第一篇：阿城糖廠破產(chǎn)原因分析

百年老廠走向破產(chǎn)結(jié)局的原因從以下四方面分析：

一、從財(cái)務(wù)方面

1、投資方面：盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，加大了固定資產(chǎn)的投資，在經(jīng)營期內(nèi)的資金流不能滿足急速擴(kuò)張的固定資產(chǎn)購置需求，因而阿城糖廠借助銀行借款籌集資金以緩解資金壓力。不斷增加的固定資產(chǎn)投資使阿城的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷上升，同時(shí)由于購置固定資產(chǎn)而增加的銀行借款也使阿城的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上升，從而導(dǎo)致阿城的總體風(fēng)險(xiǎn)很高。部分中高層管理者借投資的名義轉(zhuǎn)移人們的視線讓公款流入少數(shù)人的腰包。

2、籌資方面：從阿城糖廠的資金結(jié)構(gòu)來看，負(fù)債資金占的比重較大，自有資金所占的比重較低，再從負(fù)債資金來看，整個(gè)負(fù)債資金中向銀行借入的短期借款所占的比重比較高。由此可以表明，銀行利率的變動(dòng)及金融市場的變動(dòng)將會(huì)對(duì)阿城的資金籌集產(chǎn)生很大的影響。阿城的存貨率上升，存貨占用過多的流動(dòng)資金，造成資金回流障礙，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流，給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。人情貸，關(guān)系貸，債務(wù)沉重 3.資金運(yùn)營方面：由于阿城提前給甜菜農(nóng)支付購買農(nóng)資的款項(xiàng)，導(dǎo)致現(xiàn)金需求量增加，加重現(xiàn)金流負(fù)擔(dān)。食糖的生產(chǎn)速度遠(yuǎn)高于消費(fèi)的增長速度，阿城的糖價(jià)在1992年達(dá)到1800元／噸左右，生產(chǎn)成本卻達(dá)到2640元／噸，工藝損失，致使現(xiàn)金流量減少898萬。加速破產(chǎn)步伐。

3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，企業(yè)管理混亂導(dǎo)致其生產(chǎn)經(jīng)營水平日趨下降

二、從人力資源方面

1、過去擁有的機(jī)制造成職工隊(duì)伍龐大，冗員過多，包袱沉重。

2、國企領(lǐng)導(dǎo)者不具備市場經(jīng)濟(jì)的意識(shí)。還是停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，盲目的跟風(fēng)，缺乏全局性的市場預(yù)測能力，沒有做相應(yīng)的長遠(yuǎn)性市場評(píng)估。

3、阿城的干部提拔速度過快，數(shù)量過多，部分干部不具備相應(yīng)的管理能力，崗位和能力不匹配，績效考核混亂。

4、各部門員工比例失調(diào)，在市場競爭激烈的情況下，銷售人員比例過低，無法滿足需求。

三、從組織生產(chǎn)運(yùn)營方面

1、民主管理在企業(yè)中并未得到真正實(shí)施，存在粗放運(yùn)作的積習(xí)。兩種經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)軌的過程中，產(chǎn)品不適用市場，沒有生命力

2、阿城的管理機(jī)制有待完善，整個(gè)企業(yè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與管理，政出多門，條塊分割，人浮于事，無章可循

3、原材料供應(yīng)商分散，供應(yīng)狀態(tài)緊張，收購激烈。采購量高于實(shí)際生產(chǎn)需求量。銷售業(yè)績低下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，企業(yè)管理混亂導(dǎo)致其生產(chǎn)經(jīng)營水平日趨下降

