實現(xiàn)新老業(yè)務系統(tǒng)并行。

3.MES項目進展情況

9月底之前，完成與寶鋼分公司各業(yè)務系統(tǒng)接口的開通。7月，完成LIMS系統(tǒng)的正式上線。到10月底，先后完成煤精廠、化一廠、化二廠各個作業(yè)區(qū)操作管理模塊的上線使用。11月，完成計劃排產(chǎn)模塊以及生產(chǎn)績效監(jiān)控模塊的試用。

（七）煙臺魯寶公司信息化建設

1.設備綜合信息管理系統(tǒng)部分功能于年底投入運行

系統(tǒng)12月上旬開始進行系統(tǒng)測試，其中采購系統(tǒng)年底全部上線，設備管理系統(tǒng)部分模塊（基準、點檢、運行和固定資產(chǎn)）年底上線。

2.鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)成功上線

12月5日，系統(tǒng)成功上線，內(nèi)銷期貨、預合同全部從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)錄入，外銷期貨、現(xiàn)貨從產(chǎn)銷系統(tǒng)錄入，除統(tǒng)貨合同外，其他合同均從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)下發(fā)生產(chǎn)。目前數(shù)據(jù)正常，系統(tǒng)運行平穩(wěn)。

第五篇：寶鋼集團案例

構建創(chuàng)新平臺培育創(chuàng)新能力

一、企業(yè)概況

寶鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”）,成立于1978年，是世界上最具競爭力的鋼鐵集團之一，寶鋼鋼鐵主業(yè)立足于生產(chǎn)高技術產(chǎn)量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2009年寶鋼產(chǎn)鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。2010年寶鋼連續(xù)第七年進入《財富》評為2009“全球最受尊敬企業(yè)”。

寶鋼實行董事會工作制度，董事會處于公司制度的核心地位，董事會緊緊圍繞《公司章程》行使職權。董事會下設總經(jīng)理，負責管理經(jīng)濟管理研究學院、人才開發(fā)院、資本運營部、安全保衛(wèi)監(jiān)督部、能源環(huán)保部、監(jiān)察部、審計部、企業(yè)文化部、法律事務部、發(fā)展改革部、運營改革部、人力資源部、經(jīng)營財務部、規(guī)劃發(fā)展部、辦公室等部門運營。

2009年，寶鋼資產(chǎn)總額4020億元，凈資產(chǎn)2430億元。營業(yè)總收入1953億元，利潤總額149億元，從業(yè)人員總數(shù)106914員，科技人員總數(shù)12564人，全員勞動生產(chǎn)率216.12萬元/人年

寶鋼30多年的發(fā)展經(jīng)歷了4個階段：創(chuàng)業(yè)期（1978—1985年），該時期主要圍繞寶鋼一期工程的建設、生產(chǎn)準備和投產(chǎn)等展開工作；發(fā)展和轉軌期（1985—1998年），寶鋼主要引進、消化、吸收國外先進技術；整合期（1998—2003年），1998年寶鋼成功實現(xiàn)了與上鋼、梅山鋼鐵的大聯(lián)合，在技術上著力進行“二次創(chuàng)新”工作；新一輪發(fā)展期（2003年至今），公司以自主集成創(chuàng)新為重點，構建具有寶鋼特色的創(chuàng)新體系，推動企業(yè)實現(xiàn)新的飛躍發(fā)展。

二、企業(yè)主要創(chuàng)新活動

1.追求技術持續(xù)領先，走開放式自主集成創(chuàng)新道路

堅持技術領先原則是寶鋼立業(yè)的基礎，追求新技術，不遺余力的保持并擴展品種質量的領先優(yōu)勢，是寶鋼的長期追求。寶鋼按照“提升創(chuàng)新體系能力，不斷滿足用戶需求，追求技術實際領先，實現(xiàn)重點領域突破”的創(chuàng)新發(fā)展方針，走“開放式自主集成創(chuàng)新”的發(fā)展之路。

