第一篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中 國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺‖。

聯(lián)想項目實施背景介紹：

聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進的動力。

另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務范圍也相當廣泛，從計算機/網絡產品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務，需要有與之相當?shù)募夹g實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內部規(guī)范化管理。而企業(yè)內部當時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。

* 聯(lián)想項目實施過程回顧：

*聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內部過去分散的業(yè)務處理集成起來；再在集成的基礎上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結合企業(yè)與業(yè)務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。設計、配置、測試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實施ERP1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持

聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業(yè)技術發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業(yè)“推”轉變?yōu)橛脩簟袄?，根據市場需求彈性控制生產、采購。

* 聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務為核心，根據企業(yè)運營需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現(xiàn)全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業(yè)務部門主導；強化培訓；形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產品。聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業(yè)服務的經驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯(lián)想內部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業(yè)務部門沒有介入。由技術部門推動業(yè)務部門做，后者不積極，業(yè)務流程的設計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責；

2、業(yè)務部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，在技術項目組的全面支持下把業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經驗，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創(chuàng)造性解決實際業(yè)務流程與ERP業(yè)務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務模式，例如代理商政策；二是業(yè)務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業(yè)務運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實施成功的關鍵

1.聯(lián)想集團高層領導的重視。

2.戰(zhàn)略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉成本，加快資金周轉，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數(shù)提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創(chuàng)新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數(shù)據庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第二篇：ERP成功案例--聯(lián)想(SAP)

聯(lián)想實施ERP項目臺前幕后

1．聯(lián)想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯(lián)想集團ERP項目實施啟動會在聯(lián)想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯(lián)想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯(lián)想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。

2002年1月5日，聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯(lián)想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經不能支撐集團日益龐大的數(shù)據處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統(tǒng)慢、經常掉網、經常丟數(shù)據使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數(shù)據根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經營情況到一個月以后才能得到統(tǒng)計數(shù)據，致使管理層無法應時做出決策。

此時，聯(lián)想集團的業(yè)務已經遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行。

內憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰(zhàn)。在與國內外對手的競爭中率先在內部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。

柳傳志最終決定為聯(lián)想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強的發(fā)展，認為聯(lián)想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經在SAP和Oracle的視野之內，聯(lián)想這樣的標桿企業(yè)實在是積累國內ERP成功經驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經過反復論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。

1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項目經歷了漫長的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財富500強的公司里有60%已經用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領聯(lián)想IT部員工到HP學習取經，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運作流程和信息化建設經驗。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯(lián)想在其調研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是： 回報：聯(lián)想實施ERP究竟能否實現(xiàn)？能實現(xiàn)多少預期的目標？ 時機：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯(lián)想？

投入：聯(lián)想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？

為了增加聯(lián)想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計劃與風險、收益等。但調研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約?！拔液芗怃J，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰(zhàn)機，項目已經選型半年多，老系統(tǒng)已經不能再支撐日益龐大的數(shù)據，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯(lián)想ERP項目正式啟動。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。3.聯(lián)想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯(lián)想ERP項目。

在聯(lián)想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務，這正是國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方

式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯(lián)想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務流程重組)方面有深厚的經驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內擁有為眾多行業(yè)服務的經驗和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務流程藍——IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環(huán)境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(Best Practices)的業(yè)務流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業(yè)務流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實施ERP的標準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到

6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務經濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產品”向“服務”的戰(zhàn)略轉型。雖然有一些經歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯(lián)想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統(tǒng)、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術服務有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經理、原聯(lián)想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經驗，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華?？駸岬男扌姓甙褵挭z當成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯(lián)想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風順的，聯(lián)想ERP項目的成就不在于避免了風險和困難，而在于降低了風險和解決了問題。此種精神值得后來者學習。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國企業(yè)的成長應該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯(lián)想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項目經歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又擺在面前。對于聯(lián)想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項目上的一些故事，根據采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應用產業(yè)的發(fā)展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續(xù)出現(xiàn)的風險。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險——對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯(lián)想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當時德勤和SAP項目組為聯(lián)想定下三個目標： 1）實施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務流程重組；