四、企業(yè)戰(zhàn)略方面

運(yùn)用PEST分析法解析阿城糖廠的戰(zhàn)略

1、政治法律環(huán)境：其一，政策性負(fù)擔(dān)本身年復(fù)一年持久地影響阿城糖企業(yè)的經(jīng)營績效。其二，阿城糖企業(yè)不是通過改進(jìn)激勵(lì)、加強(qiáng)管理、降低成本、增加銷售來求得生存和發(fā)展；而是利用自身的特殊困難與國家討價(jià)還價(jià)，爭取各種補(bǔ)貼，要求國家出臺(tái)抑制競爭的保護(hù)性政策。以政策性負(fù)擔(dān)為借口，企業(yè)經(jīng)理能夠?yàn)槠淙魏谓?jīng)營失敗和瀆職行為開脫，并要求政府補(bǔ)貼。其三，大環(huán)境與國際市場接軌時(shí)，企業(yè)得到的保護(hù)少，而受激烈國際競爭的打擊大。政策的支持不夠完善。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：食糖短缺為食糖企業(yè)提供了需求的動(dòng)力，但是隨著糖企業(yè)興起的建廠熱，并不斷擴(kuò)大規(guī)模，沒有根據(jù)物價(jià)，商品化程度，及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的環(huán)境評(píng)估，有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨勢反而隨之而減弱。

3、社會(huì)文化環(huán)境：食糖企業(yè)是屬于完全競爭市場，企業(yè)進(jìn)入門檻低，人們的需求有一定的范圍。生活習(xí)慣的局限性決定了食堂的市場，阿城糖廠沒有對(duì)各地區(qū)生活習(xí)慣進(jìn)行深入研究，定位不夠準(zhǔn)確，沒有及時(shí)開拓國際市場，致使國內(nèi)糖產(chǎn)品滯銷，供大于求。

4、技術(shù)環(huán)境：糖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，就技術(shù)發(fā)展的情況來看，技術(shù)升級(jí)具有很大的不平衡性。我國的制糖技術(shù)水平通常都遠(yuǎn)離世界先進(jìn)制糖技術(shù)

解決方案：

一、戰(zhàn)略管理：

（一）管理隊(duì)伍建設(shè)

1、改革管理制度，提高選聘工作的質(zhì)量經(jīng)營管理人員的選拔任用制度來看，應(yīng)把黨管干部原則與董事會(huì)依法選聘經(jīng)營管理者以及經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)結(jié)合起來，力求理順管理體制，選好配強(qiáng)高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)班子。建立公平競爭的選人用人平臺(tái)，加大經(jīng)理層人員公開選聘的比重。增加業(yè)績考核的比重，突出經(jīng)營業(yè)績在用人上的導(dǎo)向作用。嚴(yán)格執(zhí)行任期制，建立經(jīng)營管理者的退出機(jī)制

2、制定規(guī)劃，加強(qiáng)培養(yǎng)要采取境外培訓(xùn)、掛職鍛煉等措施培養(yǎng)一批高素質(zhì)的具有市場能力、國際視野、統(tǒng)率隊(duì)伍的大企業(yè)家隊(duì)伍，以不斷適應(yīng)我國糖企業(yè)發(fā)展的需要。

3、制定有效措施，引高層次經(jīng)營管理才。要努力把糖企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營管理人才的事業(yè)追求結(jié)合起來，搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，創(chuàng)造事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，用事業(yè)留住優(yōu)秀人才；要提高優(yōu)秀經(jīng)營管理人才的報(bào)酬，減少與發(fā)達(dá)地區(qū)薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快職業(yè)化進(jìn)程，推行職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證制度

5、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮管理者作用

6、健全約束監(jiān)督機(jī)制，保證依法管理

（二）技術(shù)戰(zhàn)略： 1.技術(shù)融合的整體發(fā)展 2.復(fù)制模仿與自主創(chuàng)新.3.合作開發(fā)。4.技術(shù)融合的綜合研究。

（三）經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略：

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維，是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵 3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維，顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。

二、生產(chǎn)運(yùn)營方面：

1、轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，由粗放型生產(chǎn)轉(zhuǎn)為集約型生產(chǎn)模式，根據(jù)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)情況，按物料清單，集中原材料采購，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場需求，提高企業(yè)管理的效率。

2、銷售隊(duì)伍的建設(shè)，加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)

