第一篇：關(guān)于企業(yè)引進(jìn)人才和人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)建議

關(guān)于集團(tuán)公司人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)思考

集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何引進(jìn)人才、開(kāi)發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，充分發(fā)揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團(tuán)公司面前的重要課題。

針對(duì)集團(tuán)公司如何進(jìn)行人才引進(jìn)和培養(yǎng)，謹(jǐn)提出個(gè)人的幾點(diǎn)思考：

一、對(duì)人才引進(jìn)的思考

（一）制定與集團(tuán)公司規(guī)劃相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。集團(tuán)公司要先應(yīng)有一個(gè)明確的集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，然后再以此分析這種發(fā)展規(guī)劃需要什么樣的職能規(guī)劃（包括人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等）來(lái)匹配或支撐，也就是說(shuō)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，沒(méi)有明晰的集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃也是無(wú)從談起。所以，集團(tuán)公司要對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展方向有著明晰清楚的預(yù)期，再制定清晰、完整的集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)必須考慮到集團(tuán)公司所處的環(huán)境背景以及發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)向；而在制定集團(tuán)公司規(guī)劃時(shí)，也同樣要考慮到集團(tuán)公司現(xiàn)有的以及可能達(dá)到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標(biāo)準(zhǔn)來(lái)引導(dǎo)整個(gè)人才引進(jìn)工作。在引進(jìn)人才的過(guò)程中，要做好人才崗位適應(yīng)性、人才流失可能性、人才業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人才對(duì)團(tuán)隊(duì)影響程度、人才團(tuán)隊(duì)磨合速度等各方面的評(píng)估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是在人才選聘時(shí)，人才還沒(méi)有被配置到擬

—1— 任職的崗位上，當(dāng)然無(wú)法檢驗(yàn)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測(cè)評(píng)、知識(shí)考試等，來(lái)評(píng)價(jià)候選人才的素質(zhì)，是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。關(guān)注人才對(duì)集團(tuán)公司文化、價(jià)值追求的認(rèn)同程度。選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析人才擬任職團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強(qiáng)調(diào)人才與其擬任職團(tuán)隊(duì)的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的個(gè)人工作能力、綜合素質(zhì)的“突出”，而帶來(lái)的不必要的“孤獨(dú)感”，否則會(huì)影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇А?/p>

（三）拓寬人才引進(jìn)的渠道，豐富人才引進(jìn)的途徑。首先集團(tuán)公司在引進(jìn)人才時(shí)，應(yīng)不斷拓寬渠道，利用媒體、網(wǎng)絡(luò)、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進(jìn)行招聘，也可定點(diǎn)與高校的就業(yè)中心聯(lián)系，采取推薦或委托培養(yǎng)等方式，廣納賢才。其次就是在集團(tuán)公司內(nèi)部，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行崗位調(diào)整，在內(nèi)部形成推薦、競(jìng)聘的方式，使內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工得到晉升。再次，還可以采用內(nèi)部員工引薦的方式。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司員工對(duì)集團(tuán)公司和被引薦人都非常了解，所以，內(nèi)部員工更能為集團(tuán)公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴(yán)格把握好引進(jìn)關(guān)。

二、對(duì)人才培養(yǎng)的思考

（一）建立科學(xué)的選才用才機(jī)制。建立人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大力推行公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗、競(jìng)聘等方式，引入科學(xué)的定性定量的人才測(cè)評(píng)手段，把優(yōu)秀人才選聘到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)能上能下、能進(jìn)能出、量才使用、人盡其才。

—2— 建立公開(kāi)、公平、公正的人才考評(píng)機(jī)制，將考評(píng)結(jié)果與任用和收入掛鉤，保證符合集團(tuán)公司考核標(biāo)準(zhǔn)的人才在集團(tuán)公司內(nèi)有其位、謀其職、授其權(quán)、獲其利，實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。做到人才使用和人才培養(yǎng)的統(tǒng)一，以合理使用來(lái)加快培養(yǎng)，以進(jìn)一步培養(yǎng)來(lái)促進(jìn)使用，對(duì)有潛力的年輕人，要大膽壓任務(wù)、給待遇，讓他們?cè)谥匾獚徫唤?jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)、增才干。