3）引進國外先進的經營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標，我們不難發(fā)現(xiàn)，實施集成的信息系統(tǒng)是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經達到了集成化。而要達到BPR的目標實現(xiàn)難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務流程甚至企業(yè)文化有非常精準的理解和把握。而當時現(xiàn)實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業(yè)務基礎和業(yè)務流程再造經驗；德勤的顧問能夠對信息系統(tǒng)的部分作優(yōu)化和調整，但無力從集團整體上把握。對聯(lián)想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現(xiàn)的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現(xiàn)實的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業(yè)管理經驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務經驗等咨詢素質。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經驗，對業(yè)務領域的實踐經驗也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經理擔任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術術語，據說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產品熟知，但對業(yè)務環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務流程的知識和經驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業(yè)務部門調用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團實行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結構適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經營的需要，有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。為了激勵事業(yè)部的總經理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。在此之前，聯(lián)想項目經理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協(xié)商時，德勤咨詢項目經理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業(yè)務流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。

3.3把ERP進行到底

聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。”

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風范；而聯(lián)想，缺乏經驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機制，簽訂了補充協(xié)議，增強約束；對內，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業(yè)務部門的參與。

經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯(lián)想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監(jiān)，投入50%以上的時間，并由集團業(yè)務發(fā)展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業(yè)務部門的投入，由業(yè)務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協(xié)調組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業(yè)務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業(yè)務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。

經歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環(huán)境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領導變革

是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(BestPractices)的業(yè)務流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業(yè)務流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。

由于聯(lián)想是國內首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實施ERP的標準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個標準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務經濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它

帶動了聯(lián)想由“產品”向“服務”的戰(zhàn)略轉型。雖然有一些經歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯(lián)想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統(tǒng)、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術服務有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經理、原聯(lián)想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯(lián)想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯(lián)想集團總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業(yè)務發(fā)生沖突時，業(yè)務要全力配合項目，具體表現(xiàn)在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調當時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔任項目總監(jiān)，當時擔任聯(lián)想科技發(fā)展公司運作中心副總經理的筆者也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯(lián)想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。

很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯(lián)想集團神州數(shù)碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區(qū)域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數(shù)碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯(lián)想為什么要實施ERP？

2．聯(lián)想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團ERP項目中是如何體現(xiàn)的？ 5．ERP為聯(lián)想帶來了哪些競爭優(yōu)勢？

第三篇：創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

企業(yè)自主創(chuàng)新案例分析——聯(lián)想

在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業(yè)有兩家，其中之一就是聯(lián)想。在這個名為《中國科技的奇跡--聯(lián)想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發(fā)展中國家里，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業(yè)，除了中國，除了聯(lián)想。

2002年12月3日，聯(lián)想又一次聚焦了世人的目光，聯(lián)想技術創(chuàng)新大會（Legend World）在聯(lián)想大廈隆重舉行，來自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級信息產業(yè)頂尖技術精英親臨聯(lián)想，參加各種論壇和產品展示活動。

多年來，“World”基本上是國際優(yōu)秀信息技術企業(yè)的通行證，國內信息技術企業(yè)在其中只能是充當一個配角的角色。聯(lián)想代表國內IT企業(yè)首次坐莊“World”。這使得中外知名企業(yè)巨頭坐在了中國人的企業(yè)里談經論道，這件事本身正是這種國際化合作潮流的體現(xiàn)，同時也表明中國企業(yè)自身技術實力已經開始崛起，能夠與世界對話未來。這些都使我們看到了中國未來科技發(fā)展的曙光。聯(lián)想的技術創(chuàng)新之路

據聯(lián)想有關人士稱，此次聯(lián)想之所以能夠舉辦此次盛會，根本的原因是聯(lián)想在技術方面投入了巨大的精力。

的確，創(chuàng)新是民族進步的靈魂。在新經濟中，企業(yè)的核心競爭力來源于持續(xù)的創(chuàng)新力，創(chuàng)新再生產通過對擴大再生產的否定成為經濟發(fā)展的主導力量。