招聘合適的銷售人員，充實(shí)銷售隊(duì)伍。同時(shí)，制定并實(shí)施嚴(yán)格、專業(yè)的銷售行為規(guī)范和管理辦法，提升銷售隊(duì)伍的人員素質(zhì)，優(yōu)化銷售隊(duì)伍，并合理地降低銷售成本。在食糖銷售方面，努力營造自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，使糖廠銷售不會(huì)完全受制于人，同時(shí)又要充分利用食糖銷售大戶的網(wǎng)絡(luò)和資源，提高市場占有率，降低營銷成本，建立與專業(yè)銷售大戶協(xié)同發(fā)展的雙贏機(jī)制。

3、加強(qiáng)情報(bào)信息工作，情報(bào)信息是一種資源，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。因此建立和完善阿城的信息管理系統(tǒng)，是提高阿城對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的反應(yīng)速度和決策水平的需要。

思考

1、該破產(chǎn)的企業(yè)應(yīng)及早破產(chǎn)，該出手時(shí)即出手，阿城糖廠于90年代初期即已經(jīng)陷入嚴(yán)重的虧損境地，當(dāng)時(shí)市場的糖價(jià)是1800元|噸，而生產(chǎn)成本卻達(dá)到2640元|噸，造成工廠一生產(chǎn)即虧損，企業(yè)一開工一年就得背上七八千萬的債務(wù)。企業(yè)之興衰正如人之生存，也有一個(gè)“成長——興盛——衰落”的生命周期。對(duì)于阿城糖廠而言，早在90年代初期已經(jīng)進(jìn)入衰落期：資金不足，設(shè)備陳舊，技術(shù)落后；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，加上企業(yè)管理混亂，導(dǎo)致其生產(chǎn)經(jīng)營水平日趨下降，這表明其在市場經(jīng)濟(jì)中生存、發(fā)展的競爭能力已經(jīng)蕩然無存，已經(jīng)被市場機(jī)制淘汰。這時(shí)，對(duì)其實(shí)施的一種最有效的保護(hù)就是破產(chǎn)。這樣做既能優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，又能保護(hù)債權(quán)人的合法權(quán)益；同時(shí)通過企業(yè)資產(chǎn)存量轉(zhuǎn)換，還會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造新的生機(jī)。這時(shí)市場經(jīng)濟(jì)條件下的一種必然選擇。

2、銀行應(yīng)加強(qiáng)資產(chǎn)保全意識(shí)，盡量規(guī)避人情貸、關(guān)系貸，降低無擔(dān)保貸款的比例，以降低銀行資金的風(fēng)險(xiǎn)。

3、負(fù)債經(jīng)營要適度，合理的籌資，是企業(yè)造血理財(cái)?shù)闹饕δ?，是企業(yè)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件。企業(yè)在確定適度負(fù)債的規(guī)模時(shí)，應(yīng)正確把握如下幾個(gè)方面：控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；降低破產(chǎn)成本；協(xié)調(diào)非負(fù)債節(jié)稅；注意代理成本。

第二篇：關(guān)于阿城糖廠破產(chǎn)案的觀后感

關(guān)于阿城糖廠破產(chǎn)案的觀后感

在最近的兩節(jié)毛澤東思想與中國特色社會(huì)主義理論體系概論課上，老師讓我們看了關(guān)于阿城糖廠破產(chǎn)案的有關(guān)視頻，使我們感受頗深。

１９９８年８月７日，哈爾濱市中級(jí)人民法院裁定受理阿城糖廠的破產(chǎn)申請，組成清算組對(duì)阿城糖廠的資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)進(jìn)行清理。由此引發(fā)了我國最大的國企破產(chǎn)案。

始建于１９０５年的阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為生產(chǎn)原料的機(jī)制糖廠，許多年來一直占據(jù)中國制糖行業(yè)的頭把交椅。然而，１９９０年起阿城糖廠“甜蜜的歲月”結(jié)束了，阿城糖廠首次出現(xiàn)巨額虧損。當(dāng)時(shí)阿城糖廠的當(dāng)家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司總經(jīng)理的于洪祿。此后，雷泉、張亞軍、張效謙三人曾先后出任阿城糖廠廠長。到破產(chǎn)時(shí)，阿城糖廠的負(fù)債總額為８５４２９萬元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到２８０％。