（二）多措施并舉，做好專(zhuān)業(yè)人才、技能人才的培養(yǎng)使用。充分發(fā)揮人才市場(chǎng)配置人才資源的基礎(chǔ)性作用，通過(guò)舉辦各種綜合性和專(zhuān)業(yè)性的技能人才招聘懇談會(huì)，為集團(tuán)公司和各類(lèi)人才提供雙向選擇的機(jī)會(huì)，使各種人才真正成為集團(tuán)公司選才、人才擇業(yè)的主渠道；圍繞重點(diǎn)崗位和關(guān)鍵崗位緊缺的專(zhuān)業(yè)，通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)技能人才培訓(xùn)計(jì)劃，加快培養(yǎng)一批具有較高專(zhuān)業(yè)水平、綜合素質(zhì)較強(qiáng)、能獨(dú)立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的辦法，不斷加大專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)力度，多給他們鍛煉、考驗(yàn)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，給他們交任務(wù)、壓擔(dān)子，按照不同的崗位要求，實(shí)行“訂單”式培訓(xùn)，量才所用。

三、對(duì)用人機(jī)制的思考

（一）建立正確的用人機(jī)制，創(chuàng)造激勵(lì)性的工作平臺(tái)。在集團(tuán)公司當(dāng)前的形勢(shì)下引進(jìn)、培養(yǎng)并留住人才，關(guān)鍵是建立正確的用人和激勵(lì)機(jī)制。這就需要集團(tuán)公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競(jìng)爭(zhēng)、寬松的用人機(jī)制。

—3— 建立有效的激勵(lì)性工作平臺(tái)：一是要建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在集團(tuán)公司發(fā)展的同時(shí)，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)大小，拉開(kāi)分配檔次。通過(guò)合理、公平的競(jìng)爭(zhēng)，真正實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和人才脫穎而出的寬松環(huán)境；二是要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，不斷完善獎(jiǎng)勵(lì)制度。建立集團(tuán)公司獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的集團(tuán)公司人才型員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，既要從待遇上給予人才以物質(zhì)激勵(lì)，又要通過(guò)尊重人才的自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需要，給予人才以精神上的支持和激勵(lì)；三是要建立集團(tuán)公司自身實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，不斷完善福利制度。科學(xué)地評(píng)價(jià)人才對(duì)集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)和作用，保證各類(lèi)人才的福利待遇隨著集團(tuán)公司效益的提高而不斷提升，不斷調(diào)動(dòng)人才的積極性。

（二）關(guān)心關(guān)愛(ài)，積極營(yíng)造栓心留人的工作環(huán)境。首先要在思想上重視人才。人才工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期、重大而緊迫的重要工作任務(wù)。集團(tuán)公司必須把人才工作放在更加突出的戰(zhàn)略位置。作為集團(tuán)公司要充分發(fā)揮職能作用，主動(dòng)加強(qiáng)市場(chǎng)人才化建設(shè)，建立健全人才工作議事制度、例會(huì)制度、辦事制度等工作機(jī)制。同時(shí)，要積極引導(dǎo)工會(huì)等力量廣泛參與人才建設(shè)工作，整合集團(tuán)內(nèi)各方面的力量，形成人才良性流動(dòng)的局面。

其次要進(jìn)一步明確人才工作責(zé)任機(jī)制。人才工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須明確責(zé)任。集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)作為人才工作第一責(zé)任人，應(yīng)親自抓、親自問(wèn)，以自己的表率作用帶動(dòng)和影響在集團(tuán)公司內(nèi)關(guān)心、支持人才建設(shè)工作。人力資源部要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、搭建平臺(tái)、形成機(jī)制等方面，不斷完善人

—4— 才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用機(jī)制，推動(dòng)人才引進(jìn)、培養(yǎng)工作上新臺(tái)階。

再次就是要把人才工作納入各分（子）公司年度崗位目標(biāo)責(zé)任考核，考核結(jié)果將作為衡量班子和主要負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。同時(shí)，對(duì)成績(jī)突出的單位和個(gè)人予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不重視人才工作的單位和個(gè)人進(jìn)行督查、問(wèn)責(zé)和處理。

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第二篇：關(guān)于企業(yè)引進(jìn)人才和人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)建議