如果說創(chuàng)新是新經濟的動力之源，那么技術創(chuàng)新則成為企業(yè)發(fā)展的核心問題之一。創(chuàng)新要求技術創(chuàng)新作為其堅實的基礎，而合理的技術創(chuàng)新方法則可以促進企業(yè)創(chuàng)新的整體進程，從而更有利于培育企業(yè)核心競爭力。

身處IT行業(yè)，每一個人都有一種緊迫感，因為我們看到，技術創(chuàng)新正在加速前進。例如半導體產業(yè)過去用了28年時間才使微處理器的速度達到1GHz；而近20個月以來，又以迅雷不及掩耳之勢沖上了3GHz的新高峰！

一．自主創(chuàng)新模式分析

在堅定走技術創(chuàng)新道路的企業(yè)發(fā)展道路中，基本上有兩種模式，業(yè)界稱之為“爬北坡”和“爬南坡”。所謂“爬北坡”，指的是企業(yè)從發(fā)展一開始就把自身定位在技術驅動型企業(yè)上，在研發(fā)方向上直接切入核心技術的領域，在此方面投入巨大的精力?！芭辣逼隆钡缆饭P直，但比較艱險。

所謂“爬南坡”指的是企業(yè)從產品、應用技術層面開始研發(fā)，逐漸在技術、資金上積累，逐漸向核心領域進軍，最終把自身塑造成技術驅動型企業(yè)?！芭滥掀隆?道路平緩，但比較安全。

對于中國的企業(yè)而言，“爬南坡”從產品、應用層面向核心技術層面逼近有它天然的優(yōu)越條件： 首先，中國企業(yè)位于中國市場的最前端，靈感來源于用戶的需求，所以，在產品、應用領域中對用戶需求的把握占據了先機。

其次，一旦占據了產品、應用層面的技術制高點之后，必將會帶來可觀的利潤，這就保證了研發(fā)的持續(xù)性，對于科技創(chuàng)新而言，堅持不懈的投入至關重要。

從聯(lián)想的技術發(fā)展模式而言屬于后者，事實證明，在產品、應用技術層面的不斷積累，在研發(fā)上的持續(xù)投入，后者已經在此種發(fā)展道路上取得了不俗的成就：

2002年，聯(lián)想萬全慧眼智能監(jiān)控管理系統(tǒng)問世，服務器實現(xiàn)核心技術從“0”到“1”的跨越；3月18日，深騰1800系列發(fā)布，高性能服務器實現(xiàn)從無到有的跨越，機群監(jiān)控系統(tǒng)、機群管理系統(tǒng)等核心技術開發(fā)成功；9月10日，聯(lián)想天麒9220和開天6800雙雙獲得IDF“PC創(chuàng)新獎”。8月29日，萬億次機的研制成功，更是被聯(lián)想稱為“技術轉型的里程碑”。而消費業(yè)務方面，10月30日，聯(lián)想雙模式電腦天驕、天瑞電腦面世，聯(lián)想自主開發(fā)的leos系統(tǒng)被大眾媒體驚呼：“聯(lián)想打破windows牢籠?！?從此系列技術突破可以看出，聯(lián)想終于摘掉戴了多年“聯(lián)想無技術”的帽子。

事實上，從整個民族高科技企業(yè)的發(fā)展道路來看，絕大多數(shù)也是走的一條日益向技術驅動靠攏的道路。改革開放之初，中國作為一個剛剛開放的大市場，充滿著誘惑。這時期的民族科技企業(yè)，基本上屬于代理外國品牌技術產品，或者跟蹤、引進、模仿別人的技術，是以市場換技術。后來，中國的勞動力資源優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，許多外企通過合資、合營的方式在中國設廠，中國大制造的概念出現(xiàn)了。從民族科技企業(yè)的發(fā)展來看，這時期許多企業(yè)逐漸開發(fā)出自有品牌的產品，但是絕大多數(shù)核心技術仍然控制在別人手中。這個時期的特點，是以人力資源優(yōu)勢換技術。中國的民族高科技企業(yè)發(fā)展到今天，當他們在資金、技術上有了足夠的積累之后，才真正理直氣壯地提出向技術驅動型企業(yè)轉變。

