第一篇：ERP破產(chǎn)分析報(bào)告

ERP破產(chǎn)分析報(bào)告

財(cái)務(wù)管理

班級(jí)：B12013021 學(xué)號(hào)：122201302109 姓名：付萱

ERP，初次聽(tīng)見(jiàn)這個(gè)詞感覺(jué)很陌生又很新奇。帶著這樣的心情，我們開(kāi)始了ERP 實(shí)驗(yàn)。對(duì)于我們這些沒(méi)走出校園的人來(lái)說(shuō)，這是件既讓我們有點(diǎn)擔(dān)心，又有點(diǎn)興奮得事情。

剛開(kāi)始的時(shí)候，需要分組，7人一小組。我擔(dān)當(dāng)市場(chǎng)分析師一職。雖然只是模擬的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但還要和其他組競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也希望我們的企業(yè)能經(jīng)營(yíng)好，于是覺(jué)得自己有了一份責(zé)任，整個(gè)人就開(kāi)始有點(diǎn)緊張。公司整體規(guī)劃制定好之后，一個(gè)非常重要的關(guān)鍵是組織好團(tuán)隊(duì)人員很好的實(shí)施我們的策略。我們團(tuán)隊(duì)的人員的學(xué)習(xí)能力都很強(qiáng)，并且都很用功，所以工作業(yè)務(wù)上手很快。對(duì)于各個(gè)成員的工作，首先要內(nèi)部團(tuán)結(jié)。我們團(tuán)隊(duì)從一開(kāi)始到最后，都沒(méi)有出現(xiàn)不愉快的事情。

整個(gè)實(shí)驗(yàn)過(guò)程，給我印象最深的是：以前總是憑印象憑感覺(jué)做一些決定，很多情況下這樣的決定是不科學(xué)的，盡管憑著主觀經(jīng)驗(yàn)可以做的很好。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，有老師的時(shí)刻提醒，終于讓我的這種工作方式有了較大的改變。在實(shí)驗(yàn)中碰到一個(gè)決策我都會(huì)親自計(jì)算一下這樣決策后的效益，如果可行或者不可行，我都隨時(shí)更正自己的決策。實(shí)驗(yàn)就是要對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行合理規(guī)劃，這種規(guī)劃不能只憑感覺(jué)去支配、決策，而是要根據(jù)所模擬的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及發(fā)展戰(zhàn)略，做出決策。而每一步都通過(guò)數(shù)據(jù)的比較分析得出，真正做到用數(shù)據(jù)說(shuō)話。眼前的每一個(gè)步驟都與將來(lái)有著密切的聯(lián)系，不能做到準(zhǔn)確計(jì)算預(yù)測(cè)，就不能把握企業(yè)的命運(yùn)。

ERP不僅需要對(duì)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃，而且要進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；不僅要精確完成每個(gè)部門(mén)的工作，而且要求把每一步的經(jīng)營(yíng)放到整個(gè)供應(yīng)鏈上來(lái)思考。因此，必須統(tǒng)籌思考，用發(fā)展的眼光看問(wèn)題。比如現(xiàn)金，不僅要合理運(yùn)用到當(dāng)前的每一步，而且要保證將來(lái)運(yùn)營(yíng)時(shí)不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)和收益永遠(yuǎn)是個(gè)問(wèn)題，是追求高利益高風(fēng)險(xiǎn)，還是追求平穩(wěn)發(fā)展，做出選擇前要慎思慎行，做出選擇后責(zé)必須勇于承擔(dān)靈活應(yīng)對(duì)。最重要就是將所有可以控制的因素把握好，將不確定因素的干擾降到最小。

雖然我們很努力地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，然而，在第5年開(kāi)始時(shí)我們的企業(yè)最后還是資不抵債破產(chǎn)了，根據(jù)當(dāng)時(shí)的細(xì)節(jié)回憶，我認(rèn)為我們小組破產(chǎn)的原因如下：

1.企業(yè)在最初定位不明確，還未確定戰(zhàn)略便開(kāi)始了第一季，導(dǎo)致后來(lái)“走一步算一步” 以致于后來(lái)為了企業(yè)的生存，“拆東墻補(bǔ)西墻”，這樣的企業(yè)，逐年虧損，倒閉破產(chǎn)只是時(shí)間問(wèn)題。

2.在第一季度開(kāi)始前我們由于計(jì)算不夠，沒(méi)有算出資金缺口，沒(méi)有及時(shí)申請(qǐng)長(zhǎng)貸，最后不得不在第二季度申請(qǐng)短貸，由于這個(gè)原因打亂了我們?cè)镜挠?jì)劃，不得不接受生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)的苦果，另外延遲了我們的“生產(chǎn)線建造”和“產(chǎn)品的研發(fā)”，直接影響了我們?cè)诘谝荒甑纳a(chǎn)計(jì)劃。

3.在企業(yè)沒(méi)站穩(wěn)腳跟的情況下，盲目做大，我們最開(kāi)始研發(fā)了P1和P2這兩種產(chǎn)品，但是由于我們那種盲目的“野心”，我們研發(fā)了P3，但是到破產(chǎn)之前。我們還沒(méi)能開(kāi)始生產(chǎn)，倒閉的很大原因是P3這個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)線套住了我們一大筆資金。