寶鋼于2006年頒布了《技術創(chuàng)新體系發(fā)展綱要》，作為技術創(chuàng)新工作的綱領性文件，《綱要》進一步明確了技術領先的整體戰(zhàn)略、總體目標和戰(zhàn)略途徑并作為未來5到15年寶鋼技術創(chuàng)新體系建設總指導。

在《綱要》的指導下，寶鋼以滿足市場先是和潛在需求為導向，聚焦主導產(chǎn)品和關鍵技術，編制了《寶鋼2007—2012年技術創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃》。《規(guī)劃》重點突出了技術創(chuàng)新體系建設、自主集成創(chuàng)新領域聚焦、重點領域的突破、行業(yè)熱點問題的關注、國家重點工程的支撐，對8大類重點產(chǎn)品、9大關鍵共性技術、13大前沿技術、17大工程自主集成創(chuàng)新專項、20大重點突破技術領域進行了總體部署。在規(guī)劃期內(nèi)，開展研發(fā)管理的創(chuàng)新，實施科研大項目經(jīng)理制，對重點項目進行重點資源配置，促進取向硅鋼、超高強汽車板、梅鋼冷軋工程自主集成等重點項目的突破。

2.構建三位一體、互動協(xié)調的創(chuàng)新運營體制

圍繞新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展目標和總體思路，寶鋼加快技術資源的整合和優(yōu)化，通過體制變革和機制創(chuàng)新，創(chuàng)建了具有寶鋼特色的以研究院為主體的“研究開發(fā)”系統(tǒng)，以寶鋼工程為載體的“工程集成”系統(tǒng)。工程集成創(chuàng)新體系以工程項目為載體，充分發(fā)揮了生產(chǎn)、研發(fā)、設計制造四位一體協(xié)同的優(yōu)勢開展自主集成創(chuàng)新。近年來在取向硅鋼、梅鋼冷軋、高強鋼機組等工程自主集成上實現(xiàn)了重大突破。

2009年底，寶鋼整合相關資源，組建了工程技術集團，夯實工程自主創(chuàng)新的實施平臺。持續(xù)改進體系以鋼鐵制造單元為基礎全面實施“制造能力提升三年行動方案”，組建技術實力雄厚的技術支持團隊開展現(xiàn)場生產(chǎn)關鍵技術難點診斷、攻關，有效的提升了企業(yè)的市場響應能力和目標生產(chǎn)線的制造能力。

為將三位一體的技術創(chuàng)新運行體制推向深入，2009年底，寶鋼推出了“金蘋果計劃”。目標是建立共有技術領域、共同志向、共同利益，相互協(xié)同的穩(wěn)定團隊，確保核心產(chǎn)品和關鍵技術持續(xù)領先，培養(yǎng)世界領先的自主創(chuàng)新技術，培育出國際級的世界領軍人才。

3.建設“一院多中心”的研發(fā)體系

寶鋼借鑒國際先進企業(yè)專業(yè)技術開發(fā)機構設置模式，按照“集中+分布”的原則，整合公司研發(fā)力量，對共性、重大、基礎、前沿性技術研發(fā)集中配置資源，產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進和專業(yè)研發(fā)屬地化配置資源，建立了以研究院為核心、以子公司屬地技術中心為支撐的“一院多中心”的研發(fā)體系，高效支撐鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)。

為了支撐跨地域、多品種、多制造單元及多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)需求，寶鋼設立了不銹鋼、特殊鋼、鋼管條鋼等·產(chǎn)品技術中心，直接支撐品種大類的研發(fā)與持續(xù)改進；在新疆八鋼、寶信軟件、寶鋼化工等單位設立了技術中心，加強相關單元和產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進和研發(fā)。各單位技術中心與研究院緊密協(xié)同，由研究院實施資源統(tǒng)籌和業(yè)務指導。實現(xiàn)集團研發(fā)管理和資源配置的一體化。