二．聯(lián)想技術成就背后的基石 1.二級研發(fā)體系

在向技術型驅動企業(yè)蛻變的過程中，搭建相應的研發(fā)體制顯的至關重要。在聯(lián)想二級研發(fā)體系當中，聯(lián)想研究院、軟件設計中心、工業(yè)設計中心、板卡設計中心作為聯(lián)想主要的研發(fā)平臺，承擔后端的綜合性研發(fā)工作，他們更專注于各個事業(yè)部提出來的中長期的技術需求。而事業(yè)部級的研發(fā)機構，擔當?shù)氖菍⑾嚓P技術成果應用化，產品化的角色，事業(yè)部的研發(fā)機構繼續(xù)保留了對能快速產生利潤的本部門產品或相關服務、解決方案等的研究工作。從而一方面保證了企業(yè)在技術領域的長遠競爭力，另一方面也保證了技術的隨時市場化，涵蓋了聯(lián)想包括基礎性技術和應用性（產品級）技術幾乎所有的研發(fā)領域，同時也囊括了技術成果從基礎性研發(fā)到產品級應用的各個環(huán)節(jié)。

聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想研究院院長賀志強稱這種二級研發(fā)體系能產生一種“上拉下推”的前進力量，來自直接應對市場的事業(yè)部的信息將給研究院提出更符合市場需要的研發(fā)要求?！爸挥卸壯邪l(fā)體系才會產生這種未來的發(fā)展布署和與現(xiàn)有的產品進行良好結合的關系。任何一個企業(yè)發(fā)展到一定階段，只要想往高處走就必然會走這一過程。這是我的一個觀點。”

然而，對于市場驅動型公司向技術驅動性公司的一個巨大挑戰(zhàn)是建立一個吻合技術驅動性公司的管理體制。聯(lián)想聞名業(yè)界的斯巴達方陣結構，挑明這家公司擁有一個相當嚴格的等級管理制度。這種制度適合于制造型和銷售型的公司，而非一家需要激蕩腦力的研究機構。因此，在聯(lián)想研發(fā)機構尤其是研究院內部，正發(fā)生著從未有過的改變。賀志強突除了上級發(fā)號施令下級遵守執(zhí)行的規(guī)定，提出“有專家沒權威”的口號，他要求每一項議案都要引發(fā)建議或意見。他需要的員工不止是有學術背景，還必須具備創(chuàng)新能力和敏銳的市場感覺。他在一些細節(jié)方面采取寬松態(tài)度：研發(fā)人員被允許在辦公室里小憩，為了讓他們休息得更舒服，研究院購買了枕頭；院內開辟出供自由交談的茶水間和咖啡吧。為了培養(yǎng)員工的素質，賀志強甚至進行一個所有公司和研究院都少見的實驗--他放棄了現(xiàn)成的自動售物機，而是把食品和飲料公開擺脫在茶水間里，旁邊有一個投幣箱和價目表，取食的員工自覺按售價將錢幣投入箱內，“沒有人監(jiān)督你，即使你吃白食也沒有人知道。這完全靠員工的自律和道德觀。”賀志強希望通過這類方式建立起研究院自由、自覺的企業(yè)文化。統(tǒng)計卡顯示，這個開放食品間已經盈利。

2.持續(xù)的研發(fā)投入

要保證研發(fā)體制的順暢運轉，持續(xù)的研發(fā)投入必不可少。2001年，受市場因素影響聯(lián)想大幅度削減預算支出的時候，聯(lián)想的研發(fā)費用比2000年幾乎增加了一倍。2002年，聯(lián)想的研發(fā)費用更是顯著增長。這些投入包括基礎設施建設、實驗室建設、人員薪酬、研發(fā)材料投入等等。

