第一篇：關(guān)于華萊士分銷渠道訪談報(bào)告

第一章 行業(yè)背景和調(diào)查目的

在1987-2007年這20年的發(fā)展進(jìn)程中，餐飲業(yè)作為我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)，始終保持著旺盛的增長(zhǎng)勢(shì)頭。2006年中國(guó)餐飲消費(fèi)全年零售首次突破萬(wàn)億元大關(guān)，達(dá)到10345.5億元，同比增長(zhǎng)16.4%，連續(xù)16年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)。2011年，中國(guó)餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)收入20543億元，同比增長(zhǎng)16.9%，行業(yè)前景非常廣闊。

目前，全國(guó)已有餐飲網(wǎng)點(diǎn)400個(gè)，超大規(guī)模企業(yè)開(kāi)始涌現(xiàn)。隨著洋快餐品牌諸如肯德基、麥當(dāng)勞等的進(jìn)入，本土餐飲業(yè)受到有一定的沖擊，但是中國(guó)餐飲業(yè)有著自身文化特點(diǎn)，增長(zhǎng)依然保持高速。伴隨著政府拉動(dòng)消費(fèi)政策的影響、城鄉(xiāng)居民收入較快增長(zhǎng)和消費(fèi)觀念更新等因素，未來(lái)餐飲業(yè)依然是引人注目的消費(fèi)熱點(diǎn)，中國(guó)餐飲消費(fèi)將繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。

1.1行業(yè)背景

市場(chǎng)發(fā)展穩(wěn)步快速發(fā)展，年增長(zhǎng)率在10%以上，保持著這樣的發(fā)展趨勢(shì)勁頭很足。餐飲業(yè)品牌的結(jié)構(gòu)分布廣泛已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)，快餐行業(yè)在其中占有不可替代的地位，如今市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)品牌基本有肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士等國(guó)內(nèi)外知名品牌。這幾家品牌在我們生活中也比較普遍，其他低端快餐品牌比較多但是占有市場(chǎng)份額都較少，而且這里還存在地理差異的問(wèn)題。上述三家品牌在全國(guó)有較大的市場(chǎng)份額，并逐漸形成三家鼎力的趨勢(shì)。目前，中國(guó)快餐業(yè)的發(fā)展尚處于初創(chuàng)階段，沒(méi)有形成體系和規(guī)模?？觳鸵殉蔀槌霾睢⒙糜?、商務(wù)來(lái)往等流動(dòng)人口和工薪階層、學(xué)生以及人們?cè)趹敉饣顒?dòng)就餐不可缺少的一種需求，但是快餐的消費(fèi)市場(chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)基本在沿海與內(nèi)陸一些大中型城市、旅游城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們生活方式的改變，快餐業(yè)的發(fā)展一直呈上升趨勢(shì)，尤其采取連鎖經(jīng)營(yíng)方式的快餐企業(yè)發(fā)展較好，因?yàn)檫@些企業(yè)的消費(fèi)群有比較高的品牌忠誠(chéng)度，加上進(jìn)入快餐行業(yè)的門(mén)檻比較低，價(jià)格和利潤(rùn)有一只上升的勁頭，所以導(dǎo)致快餐業(yè)一直以來(lái)較快發(fā)展的好兆頭。

我國(guó)已有快餐網(wǎng)點(diǎn)近50萬(wàn)家，專業(yè)快餐公司1400多個(gè)，連鎖店5000多家，年?duì)I業(yè)額800多億元，從業(yè)人員300多萬(wàn)。專家預(yù)測(cè)，21世紀(jì)的中國(guó)將是世界最大的快餐市場(chǎng)。據(jù)專家分析，到2010年，全球快餐食品在整個(gè)食品工業(yè)中所占份額，將由20世紀(jì)90年代的5%提高至13%。而目前快餐食品在食品工業(yè)中所占比例，美國(guó)為20%，中國(guó)僅3%，市場(chǎng)潛力巨大。中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定放著人民生活水平繼續(xù)提高，將使快餐業(yè)的發(fā)展環(huán)境和條件更趨成熟，中國(guó)快餐業(yè)的發(fā)展前景將更加廣闊。

有調(diào)查顯示由于我國(guó)幅員遼闊地理差異較大，目前中國(guó)快餐市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)主體仍然是中式快餐，但是洋式快餐在國(guó)民生活中占據(jù)的重要性是毋庸置疑的，加上洋式快餐店內(nèi)人性化的服務(wù)、優(yōu)雅的環(huán)境、品種多樣化深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)。而因?yàn)榻诘販嫌图案鞣N有害的化學(xué)物質(zhì)的出現(xiàn)使得許多消費(fèi)個(gè)體轉(zhuǎn)向消費(fèi)那些注重對(duì)質(zhì)量宣傳的洋式快餐。華萊士作為國(guó)內(nèi)著名的洋式快餐加盟品牌，是中國(guó)本土最大一家集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的快餐企業(yè)。目前在全國(guó)23個(gè)省開(kāi)設(shè)了超過(guò)1300家連鎖餐廳，以準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，規(guī)范優(yōu)質(zhì)的服務(wù)深受廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)，是難得的一家能與肯德基、麥當(dāng)勞品牌競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)內(nèi)快餐品牌。與中式快餐相比，洋式快餐產(chǎn)品的市場(chǎng)份額還比較有限，它們的目標(biāo)客戶群細(xì)分性不是很強(qiáng)，重疊性也較強(qiáng)。根據(jù)調(diào)查顯示，洋式快餐企業(yè)目標(biāo)消費(fèi)群體鎖定在青少年和家庭組合上，其中16歲以下的少年兒童多有父母或長(zhǎng)輩、親屬陪伴進(jìn)行消費(fèi)。而中式快餐企業(yè)的目標(biāo)客戶多定位在25歲至44歲間的消費(fèi)群。

最近幾年收經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，以及最近頻繁出現(xiàn)的食品安全問(wèn)題，無(wú)論中式還是洋式快餐企業(yè)都深受影響。而且經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，各企業(yè)紛紛對(duì)價(jià)格發(fā)面有略微上漲，導(dǎo)致企業(yè)銷售額都有所下降，尤其是一些小企業(yè)深受影響，但是各大公司的市場(chǎng)份額還是不減甚至有擴(kuò)大的趨勢(shì)，現(xiàn)在幾家大企業(yè)都積極的采取措施，努力在逆境中擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持已有 的優(yōu)勢(shì)或超越對(duì)手。

1.2訪談目的

過(guò)這次對(duì)學(xué)校附近華萊士店面的訪談，了解快餐業(yè)市場(chǎng)的分銷渠道，學(xué)習(xí)他的分銷渠道管理和為他的渠道管理提供一些建議。

第二章 訪談問(wèn)題與整理

2.1連鎖店的業(yè)態(tài)性質(zhì)

華萊士為快餐連鎖企業(yè)，位于我校校園的該連鎖店為華萊士的直營(yíng)店

2.2連鎖店的經(jīng)營(yíng)范圍

西式快餐、飲料

2.3該品牌連鎖店的市場(chǎng)定位

華萊士與肯德基、麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍相似，但是在市場(chǎng)定位上存在差異，華萊士針對(duì)的客戶相對(duì)來(lái)說(shuō)較低端，與上述兩家相比較更多的是中低端客戶，且肯德基與麥當(dāng)勞更多的考慮流動(dòng)人數(shù)的大小，而人流量的因素對(duì)于華萊士并不是十分重要。

2.4品牌連鎖店的經(jīng)營(yíng)模式

華萊士拓展連鎖店的主要模式有兩種，即總店直營(yíng)以及加盟經(jīng)營(yíng)。2.4.1總店直營(yíng)模式

2.4.2加盟店模式與直營(yíng)店的結(jié)構(gòu)模式相同，在區(qū)域的連鎖店依舊受區(qū)域總店管理。但是在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)地區(qū)，如江蘇、上海、廣東等地，華萊士開(kāi)設(shè)的連鎖店都是直營(yíng)店，加盟店一般在蘇北，更多的是在中西部省份。