寶鋼與高等院校及研究機構廣泛開展合作，積極融入國家技術創(chuàng)新體系，逐步形成了以研究院為核心，子公司技術中心和高校及社會研究機構為支撐的層次清晰、目標明確的“三位一體”產(chǎn)學研架構。該體系在國際、國內(nèi)兩個方面展開工作。在國內(nèi)，選擇有領域優(yōu)勢的國內(nèi)8所院校作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂了長期合作協(xié)議，建立集群式科技戰(zhàn)略合作關系，探索產(chǎn)學研合作新模式。2007年以來，寶鋼與40多家高校展開科學研究項目合作，合作經(jīng)費逾億元。同時，寶鋼與國家自然科學基金委聯(lián)合，設立面向全國的“鋼鐵聯(lián)合研究基金”，支持鋼鐵行業(yè)的技術創(chuàng)新?；鹪O立以來，雙方共投入研發(fā)資金7400萬，在鋼鐵及相關領域基礎研究、人才培養(yǎng)等多方面取得了良好的效果。在國際上，寶鋼圍繞前沿技術、冶金工藝、汽車用鋼等多個領域，聚焦歐洲、北美和亞太三大區(qū)域開展國際科技合作，先后與美、日、德等國家的29家院所、企業(yè)建立科技合作關系，啟動了40多項合作項目；積極參加國際鋼鐵協(xié)會活動，先后參加了9個技術委員會開展的10多個公共項目研究。

2006年以來，寶鋼累計有50多項科技成果獲獎，其中獲國家技術發(fā)明獎2項，國家科技進步獎7項。2009年集團研發(fā)投入比例達到11.8%，達到歷史最高水平，新產(chǎn)品銷售率達到18.6%。

4.由知識產(chǎn)權管理向戰(zhàn)略運作轉變

寶鋼知識產(chǎn)權戰(zhàn)略目標是“建設生產(chǎn)、防御、進攻三位一體的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略體系，把知識產(chǎn)權的發(fā)展和運營提高到世界一流冶金企業(yè)水平”。2007年，寶鋼頒布實施《知識產(chǎn)權戰(zhàn)略藍本》，標志著公司由知識產(chǎn)權向戰(zhàn)略運作轉變。

首先，加強知識產(chǎn)權制度建設。寶鋼在公司層面設置了知識產(chǎn)權管理職能，各子公司也相應建立了完善的知識產(chǎn)權管理組織體系。通過努力，已經(jīng)建立了完善的制度體系，包括知識產(chǎn)權戰(zhàn)略管理制度、專利管理辦法、技術秘密管理辦法、軟件著作權管理辦法、商標管理辦法等。針對特殊產(chǎn)品訂立了保密制度，該制度對產(chǎn)品涉及的專利申請、技術秘密申報認定和公開發(fā)表文章的保密審查都作了明

確的規(guī)定。

其次，建立知識產(chǎn)權防御和進攻體系。寶鋼建立了情報研究人員、研發(fā)人員、技術管理人員等協(xié)同工作機制，在硅鋼、薄帶連鑄等關鍵產(chǎn)品和前沿技術研發(fā)中，采用專利地圖、TRZE、六西格瑪設計等工具進行專利分析和挖掘，強化重大專有技術的知識產(chǎn)權策劃和保護。此外，還為公司重大工程項目提供知識產(chǎn)權服務，規(guī)避技術風險，切實維護好企業(yè)的合法權益。

最后，加強知識產(chǎn)權宣傳和培訓工作，提高員工知識產(chǎn)權申報和保護意識。寶鋼每年都組織“知識產(chǎn)權保護”專題活動，組織不同層面的知識產(chǎn)權培訓，使管理者和員工全面理解知識產(chǎn)權活動的內(nèi)涵，從而帶動寶鋼知識產(chǎn)權管理水平的提升。