在新經濟時代，技術經濟的規(guī)律不僅強調其專有性和知識產權保護，也要求加強合作與交流。當今技術的發(fā)展，開放式的標準是一個基本特征。在技術創(chuàng)新日新月異的今天，特別是在技術更新越來越快，技術復雜程度越來越高的信息產業(yè)，尖端技術很難再由哪一家企業(yè)、哪一個人獨立完成，只有各企業(yè)合作互補、資源共享，各產業(yè)良性互動、成功鏈接，各方力量共同站在巨人肩膀上前進，才是技術成功的必由之路。為此，聯(lián)想有著深刻的認識，此次聯(lián)想技術創(chuàng)新大會，就是一個良好的開端。

三． 結 語

作為聯(lián)想技術創(chuàng)新大會各個論壇的主角，可以稱的的上是在各自領域的執(zhí)牛耳者。而更重要的是，他們就相關技術問題帶來了最新的技術成果，最有代表性的思想?；蛟S大家相互激發(fā)碰撞出來的火花，在不久的將來都會變成一項可以改變人們生活的新發(fā)明。在嚴酷競爭，技術壁壘高樹的今天，這種頂級企業(yè)之間的技術交流和碰撞思維的機會對于中國企業(yè)是何等的寶貴。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略案例分析—聯(lián)想

聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、案例的背景

聯(lián)想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。

二、案例主題

從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10余年時間，聯(lián)想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為年出口創(chuàng)匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發(fā)展起步晚，相關產業(yè)落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業(yè)走向國際市場已成為一種潮流，分析聯(lián)想公司跨國經營的成功經驗，對我國正在或打算從事跨國經營的企業(yè)，都具有非常重要的意義。

三、核心知識點

聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來說，主要有以下幾點：

（一）選擇正確的合作伙伴

聯(lián)想公司以中國科學院為后盾，有著雄厚的技術開發(fā)實力，這是其主要長處；但在計算機國際市場營銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關系，又缺“軟件”國際營銷經驗和優(yōu)秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，于1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術優(yōu)勢，而不會受制于人；同時，兩家合作伙伴的優(yōu)勢，又可以彌補聯(lián)想公司自己的不足。中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國保險公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名畢業(yè)于英國倫敦大學計算機專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個重要的優(yōu)勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優(yōu)勢恰好彌補了聯(lián)想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產品建立了一個基地。

（二）合理的價值鏈地理布局

指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產品開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研制開發(fā)和產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發(fā)周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。

聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機產品的批量生產環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低于香港，將生產環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發(fā)展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

（三）正確的產品定位

產品定位上，聯(lián)想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發(fā)目標。在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易于商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品；在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產品形式上，從開發(fā)板級產品入手，而不是一開始就開發(fā)整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎。

（四）公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法

1．總體的戰(zhàn)略選擇

聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計算機的市場威脅很大，對于聯(lián)想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產業(yè)的發(fā)展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產基地、研發(fā)部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環(huán)境。

2．業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇

業(yè)務單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式，或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產生競爭優(yōu)勢。①低成本

聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發(fā)展。

②差異化戰(zhàn)略

聯(lián)想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

3．并購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過并購IBM加強了自身內部對電子計算機的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優(yōu)勢與競爭能力。對于IBM，聯(lián)想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復設備，提供系列產品或服務實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

4．聯(lián)想集團的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業(yè)務模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達國家電子產品消費較高的市場。聯(lián)想以收購IBM的電子計算機業(yè)務及收購SWITCHBOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發(fā)固然是重中之重，但如何進行企業(yè)內文化的融合，業(yè)務的整合等也是聯(lián)想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個重大問題。

四、交叉知識點

企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來高效率。

信息流與物流緊密結合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。IT行業(yè)特點及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強與完善信息系統(tǒng)建設，以信息流帶動物流。

目前，聯(lián)想采購物流主要有三種供貨方式：

1．JIT方式：聯(lián)想不設庫存，要求供應商在聯(lián)想生產廠附近（一般距離廠區(qū)20分鐘車程）設立備貨倉庫（國外叫hub），聯(lián)想發(fā)訂單，供應商當天就能送貨上門。