１９９８年底,哈爾濱市審計(jì)局對(duì)阿城糖廠依法進(jìn)行了破產(chǎn)責(zé)任審計(jì)，認(rèn)定阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，１９９０年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了企業(yè)破產(chǎn)的步伐，負(fù)有一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。并認(rèn)為，對(duì)銀行未達(dá)賬款損失的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負(fù)有清理組織不力的責(zé)任，必須徹底清查。

20世紀(jì)70年代末以來，中國以市場為取向，以國有企業(yè)改革為中心環(huán)節(jié)，不斷推進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制改革，國有企業(yè)的管理體制和經(jīng)營機(jī)制發(fā)生了深刻變化，市場競爭力明顯增強(qiáng)。但是，國有企業(yè)的“脫貧致富”仍然存在很大的問題。近來，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局報(bào)道，2005年我國國有企業(yè)虧損額是歷史上第二個(gè)虧損高峰，虧損額增幅創(chuàng)下了近16年來的新高。此外還有一大批需要破產(chǎn)關(guān)閉的企業(yè)沒有退出市場。破產(chǎn)，是國企修補(bǔ)自身，擺脫負(fù)擔(dān)的一個(gè)重要步驟，雖然中間有著太多的苦痛，太多的不舍，但是不破不立，我們都能預(yù)期到國企改革的重大成果。必須高度重視資本市場的建設(shè)及其完善。同時(shí)應(yīng)注意防止金融泡沫及金融風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)重視統(tǒng)一的國內(nèi)市場體系及其市場規(guī)則的建立,規(guī)范市場秩序,發(fā)揮市場機(jī)制應(yīng)有的作用。同時(shí)要增強(qiáng)國有企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力,并在市場競爭中提高產(chǎn)品的市場占有率及企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。衡量國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的標(biāo)準(zhǔn)在于社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。

社會(huì)主義道路的探索的曲折的，但我們一定要在中國共產(chǎn)黨的帶領(lǐng)下，堅(jiān)定不移的走好中國特色社會(huì)主義道路，改革開放，勇于創(chuàng)新，健全體系，服務(wù)人民，真正做到強(qiáng)大企業(yè)，帶動(dòng)生產(chǎn)與生活水平，早日實(shí)現(xiàn)我們共同的目標(biāo)。

第三篇：安然公司破產(chǎn)原因分析文檔

淺析安然公司破產(chǎn)原因

摘要：安然在錯(cuò)誤投資上浪費(fèi)了巨額資金，卻又無法創(chuàng)造利潤。一個(gè)明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴(kuò)大線上交易規(guī)模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產(chǎn)品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)、舉債風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營不善 引言

“冰凍三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司從發(fā)展壯大到破產(chǎn)也絕非朝夕之功，其中的原因自然不是那么簡單。有宏觀經(jīng)濟(jì)管理不嚴(yán)方面的、有微觀經(jīng)濟(jì)管理失控方面的，有企業(yè)無法控制的外在的原因、也有企業(yè)能夠控制而不想控制結(jié)果最終導(dǎo)致無法控制的內(nèi)在原因。在此，我們無法就安然破產(chǎn)的所有原因作出評(píng)斷，而僅就其內(nèi)部原因作一些挖掘剖析。

（一）戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤

盡管安然破產(chǎn)的原因很多，但多數(shù)業(yè)內(nèi)分析人士仍認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤仍是最重要的原因。長期追蹤安然營運(yùn)狀況的瑞士信貸第一波士頓（CSFB）分析師勞納則指出，安然在錯(cuò)誤投資上浪費(fèi)了巨額資金，卻又無法創(chuàng)造利潤。一個(gè)明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴(kuò)大線上交易規(guī)模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產(chǎn)品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風(fēng)險(xiǎn)。這些戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：其一，急功近利挺進(jìn)到知識(shí)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)科技的最前沿。公司盲目放棄了自己的主營業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)向了電子交易等新領(lǐng)域，導(dǎo)致公司失控，猶如蕎麥農(nóng)場種蘋果，蘋果雖然熟了，蕎麥農(nóng)場已經(jīng)垮了。