寶鋼近三年的發(fā)明專利申請總項已經(jīng)超過其前20年的總和，發(fā)明專利申請占專利申請總量的38%，2009年公司專利申報數(shù)量1545件，其中發(fā)明專利528件。已累計申請專利7044項。

5.建立長效評價激勵機制，加快創(chuàng)新領軍人才培育

寶鋼將人力資源作為公司的戰(zhàn)略資源和競爭力的核心要素，持續(xù)完善技術創(chuàng)新激勵機制，建立技術領軍人才長效激勵機制，以平臺和機制來吸引和凝聚高端科技人員投身創(chuàng)新工作，目標是建成一支“高度敬業(yè)、充滿創(chuàng)業(yè)激情的知識型、創(chuàng)新型員工隊伍”。

首先，落實人力資源管理五項激勵機制，加大創(chuàng)新人員的培養(yǎng)力度。2006年，寶鋼推出了人才培養(yǎng)和激勵五項政策，即科技人才貢獻積累金、研發(fā)人員能級工資制、科技人員學術休假制度、科技人員內(nèi)部柔性流動機制和寶鋼首席專家制，并出臺了相關管理辦法，為政策的實施提供了制度保障。

第二，完善了“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系，推出首席師制度，加大了對技術創(chuàng)新人才的激勵制度。技術人員的成長按照“協(xié)理—區(qū)域師—主任師—首席師”的途徑發(fā)展；同時，調整了核心專業(yè)人才的物質利益格局和管理與被管理關系，極大了調動了高層次核心技術創(chuàng)新人才的積極性。

第三，近年來，寶鋼推出了職工技術創(chuàng)新累計里程制（TIMA，俗稱“鐵馬制”）將專利、技術秘密及其在內(nèi)部實施和技術貿(mào)易中創(chuàng)造的價值按照不同權重系數(shù)進行積分排序，使知識產(chǎn)權成為衡量員工技術創(chuàng)新能力和貢獻度的一把尺子。推廣“鐵馬制”后，申請專利的比重明顯提高，公司近3年的發(fā)明專利申請總量已經(jīng)超過前20年總和。

6.實施精品鋼鐵戰(zhàn)略

實施鋼鐵精品戰(zhàn)略，積極參與國際競爭是寶鋼一貫的品牌戰(zhàn)略。

一是堅持產(chǎn)品出口美國、德國、日本等發(fā)達國家，與發(fā)達國家的先進企業(yè)競爭，不斷提高產(chǎn)品質量和服務水平，不斷提高寶鋼品牌的國際知名度。

二是通過開展汽車板等重點產(chǎn)品的品牌策劃與品牌擴展活動，持續(xù)提升寶鋼自主品牌的美譽度。寶鋼面對中國汽車行業(yè)的需求和特點，開展“先期介入”工作，參與汽車設計的早期階段，提供鋼鐵材料應用技術方案并開展先進材料的研究，在使用中提供技術支持，滿足汽車生產(chǎn)企業(yè)的需求，推進了寶鋼和汽車生產(chǎn)企業(yè)共同的進步。寶鋼先后與國內(nèi)多家汽車企業(yè)簽訂了長期技術合作協(xié)議，與上海大眾、海南汽車、一汽集團等汽車制造公司建立了聯(lián)合實驗室。與上下游用戶協(xié)同，全方位提升了寶鋼品牌的影響力。

三是嚴格按照國際領先的標準組織生產(chǎn)，依照過硬的產(chǎn)品質量和持續(xù)技術創(chuàng)新，贏取市場競爭優(yōu)勢。從1992年開始，寶鋼建立了ISO9001質量管理體系，并逐步完善了適應汽車、核電等重要產(chǎn)品的質量管理體系。公司開展了JIS、API、TUV、CE、船級社等·產(chǎn)品認證；建立了基于統(tǒng)計過程控制技術的一貫過程控制和監(jiān)控系統(tǒng)。保證了產(chǎn)品質量的穩(wěn)定。