4.我們?cè)谒膫€(gè)市場(chǎng)都投放了廣告，使得“亞洲”，“國(guó)際”這兩個(gè)市場(chǎng)的廣告投放成為了浪費(fèi)，影響了利潤(rùn)。

5.盲目的開(kāi)拓了多個(gè)市場(chǎng)，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力有限根本沒(méi)有那么大的“吞吐”能力。6.在接受訂單時(shí)，沒(méi)有認(rèn)真看清交貨日期，使得一個(gè)訂單違約，造成了一筆虧損，而且使得一部分產(chǎn)品閑置。

7.在經(jīng)營(yíng)中，沒(méi)有計(jì)算好維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的現(xiàn)金流，不得不把沒(méi)有到期的貸款貼現(xiàn)，虧損了一大筆錢(qián)。

8.對(duì)于某些費(fèi)用，在計(jì)劃時(shí)遺漏了，對(duì)下一季的計(jì)劃有很大影響。

9.沒(méi)有準(zhǔn)備地建造P3生產(chǎn)線，由于建好以后，無(wú)閑錢(qián)生產(chǎn)P3以及企業(yè)急需用錢(qián)，賣掉剛建好的生產(chǎn)線，權(quán)益一下子減少了，直接導(dǎo)致破產(chǎn)。

10.分工不夠明確，溝通不夠，以及操作的失誤，也在一定程度上導(dǎo)致了破產(chǎn)。

這次模擬企業(yè)雖然破產(chǎn)了，但我從中學(xué)到了很多東西，收獲頗豐，這將對(duì)我今后的事業(yè)之路帶來(lái)不菲影響。

第二篇：破產(chǎn)分析報(bào)告

破產(chǎn)分析報(bào)告

從本學(xué)期第一次課開(kāi)始，我們開(kāi)始了ERP沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)了第一次上課老師的講解和我們自己的一些摸索，我們對(duì)于ERP系統(tǒng)和這個(gè)系統(tǒng)里面的規(guī)則有了一定程度的了解。在第二次課上，我們進(jìn)行了一次叫正式的實(shí)驗(yàn)。我所在的小組U06經(jīng)過(guò)了三年的經(jīng)營(yíng)，最終在第四年開(kāi)始時(shí)我們的企業(yè)最后資不抵債，我們也成為了8個(gè)小組中第七個(gè)破產(chǎn)的小組了，作為本小組的CEO，站在我的角度，我來(lái)做這個(gè)破產(chǎn)分析報(bào)告。根據(jù)當(dāng)時(shí)的細(xì)節(jié)回憶，我認(rèn)為我們小組破產(chǎn)的原因如下：

1.企業(yè)在最初定位不明確，還未確定戰(zhàn)略便開(kāi)始了第一季，導(dǎo)致后來(lái)“走一步算一步”，以致于后來(lái)為了企業(yè)的生存，“拆東墻補(bǔ)西墻”，這樣的企業(yè)，逐年虧損，倒閉破產(chǎn)只是時(shí)間問(wèn)題。

2.在第一季度開(kāi)始前我們由于計(jì)算不夠，沒(méi)有算出資金缺口，沒(méi)有及時(shí)申請(qǐng)長(zhǎng)貸，最后不

得不在第二季度申請(qǐng)短貸，由于這個(gè)原因打亂了我們?cè)镜挠?jì)劃，不得不接受生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)的苦果，另外延遲了我們的“生產(chǎn)線建造”和“產(chǎn)品的研發(fā)”，直接導(dǎo)致了我們?cè)诘谝荒甑纳a(chǎn)計(jì)劃。

3.在企業(yè)沒(méi)站穩(wěn)腳跟的情況下，盲目做大，我們最開(kāi)始研發(fā)了P1和P2這兩種產(chǎn)品，但是

由于我們那種盲目的“野心”，我們研發(fā)了P3，但是到破產(chǎn)之前。我們還沒(méi)能開(kāi)始生產(chǎn)，倒閉的很大原因是P3這個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)線套住了我們一大筆資金。

4.我們?cè)谒膫€(gè)市場(chǎng)都投放了廣告，使得“亞洲”“國(guó)際”這兩個(gè)市場(chǎng)的廣告投放成為了浪

費(fèi)，影響了利潤(rùn)。

5.盲目的開(kāi)拓了多個(gè)市場(chǎng)，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力有限根本沒(méi)有那么大的“吞吐”能

力。

6.在接受訂單時(shí)，沒(méi)有認(rèn)真看清交貨日期，使得一個(gè)訂單違約，造成了一筆虧損，而且使

得一部分產(chǎn)品閑置。

7.在經(jīng)營(yíng)中，沒(méi)有計(jì)算好維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的現(xiàn)金流，不得不把沒(méi)有到期的貸款貼現(xiàn)，虧損了一大筆錢(qián)。

8.對(duì)于某些費(fèi)用，在計(jì)劃時(shí)遺漏了，對(duì)下一季的計(jì)劃有很大影響。

9.沒(méi)有準(zhǔn)備地建造了P3生產(chǎn)線，由于建好以后，無(wú)閑錢(qián)生產(chǎn)P3以及企業(yè)急需用錢(qián)，賣掉