2.5加盟或直營(yíng)的市場(chǎng)要求，店面以及裝修規(guī)則

2.5.1華萊士在加盟或者直營(yíng)在市場(chǎng)要求上：

1）人口的聚集區(qū)，而人流量，人口流動(dòng)量大，但不是不是決定性因素，2）區(qū)域連鎖店與連鎖店之間原則上要在三公里之外，2.5.2華萊士的店面要求以及裝修規(guī)則：

1）華萊士的店面大小沒(méi)有固定的要求，但是，是和連鎖店店所在市場(chǎng)的人口聚集程度掛鉤，開(kāi)一家連鎖店至少需要五十萬(wàn)人民幣。

2）店面統(tǒng)一由總店進(jìn)行裝修，且風(fēng)格統(tǒng)一，但并不是一成不變，由于某些市場(chǎng)的特殊性，店面的裝修可以允許進(jìn)行適合該市場(chǎng)目標(biāo)客戶需求的裝修改變，如江蘇大學(xué)店，為了更好的服務(wù)學(xué)生，該店的裝修風(fēng)格改變了統(tǒng)一的快餐化模式，而是進(jìn)行了茶餐廳樣式的裝修。

2.6連品牌連鎖店在該區(qū)域連鎖網(wǎng)點(diǎn)分布狀況

截止2012年五月，華萊士在鎮(zhèn)江（包括地級(jí)市及周邊縣級(jí)市）一共有19家連鎖分店，19家店全部是直營(yíng)店，由于很多連鎖店剛開(kāi)業(yè)，我們?cè)谌A萊士江大店只找到了12家店的詳細(xì)分布地址：

火車站店 中山西路65號(hào)08.04.20 桃花塢店 京口區(qū)桃花塢一區(qū)馨海家園 08.05.31 江大店 江大后街 08.06.19 句容店 東大街47號(hào)九龍服飾廣場(chǎng) 08.07.20 松村店 松村路25-30號(hào) 08.08.16 大西店 大西路1號(hào)地塊A座一樓 08.09.12 丹陽(yáng)店 燈籠巷1號(hào) 08.10.01 三茅宮店 朱方路華宇大廈一樓 09.01.15 南門(mén)大街店 南門(mén)大街28號(hào) 09.05.01 諫壁店 于山街5號(hào) 09.07.26 東吳店 東吳路65號(hào)111室 09.08.05 大港店 趙聲路53-1號(hào) 09.10.27

我們可以從我們獲得的資料以及圖中所示，華萊士在鎮(zhèn)江地區(qū)的市場(chǎng)已經(jīng)趨于開(kāi)發(fā)完畢，在市區(qū)以及周邊的三個(gè)縣級(jí)市：丹陽(yáng)、句容、揚(yáng)中，都有連鎖直營(yíng)店，應(yīng)該說(shuō)，在鎮(zhèn)江人口聚集區(qū)市場(chǎng)已基本被華萊士覆蓋。

2.7總店與連鎖店之間的關(guān)系，以及權(quán)利責(zé)任分配

2.7.1加盟店與總部的關(guān)系

加盟店的加盟商只擁有分紅權(quán)，不擁有任何的管理權(quán)，加盟店的管理由該區(qū)域的總部派店長(zhǎng)及助理負(fù)責(zé)管理，但如果加盟商對(duì)該店長(zhǎng)不滿意，可以申請(qǐng)更換，由該區(qū)域總部派人調(diào)查更換。

2.7.2直營(yíng)店與總部的關(guān)系

直營(yíng)店由該區(qū)域總部直接派店長(zhǎng)和助理管理，店長(zhǎng)不擁有任何股份和分紅，只有管理權(quán)，受該區(qū)域總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

2.8總部對(duì)于連鎖店的管理形式：

2.8.1品牌的管理

品牌的管理和經(jīng)營(yíng)權(quán)歸屬總部，連鎖店的品牌營(yíng)銷策略、活動(dòng)必須經(jīng)過(guò)該區(qū)域總店審批。

2.8.2產(chǎn)品技術(shù)的管理

1）產(chǎn)品的價(jià)格由總部統(tǒng)一定價(jià)，如有特殊原因降價(jià)或漲價(jià)必須經(jīng)過(guò)該區(qū)域總店批準(zhǔn)。

2）產(chǎn)品制作技術(shù)由總部派經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)過(guò)的制作師生產(chǎn)制作，外人不允許參與。2.8.3員工的管理以及招聘

連鎖店的員工管理由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，店長(zhǎng)的考核由該區(qū)域總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)，主要是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，員工的招聘首先要店長(zhǎng)申報(bào)需要員工的人數(shù)，崗位，然后由該區(qū)域總部審定要求，最后由店長(zhǎng)根據(jù)總部要求招聘員工。

2.8.4庫(kù)存的管理

連鎖店的熟食即成品的食物實(shí)行零庫(kù)存，當(dāng)天生產(chǎn)的，當(dāng)段時(shí)間生產(chǎn)的不允許過(guò)夜，面粉、生肉等原材料的庫(kù)存量為三天。

2.9連鎖店的物流配送模式

華萊士的物流配送周期為三天，并且實(shí)行固定時(shí)間配送，每一個(gè)連鎖店的配送時(shí)間是固定的，如需緊急配送，需向該區(qū)域總部申請(qǐng)。

2.10該連鎖店與該區(qū)域其它連鎖店協(xié)調(diào)關(guān)系

華萊士在鎮(zhèn)江的模式主全部是直營(yíng)，19家分店統(tǒng)一受鎮(zhèn)江總店管理，因此連鎖店之間可以進(jìn)行有效的人員和原料配送。如某家連鎖店出現(xiàn)人員緊張或者原料緊張，可以自行與該連鎖店的附近連鎖店溝通協(xié)商，或者向該區(qū)域總店申請(qǐng)，實(shí)現(xiàn)員工和原料的緊急調(diào)運(yùn)。

2.11該品牌連鎖店業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展的想法

華萊士要以每天開(kāi)三店以上的速度迅速發(fā)展，力爭(zhēng)六年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)“百城萬(wàn)店”的宏圖遠(yuǎn)景

第三章 訪談分析

3.1 華萊士經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析

華萊士在餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，不斷地開(kāi)發(fā)餐飲模式，如直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)，樹(shù)立起企業(yè)品牌形象；特許經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一技術(shù)質(zhì)量，共享利潤(rùn)；集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，通過(guò)資產(chǎn)整合、戰(zhàn)略整合，進(jìn)行跨企業(yè)合作及并購(gòu)，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在餐飲經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新中，敢于不落俗套，做別人所沒(méi)有做的事情，進(jìn)一步開(kāi)拓特色經(jīng)營(yíng)，使餐飲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格更加多樣化，為餐飲業(yè)的繁榮發(fā)展多做貢獻(xiàn)。目前華萊士的經(jīng)營(yíng)方式主要有三種：

（1）直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)。華萊士成立之后，采用低價(jià)格低成本的策略很快就吸引了大量消費(fèi)者前來(lái)消費(fèi)，很快就占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。于是，華萊士兄弟開(kāi)始了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，他們采用直營(yíng)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。首先，華氏兄弟想到要充分發(fā)揮員工的智慧，扶持員工采用合作聯(lián)營(yíng)的方式來(lái)開(kāi)拓新店。鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工組成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，分派到各省市獨(dú)立開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)自主尋址開(kāi)店、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，公司在統(tǒng)一門(mén)店裝修、品牌運(yùn)作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等方面給予全套支持。另外，在店面股份問(wèn)題上，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)每個(gè)人對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)度來(lái)分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。（2）特許經(jīng)營(yíng)。華萊士透過(guò)品牌的授權(quán)與專有經(jīng)營(yíng)技術(shù)的移轉(zhuǎn)，將其商標(biāo)智慧授予加盟者，而加盟者投入資金、人力與地緣關(guān)系，認(rèn)真經(jīng)營(yíng)其加盟店，以獲取經(jīng)濟(jì)利益。因此，特許經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)是強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，共創(chuàng)雙贏的商業(yè)模式。