關(guān)于集團(tuán)公司人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)思考

集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何引進(jìn)人才、開(kāi)發(fā)人才、培養(yǎng)人才和使用人才，充分發(fā)揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團(tuán)公司面前的重要課題。

針對(duì)集團(tuán)公司如何進(jìn)行人才引進(jìn)和培養(yǎng)，謹(jǐn)提出個(gè)人的幾點(diǎn)思考：

一、對(duì)人才引進(jìn)的思考

（一）制定與集團(tuán)公司規(guī)劃相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

集團(tuán)公司要先應(yīng)有一個(gè)明確的集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，然后再以此分析這種發(fā)展規(guī)劃需要什么樣的職能規(guī)劃（包括人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等）來(lái)匹配或支撐，也就是說(shuō)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，沒(méi)有明晰的集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃，人力資源規(guī)劃也是無(wú)從談起。所以，集團(tuán)公司要對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展方向有著明晰清楚的預(yù)期，再制定清晰、完整的集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)必須考慮到集團(tuán)公司所處的環(huán)境背景以及發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)向；而在制定集團(tuán)公司規(guī)劃時(shí)，也同樣要考慮到集團(tuán)公司現(xiàn)有的以及可能達(dá)到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標(biāo)準(zhǔn)來(lái)引導(dǎo)整個(gè)人才引進(jìn)工作。

在引進(jìn)人才的過(guò)程中，要做好人才崗位適應(yīng)性、人才流失可能性、人才業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人才對(duì)團(tuán)隊(duì)影響程度、人才團(tuán)隊(duì)磨合速度等各方面的評(píng)估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是在人才選聘時(shí)，人才還沒(méi)有被配置到擬任職的崗位上，當(dāng)然無(wú)法檢驗(yàn)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測(cè)評(píng)、知識(shí)考試等，來(lái)評(píng)價(jià)候選人才的素質(zhì)，是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。關(guān)注人才對(duì)集團(tuán)公司文化、價(jià)值追求的認(rèn)同程度。選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應(yīng)認(rèn)真分析人才擬任職團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，如團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強(qiáng)調(diào)人才與其擬任職團(tuán)隊(duì)的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的個(gè)人工作能力、綜合素質(zhì)的“突出”，而帶來(lái)的不必要的“孤獨(dú)感”，否則會(huì)影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至?xí)仁谷瞬帕魇А?/p>

（三）拓寬人才引進(jìn)的渠道，豐富人才引進(jìn)的途徑。

首先集團(tuán)公司在引進(jìn)人才時(shí)，應(yīng)不斷拓寬渠道，利用媒體、網(wǎng)絡(luò)、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進(jìn)行招聘，也可定點(diǎn)與高校的就業(yè)中心聯(lián)系，采取推薦或委托培養(yǎng)等方式，廣納賢才。其次就是在集團(tuán)公司內(nèi)部，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行崗位調(diào)整，在內(nèi)部形成推薦、競(jìng)聘的方式，使內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工得到晉升。再次，還可以采用內(nèi)部員工引薦的方式。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司員工對(duì)集團(tuán)公司和被引薦人都非常了解，所以，內(nèi)部員工更能為集團(tuán)公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴(yán)格把握好引進(jìn)關(guān)。

二、對(duì)人才培養(yǎng)的思考

（一）建立科學(xué)的選才用才機(jī)制。

建立人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大力推行公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗、競(jìng)聘等方式，引入科學(xué)的定性定量的人才測(cè)評(píng)手段，把優(yōu)秀人才選聘到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)能上能下、能進(jìn)能出、量才使用、人盡其才。建立公開(kāi)、公平、公正的人才考評(píng)機(jī)制，將考評(píng)結(jié)果與任用和收入掛鉤，保證符合集團(tuán)公司考核標(biāo)準(zhǔn)的人才在集團(tuán)公司內(nèi)有其位、謀其職、授其權(quán)、獲其利，實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)勝劣汰。做到人才使用和人才培養(yǎng)的統(tǒng)一，以合理使用來(lái)加快培養(yǎng)，以進(jìn)一步培養(yǎng)來(lái)促進(jìn)使用，對(duì)有潛力的年輕人，要大膽壓任務(wù)、給待遇，讓他們?cè)谥匾獚徫唤?jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)、增才干。