7.建設學習型創(chuàng)新文化

寶鋼經(jīng)過近30年的建設和發(fā)展形成了以“嚴格苛求的精神、學習創(chuàng)新的道路、爭創(chuàng)一流的目標”為主線，以“誠信、協(xié)同”為基本價值觀的學習型創(chuàng)新文化。作為國家首批創(chuàng)新型試點企業(yè)，寶鋼堅持走學習創(chuàng)新的道路，著力于創(chuàng)建學習型企業(yè)，在廣大員工中持續(xù)開展豐富多彩的學習創(chuàng)新活動。

寶鋼積極推進員工培訓。根據(jù)員工的工作特點和職業(yè)發(fā)展需求，寶鋼分層、分類設計了培訓項目和培訓方式。2009年，共培訓員工13萬人次，人均45學時，其中網(wǎng)絡學習占30%以上。

持續(xù)開展經(jīng)濟技術創(chuàng)新活動。以“職工素質工程”為載體，從“咨詢與指導、實驗與研究、共享與交流、競賽與比武、轉化和推介”等多個角度，廣泛深入的開展群眾性經(jīng)濟技術創(chuàng)新活動，設立了“寶鋼員工創(chuàng)新活動日”（每年5月19日）。

加強自主型員工隊伍建設。通過廣泛開展“最佳實踐者”活動，激發(fā)每一位員工把本崗位的每一件事情做到最好增強活力、挖掘潛力、自主創(chuàng)新、苦練內(nèi)功。取得了很好的效果。

三、企業(yè)創(chuàng)新成效

寶鋼堅持走開放式自主集成創(chuàng)新道路，在重點技術領域實現(xiàn)了突破。

在取向硅鋼領域，寶鋼于2008年自主研發(fā)并成功生產(chǎn)出第一卷合格的取向硅鋼。2009年，在國內(nèi)率先掌握了硅鋼頂級產(chǎn)品的制造技術，此外，大型原油儲罐用高強度鋼、AP-1000核電站安全用鋼、X80管線鋼板、鎳基合金油管等一大批精品鋼材支撐了國家重點工程建設。

在高墻汽車板領域，寶鋼從品種開發(fā)、生產(chǎn)工藝技術和使用技術三個方面進行系統(tǒng)研發(fā)，形成了汽車板生產(chǎn)核心技術，進入了世界一流汽車板供應商行列。汽車板的生產(chǎn)和銷售在國內(nèi)市場占相當份額，并批量向國外出口。

在節(jié)能、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展方面，寶鋼重點實施了非高爐冶煉項目。寶鋼的COREX-C3000煉鐵工程，采用了目前世界上最先進的冶煉工藝技術，并于2007年11月順利投產(chǎn)。

結語

回顧寶鋼發(fā)展史，其跨越式發(fā)展、競爭力的持續(xù)提升和在行業(yè)技術的引領地位，與企業(yè)長期保持創(chuàng)新力是密不可分的，這也是寶鋼競爭力的核心所在。

首先，長期一貫堅持技術領先的原則是驅動企業(yè)技術創(chuàng)新活動的重要動力，也是形成差異化競爭優(yōu)勢的根本。其次，強大的體系能力是寶鋼技術創(chuàng)新的基礎。寶鋼經(jīng)過多年的協(xié)同運作和優(yōu)化，形成了研究開發(fā)、工程集成、持續(xù)改進三大技術創(chuàng)新子體系，創(chuàng)造、進攻、防御知識產(chǎn)權工作體系和完善的“先期介入”營銷服務體系。這些體系能力成為有別于商業(yè)對手的競爭優(yōu)勢。最后，寶鋼的人才戰(zhàn)略和全員創(chuàng)新文化也是創(chuàng)新的基礎，具備專業(yè)素質的研發(fā)團隊群是寶鋼持續(xù)開展技術創(chuàng)新的重要保證。