剛建好的生產(chǎn)線，權(quán)益一下子減少了12M，直接導(dǎo)致破產(chǎn)。

10.分工不夠明確，溝通不夠，以及操作的失誤，也在一定程度上導(dǎo)致了破產(chǎn)。

第三篇：ERP財(cái)務(wù)分析報(bào)告

企業(yè)財(cái)務(wù)分析報(bào)告（財(cái)務(wù)總監(jiān)——CFO）...................................................................................2

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略...................................................................................................................2

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)規(guī)劃的匹配.......................................................................2

（二）公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃.......................................................................................................2

二、財(cái)務(wù)分析...........................................................................................................................2

（一）四力分析（收益力、成長(zhǎng)力、安定力、活動(dòng)力）...........................................2

（二）杜邦分析...............................................................................................................5

三、現(xiàn)金流控制能力分析.......................................................................................................7

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算情況.......................................................................................................7

（二）融資及時(shí)率...................................................................................................................7

（三）現(xiàn)金流控制的合理性分析...........................................................................................7

四、個(gè)人總結(jié)...........................................................................................................................8

（一）沒(méi)有合理預(yù)算.......................................................................................................8

（二）沒(méi)有進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃.......................................................................................8

（三）負(fù)債誤區(qū)...............................................................................................................8

（四）現(xiàn)金流誤區(qū)...........................................................................................................8

企業(yè)財(cái)務(wù)分析報(bào)告（財(cái)務(wù)總監(jiān)——CFO）

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)規(guī)劃的匹配

從廣義上講，財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本過(guò)程中所形成的不易被模仿的財(cái)務(wù)專用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨(dú)特的財(cái)產(chǎn)管理體系、財(cái)務(wù)分析與決策工具、健全的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有企業(yè)獨(dú)特財(cái)務(wù)技能的財(cái)務(wù)人員等等。從狹義上講，財(cái)務(wù)資源僅指企業(yè)所擁有的資本。在這里我著重從狹義上對(duì)我組的情況進(jìn)行分析，主要包括市場(chǎng)和產(chǎn)品兩方面。

市場(chǎng)方面，我組一開(kāi)始并沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，這無(wú)疑是一個(gè)致命的缺失，導(dǎo)致我組的未來(lái)幾年只是在一步一步的探索中作出決定，最終只是開(kāi)拓了區(qū)域市場(chǎng)，并且在以后幾年堅(jiān)守區(qū)域市場(chǎng)的標(biāo)王地位，同時(shí)兼顧本地市場(chǎng)。所以，第一年在分析了市場(chǎng)信息，對(duì)各項(xiàng)需支付的費(fèi)用后，只投出了較少的廣告費(fèi)，在第一年就失去了先機(jī)，只拿到了最小的訂單；然而在第二年，獲得了區(qū)域市場(chǎng)的準(zhǔn)入資格后，我組經(jīng)過(guò)慎重的考慮，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)投出了較多的廣告費(fèi)，成功獲得了標(biāo)王的地位，并且在接下來(lái)的幾年穩(wěn)保標(biāo)王地位；這樣的話，以最少的廣告費(fèi)獲得最大的訂單，大大節(jié)約了成本。

在產(chǎn)品方面，主要有P1、P2、P3三種產(chǎn)品，我組嚴(yán)格分析了幾個(gè)市場(chǎng)未來(lái) 幾年的訂單預(yù)測(cè)量，有計(jì)劃地生產(chǎn)三種產(chǎn)品，在前三年主要以P1、P2兩種產(chǎn)品 為主，后面三年則主要以P2、P3兩種產(chǎn)品為主。因此，在第一年、第二年分別 開(kāi)始投入資金進(jìn)行P2、P3的研發(fā)，根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)品銷售計(jì)劃進(jìn)行原材料、生產(chǎn) 線等方面的投資。

（二）公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)是開(kāi)源節(jié)流，在CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，和其他部門(mén) 密切配合，爭(zhēng)取用最少的成本以獲得最大的利潤(rùn)，保證財(cái)務(wù)資源的可持續(xù)利用。

一方面，要在產(chǎn)能允許的情況下，爭(zhēng)取到較多的訂單，增加銷售收入，贏得 更多的利潤(rùn)。

另一方面，要節(jié)約成本，合理選擇融資渠道，使財(cái)務(wù)資源的投入產(chǎn)出比盡可 能小。具體說(shuō)來(lái)，一要加強(qiáng)成本控制，包括合理投入廣告、生產(chǎn)線持續(xù)利用、盡 量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)等，降低投入產(chǎn)出比；二在固定資產(chǎn)方面，考慮到賣掉廠房轉(zhuǎn)為租 賃可以多得十個(gè)幣，我們組經(jīng)過(guò)討論果斷賣掉廠房增加了十個(gè)幣的收入；同時(shí)在 融資方面盡量貸長(zhǎng)期貸款，避免貸短期貸款，不得已情況下才考慮貸高利貸，盡 量減少利息費(fèi)用。

二、財(cái)務(wù)分析

（一）四力分析（收益力、成長(zhǎng)力、安定力、活動(dòng)力）1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手橫向比較：