（3）集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。華萊士立足于本土，服務(wù)于本土消費(fèi)者，推崇綠色、健康、節(jié)約的消費(fèi)文化，以美味、實(shí)惠、質(zhì)優(yōu)為優(yōu)勢(shì)博得廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)。讓顧客滿意，是華萊士永恒的追求。公司本著快速、親和、周到的服務(wù)宗旨，以打造本土知名品牌為己任，聯(lián)合百事公司、雀巢公司、利華公司、泰森公司等國(guó)內(nèi)外知名品牌供應(yīng)商，共塑華萊士品牌形象。華萊士秉承多元合作的發(fā)展趨勢(shì)，積極嘗試與不同領(lǐng)域品牌進(jìn)行合作。通過(guò)與《長(zhǎng)江七號(hào)》的合作，采取線上和線下的雙重合作模式，將游戲的產(chǎn)品營(yíng)銷直接植入到廣大的快餐群體，為游戲玩家與“華萊士”的消費(fèi)者提供了吃與玩并行的雙重優(yōu)惠。華萊士攜手《長(zhǎng)江七號(hào)》以360°全方位深度合作將玩家、食客、餐廳、游戲捆綁一體，以線上游戲套餐呼應(yīng)線下餐廳優(yōu)惠套餐，讓玩家與食客在“吃與玩”的雙重優(yōu)惠下雙向轉(zhuǎn)化，從而獲取全方位利益。

3.2 加盟店渠道分析

目前華萊士在鎮(zhèn)江地區(qū)分店都是直營(yíng)店，華萊士總部可以根據(jù)這一情況，推廣華萊士，吸引加盟店。華萊士加盟店大勢(shì)所趨，市場(chǎng)更廣闊，發(fā)展更迅速。加盟華萊士，需要深入了解華萊士，認(rèn)可華萊士的品牌和經(jīng)營(yíng)模式，合作之前，必須參加合作伙伴開(kāi)店前的專業(yè)培訓(xùn)，充分了解華萊士企業(yè)文化和開(kāi)店流程。通過(guò)推廣加盟店，可以快速達(dá)到華萊士的未來(lái)的發(fā)展速度。

華萊士加盟流程如下：閱讀《華萊士開(kāi)店合作細(xì)則》→填寫(xiě)《華萊士合作伙伴申報(bào)表》→合作資格審核→參加華萊士合作伙伴專業(yè)培訓(xùn)→培訓(xùn)結(jié)束后考核→尋找店面（店長(zhǎng)班可安排就職）→公司考察店面→簽訂《華萊士合伙經(jīng)營(yíng)協(xié)議》→裝修與開(kāi)業(yè)籌備→開(kāi)業(yè)經(jīng)營(yíng)。另外，加盟店的供貨由華萊士快餐總部配送中心配送，華萊士提供強(qiáng)大的供貨網(wǎng)絡(luò)中心，而且華萊士快餐公司研發(fā)部門(mén)將每月推出新的產(chǎn)品，讓顧客有更多更美味的選擇，也將給各華萊士快餐門(mén)店帶來(lái)更多利潤(rùn)。

華萊士連鎖店統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，統(tǒng)一管理人事、采購(gòu)、計(jì)劃、廣告等業(yè)務(wù)，以大規(guī)模的資本力同金融界、生產(chǎn)部門(mén)打交道。在培養(yǎng)、使用人材、產(chǎn)品推廣、信息和管理現(xiàn)代化等方面,可充分發(fā)揮連鎖的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。利用總部與眾多分散的連鎖店，掌握消費(fèi)者的各種需求，克服單一快餐店固有的小規(guī)模分散性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的大規(guī)?；?/p>

3.3 華萊士存在的問(wèn)題

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

華萊士的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是它低廉的產(chǎn)品價(jià)格和便捷的服務(wù)。在保證質(zhì)量和口味的前提下，華萊士根據(jù)現(xiàn)代人對(duì)快餐講究實(shí)惠便捷的要求，采用低廉價(jià)格和快速便捷的服務(wù)，吸引了大量的消費(fèi)者，品牌的知名度不斷提升。但與此同時(shí)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，許多新興快餐企業(yè)的崛起，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)建立自身的品牌，采用與華萊士相同的做法，在市場(chǎng)占據(jù)一定的份額。華萊士的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)正在一步步被縮小，面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻越來(lái)越大。為了確立品牌的優(yōu)勢(shì)，華萊士必須進(jìn)一步提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，維持華萊士品牌的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

二、目標(biāo)市場(chǎng)選擇存在局限性

華萊士能在諸如肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客、塔可鐘這么多洋快餐品牌中生存下來(lái)，靠的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，低廉的價(jià)格和低成本的投入讓它能在競(jìng)爭(zhēng)如此的快餐行業(yè)中取得優(yōu)勢(shì)。華萊士的定位是收入不高的年輕人，采用市場(chǎng)專業(yè)化的策略，它的目標(biāo)市場(chǎng)就是年輕人的市場(chǎng)，當(dāng)今的年輕人的消費(fèi)理念講究的就是便捷與實(shí)惠，而且年輕人喜歡追求品牌效應(yīng)，容易接受新鮮事物。華萊士品牌的打造就是便捷，講究就是實(shí)惠，產(chǎn)品價(jià)格便宜而且味道不錯(cuò)，非常符合現(xiàn)代人的消費(fèi)要求，所以華萊士一直以來(lái)很受年輕人的青瞇和追捧。

以華萊士的現(xiàn)狀，要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的餐飲行業(yè)生存下去是完全沒(méi)有問(wèn)題的，但是要完成向

餐飲巨頭的轉(zhuǎn)變獲得更大的利益是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)槿A萊士的目標(biāo)市場(chǎng)定位只有年輕人的市場(chǎng)，它的產(chǎn)品也只是局限在年輕人方面，沒(méi)有開(kāi)拓其他的市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)其他的產(chǎn)品，產(chǎn)品的種類過(guò)于單調(diào)。要想在與餐飲的巨頭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，單一的目標(biāo)市場(chǎng)、單調(diào)的產(chǎn)品是不可能實(shí)現(xiàn)的。必須要擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)的范圍，細(xì)分每個(gè)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)適合不同市場(chǎng)的產(chǎn)品品牌，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)向餐飲巨頭的轉(zhuǎn)變。

三、品牌個(gè)性缺乏創(chuàng)新和發(fā)展能力

每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品都有其獨(dú)有品牌，華萊士也一樣，有自己獨(dú)特的品牌，但華萊士的獨(dú)特在于外表標(biāo)識(shí)，其產(chǎn)品品牌沒(méi)有深層、明確、具體的內(nèi)涵、無(wú)創(chuàng)新、無(wú)個(gè)性、無(wú)法使消費(fèi)者在接觸品牌時(shí)產(chǎn)生應(yīng)有的聯(lián)想，使得華萊士的品牌形象得不到更深層的認(rèn)識(shí)。華萊士在消費(fèi)者心中的形象只是停留在廉價(jià)漢堡上，對(duì)華萊士沒(méi)有更深層的認(rèn)識(shí)，華萊士從建立之初就一直在模仿麥當(dāng)勞、肯德基走過(guò)的路線，在原來(lái)的基礎(chǔ)上添加了華萊士具有的一些元素，其產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也只是局限于漢堡、炸雞、飲料這三個(gè)方面，很少有創(chuàng)新的產(chǎn)品，產(chǎn)品過(guò)于單一，品牌缺乏個(gè)性。還有華萊士品牌意識(shí)從總體上來(lái)看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成熟，僅僅把品牌理解為一種名稱或牌號(hào)，用于同類產(chǎn)品間表面化的區(qū)分，而無(wú)法使這一區(qū)分建立在自身品牌差異化、個(gè)性化、合理化的基礎(chǔ)上。

第四章 結(jié)論和建議

在我們小組進(jìn)行了一個(gè)下午的輕松愉快的訪談，我們對(duì)華萊士的經(jīng)營(yíng)方式有了更深的理解，并對(duì)訪談進(jìn)行了深層次的分析之后，我們得出以下結(jié)論和建議：