（二）多措施并舉，做好專(zhuān)業(yè)人才、技能人才的培養(yǎng)使用。

充分發(fā)揮人才市場(chǎng)配置人才資源的基礎(chǔ)性作用，通過(guò)舉辦各種綜合性和專(zhuān)業(yè)性的技能人才招聘懇談會(huì)，為集團(tuán)公司和各類(lèi)人才提供雙向選擇的機(jī)會(huì)，使各種人才真正成為集團(tuán)公司選才、人才擇業(yè)的主渠道；圍繞重點(diǎn)崗位和關(guān)鍵崗位緊缺的專(zhuān)業(yè)，通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)技能人才培訓(xùn)計(jì)劃，加快培養(yǎng)一批具有較高專(zhuān)業(yè)水平、綜合素質(zhì)較強(qiáng)、能獨(dú)立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的辦法，不斷加大專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)力度，多給他們鍛煉、考驗(yàn)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，給他們交任務(wù)、壓擔(dān)子，按照不同的崗位要求，實(shí)行“訂單”式培訓(xùn)，量才所用。

三、對(duì)用人機(jī)制的思考

（一）建立正確的用人機(jī)制，創(chuàng)造激勵(lì)性的工作平臺(tái)。

在集團(tuán)公司當(dāng)前的形勢(shì)下引進(jìn)、培養(yǎng)并留住人才，關(guān)鍵是建立正確的用人和激勵(lì)機(jī)制。這就需要集團(tuán)公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競(jìng)爭(zhēng)、寬松的用人機(jī)制。

建立有效的激勵(lì)性工作平臺(tái)：一是要建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在集團(tuán)公司發(fā)展的同時(shí)，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)大小，拉開(kāi)分配檔次。通過(guò)合理、公平的競(jìng)爭(zhēng)，真正實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和人才脫穎而出的寬松環(huán)境；二是要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，不斷完善獎(jiǎng)勵(lì)制度。建立集團(tuán)公司獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的集團(tuán)公司人才型員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，既要從待遇上給予人才以物質(zhì)激勵(lì)，又要通過(guò)尊重人才的自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需要，給予人才以精神上的支持和激勵(lì)；三是要建立集團(tuán)公司自身實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，不斷完善福利制度?？茖W(xué)地評(píng)價(jià)人才對(duì)集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)和作用，保證各類(lèi)人才的福利待遇隨著集團(tuán)公司效益的提高而不斷提升，不斷調(diào)動(dòng)人才的積極性。

（二）關(guān)心關(guān)愛(ài)，積極營(yíng)造栓心留人的工作環(huán)境。

首先要在思想上重視人才。人才工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期、重大而緊迫的重要工作任務(wù)。集團(tuán)公司必須把人才工作放在更加突出的戰(zhàn)略位置。作為集團(tuán)公司要充分發(fā)揮職能作用，主動(dòng)加強(qiáng)市場(chǎng)人才化建設(shè)，建立健全人才工作議事制度、例會(huì)制度、辦事制度等工作機(jī)制。同時(shí)，要積極引導(dǎo)工會(huì)等力量廣泛參與人才建設(shè)工作，整合集團(tuán)內(nèi)各方面的力量，形成人才良性流動(dòng)的局面。

其次要進(jìn)一步明確人才工作責(zé)任機(jī)制。人才工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須明確責(zé)任。集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)作為人才工作第一責(zé)任人，應(yīng)親自抓、親自問(wèn)，以自己的表率作用帶動(dòng)和影響在集團(tuán)公司內(nèi)關(guān)心、支持人才建設(shè)工作。人力資源部要從創(chuàng)優(yōu)環(huán)境、創(chuàng)造機(jī)會(huì)、搭建平臺(tái)、形成機(jī)制等方面，不斷完善人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用機(jī)制，推動(dòng)人才引進(jìn)、培養(yǎng)工作上新臺(tái)階。

再次就是要把人才工作納入各分（子）公司崗位目標(biāo)責(zé)任考核，考核結(jié)果將作為衡量班子和主要負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。同時(shí)，對(duì)成績(jī)突出的單位和個(gè)人予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不重視人才工作的單位和個(gè)人進(jìn)行督查、問(wèn)責(zé)和處理。