2．聯(lián)想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設在香港的倉庫，聯(lián)想再負責報關、運送到生產廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

3．通過第三方物流：供應商委托專業(yè)物流公司運貨到聯(lián)想。

今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

五、邊緣知識點

有關聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行業(yè)新進入者的威脅

電子計算機的發(fā)展趨向于高端技術發(fā)展，對技術、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高?，F(xiàn)在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業(yè)才可以在此領域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。

2．供應商的議價能力

對于零部件供應商，聯(lián)想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔；至于軟件供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的電子計算機產業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權，更是象征了從此電子計算機企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權，也就是說聯(lián)想企業(yè)的供應商的議價能力變強。

3．購買方的議價能力

現(xiàn)在電子計算機的三巨頭企業(yè)中有直銷及經銷兩種分銷模式。

終端消費者：現(xiàn)在電子計算機行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉型，大量的個人消費將是電子計算機行業(yè)又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由于對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標準化、專業(yè)化的服務對中國的消費者顯得更加重要。

經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業(yè)有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業(yè)的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

4．替代產品的威脅

以目前的技術發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產品出現(xiàn)了不少，如智能手機、上網本等，在一定程度上滿足了消費者對上網功能的需求。尤其是上網本的出現(xiàn)，上網本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優(yōu)勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業(yè)有一定的影響。對于聯(lián)想來說，替代產品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產品對本身的沖擊。

5．同業(yè)競爭者的競爭強度

早期電子計算機行業(yè)內生產相關產品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對于IBM的電子計算機業(yè)務的并購，改變了全球電子計算機行業(yè)競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計算機企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產功能齊全的電子計算機產品為特點不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競爭策略由以前的打低價格戰(zhàn)向拉回電子計算機業(yè)務為主轉變了。

六、創(chuàng)新知識點

企業(yè)產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。

聯(lián)想企業(yè)文化建設的特點

(一)企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)

聯(lián)想建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

(二)高度重視企業(yè)文化的建設

聯(lián)想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯(lián)想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

七、問題解答

戰(zhàn)略，狹義地說是指導戰(zhàn)爭全局的決策內容，廣義地說還包括決策模式。對于戰(zhàn)略的選擇應考略的因素有以下幾點

1．價值定位是前提

2．產業(yè)升級是目的3．管理升級是基礎

4．資本運營是手段

5．企業(yè)文化轉型是核心

6．人力資本是保障

7．產權結構改革是“瓶頸”

8．核心能力建設是關鍵

八、自問自答

那么聯(lián)想在新的競爭格局下取得更大成功的優(yōu)勢有哪些呢？

第一，新聯(lián)想將擁有高端Think和Lenovo兩個強大的品牌；

第二，新聯(lián)想將擁有業(yè)界最強大的創(chuàng)新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發(fā)網絡將為用戶提供最好的產品；

第三，新聯(lián)想在增長最快的亞洲與中國市場占有優(yōu)勢地位，國際化也將加強聯(lián)想在中國的競爭力；

第四，新聯(lián)想擁有可以充分發(fā)揮地域優(yōu)勢的全球資源布局，擁有著美國羅利（R a le igh）及北京的兩個業(yè)務運營中心，在美國、中國和日本的6個研發(fā)中心，在中國和印度的6家制造工廠，在66個國家和地區(qū)的銷售分支機構，全球超過3．5萬家的商業(yè)合作伙伴將為我們在全球各地的業(yè)務發(fā)展提供強大的支持。

九、個人感悟

研究自身的優(yōu)劣勢以及所面對的環(huán)境中的機會和威脅，才能制定相應的戰(zhàn)略。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內部結構，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策。

十、基本結論

通過對聯(lián)想案例的研讀，以戰(zhàn)略管理四要素來分析，可總結為：

（一）業(yè)務組合主要包括：信息產品業(yè)務群；移動通信業(yè)務群；IT服務業(yè)務群。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產生很大的影響。