一、華萊士在鎮(zhèn)江已經(jīng)擁有19家分店，但是根據(jù)調(diào)查了解到江蘇大學(xué)的學(xué)生對(duì)于華萊士的分店基本只知道2到3個(gè)，很多學(xué)生都認(rèn)為華萊士在鎮(zhèn)江大約有5到10家分店，說(shuō)明華萊士的發(fā)展與宣傳存在一定的脫節(jié)，雖然已經(jīng)擁有了19家分店，可是并不為人所知，這是比較遺憾的，所以建議華萊士能在宣傳上作出更多的努力，讓消費(fèi)者了解到其發(fā)展規(guī)模與產(chǎn)業(yè)實(shí)力，對(duì)其擁有更多的信心，獲得更多的美譽(yù)，以求良性循環(huán)的宣傳和發(fā)展。

二、據(jù)市場(chǎng)調(diào)查情況所知，鎮(zhèn)江仍有一些地方并沒(méi)有華萊士的分店，鎮(zhèn)江依然有著很大的發(fā)展空間，而華萊士在鎮(zhèn)江的分店基本屬于直營(yíng)店，為了求更大更多更遠(yuǎn)的發(fā)展，可以考慮加盟店的加入與開(kāi)發(fā)?？偛靠梢愿鶕?jù)此情況，投入資金宣傳華萊士，吸引加盟店。華萊士加盟店大勢(shì)所趨，市場(chǎng)更廣闊，發(fā)展更迅速。

三、華萊士連鎖店統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，統(tǒng)一管理人事、采購(gòu)、計(jì)劃、廣告等業(yè)務(wù)，以大規(guī)模的資本力同金融界、生產(chǎn)部門(mén)打交道。在培養(yǎng)、使用人材、產(chǎn)品推廣、信息和管理現(xiàn)代化等方面,可充分發(fā)揮連鎖的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。利用總部與眾多分散的連鎖店，掌握消費(fèi)者的各種需求，克服單一快餐店固有的小規(guī)模分散性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的大規(guī)模化.四、華萊士倡導(dǎo)的是“簡(jiǎn)單富足”的生活主張，追求從簡(jiǎn)的處世理念，這是區(qū)別于肯德基與麥當(dāng)勞等大企業(yè)的方面。但是許多學(xué)生并不了解這理念。我們組認(rèn)為這種理念是一種企業(yè)文化，在內(nèi)部首先就要大力的宣傳以深入人心，對(duì)外更要宣傳，讓這一理念深入消費(fèi)者的內(nèi)心，打造自己獨(dú)特的風(fēng)格。

第五章 訪談總結(jié)

經(jīng)過(guò)這一次的調(diào)查訪談，我們對(duì)華萊士西式快餐企業(yè)進(jìn)行了深入的了解，和華萊士江蘇

大學(xué)分店結(jié)下了深厚的友誼。根據(jù)對(duì)其了解和分析，我們針對(duì)其中幾個(gè)特點(diǎn)提出了自己的建議，我們希望華萊士西式快餐企業(yè)能夠從我們的建議中提取對(duì)其有價(jià)值的信息，使企業(yè)更好的發(fā)展，我們衷心祝愿華萊士西式快餐企業(yè)發(fā)展的越來(lái)越壯大。

從訪談中，我們小組所有成員也得到了一次寶貴的經(jīng)歷，豐富了自己的閱歷，這些都不能從書(shū)本中獲得，需要我們立足社會(huì)去了解去體會(huì)的。在大三即將結(jié)束，我們離社會(huì)越來(lái)越近，能夠經(jīng)歷這一次訪談，對(duì)我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一次非凡的體驗(yàn)，對(duì)我們今后的人生有著重要的影響。我們也從訪談中發(fā)現(xiàn)了自身的一些問(wèn)題，要走的路還很長(zhǎng)，我們會(huì)不斷學(xué)習(xí)不斷豐富自我，給自己的大學(xué)生涯交上一份完美的答卷。

第二篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營(yíng)銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消

費(fèi)者（用戶）所經(jīng)過(guò)的整個(gè)通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的經(jīng)營(yíng)者。

3、批發(fā)是指一切將物品或服務(wù)銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營(yíng)用途的客戶的商業(yè)活

動(dòng)。

4、批發(fā)商是指那些其主要業(yè)務(wù)是從事批發(fā)經(jīng)營(yíng)的組織或個(gè)人。

5、零售將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者，以供個(gè)人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動(dòng)。

6、零售商以零售為其主營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人。

7、“權(quán)利零售戰(zhàn)略”零售商致力建立其經(jīng)營(yíng)的商品或“權(quán)利”花色品種的統(tǒng)治地位，以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的零售經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

8、分銷渠道政策一定時(shí)期內(nèi)和一定的市場(chǎng)背景條件下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的分銷戰(zhàn)略

和業(yè)績(jī)目標(biāo)而制定的行為準(zhǔn)則。

9、渠道布局簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個(gè)問(wèn)題可以從銷售地點(diǎn)的空間范圍、分布密度以及相應(yīng)的銷售機(jī)構(gòu)特征等不同角度來(lái)考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關(guān)系，對(duì)預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。

11、渠道沖突某渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事會(huì)損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)，或是由于觀點(diǎn)不

一、目標(biāo)差異，從而引發(fā)在他們之間的爭(zhēng)執(zhí)、敵對(duì)和報(bào)復(fù)等行為。

12、渠道權(quán)力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、聲譽(yù)權(quán)或認(rèn)同權(quán)、法定權(quán)等五大類。

13、渠道績(jī)效評(píng)估廠商通過(guò)系統(tǒng)化的手段或措施，對(duì)其營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考核和評(píng)價(jià)的活動(dòng)過(guò)程。

個(gè)人整理，僅供參考

第三篇：分銷渠道復(fù)習(xí)資料

分銷：就是指企業(yè)將商品上產(chǎn)出來(lái)以后，有效地將商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，包括所有權(quán)、產(chǎn)品實(shí)體、資金以及信息的轉(zhuǎn)移。

分銷渠道：簡(jiǎn)稱渠道，是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移過(guò)程所經(jīng)過(guò)的由各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機(jī)構(gòu)。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道包括了分銷渠道沒(méi)有的供應(yīng)商環(huán)節(jié)。

分銷渠道功能：便于搜尋，調(diào)節(jié)品種和數(shù)量差異（歸集分裝分級(jí)匯總），提供服務(wù)。

中間商存在的經(jīng)濟(jì)意義：減少交易數(shù)量最小化、專業(yè)化、變動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)、集中準(zhǔn)備。

分銷渠道流程：實(shí)物流，所有權(quán)流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過(guò)有效地安排商品的倉(cāng)儲(chǔ)、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)間到達(dá)需要地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。創(chuàng)造時(shí)間效應(yīng)，地點(diǎn)效用。渠道成員類型：中間商（批發(fā)商、零售商）、輔助機(jī)構(gòu)（運(yùn)輸公司，庫(kù)存、訂單處理、廣告代理、金融、保險(xiǎn)、市場(chǎng)研究）分銷渠道的環(huán)境影響因素：政治法律，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，社會(huì)文化，競(jìng)爭(zhēng)。

分銷渠道戰(zhàn)略：指的是為了實(shí)現(xiàn)分銷渠道目標(biāo)而制定的一整套指導(dǎo)方針。使命—貫徹市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略?？偰繕?biāo)—?jiǎng)?chuàng)造渠道價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)樹(shù)立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

特征：市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分。寬泛的粗線條的指導(dǎo)性原則。面向未來(lái)。

渠道戰(zhàn)的作用：為市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的其他部分提供配合，實(shí)現(xiàn)最大市場(chǎng)效益。以產(chǎn)品與市場(chǎng)的有效結(jié)合為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，渠道戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍也有反作用。與產(chǎn)品，價(jià)格，促銷相比，分校戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有更大潛力。可是企業(yè)在更大范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置。關(guān)系營(yíng)銷的觀念的流星是企業(yè)重視分銷渠道戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

渠道戰(zhàn)略制定流程：制定企業(yè)總體戰(zhàn)略-制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略-進(jìn)行SWOT分析-制定分銷渠道目標(biāo)-制定分銷渠道戰(zhàn)略-分析渠道決策經(jīng)濟(jì)性-分析渠道戰(zhàn)略的可行性和適應(yīng)性。