如下表1所示，從橫向上對(duì)我組第六年情況進(jìn)行四力分析，結(jié)論如下：

收益力：我組毛利率排名第三，說(shuō)明我組產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)合理，銷售收入與成本相對(duì)于其他幾個(gè)組來(lái)說(shuō)控制在較合適的比例，而且P3產(chǎn)品的需求量在未來(lái)幾年將持續(xù)增長(zhǎng)，我組應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大對(duì)P3的投資；利潤(rùn)率和總資產(chǎn)收益率也排名在第三，相對(duì)靠前，說(shuō)明我組靠經(jīng)濟(jì)資源的獲利能力較強(qiáng)；凈資產(chǎn)收益率排名第二，說(shuō)明所有者投入資金的獲利能力較高?？傮w上來(lái)說(shuō)，我組在第六年的收益力處于偏高水平。

成長(zhǎng)力：我組收入成長(zhǎng)率處于較低水平，這說(shuō)明我組市場(chǎng)占有份額較小，市場(chǎng)占有能力差，應(yīng)該合理拓展業(yè)務(wù)，增大市場(chǎng)份額，加大對(duì)產(chǎn)品投資，對(duì)癥下藥；第六年利潤(rùn)成長(zhǎng)率我組為零，相對(duì)于其他組而言，我組正處于下滑階段，企業(yè)發(fā)展前景堪憂；而凈資產(chǎn)成長(zhǎng)率我組依然處于較低水平，說(shuō)明我組規(guī)模太小，五福進(jìn)行擴(kuò)張和占有更多的市場(chǎng)份額?？傮w來(lái)說(shuō)，我組成長(zhǎng)力處于較低水平，無(wú)論是市場(chǎng)份額占有還是企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r都處于下滑階段，應(yīng)該考慮開(kāi)拓市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。

安定力：我組流動(dòng)比率、速動(dòng)比率都排名較前，說(shuō)明我組短期償債能力較強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小；固定資產(chǎn)長(zhǎng)期適配率較低，說(shuō)明我組資本結(jié)構(gòu)存在較大的問(wèn)題，有一部分固定資產(chǎn)是通過(guò)流動(dòng)負(fù)債來(lái)實(shí)現(xiàn)的，存在一定風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)負(fù)債率較高，說(shuō)明我組負(fù)債水平高，債權(quán)人的利益得不到合理保護(hù)，會(huì)影響公司以后運(yùn)營(yíng)發(fā)展?？傮w來(lái)說(shuō)，我組安定力處于較低水平，說(shuō)明我組的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)相對(duì)較差、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)該合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

活動(dòng)力：活動(dòng)力總體來(lái)說(shuō)排名靠前，說(shuō)明我組應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等的運(yùn)作效率相對(duì)較好，從這個(gè)角度分析，企業(yè)還是想多充滿活力的。

表2-1 各組第六年四力分析表

2.本企業(yè)不同年份縱向比較：

如下各圖所示，縱向上對(duì)我組進(jìn)行四力分析，結(jié)論如下：

收益力：從總體上看，毛利率處于下降趨勢(shì)，利潤(rùn)率發(fā)展趨勢(shì)為波動(dòng)上升狀

態(tài)，總資產(chǎn)收益率波動(dòng)下降，凈資產(chǎn)收益率也呈波動(dòng)下降趨勢(shì)。說(shuō)明我組的產(chǎn)品、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)在第六年時(shí)已呈現(xiàn)不合理狀態(tài)，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀做出相應(yīng)調(diào)整。一方面：加大對(duì)P3產(chǎn)品的投資，逐漸減少對(duì)P1、P2等產(chǎn)品的生產(chǎn)；另一方面，在守住區(qū)域市場(chǎng)標(biāo)王地位的同時(shí)，應(yīng)該積極開(kāi)拓新的市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，企業(yè)才能擴(kuò)大規(guī)模，繼續(xù)生存發(fā)展下去。

圖2-1

成長(zhǎng)力：成長(zhǎng)力總體起福波動(dòng)較大，說(shuō)明企業(yè)這幾年來(lái)發(fā)展?fàn)顩r很不穩(wěn)定，各個(gè)比率都呈下降趨勢(shì)，企業(yè)規(guī)模較小，難以擴(kuò)張。尤其是收入成長(zhǎng)率大幅度減少，說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，導(dǎo)致銷售收入減少。仍然需要通過(guò)進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開(kāi)拓新市場(chǎng)等方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

圖2-2

安定力：流動(dòng)比率和速動(dòng)比率呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，說(shuō)明我組短期償債能力在不 斷提高；但是固定資產(chǎn)長(zhǎng)期適配率呈下降趨勢(shì)，說(shuō)明我組資本結(jié)構(gòu)存在較大問(wèn)題，正趨于不合理配置；資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，說(shuō)明固定資產(chǎn)中負(fù)債比例越來(lái)越大，這對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)無(wú)疑是可以帶來(lái)一定利益，但是會(huì)嚴(yán)重?fù)p害到債權(quán)人利益，企業(yè)應(yīng)該講資產(chǎn)負(fù)債率控制在較合理的比率?？傮w來(lái)說(shuō)，我組應(yīng)該調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，打好經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做打算。