（二）輕視舉債風(fēng)險(xiǎn)

安然失敗的結(jié)果當(dāng)然不是它沒有考慮到?jīng)Q策風(fēng)險(xiǎn)，美國企業(yè)戰(zhàn)略投資者的風(fēng)險(xiǎn)研究是世界一流的。安然更是以“規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)”著稱——這是它的主要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)。也許正是這種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的“專家企業(yè)”才可能犯這樣的錯(cuò)誤，驕傲自大，輕視舉債風(fēng)險(xiǎn)，特別是企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷帶來的風(fēng)險(xiǎn)，它對(duì)美國社會(huì)經(jīng)濟(jì)大氣候變劣顯然沒有做充分估計(jì)。戰(zhàn)略決策方面的錯(cuò)誤，套用一句老話，叫犯了盲目冒進(jìn)的機(jī)會(huì)主義錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略決策上的失誤正是安然破產(chǎn)的致命原因。

（三）企業(yè)文化發(fā)展方向迷失

塑造怎樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀，這直接影響著決策者的戰(zhàn)略管理。如果說企業(yè)文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終決定形式，安然的決策層顯然是鄙視了企業(yè)文化管理的合理性。正如通用公司的前任總裁韋爾奇所言：“通用過去與安然有很多合作，安然是第一流的石油天然氣供應(yīng)商，但是安然后來轉(zhuǎn)向了貿(mào)易，對(duì)這一領(lǐng)域他們完全不熟悉，而且雇用新的人員，改變了自己的企業(yè)文化”。安然的高層把做實(shí)業(yè)時(shí)的理念及“專注戰(zhàn)略”完全轉(zhuǎn)移，狂妄而草率地過渡到了金融投資的所謂創(chuàng)新事業(yè)。當(dāng)杰夫·斯基林進(jìn)入安然時(shí)已經(jīng)把安然的企業(yè)價(jià)值觀扭轉(zhuǎn)了，特別是1997年，年僅36歲的安迪·法斯托被任命為安然CEO后，開始了市場需求有限的情況下新一輪的“超常規(guī)”擴(kuò)張，這時(shí)的安然已經(jīng)從一家大型的能源公司，淪為一家從事能源衍生交易的“對(duì)沖基金”。新的企業(yè)文化和傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)文化格格不入，在不同企業(yè)文化的沖突下，安然只能是二者取其一，于是就出現(xiàn)了“未能披露其寬頻服務(wù)業(yè)務(wù)的需求下降，而且由于許多參與者缺乏信譽(yù)，其創(chuàng)建寬頻交易市場的努力沒有成功的事實(shí)”；“未能及時(shí)沖銷由其首席財(cái)務(wù)長管理的某有限合伙公司進(jìn)行投資的價(jià)值，從而事實(shí)上虛報(bào)了其營運(yùn)收益報(bào)告”和“未能根據(jù)美國會(huì)計(jì)法則沖銷受損資產(chǎn)”的結(jié)果?？裢钠髽I(yè)決策者鄙視企業(yè)文化的繼承與延續(xù)規(guī)律，正是安然戰(zhàn)略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企業(yè)本身沒有守法經(jīng)營