戰(zhàn)略選擇：?jiǎn)我环咒N，雙重，非傳統(tǒng)渠道，款渠道成員網(wǎng)絡(luò)，使用新技術(shù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低成本分銷，專業(yè)市場(chǎng)。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價(jià)格，產(chǎn)品線經(jīng)銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過(guò)許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷產(chǎn)品。是一種最寬的分銷渠道。密集優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)覆蓋面大，拓展市場(chǎng)迅速。顧客接觸率高，提升銷售業(yè)績(jī)。分銷支持度強(qiáng)，充分利用中間商。劣勢(shì)：廠商控制渠道比較難。費(fèi)用高。分銷商競(jìng)爭(zhēng)激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區(qū)僅僅通過(guò)少數(shù)幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。營(yíng)銷渠道比獨(dú)家分銷寬、比密集性分銷窄，企業(yè)較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場(chǎng)覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競(jìng)爭(zhēng)較激烈。較難選擇中間商。

獨(dú)家分銷：制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，雙方簽訂獨(dú)家經(jīng)營(yíng)合同，經(jīng)銷商不能經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。營(yíng)銷渠道最窄，最極端的策略。

優(yōu)劣：控制渠道容易。分銷商競(jìng)爭(zhēng)程度低。節(jié)省促銷費(fèi)用。市場(chǎng)覆蓋面小。顧客接觸率低。過(guò)分依賴中間商。銷售價(jià)格政策：價(jià)格維持，價(jià)格差異化。產(chǎn)品線經(jīng)銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產(chǎn)成本，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)定價(jià)格，擴(kuò)大銷售，充實(shí)售后服務(wù)。資本投入型，契約型，經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)型。

渠道設(shè)計(jì)：創(chuàng)建全新市場(chǎng)營(yíng)銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有渠道的過(guò)程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場(chǎng)覆蓋，精耕細(xì)作，先期到達(dá)，利益均沾，與經(jīng)銷商合作，注重效益，爭(zhēng)做渠道領(lǐng)袖，變通和創(chuàng)新。設(shè)計(jì)流程：確認(rèn)渠道設(shè)計(jì)決策的必要性-設(shè)立并調(diào)整分銷目標(biāo)-明確分銷任務(wù)-設(shè)立各類可行的渠道結(jié)構(gòu)-評(píng)估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素（市場(chǎng)產(chǎn)品公司中間商環(huán)境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長(zhǎng)度：企業(yè)分銷渠道中中間商的數(shù)目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場(chǎng)規(guī)模集中度，購(gòu)買行為量和頻度，產(chǎn)品技術(shù)性耐用性規(guī)格化輕重價(jià)值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業(yè)財(cái)務(wù)渠道管理控制力。

渠道寬度：根據(jù)經(jīng)銷某種產(chǎn)品的批發(fā)商數(shù)量，零售商數(shù)量、代理商數(shù)量確定

類型：密集，選擇，獨(dú)家

因素：市場(chǎng)，購(gòu)買行為，產(chǎn)品，企業(yè)。

渠道廣度：是寬度的擴(kuò)展、延伸。廠商選擇幾條渠道進(jìn)行某產(chǎn)品的分銷活動(dòng)，而非幾個(gè)批發(fā)商，幾個(gè)零售商的問(wèn)題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優(yōu)劣：增加市場(chǎng)覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產(chǎn)生沖突，新渠道獨(dú)立性強(qiáng)合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統(tǒng)，垂直，水平，復(fù)合。

傳統(tǒng)的分銷渠道：就是由獨(dú)立的制造商、批發(fā)商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤(rùn)最大化的一種松散的渠道模式。優(yōu)劣：成員有較強(qiáng)的獨(dú)立性，無(wú)需承擔(dān)太多義務(wù)。成員進(jìn)退靈活，完全由各個(gè)成員自主決斷。沒(méi)有強(qiáng)有力的外援，企業(yè)不斷挖掘內(nèi)部潛力，不斷創(chuàng)新。比較適合中小企業(yè)。關(guān)系是臨時(shí)的，偶然的不穩(wěn)定的，缺乏長(zhǎng)期合作的根基。無(wú)法充分利用渠道積累的資源。缺乏對(duì)渠道的信任和忠誠(chéng)度，沒(méi)有渠道安全保障機(jī)制。渠道安全系數(shù)小，缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制。缺少投身渠道建設(shè)的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個(gè)渠道成員都把自己看作是分銷系統(tǒng)中的一部分，關(guān)注整個(gè)渠道系統(tǒng)的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務(wù)的水平。提高獲利能力。加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。實(shí)施途徑-建立or購(gòu)買。

外包分銷的優(yōu)點(diǎn)：具有更強(qiáng)的做好分銷的動(dòng)機(jī)。更加專業(yè)化。經(jīng)濟(jì)適應(yīng)性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。更大的市場(chǎng)覆蓋。獨(dú)立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無(wú)關(guān)聯(lián)的渠道成員，為了充

分利用各自的優(yōu)勢(shì)和資源所進(jìn)行的橫向聯(lián)合。

合作動(dòng)機(jī)：希望那個(gè)發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。避免渠道的重復(fù)建設(shè)，節(jié)省成本。分享市場(chǎng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。分享市場(chǎng)。小企業(yè)依附大企業(yè)。

形式：生產(chǎn)制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯(lián)盟。

復(fù)合分銷渠道特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)-增加市場(chǎng)覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競(jìng)爭(zhēng)力。缺-增加了渠道管理難度，易引發(fā)沖突和嚴(yán)重的竄貨等管理問(wèn)題。

復(fù)合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區(qū)銷售組織，商業(yè)渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業(yè)展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業(yè)服務(wù)網(wǎng)站等）8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)覆蓋范圍，聲譽(yù)，歷史經(jīng)驗(yàn)，合作意愿，產(chǎn)品組合情況，財(cái)務(wù)，區(qū)位優(yōu)勢(shì)，促銷能力。方法：評(píng)分法

確保成員穩(wěn)定的措施：產(chǎn)品線（品質(zhì)優(yōu)良銷路旺利潤(rùn)豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運(yùn)動(dòng)購(gòu)物指南宣傳材料展示會(huì)），管理援助（培訓(xùn)財(cái)務(wù)分析預(yù)算市場(chǎng)分析庫(kù)存控制流程促銷手段輸出經(jīng)理人），公平交易和友好合作關(guān)系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵(lì)：通過(guò)給予物質(zhì)或金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)肯定中間商在銷售量和市場(chǎng)規(guī)范操作方面的成績(jī)。激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。

方式：返利、價(jià)格折扣、開(kāi)展促銷、提供市場(chǎng)基金、設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)、補(bǔ)貼。

間接激勵(lì)：通過(guò)幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發(fā)中間商的積極性，從而提高銷售績(jī)效。形式：幫助經(jīng)銷商建立進(jìn)銷存報(bào)表，座安全庫(kù)存和先進(jìn)先出庫(kù)存管理。幫助零售商終端管理。幫助經(jīng)銷商管理其客戶網(wǎng)來(lái)加強(qiáng)經(jīng)銷商的銷售管理工作。庫(kù)存保護(hù)。開(kāi)拓市場(chǎng)。產(chǎn)品及技術(shù)支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對(duì)其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情形。簡(jiǎn)而言之，所有渠道中相關(guān)成員的某一方或幾方利用某些優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)對(duì)另一個(gè)或幾個(gè)成員采取某些敵意行為的情況。表現(xiàn)形式：同質(zhì)性沖突，水平性，垂直性。

我國(guó)：水平性沖突（跨區(qū)銷售-經(jīng)銷商主導(dǎo)），垂直性沖突（零售商壯大，網(wǎng)絡(luò)直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競(jìng)爭(zhēng)。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關(guān)系，損害雙方的利益。降低整個(gè)渠道的銷售業(yè)績(jī)。使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞。影響產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點(diǎn)差異，決策權(quán)分歧，期望差異，目標(biāo)錯(cuò)位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價(jià)格，存貨水平，大客戶，爭(zhēng)占對(duì)方資金，技術(shù)咨詢和服務(wù)問(wèn)題，中間商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。