圖2-3 活動(dòng)力：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率呈上升趨勢(shì)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在近年趨于緩慢發(fā)展?fàn)顟B(tài)，因此需要在下訂單時(shí)適當(dāng)參考賬期因素，減少庫(kù)存，提高資源利用活力。

圖2-4

（二）杜邦分析

1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手橫向比較：

如下表3所示，從橫向上對(duì)我組進(jìn)行第六年杜邦分析：

凈資產(chǎn)收益率：在各組中排名較后，說(shuō)明我組企業(yè)獲利能力較差，投資帶來(lái)的收益處于較低水平，企業(yè)運(yùn)用自有資本的效率差。要想提高凈資產(chǎn)收益率，就要不斷提高稅后利潤(rùn)，這就要求我組企業(yè)提高銷售收入，加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低產(chǎn)品成本，提高銷售利潤(rùn)率，同時(shí)適當(dāng)調(diào)整負(fù)債，利用財(cái)務(wù)杠桿的作用，使企業(yè)獲利更大。

總資產(chǎn)收益率：在各種中排名也較后，說(shuō)明我組企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展能力較弱，換句話說(shuō)，就是我組相對(duì)其他組來(lái)說(shuō)負(fù)債過(guò)高。這要求我組應(yīng)該有效控制好成本，節(jié)約開(kāi)支，有效利用資產(chǎn)，提高銷售收入，減少負(fù)債。

銷售利潤(rùn)率：在各組中水平相對(duì)較低，說(shuō)明我組銷售收入低，而成本較高。一方面，我組應(yīng)該提高銷售收入，包括調(diào)整產(chǎn)品、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，以及開(kāi)拓新市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率等；另一方面，應(yīng)該有效控制成本，包括合理投入廣告、科學(xué)融資、降低投入產(chǎn)出比等。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：在各組中排名第一，說(shuō)明我組的全部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和利用效率較高，存貨與應(yīng)收賬款較少，資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力和流動(dòng)性較強(qiáng)。

權(quán)益乘數(shù)：在各組中排名第一，說(shuō)明我組負(fù)債程度處于上等，經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)相對(duì)較大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。我組應(yīng)該科學(xué)融資，增大銷售收入，提高盈利能力，減少負(fù)債。

表2-2 各組第六年杜邦分析表

2.本企業(yè)不同年份縱向比較

如下表所示，縱向上對(duì)我組進(jìn)行杜邦分析：

凈資產(chǎn)收益率：在這幾年間呈波動(dòng)下降趨勢(shì)，說(shuō)明我組總體上發(fā)展?fàn)顩r越來(lái)越差，獲利能力差，應(yīng)當(dāng)調(diào)整發(fā)展策略，積極開(kāi)拓新市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，增加銷售收入，降低成本，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。

總資產(chǎn)收益率：同樣呈現(xiàn)波動(dòng)式下降趨勢(shì)，說(shuō)明我組負(fù)債不斷增加，收益能力減弱，競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力都在下降。我組應(yīng)該科學(xué)有效進(jìn)行融資，減少負(fù)債，提高銷售收入，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

銷售利潤(rùn)率：呈下降趨勢(shì)，說(shuō)明我組銷售收入逐漸降低，而成本開(kāi)支越來(lái)越大。我組應(yīng)該有效控制各項(xiàng)成本，節(jié)約開(kāi)支，同時(shí)提高銷售收入。要通過(guò)合理融資、降低利息成本，減少?gòu)V告、轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)等可控成本等方式進(jìn)行“節(jié)流”；同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格的變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并積極開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以實(shí)現(xiàn)“開(kāi)源”的目標(biāo)，最終增加企業(yè)銷售利潤(rùn)。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總體呈上升趨勢(shì)，總體發(fā)展態(tài)勢(shì)相對(duì)平穩(wěn)。應(yīng)該注意的是，在今后的發(fā)展過(guò)程中，需要注意存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，在訂單的選取上要參考賬期等因素，并盡可能多地銷售產(chǎn)品，以提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的活力和償債能力。

權(quán)益乘數(shù)：呈上升趨勢(shì)，說(shuō)明我組負(fù)債程度越來(lái)越高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。我組應(yīng)該科學(xué)融資，減少負(fù)

債，提高企業(yè)獲利能力，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)。

圖2-5

三、現(xiàn)金流控制能力分析

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算情況

我組在財(cái)務(wù)預(yù)算方面只是大概估計(jì)了一下各項(xiàng)必須支付的開(kāi)支，并沒(méi)有填制相應(yīng)的現(xiàn)金流量表，這無(wú)疑是我這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的失誤。并且由于預(yù)算沒(méi)有做到位，在第三年時(shí)存貨和原材料較多，導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)一年，公司收入少，幸而及時(shí)了解了市場(chǎng)情況，將存貨和原材料賣出；而在第五年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中幾近斷了現(xiàn)金流，這才及時(shí)進(jìn)行了短期貸款。我組應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)一開(kāi)始就做好財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣才能合理利用現(xiàn)金流，制定好公司發(fā)展戰(zhàn)略。