發(fā)生了大量違規(guī)操作的行為。企業(yè)可以在不違反法律的前提下利用法律空間實(shí)現(xiàn)其利益的最大化，但若其放棄了守法經(jīng)營的基本理念，那么其受到法律的懲罰和制裁便成為遲早的事情了。安然公司在經(jīng)營過程中主要存在如下違法違規(guī)行為：其一，暗箱作業(yè)，將債務(wù)、壞賬轉(zhuǎn)移到分支公司。有傳媒指出，安然手法是一種“會(huì)計(jì)的涅造”。最新一期美國《商業(yè)周刊》認(rèn)為，“安然將財(cái)務(wù)的責(zé)任從賬面載體上消除，創(chuàng)造性地做賬，防范任.何方面的人士(中下層職員、政府部門、股民等等)發(fā)現(xiàn)他們的外強(qiáng)中干、外榮內(nèi)枯的真實(shí)情況，已經(jīng)達(dá)到了登峰造極的地步?！逼涠秘?cái)經(jīng)審計(jì)的巨大漏洞，進(jìn)行秘密交易以及“圈內(nèi)人交易”。其三，隱瞞真實(shí)信息并制造虛假的報(bào)道，誤導(dǎo)股民及公眾視聽。在安然宣布破產(chǎn)前幾個(gè)月，安然已將內(nèi)里掏空，但對(duì)外文宣仍然是鶯歌燕舞，一片繁榮。結(jié)果最終導(dǎo)致憤怒的安然公司職員和股民們向公司執(zhí)行長官、董事會(huì)及高層管理人員提出47項(xiàng)指控，其中主要的五項(xiàng)是：涉嫌違反《公司法》；隱瞞債務(wù)，私下股票交易；公開用謊言誤導(dǎo)公司職員；在401(K)計(jì)劃戶頭上，安然違反公司職員退休金進(jìn)入股市不得超過20%的規(guī)定，超過了60%；安然所雇審計(jì)公司大量銷毀文件，在休斯敦進(jìn)行的碎紙活動(dòng)，很可能導(dǎo)致毀壞證據(jù)的法律指控。

（五）企業(yè)內(nèi)部存在著大量的管理失控行為

安然公司董事會(huì)特別委員會(huì)于美國東部時(shí)間2月2日在紐約聯(lián)邦破產(chǎn)法院公布一份長達(dá)218頁的報(bào)告，據(jù)該報(bào)告，安然公司之所以倒閉，是因?yàn)楣芾韺咏?jīng)營不善，以及部分員工利用職權(quán)之便為自己聚斂財(cái)富。多年來，安然公司一直虛報(bào)巨額利潤，一些高級(jí)經(jīng)理不但隱瞞上一個(gè)財(cái)政（2000年9月到2001年9月）安然公司高達(dá)10億美元的虧損，并且出售價(jià)值數(shù)百萬美元的安然股票。并且安然還存在內(nèi)部高級(jí)管理人員與外部人員私下勾結(jié)損害公司利益的情況。據(jù)以上報(bào)告揭露，安然公司內(nèi)部的高層經(jīng)理們成立了許多復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，并和公司外部人員勾結(jié)，操縱安然的財(cái)務(wù)報(bào)表，從中賺取了數(shù)千萬美元的本不該屬于他們的黑心錢?！渡虡I(yè)周刊》指控律師、投資銀行、會(huì)計(jì)師們可能撈取了3億美元，而《紐約時(shí)報(bào)》指控則為11億美元之多。

第四篇：柯達(dá)衰落及破產(chǎn)原因簡單分析

? 過分沉溺于品牌以往依附的產(chǎn)品，品牌就會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)，成為一種負(fù)資產(chǎn)。? 公司驕傲自滿錯(cuò)失轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī) 衰落：

1、投資方向單一

由于對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)帶來的現(xiàn)實(shí)利潤和新技術(shù)帶來的未來利潤之間的過渡和切換時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，造成柯達(dá)大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡單重復(fù)投資，擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯(cuò)難改”，“船大難掉頭”的窘境。

2、決策層迷戀既有優(yōu)勢

過去柯達(dá)的管理層都是傳統(tǒng)行業(yè)出身。在市場應(yīng)用和保持領(lǐng)先地位方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忽視了替代技術(shù)的持續(xù)開發(fā)，從而失掉了新產(chǎn)品市場應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)份額。

3、短視的戰(zhàn)略聯(lián)盟

技術(shù)競爭與合作的關(guān)系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略角色模糊。

破產(chǎn)：

1、柯達(dá)長期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)遲鈍。

2、管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場的前瞻性分析，沒有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯(cuò)失良機(jī)

? indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.?company`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.