解決辦法：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略-建立產(chǎn)銷聯(lián)盟（會(huì)員制，銷售代理制，聯(lián)營(yíng)公司）、短期戰(zhàn)術(shù)（目標(biāo)管理，銷售促進(jìn)激勵(lì)，協(xié)商談判藝術(shù)，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關(guān)系的五種力量：聲譽(yù)，專家法定，報(bào)酬，強(qiáng)迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區(qū)銷售。就是由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)代理商，分公司等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品失去信心，消費(fèi)者對(duì)品牌失去信任的一種現(xiàn)象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價(jià)格體系混亂。廠家唯利是圖。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。公開(kāi)返利導(dǎo)致價(jià)格新空間。經(jīng)銷商防止廠家別擇賢良而違規(guī)操作。推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價(jià)位，造成價(jià)格新空間。銷售人員受利益驅(qū)使鼓動(dòng)經(jīng)銷商違規(guī)操作。

危害：價(jià)格混亂，中間商利潤(rùn)受損，對(duì)廠家不信任，對(duì)產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。供應(yīng)商對(duì)假貨和竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價(jià)懸殊，使消費(fèi)者怕假貨怕吃虧不敢問(wèn)津。損害品牌形象，使先期無(wú)法得到合理回報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤(rùn)。

控制：外包裝區(qū)域差別化，建立合理的差價(jià)體系，控制促銷過(guò)程，加強(qiáng)銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價(jià)協(xié)議，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)與管理。

渠道績(jī)效評(píng)估：指廠商通過(guò)系統(tǒng)化手段或措施對(duì)其營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考評(píng)和評(píng)價(jià)。渠道績(jī)效評(píng)估：社會(huì)角度3ES，企業(yè)角度。

成員評(píng)估方法：作業(yè)成本法，直接產(chǎn)品利潤(rùn)法，產(chǎn)出與行為評(píng)價(jià)法，重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，渠道預(yù)警體系。

渠道網(wǎng)絡(luò)隱患：分銷商素質(zhì)低，經(jīng)營(yíng)意識(shí)落后。竄貨問(wèn)題。分銷商忠誠(chéng)度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對(duì)品牌的運(yùn)作能力和市場(chǎng)的控盤(pán)能力。分銷渠道的經(jīng)營(yíng)模式復(fù)雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問(wèn)題：構(gòu)建復(fù)雜、不適合簡(jiǎn)單的周期短的分銷過(guò)程、需要得到各渠道成員的配合學(xué)會(huì)放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個(gè)渠道、對(duì)各渠道進(jìn)行有效的銜接、分清利益關(guān)系。

渠道整合的作用：有利于實(shí)現(xiàn)渠道的整體優(yōu)化、利用外部資源、實(shí)現(xiàn)多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機(jī)會(huì)、預(yù)測(cè)每一渠道收入、預(yù)測(cè)渠道資源、構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向成本模型

扁平化優(yōu)點(diǎn)：廠家對(duì)分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內(nèi)信息傳播更加準(zhǔn)確及時(shí)、促使廠家的銷售政策得到有效實(shí)施、大大降低與中間商交易所帶來(lái)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動(dòng)編碼，三方協(xié)議登錄制，產(chǎn)品一夫一妻制。

渠道品牌化優(yōu)點(diǎn)：展示中心-分展示自己的產(chǎn)品，提升品牌形象。推廣中心：專業(yè)的熱情的服務(wù)給用戶留下好印象。培訓(xùn)中心：提供專門(mén)講解特定公司產(chǎn)品使用方法的場(chǎng)所。銷售中心：客戶可以根據(jù)自己的喜好購(gòu)買自己滿意的產(chǎn)品。

渠道集成：傳統(tǒng)渠道與新興渠道的結(jié)合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，形成全新的經(jīng)營(yíng)模式。

渠道關(guān)系伙伴化：新型廠商關(guān)系由購(gòu)銷關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運(yùn)共同體，渠道本身就是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（合同式，所有權(quán)式，管理式）

伙伴關(guān)系的特征：目標(biāo)統(tǒng)一、資源共享和相互依存。如何建立關(guān)系型營(yíng)銷渠道：對(duì)分銷商進(jìn)行考評(píng)、選擇。為分銷商提供滿意的產(chǎn)品及服務(wù)。加強(qiáng)與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經(jīng)濟(jì)支持及激勵(lì)。

傳統(tǒng)渠道的弊端：終端市場(chǎng)鋪貨率和滲透度不高；經(jīng)銷商在產(chǎn)品的終端陳列、促銷和補(bǔ)貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執(zhí)行；很難保證廠家有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)。

渠道決勝終端：意味著渠道建設(shè)中重心下沉，特別重視渠道終端環(huán)節(jié)的建設(shè)，具體內(nèi)容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環(huán)節(jié)。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競(jìng)爭(zhēng)。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權(quán)利。

銷售代理的作用：使企業(yè)產(chǎn)品更快的進(jìn)入某一市場(chǎng)，試探市場(chǎng)需求；減免市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低銷售成本；減少交易次數(shù)，加強(qiáng)售后服務(wù)。

銷售代理的方式：某一市場(chǎng)上代理商的數(shù)量（獨(dú)家代理、多家代理）。是否承擔(dān)貨物風(fēng)險(xiǎn)以及與原廠的業(yè)務(wù)關(guān)系（傭金代理、買斷代理）?；旌希ù砩膛c原廠互為代理、經(jīng)銷與代理混合、分支機(jī)構(gòu)指導(dǎo)下的代理方式）。

選擇代理商應(yīng)考慮的因素：代理商品格、營(yíng)業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、銷售網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)拓展能力、財(cái)務(wù)能力、營(yíng)業(yè)地址、國(guó)籍、政治社會(huì)影響力、同行業(yè)對(duì)代理商的評(píng)價(jià)。

代理商行為管理：激勵(lì)代理商（物質(zhì)激勵(lì)、代理權(quán)激勵(lì)、一體化激勵(lì)）；通過(guò)代理合同規(guī)范代理商行為；日常業(yè)務(wù)控制代理商。獨(dú)家經(jīng)銷與非獨(dú)家經(jīng)銷是經(jīng)銷中的兩種主要形式。經(jīng)銷商：廠商指定某特定公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)的供給該中間商一定產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)售，這個(gè)中間商就被稱為經(jīng)銷商。與廠家是持續(xù)的，特殊的買賣關(guān)系。選擇經(jīng)銷商考慮的因素：經(jīng)銷商的品德與經(jīng)營(yíng)管理能力；經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)能力；經(jīng)銷商地點(diǎn)；經(jīng)銷商的產(chǎn)品政策。

獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)點(diǎn)：可獲得經(jīng)銷商的充分合作；獨(dú)家經(jīng)銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節(jié)省開(kāi)支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國(guó)外顧客的信用風(fēng)險(xiǎn)；彼此間的意見(jiàn)易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)較容易解決；獨(dú)家經(jīng)銷商售后服務(wù)更為專心，從而使產(chǎn)品獲得良好的聲譽(yù)。非獨(dú)家經(jīng)銷優(yōu)點(diǎn)：廠家由于有較多的經(jīng)銷商，因此，不易被 某一個(gè)經(jīng)銷商控制其銷售；在非獨(dú)家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商數(shù)目眾多，諸多經(jīng)銷商的銷售力量更為強(qiáng)大；在獨(dú)家經(jīng)銷制度下，中間商一旦取得獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，就會(huì)容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經(jīng)營(yíng)毀于一旦。而在非獨(dú)家經(jīng)銷制度下，經(jīng)銷商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，共同開(kāi)拓市場(chǎng)；獨(dú)家經(jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，買賣之權(quán)系于一身，服務(wù)態(tài)度有可能不如非獨(dú)家經(jīng)銷商好。批發(fā)商：一切將物品或服務(wù)銷售給為了專賣或者商業(yè)用途而進(jìn)行購(gòu)買的個(gè)人或組織行為。分為務(wù)完全服務(wù)批發(fā)商。有限服務(wù)批發(fā)商（現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商、承銷、卡車、脫售、郵購(gòu)）

零售商：將物品或服務(wù)直接銷售給消費(fèi)者而進(jìn)行購(gòu)買的個(gè)人或組織。專用品商店、百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、方便商店、折扣、倉(cāng)儲(chǔ)、產(chǎn)品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業(yè)態(tài)與產(chǎn)品特性、銷售某產(chǎn)品的專門(mén)經(jīng)驗(yàn)、主力產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、綜合服務(wù)能力。