一方面，要通過(guò)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格和需求量的分析，結(jié)合其它小組的相關(guān)信息，合理進(jìn)行廣告資金的投入，不能一味地節(jié)省或者一味地冒進(jìn)，爭(zhēng)取用較小的成本拿到較大的訂單，增加銷售利潤(rùn)，減少綜合費(fèi)用等在各項(xiàng)成本中所占的比重，提高所有者權(quán)益。

另一方面，要及時(shí)關(guān)注存貨、應(yīng)收賬款等，合理進(jìn)行原材料的訂購(gòu)和生產(chǎn)線的管理，提高現(xiàn)金流的運(yùn)作效率，以增強(qiáng)企業(yè)獲利和償債能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期有效地可持續(xù)發(fā)展。

（二）融資及時(shí)率

縱觀六年的情況，我組成員一直存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為能不貸款是最好的，導(dǎo)致我組在進(jìn)行投資方面總是畏手畏腳，市場(chǎng)未能及時(shí)開(kāi)拓，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率較低，市場(chǎng)份額少。并且在第五年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)現(xiàn)金流幾近斷流的情況，這才匆忙進(jìn)行貸款，無(wú)疑給我們企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)非常不利的影響。所以我組在融資及時(shí)率方面是較差的，這也是我組六年經(jīng)營(yíng)成果較差的一個(gè)重要因素。

（三）現(xiàn)金流控制的合理性分析

我主要從我組現(xiàn)金的償債能力、資金周轉(zhuǎn)能力和獲利能力進(jìn)行現(xiàn)金流控制的合理性分析。通過(guò)四力分析和杜邦分析可以看出，我組負(fù)債程度較高，資金周轉(zhuǎn)能力較低，獲利能力處于較低水平。我組在第六年經(jīng)營(yíng)中，走入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，于是不斷進(jìn)行折現(xiàn)，導(dǎo)致貼息不斷增加，利潤(rùn)下降，所有者權(quán)益下降。

因此，需要隨時(shí)了解現(xiàn)金流量、庫(kù)存積壓、銷售、應(yīng)收賬款等情況，以提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)要通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以增加銷售利潤(rùn)，提高現(xiàn)金的獲利能力。

四、個(gè)人總結(jié)

（一）沒(méi)有合理預(yù)算

我組在一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)就沒(méi)能夠搶占先機(jī)，在沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行確切的預(yù)算的情況下，只顧節(jié)省廣告開(kāi)支，沒(méi)能奪得本地市場(chǎng)標(biāo)王地位。而且由于廣告投入少，導(dǎo)致我組第一年的訂單在各組中最小，銷售收入少，以致于第一年就處于劣勢(shì)，沒(méi)有相應(yīng)的收入就沒(méi)有資金進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓等一系列投資，影響到了后面幾年的經(jīng)營(yíng)，這也是我組公司規(guī)模較小的一個(gè)重要原因。預(yù)算對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是不可或缺的，這直接關(guān)系到一個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及規(guī)模擴(kuò)展等一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，作為一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，我做要做的不僅僅是記賬，而是應(yīng)該站在財(cái)務(wù)的角度給公司經(jīng)營(yíng)者提供一些有效和相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的建議，因?yàn)橘Y金是一個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)命脈，沒(méi)有足夠的資金運(yùn)作，公司所有的一切都將變成紙上談兵，根本不能付諸行動(dòng)進(jìn)行實(shí)施。

（二）沒(méi)有進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

我組并沒(méi)有對(duì)六年的產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、生產(chǎn)線投資、固定資產(chǎn)購(gòu)置等方面進(jìn)行合理有效規(guī)劃。1.只是在第一年開(kāi)始開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)，在第二年奪得區(qū)域市場(chǎng)標(biāo)王后，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，后來(lái)就算想再進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，也由于資金緊張，沒(méi)能完成，所以我組就只能局限在區(qū)域和本地市場(chǎng)里面；2.在賣掉大廠房后，只是堅(jiān)守著大廠房這一塊陣地，沒(méi)有擴(kuò)大公司規(guī)模的打算，生產(chǎn)線投資也沒(méi)能及時(shí)跟上，導(dǎo)致產(chǎn)能低下，銷售收入較低，而其他綜合費(fèi)用卻較高；3.對(duì)P3產(chǎn)品的研發(fā)也在第二年由于資金問(wèn)題，推遲了一年才進(jìn)行，這無(wú)疑也讓我組落后與其他小組。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，這關(guān)系到一個(gè)公司能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，我也在這次沙盤(pán)模擬中認(rèn)識(shí)到了管理和規(guī)劃的重要性。

（三）負(fù)債誤區(qū)

我組成員一直對(duì)貸款存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為一個(gè)公司要是貸款了就說(shuō)明在經(jīng)營(yíng)上存在一些問(wèn)題，所以我們認(rèn)為貸款越少越好，能不貸款就盡量不貸，殊不知貸款其實(shí)是借別人的錢(qián)為自己公司獲得收益，所以一直到第三年才進(jìn)行長(zhǎng)期貸款。在前面的三年我組所有者權(quán)益一直下降，很多本來(lái)想要進(jìn)行的投資活動(dòng)都由于現(xiàn)金不足而放棄，公司經(jīng)營(yíng)幾年的凈利潤(rùn)都是少之又少。由于貸款較晚，市場(chǎng)開(kāi)拓、購(gòu)置生產(chǎn)線、產(chǎn)品研發(fā)投資等沒(méi)能搶占先機(jī)，落后于其他組。這是我組經(jīng)營(yíng)不善的一個(gè)重要原因。合理的負(fù)債也是一個(gè)公司所必須的，在這次模擬中，我們組也有過(guò)現(xiàn)金流幾近斷流的現(xiàn)象，要不是能及時(shí)貸款，可能公司就面臨破產(chǎn)危機(jī)。