第五篇：美國安然公司崩塌破產(chǎn)的原因分析

案例思考：試分析美國安然公司崩塌破產(chǎn)的原因。

案例結(jié)論：

——安然破產(chǎn)的原因分析

企業(yè)擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展過程的必由之路，是任何人、任何企業(yè)不能回避的問題。但現(xiàn)實(shí)是殘酷的，很多企業(yè)一擴(kuò)張就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)四伏的現(xiàn)象。許多知名跨國公司，大多也是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張后而走向衰亡的。正如本文所敘述的號(hào)稱“世界上最大綜合性天然氣和電力集團(tuán)”的安然公司，它從一個(gè)不知名的企業(yè)慢慢擴(kuò)張成叱咤風(fēng)云的世界性大公司，又從如日中天的事業(yè)中衰落下去直至破產(chǎn)。一切的現(xiàn)象使我們感受到企業(yè)擴(kuò)張給公司帶來的不僅僅具有正效應(yīng)，更多的還是影響公司前進(jìn)的負(fù)效應(yīng)。而針對(duì)負(fù)效應(yīng)所采取的危機(jī)事件處理是企業(yè)管理層為消除危機(jī)，變負(fù)為正所使用的手段。這些手段有些是積極而又有效，有些是消極而又錯(cuò)誤。積極的手段能使企業(yè)化解危機(jī)，走上正道；消極的手段會(huì)使企業(yè)走上不歸的道路。安然公司的管理層正是無知的采用了錯(cuò)誤的手段，使安然公司瞬時(shí)間成為歷史長河中的一個(gè)回憶。

安然崩潰的直接原因主要是由于其通過一系列方式操縱公司財(cái)務(wù)報(bào)表，欺騙投資者，以維持所謂的高增長。當(dāng)其手段被揭穿后，投資者發(fā)現(xiàn)了安然的財(cái)務(wù)黑洞和欺詐行為，引爆了安然這一建立在沙灘上的大廈。市場的力量 最終懲罰了安然?？v觀安然的花招來看，安然的破產(chǎn)只是時(shí)間上的問題了，至于在2001年11月份因不能償還到期的幾十億美元的債務(wù)而導(dǎo)致申請破產(chǎn)，只是說是安然倒塌的導(dǎo)火索而已了！

安然破產(chǎn)原因的具體分析（1）金字塔結(jié)構(gòu)

從20世紀(jì)90年代中期開始，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，建立復(fù)雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數(shù)量超過3000個(gè)。成為美國企業(yè)擴(kuò)張的排頭兵。

組成眾多家關(guān)聯(lián)企業(yè)的安然企業(yè)鏈條的常用做法，是利用“金字塔”式多層控股鏈，來實(shí)現(xiàn)以最少的資金控制最多的公司之目標(biāo)，道理很簡單，如果A公司

控制B公司51%的股份，而B公司又控制C公司51%的股份，盡管A公司實(shí)際只擁有C公司25.5%的股份，仍能完全控制C公司。控制鏈層數(shù)越多，實(shí)現(xiàn)控股需要的資金就越少。

安然希望在其海外資產(chǎn)基礎(chǔ)上作股權(quán)融資，又不想放棄對(duì)這些項(xiàng)目的控制權(quán)。最終，安然決定成立另一個(gè)控股公司—“安然全球能源和管道公司”（簡稱“GPP”）。安然將在海外項(xiàng)目中的股權(quán)轉(zhuǎn)入GPP，并通過控制GPP50%股權(quán)，形成“金字塔”式公司控制鏈。

但是安然還必須考慮子公司支付股息時(shí)面臨的稅務(wù)問題。公司層次越多，發(fā)生利益轉(zhuǎn)移時(shí)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)越大。這使安然不能將GPP注冊成普通公司（稱為“c”類公司）。安然最后為GPP選擇了LLC公司形式，LLC與合伙制企業(yè)一樣，它沒有公司層次上的所得稅問題，而是將納稅義務(wù)“傳遞”到股東那里。此外，作為一個(gè)公司，它對(duì)外只承擔(dān)有限責(zé)任，也可以發(fā)行股票，進(jìn)行融資。