連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化階段包括：探索、發(fā)掘最佳的方式方法；新型經(jīng)營(yíng)技術(shù)規(guī)格化、文明化；按照新型經(jīng)營(yíng)技術(shù)需要進(jìn)行教育和訓(xùn)練；實(shí)行并不斷提高、改善。

經(jīng)營(yíng)理念：從消費(fèi)者立場(chǎng)出發(fā)，通過(guò)商品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)發(fā)展商業(yè)經(jīng)營(yíng)新形勢(shì)，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創(chuàng)造豐裕便利的消費(fèi)生活。

連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：一個(gè)大型連鎖商在同制造商交易時(shí)有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，由于其強(qiáng)大的購(gòu)買力，他可以以失去業(yè)務(wù)威脅制造商，迫使制造商提供低于市場(chǎng)價(jià)的折扣價(jià)格；連鎖經(jīng)營(yíng)可以節(jié)約廣告費(fèi)用；連鎖經(jīng)營(yíng)可以節(jié)約大量流通費(fèi)用；連鎖經(jīng)營(yíng)享有研究、開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

連鎖經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題：企業(yè)規(guī)模大，要求有較高的管理水平和協(xié)調(diào)能力。擴(kuò)張成本低，誘惑企業(yè)盲目開(kāi)張。擴(kuò)張速度快，需要有獨(dú)特的管理技術(shù)和雄厚的資金。分布區(qū)域廣，會(huì)導(dǎo)致集中化、標(biāo)準(zhǔn)化出現(xiàn)失誤。形象獨(dú)特，一店失敗會(huì)影響整個(gè)連鎖企業(yè)，應(yīng)極力維護(hù)形象。

類型：生產(chǎn)廠家主導(dǎo)型連鎖商店，批發(fā)商主導(dǎo)，零售商主導(dǎo)。特許經(jīng)營(yíng)：是指特許權(quán)授予人與被授予人之間通過(guò)協(xié)議，授予受許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開(kāi)發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的權(quán)利。

特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)：將經(jīng)營(yíng)失敗的危險(xiǎn)降至最低、受許者得到全國(guó)性品牌形象支持、分享規(guī)模效益，開(kāi)業(yè)成本最低。

缺點(diǎn)：特許聯(lián)營(yíng)商遵循特許權(quán)授予者要求，很少創(chuàng)新。特許經(jīng)營(yíng)總部不擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理，牽連加盟店。投資者加入特許經(jīng)營(yíng)組織，就與整個(gè)特許系統(tǒng)成為命運(yùn)共同體。轉(zhuǎn)讓或轉(zhuǎn)移加盟店較困難。總部的政策對(duì)加盟店的利潤(rùn)有很大影響。由于合同期限而受制于總部。

特許經(jīng)營(yíng)的主要類型：產(chǎn)品商標(biāo)型、經(jīng)營(yíng)模式型、制造加工業(yè)。要素：特許權(quán)，特許經(jīng)營(yíng)合同，特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。維護(hù)：經(jīng)濟(jì)控制，法律，管理。

連鎖經(jīng)營(yíng)的品種選擇：大眾化品種，實(shí)用品種、開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)發(fā)展性品種。

企業(yè)網(wǎng)站推廣方法：依靠傳統(tǒng)媒體；登錄各大搜索引擎、發(fā)展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關(guān)網(wǎng)站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網(wǎng)絡(luò)分銷：是建立在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)一定分銷目標(biāo)的分銷手段。

企業(yè)網(wǎng)站分銷規(guī)劃：網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)，企業(yè)網(wǎng)站推廣，在線價(jià)格策略，在線銷售促進(jìn)策略，電子郵件營(yíng)銷，在線會(huì)員營(yíng)銷。

第四篇：分銷渠道練習(xí)題

網(wǎng)店的運(yùn)輸方案：

首先，湘潭有一本大學(xué)：湘潭大學(xué)，二本:湖南科技大學(xué)、湖南工程學(xué)院，三本:湘潭職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湘潭城建職業(yè)技術(shù)學(xué)院，這五所高校的位置其中三所在河?xùn)|，兩所在河西。

如果以從低成本考慮的話，黎明同學(xué)可以在河?xùn)|或者河西設(shè)立一個(gè)點(diǎn)，來(lái)保證河西河?xùn)|各有一個(gè)運(yùn)送的站點(diǎn)，湘潭的面積小，這幾所高校距離也不遠(yuǎn)，用自行車運(yùn)送足以（自行車可為三輪自行車）。

如果從高效服務(wù)考慮的話可以用摩托車，但其成本肯定要比自行車高得多。如果從高效服務(wù)且生意很好量特別大的話可以采用面包車或者小貨車，車上多囤積一點(diǎn)購(gòu)買量大的商品，網(wǎng)站接受購(gòu)買信息后聯(lián)系運(yùn)送人員開(kāi)車直接運(yùn)送，不需要頻繁的跑到倉(cāng)庫(kù)取貨。

個(gè)人認(rèn)為，最好的方法是在每個(gè)學(xué)校設(shè)置一個(gè)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)可以放一部分貨物，當(dāng)網(wǎng)站接受購(gòu)買信息后通知那個(gè)點(diǎn)進(jìn)行貨物送上門(mén)的服務(wù)，然后租一汽車在各個(gè)點(diǎn)與總倉(cāng)庫(kù)之間進(jìn)行貨物的運(yùn)輸。

網(wǎng)店儲(chǔ)存方案：

必須注意：商品自然屬性、性能應(yīng)一致，品的養(yǎng)護(hù)措施應(yīng)一致，商品的作業(yè)手段一致，商品的消防方法應(yīng)一致

首先組一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。

然后注意：牙膏所含的許多化學(xué)物質(zhì)如發(fā)泡劑、摩擦劑、黏合劑以及香料、防腐抗菌藥物等，存放一定時(shí)間后會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，不僅引起牙膏變質(zhì)，還會(huì)降低牙膏的去污與保潔作用。一般來(lái)說(shuō)，牙膏的保存期為10個(gè)月，超過(guò)了此期限，極易變質(zhì)。所以需保證倉(cāng)庫(kù)的干燥性，而且囤貨不能超過(guò)10個(gè)月

像碳酸飲料的話就要保證存儲(chǔ)的倉(cāng)庫(kù)避免陽(yáng)光直曬，避免陰暗潮濕，對(duì)方貨物時(shí)注意不能搖晃或者劇烈擺動(dòng)。

而文具等休閑，日用，文化，學(xué)習(xí)用品僅僅需要輕拿輕放，保證不被壓壞擠壞。

第五篇：分銷渠道作業(yè)

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍(lán)國(guó)杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個(gè)人發(fā)言闡述各自觀點(diǎn)；

2、互相討論（包括補(bǔ)充或質(zhì)疑對(duì)方觀點(diǎn)、探討實(shí)施細(xì)節(jié)等）；

3、將討論結(jié)果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過(guò)對(duì)浙江商源食品公司成長(zhǎng)的案例的討論，分析該公司的成長(zhǎng)之路跟經(jīng)營(yíng)思路。并對(duì)中國(guó)經(jīng)銷商存在的問(wèn)題進(jìn)行分析

浙江商源食品飲料公司成長(zhǎng)的案例分析

一、公司概況：

商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時(shí)也標(biāo)志著一個(gè)商源時(shí)代的正式來(lái)臨。時(shí)至今日，憑借對(duì)渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長(zhǎng)江三角洲首屈一指的渠道運(yùn)營(yíng)商。商源集團(tuán)有限公司是中國(guó)知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國(guó)酒水行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，國(guó)際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。

公司以“專業(yè)、真誠(chéng)、共好、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀，以“質(zhì)量、服務(wù)、為客戶提供價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價(jià)優(yōu)”的服務(wù)理念，憑借品牌運(yùn)作與營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)布局。

商源集團(tuán)有限公司由商源供應(yīng)鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團(tuán)公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應(yīng)鏈股份有限公司以酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)為主業(yè)，通過(guò)為上游供應(yīng)商提供品牌提升、銷售和儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，為下游經(jīng)銷商提供采購(gòu)、物流、金融和咨詢服務(wù)，推動(dòng)酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)模式的變革，實(shí)現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重新組合與價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務(wù)公司。商源供應(yīng)鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開(kāi)始逐步按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)走向全國(guó)。