（三）競爭優(yōu)勢

技術優(yōu)勢：IBM作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產品做研發(fā)。

渠道優(yōu)勢： 聯(lián)想在的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化的道路添磚加瓦。

第五篇：聯(lián)想電子商務案例分析

聯(lián)想電子商務案例分析

1．聯(lián)想的信息平臺建設通過ERP系統(tǒng)的實施，聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結構方面制訂了統(tǒng)一的業(yè)務標準，建立了統(tǒng)一的信息平臺，并利用這個平臺，對整個公司的信息流進行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業(yè)務流程中的數(shù)據能夠實時更新，并能在用戶之間集成和共享，同時又降低了運作成本，提高了盈利水平和工作效率。例如，財務結賬日由原來的20天降低到1天，僅財務結算項目成本就減少了9成。

加強內部信息化建設、實施ERP的同時，聯(lián)想也沒有忽視自身品牌的宣傳和企業(yè)形象的樹立。為了及時向外發(fā)布企業(yè)信息，讓越來越多的人了解企業(yè)，聯(lián)想還建立了實現(xiàn)互動的外部網站，在電子商務領域內迅速占領了一席之地。由于聯(lián)想網站的用戶訪問請求響應速度快，頁面設置合理，內容豐富多彩，不僅吸引了大量用戶，而且還大大提高了品牌的知名度，及時地樹立了企業(yè)的電子商務形象。

2．聯(lián)想電子商務核心部件設計聯(lián)想的電子商務已經具備了基本框架，有網絡硬件和信息環(huán)境作基礎，有ERP完善企業(yè)內部管理以及電子商務網站作宣傳。接下來，聯(lián)想開始了電子商務的三個核心部分的設計，即CRM、SCM以及PDM。①客戶關系管理（CRM），就是通過構筑客戶信息數(shù)據庫，建立企業(yè)與每一個用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問.②供應鏈管理（SCM），是在ERP基礎上通過構筑和前端客戶、以及后端供應商的互動系統(tǒng)，來實現(xiàn)產品供應的通暢、合理、高效，既滿足供應，又不保留大量庫存進而積壓，保持供應的高彈性。比如聯(lián)想正在建設的第三代電子商務系統(tǒng)，將企業(yè)和代理商緊密地聯(lián)系在一起。代理商可以通過W eb了解到當前各產品的供貨周期、訂單的執(zhí)行情況、資金狀況，而聯(lián)想則可以即時了解各代理商每個產品的庫存情況、銷售情況，通過統(tǒng)計分析作出新的市場決策，大大提高了決策的準確性和時效性。同時，在此模塊實施過程中，聯(lián)想還將其中的應用成熟的模塊，諸如網上訂單處理、網上信用管理、網上支付提煉成i－order，i－Cred it，i－Paym ent

③產品研發(fā)管理（PDM），就是通過構筑產品信息數(shù)據庫，建立一個統(tǒng)一的產品研發(fā)系統(tǒng)平臺。在這個平臺上，所有參與設計的人員通過瀏覽器就可以共享所有的設計文檔與信息，通過瀏覽器就可以共同完成某種產品的開發(fā)設計工作。這樣，聯(lián)想的用戶和合作伙伴，都可以跨越時空的限制，參與到聯(lián)想產品研發(fā)設計的各個環(huán)節(jié)中來，使產品從一開始設計就充分體現(xiàn)用戶的需求，這樣生產出來的產品才能夠真正讓用戶滿意。同時，產品的設計信息將直接進入生產制造系統(tǒng)，與供應鏈上的采購、生產、銷售、商務等各個環(huán)節(jié)自動連接起來，從而簡化工作流程、大大縮短了新產品從創(chuàng)意到上市的時間周期。

正是由于CRM、SCM、PDM等模塊的實施，幫助企業(yè)實現(xiàn)高效率、低成本，高度滿足客戶個性化的需求和滿意度。聯(lián)想通過E化的方式，使產品的設計和市場的需要趨于一致，并縮短了企業(yè)和客戶之間的距離，真正實現(xiàn)了電子商務更豐實的內涵。