在確定了公司結(jié)構(gòu)和發(fā)售新股后，安然面臨的另一個(gè)問題是如何以最低的成本轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。由于所涉及的能源項(xiàng)目分屬不同的外國注冊公司，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移將產(chǎn)生成本。安然公司決定將GPP與被收購的公司進(jìn)行股票置換。但是，由于外國合資企業(yè)的股票常有許多限制性規(guī)定，安然干脆成立了一系列控制公司，然后GPP置換這些公司的股票，最終組建了龐大的金字塔組織結(jié)構(gòu)。

（2）財(cái)務(wù)游戲

安然旗下設(shè)立著一些基金管理公司，為安然提供所需的融資、套期保值或風(fēng)險(xiǎn)控制手段。正是與這些關(guān)聯(lián)企業(yè)的背后交易，使安然最后破產(chǎn)。

LJM二號(hào)（安然的一個(gè)關(guān)聯(lián)公司）與安然之間的協(xié)議金額面值高達(dá)21億美元。在IT業(yè)及通信業(yè)持續(xù)不振的情況下，安然在2000年至少從互換協(xié)議中“受益”5億美元，2001年“受益”4.5億美元、這些收益其實(shí)正好對(duì)應(yīng)于其相應(yīng)的寬帶資產(chǎn)貶值。但安然只將合約對(duì)自己有利的部分計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表，并把這些受益算做收入—其實(shí)這只是一個(gè)財(cái)務(wù)游戲。

（3）隱藏債務(wù)

安然標(biāo)榜自己發(fā)現(xiàn)了如何使傳統(tǒng)能源公司一躍成為高增長、高利潤的“新型企業(yè)”的“秘訣”。但實(shí)際上，公司的大部分“價(jià)值”都來自于這種隱含的負(fù)債。這種隱含的負(fù)債常常與海外投資和衍生工具相聯(lián)系，因?yàn)橄鄳?yīng)的披露比較容易被管理層操縱。

課程名稱： 組織行為學(xué) 任課教師： 張煥勇 完成時(shí)間： 2013.12.24 為了擴(kuò)張企業(yè)，安然需要大量融資，但又不想增發(fā)股票或直接發(fā)行更多債券，以免減少股權(quán)或降低債信評(píng)級(jí)。在許多種可能的選擇中，安然選擇了一條危險(xiǎn)的道路：利用關(guān)聯(lián)企業(yè)來隱藏債務(wù)。

（4）管理層的問題

安然公司的管理層遭到公眾質(zhì)疑，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和公司高級(jí)管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報(bào)賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對(duì)于公司運(yùn)營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會(huì)成員一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會(huì)成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在于安然進(jìn)行交易，要么供職于安然支持的非營利機(jī)構(gòu)，對(duì)安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。一時(shí)上市公司的高層管理人員的誠信也成為社會(huì)的熱點(diǎn)話題。

企業(yè)擴(kuò)張使安然公司從一個(gè)不知名的企業(yè)慢慢擴(kuò)張成叱咤風(fēng)云的世界性大公司，又使它從如日中天的事業(yè)中衰落下去直至破產(chǎn)。然而這一把雙刃的利劍卻是世界上的所有公司都希望能把持得好的，安然公司之所以被這把利劍傷的體無完膚，是因?yàn)樗鲆暳耸袌龅囊?guī)律，看不到自身存在的弊端。換句話說也就是不能夠做到知己，在企業(yè)擴(kuò)張的路途上，首先要做到知己才能夠使自己走的更遠(yuǎn)，安然公司的案例給我們敲響了一個(gè)警鐘，不要盲目的擴(kuò)張，也不要試圖瞞天過海，只要腳踏實(shí)地地前進(jìn)才是企業(yè)擴(kuò)張的必選之路。因此在如何面對(duì)企業(yè)擴(kuò)張，我們一定要謹(jǐn)慎，要做好充分的風(fēng)險(xiǎn)分析以及應(yīng)對(duì)措施。這樣才能理智的將企業(yè)帶入高速發(fā)展的成長期，而不至于有破滅的風(fēng)險(xiǎn)。

課程名稱： 組織行為學(xué) 任課教師： 張煥勇 完成時(shí)間： 2013.12.24