二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析

1.從“普通經(jīng)銷商”到“品牌運(yùn)營(yíng)商”

“商源”，曾經(jīng)是一個(gè)隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國(guó)有到民營(yíng)的體制改革。也正是從這時(shí)候起，“商源”通過(guò)對(duì)“口子酒”的運(yùn)作銷售，開(kāi)始了由普通經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營(yíng)商“轉(zhuǎn)型”的最初探索?！翱谧泳啤币惨虼硕谡憬袌?chǎng)上大獲成功。

“轉(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開(kāi)始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個(gè)白酒品牌。一時(shí)間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運(yùn)作氣勢(shì)恢弘。

在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進(jìn)行了一次“劃時(shí)代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場(chǎng)上實(shí)施終端酒水承包經(jīng)營(yíng)。1999年以前，以?大包干?形式將一個(gè)酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷權(quán)全部承包，當(dāng)時(shí)尚無(wú)先例，“商源”堪稱第一個(gè)“吃螃蟹”的人。“商源用最簡(jiǎn)單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購(gòu)經(jīng)理，我們帶著錢(qián)、帶著品牌，還不要你的工資，這個(gè)事你干不干？這樣的買賣當(dāng)然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來(lái)，將餐飲終端的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時(shí)的杭州市場(chǎng)，白酒爭(zhēng)奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤(rùn)大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶?，以新型導(dǎo)入者的姿態(tài)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)壟斷式創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營(yíng)模式和良好利潤(rùn)空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌?chǎng)上走紅。

終端買斷營(yíng)銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務(wù)范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴(kuò)展。在與當(dāng)?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作模式全盤(pán)傳授給對(duì)方，通過(guò)力推“伊力特”，迅速開(kāi)發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源。

“當(dāng)時(shí)哪個(gè)品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因?yàn)?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運(yùn)營(yíng)者”。

2.由“品牌運(yùn)營(yíng)商”到“渠道運(yùn)營(yíng)商”

“商源”在運(yùn)作“伊力特”的過(guò)程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個(gè)階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當(dāng)時(shí)，他們的主要任務(wù)是運(yùn)作品牌，并且隨著規(guī)模擴(kuò)張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢(shì)品牌納入自己的經(jīng)營(yíng)范圍。

作為專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)商，他們?cè)谶\(yùn)作上始終恪守“專一性、忠誠(chéng)度和長(zhǎng)遠(yuǎn)性”三大原則?！吧淘础苯^不運(yùn)作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對(duì)所有合作品牌都有長(zhǎng)遠(yuǎn)、完善的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從不透支品牌資產(chǎn)。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運(yùn)作品牌一貫立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，每個(gè)品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長(zhǎng)的關(guān)鍵年，我們往往把60-70%的運(yùn)作資金集中在第一年使用。但品牌成長(zhǎng)階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個(gè)階段出現(xiàn)合作問(wèn)題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，商源在品牌運(yùn)作上的最大苦惱，莫過(guò)于感到自己很脆弱，甚至很無(wú)奈。

“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個(gè)?玩家?。因?yàn)槠放撇挥赡阒髟?。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運(yùn)營(yíng)商往往很無(wú)助經(jīng)歷了種種挫折與無(wú)奈后，“商源”再一次開(kāi)始自我反思：在市場(chǎng)運(yùn)作當(dāng)中，商家究竟是誰(shuí)？當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費(fèi)者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當(dāng)?shù)慕巧降讘?yīng)該是什么？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對(duì)自身的市場(chǎng)角色有了一個(gè)清晰而全新的認(rèn)識(shí)：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們?cè)趶S商博弈與合作當(dāng)中最為核心、最為重要的優(yōu)勢(shì)資源。

“?商源?實(shí)際上是一個(gè)幫助廠家做成市場(chǎng)，幫助商家獲得利益、幫助消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)廉物美消費(fèi)環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場(chǎng)資源和運(yùn)作優(yōu)勢(shì)來(lái)看，商源的定位應(yīng)該是?渠道運(yùn)營(yíng)商?，這才是最準(zhǔn)確的三、中國(guó)經(jīng)銷商難做“大”的原因分析

盡管中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國(guó)經(jīng)銷商難做“大”？

問(wèn)題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個(gè)問(wèn)題）

銷售額幾千萬(wàn)，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營(yíng)業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門(mén)面房，十多個(gè)搬運(yùn)工，雖然營(yíng)業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因?yàn)樗麄兪巧馊?，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。

一種類型是親自做市場(chǎng)，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠(yuǎn)做不大。因?yàn)橐粋€(gè)人所能直接有效管理的客戶通常不會(huì)超過(guò)150個(gè)，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會(huì)超過(guò)300個(gè)，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過(guò)3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因?yàn)樽鼋?jīng)銷商賺了點(diǎn)錢(qián)，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢(qián)，市場(chǎng)情況怎么樣都無(wú)所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢(qián)時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)可救藥。

中國(guó)經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個(gè)人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個(gè)人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無(wú)論怎么說(shuō)都不為過(guò)，所以經(jīng)銷商老板個(gè)人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠(yuǎn)大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠(yuǎn)。心有多大，舞臺(tái)就有多大，對(duì)經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠(yuǎn)，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個(gè)管理者，而不是一個(gè)生意人。

問(wèn)題

2、沒(méi)有正確理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。

第一：要做品牌。我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認(rèn)為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營(yíng)時(shí)，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷售上。但是，當(dāng)今，有很多市場(chǎng)消費(fèi)者是有獨(dú)特需求的。這些事情場(chǎng)上不一定了解，或者要細(xì)分，但是一些大廠家不愿意做細(xì)分。這時(shí)候，就是經(jīng)銷商應(yīng)該發(fā)揮作用了。有一個(gè)詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒(méi)有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費(fèi)者，我們上游廠家不一定有我們了解消費(fèi)者。我們的經(jīng)銷商就應(yīng)該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實(shí)每個(gè)領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過(guò)營(yíng)銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運(yùn)作品牌，這個(gè)都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個(gè)有志向做“大”的經(jīng)銷商應(yīng)該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個(gè)做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強(qiáng)。諾基亞，他的手機(jī)是一年保固，這個(gè)很正常，但是我們聯(lián)強(qiáng)賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強(qiáng)銷售的。同時(shí)，聯(lián)強(qiáng)還在34個(gè)省市設(shè)立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國(guó)的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個(gè)原因就是。沒(méi)有理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營(yíng)思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個(gè)渠道，構(gòu)建的這個(gè)渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務(wù)，這樣才是實(shí)際意義上的品牌運(yùn)營(yíng)商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來(lái)做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個(gè)橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)挘芬矇蚱?，很多高速列車可以在這個(gè)橋上迅速的通過(guò)，作為經(jīng)銷商是我們應(yīng)該做的本分

2、經(jīng)銷商的未來(lái)之路是創(chuàng)新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對(duì)商源其他下級(jí)經(jīng)銷商提供融資服務(wù)。

首先整合有一個(gè)好處：聯(lián)合采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦?！吧淘础痹诤献髡勁兄锌梢宰院赖馗嬖V廠家：“我們?cè)谡憬貐^(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務(wù)合作公司，可以讓貴品牌在兩個(gè)月之內(nèi)順利進(jìn)入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)渠道運(yùn)營(yíng)資源，“商源”承接品牌的成本當(dāng)然和別人不一樣，提供給各級(jí)經(jīng)銷商的產(chǎn)品價(jià)格也就獨(dú)占優(yōu)勢(shì)，可以大大降低經(jīng)銷商的采購(gòu)成本。

其次，整合營(yíng)銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個(gè)非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來(lái)要上市了。同時(shí)融資，過(guò)去很多經(jīng)銷說(shuō)不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對(duì)中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開(kāi)了門(mén)檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個(gè)新的局面，能夠上市。這一點(diǎn)通過(guò)整合是最簡(jiǎn)單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個(gè)嘗試，幾個(gè)企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤(pán)子的話，你再談融資和兼并就容易多了。