（四）現(xiàn)金流誤區(qū)

我組一致認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，總是以為看得到的才是最安心的，所以在第六年經(jīng)營(yíng)時(shí)，雖然接到訂單比較多，有望體感所有者權(quán)益?？墒怯捎谶@個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，我們不顧賬期長(zhǎng)短，統(tǒng)一折現(xiàn)，導(dǎo)致貼息增多，所有者權(quán)益下降，影響了

整個(gè)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。這個(gè)誤區(qū)無(wú)疑也是財(cái)務(wù)總監(jiān)不應(yīng)該犯的，我沒(méi)有了解所有者權(quán)益的本質(zhì)，錯(cuò)誤的認(rèn)為現(xiàn)金越多所有者權(quán)益金應(yīng)該越多，最后填制資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)，發(fā)現(xiàn)我組的凈利潤(rùn)沒(méi)有增加反而下降了，這也是我組最后一年經(jīng)營(yíng)所有者權(quán)益下降的一個(gè)重要原因。不夠我相信，經(jīng)過(guò)前面這么多經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，如果公司還能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，一定能夠再繼續(xù)盈利的。

通過(guò)這次的沙盤(pán)模擬，我深刻地意識(shí)到了經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司是一件很不容易的事情，我們組在模擬結(jié)束后也積極地分析了自己公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中的各種不足和所犯的一些錯(cuò)誤。我從中也收獲頗豐，我在這次模擬經(jīng)營(yíng)中充當(dāng)?shù)氖秦?cái)務(wù)總監(jiān)的角色，從一開(kāi)始不會(huì)填制資產(chǎn)負(fù)債表到后面的駕輕就熟，在其中也遇到了不少困惑和難題，也在老師和組員的幫助下一一解決。我在這短短的一段模擬過(guò)程中也意識(shí)到了財(cái)務(wù)總監(jiān)所要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算和有建設(shè)性地提供財(cái)務(wù)信息，給經(jīng)營(yíng)者提供相應(yīng)建議也是必須的。組員之間的合作和相互信任也是至關(guān)重要的，我們?cè)谡麄€(gè)過(guò)程中有不少樂(lè)趣，也有過(guò)意見(jiàn)分歧，我感覺(jué)到大家都是在全身心投入?？傊@次的沙盤(pán)模擬讓我們親身體驗(yàn)到了經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司的酸甜苦辣，對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是意義非凡的。

第四篇：ERP端口需求分析報(bào)告

ERP系統(tǒng)端口需求分析報(bào)告

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的信息化建設(shè)也越來(lái)越重要，其中一個(gè)重要組成部分就是ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈以及財(cái)務(wù)鏈的管理系統(tǒng)，它的上線、實(shí)施與推廣對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。雖然單位已于2011年1月將ERP系統(tǒng)在財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)部等部門(mén)上線，然而由于端口數(shù)目的限制，現(xiàn)有的端口已經(jīng)無(wú)法滿足這些部門(mén)的工作需求。因此，我們將根據(jù)新的需求，對(duì)各部門(mén)增加相應(yīng)數(shù)目的端口，以滿足各部門(mén)業(yè)務(wù)的需求。根據(jù)ERP系統(tǒng)功能模塊將各部門(mén)劃分為三大部分，具體如下：

<1>財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（包括財(cái)務(wù)部）。目前ERP系統(tǒng)中已實(shí)施的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊包括總賬、固定資產(chǎn)、UFO報(bào)表。通過(guò)這些模塊的應(yīng)用，可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，嚴(yán)格控制資金走向。為了更好地管理與掌握財(cái)務(wù)鏈，為了滿足財(cái)務(wù)成本核算的時(shí)效性與準(zhǔn)確性，也為了滿足將來(lái)財(cái)務(wù)崗位擴(kuò)招的需求，故新增1個(gè)財(cái)務(wù)模塊的端口是十分有必要的。

<2>生產(chǎn)制造（包括生產(chǎn)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)部）。目前已在這兩個(gè)部門(mén)實(shí)施的ERP系統(tǒng)模塊包括：物料清單、生產(chǎn)訂單和需求規(guī)劃。通過(guò)這三個(gè)模塊的綜合應(yīng)用，PMC可根據(jù)現(xiàn)有的物料庫(kù)存狀況，以及最新的BOM設(shè)置（由開(kāi)發(fā)部維護(hù)），進(jìn)行生產(chǎn)訂單的下單操作，并且時(shí)刻關(guān)注與制造有關(guān)的生產(chǎn)訂單計(jì)劃、鎖定、審核、備料、關(guān)閉等作業(yè)的管理，協(xié)助企業(yè)有效掌握各項(xiàng)制造活動(dòng)的信息。但是由于BOM的維護(hù)需要很高的時(shí)效性，所以一旦端口被其他部門(mén)占用，就無(wú)法在第一時(shí)間完成對(duì)BOM的更新設(shè)置，這將直接導(dǎo)致PMC無(wú)法正常的完成下單操作。因此，為了不影響生產(chǎn)計(jì)劃的下單業(yè)務(wù)，新增1個(gè)不共享的端口來(lái)及時(shí)地維護(hù)BOM就顯得尤為重要。

<3>供應(yīng)鏈(包括營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)核算、采購(gòu)、PMC核料、材料倉(cāng)、成品倉(cāng)、沖壓/注塑/包裝/電機(jī)車間、品管部)。目前在供應(yīng)鏈上已實(shí)施的ERP系統(tǒng)模塊包括：銷售管理、采購(gòu)管理、委外管理、庫(kù)存管理、存貨核算、物料清單。通過(guò)以上各模塊的聯(lián)合應(yīng)用，ERP系統(tǒng)基本覆蓋了整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，不論是物料的采購(gòu)、入庫(kù)、出庫(kù)，還是產(chǎn)成品的生產(chǎn)、入庫(kù)、出庫(kù)銷售，ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、庫(kù)存、銷售業(yè)務(wù)的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流合二為一，實(shí)現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級(jí)審核、多次共享的管理目標(biāo)。為了使各車間能第一時(shí)間掌握與自己車間生產(chǎn)有關(guān)的信息（包括生產(chǎn)訂單及物料、庫(kù)存狀態(tài)），為了避免因?yàn)榧堎|(zhì)文件的滯后性和口頭信息的低準(zhǔn)確性而可能產(chǎn)生的生產(chǎn)產(chǎn)品的錯(cuò)誤、生產(chǎn)周期的延后等問(wèn)題，也為了使ERP系統(tǒng)能順利下推到各車間，新增端口至車間并讓其了解、使用ERP系統(tǒng)就顯得非常重要。相對(duì)于車間，新增其他部門(mén)的端口可以摒棄一些不合理和繁雜的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行規(guī)范、整合，可以使流程更加順暢、數(shù)據(jù)更加清晰化。

此次，在原有17端口的基礎(chǔ)上，我們預(yù)備增加14個(gè)端口。通過(guò)新增這些端口，一方面對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、工作效率的提高以及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，起到了一個(gè)很好的推動(dòng)作用；另一方面，也為ERP系統(tǒng)深入企業(yè)并向下實(shí)施與推廣打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。之后，我們將實(shí)時(shí)地根據(jù)新的需求來(lái)不斷增改ERP系統(tǒng)的功能模塊及相應(yīng)的端口數(shù)，使其能更好地滿足企業(yè)的需求，并為企業(yè)提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

ERP工程師：Oscar2011-12-15

第五篇：ERP分析報(bào)告要求

第3季度行業(yè)動(dòng)態(tài)信息由于部分產(chǎn)品和區(qū)域市場(chǎng)還未開(kāi)發(fā)出來(lái)，目前所有企業(yè)都集中在個(gè)別市場(chǎng)上銷售，因此競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。如何設(shè)計(jì)消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品？如何制訂合理的價(jià)格與廣告策略？如何獲取更多的市場(chǎng)份額？這是每個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)目前要重點(diǎn)考慮的事情。利用公開(kāi)的市場(chǎng)分析報(bào)告或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，可以幫助管理團(tuán)隊(duì)全面的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展動(dòng)向。

根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)的研究，企業(yè)能獲取的訂單數(shù)量會(huì)受到各方面經(jīng)營(yíng)決策的影響，但最主要受產(chǎn)品特性、銷售價(jià)格、廣告投放等因素的影響，并表現(xiàn)出如下特征：

?產(chǎn)品特性，最符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)將會(huì)得到更多消費(fèi)者的認(rèn)可并購(gòu)買；

?銷售價(jià)格，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)品市場(chǎng)，客戶對(duì)價(jià)格相對(duì)比較敏感，適當(dāng)降低銷售價(jià)格可以直接促進(jìn)產(chǎn)品的訂貨量，過(guò)高的價(jià)格將會(huì)少有人問(wèn)津。但是，過(guò)低的價(jià)格會(huì)使客戶認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)可能不好，反而會(huì)使許多客戶不敢購(gòu)買；

?廣告投放，適當(dāng)?shù)耐斗乓恍V告，可以使企業(yè)的品牌在所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，得到客戶更多的關(guān)注，銷售量自然也會(huì)得到提升。但并不是廣告越多越好，隨著廣告投放量的增長(zhǎng)，產(chǎn)品的銷售促進(jìn)作用的增幅會(huì)越來(lái)越小。

在積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)目前要重要做好以下工作： ?確定在各區(qū)域市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

?分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品特點(diǎn)及營(yíng)銷策略；

?分析企業(yè)各項(xiàng)決策對(duì)產(chǎn)品銷售的影響與效果；

?預(yù)測(cè)下階段市場(chǎng)需求趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的策略；

?制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做好預(yù)算管理，控制現(xiàn)金流。