第三篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)建議

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)建議 發(fā)布日期：2006-12-22 新聞來(lái)源：

(四公司甬臺(tái)溫經(jīng)理部團(tuán)支部 鐘銳)

一、人才標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題

現(xiàn)在公司的人才標(biāo)準(zhǔn)總體而言比較單一概括，一個(gè)表現(xiàn)在注重學(xué)歷、職稱(chēng)，忽視全面的標(biāo)準(zhǔn)。所謂人才應(yīng)當(dāng)是一個(gè)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，包括能力、道德水平、團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等。在甬臺(tái)溫有不少新分配的學(xué)生，有本科生、大專(zhuān)生、中專(zhuān)生等，可是最不安心本崗工作的，大多是本科生，他們到單位來(lái)，最基本的東西還沒(méi)有學(xué)會(huì)，就挑三揀四，小事不愿做，大事做不了，三天兩頭要換地方。更有甚者，沒(méi)有組織紀(jì)律性，預(yù)支公款回家后，就杳無(wú)音信。這些人就算理論知識(shí)水平再高，也不是企業(yè)所需要的人才。反之有些中專(zhuān)畢業(yè)生，可能在理論知識(shí)上有所欠缺，但是愿意吃苦，聽(tīng)從指揮，扎根在工地，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，相信經(jīng)過(guò)甬臺(tái)溫項(xiàng)目的鍛煉，會(huì)成長(zhǎng)成為合格的人才。一個(gè)人只有適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境，接受了企業(yè)文化，融入了企業(yè)精神，對(duì)于這個(gè)企業(yè)而言，才具有人才的意義。另外一個(gè)表現(xiàn)在只注重塔尖人才，忽視塔底人才問(wèn)題。企業(yè)的人才系統(tǒng)如同金字塔，塔尖固然是閃閃發(fā)光，最為引人注目。但是沒(méi)有塔底，一切無(wú)從談起。就好比在足球場(chǎng)上，前鋒總是最風(fēng)光的人物，很容易成為英雄，門(mén)將偶爾也能夠閃光讓人們記住，后衛(wèi)卻不是這樣，可能在100次防守中成功了99次，一次失誤就葬送了球隊(duì)的前程，成為眾矢之的。但是一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的教練卻深深明白，后衛(wèi)也是球隊(duì)成功的關(guān)鍵，所有場(chǎng)上的球員缺一不可。具體到我們企業(yè)，如果所有人都是項(xiàng)目經(jīng)理，那么只怕一個(gè)工程也干不了。在各自的領(lǐng)域中，一個(gè)好技工，一個(gè)好測(cè)量工，一個(gè)好試驗(yàn)工，都和項(xiàng)目經(jīng)理一樣是人才，同樣是一個(gè)項(xiàng)目干好的保證。只重視塔尖人才，導(dǎo)致的結(jié)果就是塔底人才不能找到歸屬感，不是在本崗位上鉆研業(yè)務(wù)，而是想法設(shè)法上塔尖，不能上塔尖的人，自暴自棄，怨言不斷。

二、人才使用的問(wèn)題

確定了人才的標(biāo)準(zhǔn)，就涉及到使用的問(wèn)題，以上的案例說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是破格提拔的問(wèn)題，我們企業(yè)的人才使用過(guò)于僵化，在定職和提拔問(wèn)題上，講究學(xué)歷、年限和資歷。這樣一來(lái)，人才體制如同一潭死水，后面的人一定要等前面的人騰出位置，才能有所作為。這是國(guó)家機(jī)關(guān)的作風(fēng)，作為已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)而言，一個(gè)生氣勃勃的人才體制才是發(fā)揮人才最大作用的保證；二是人才的儲(chǔ)備。人事管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)對(duì)人才的情況建立專(zhuān)門(mén)的檔案，方便儲(chǔ)備和調(diào)用，在檔案中，對(duì)一個(gè)人才的成長(zhǎng)軌跡有詳細(xì)的紀(jì)錄，例如參加過(guò)的項(xiàng)目、發(fā)揮的作用、特長(zhǎng)、甚至性格等等。據(jù)我所知，我們企業(yè)還停留在自我管理階段，就是需要資料的時(shí)候，讓本人報(bào)一份，今年報(bào)了明年報(bào)，重復(fù)勞動(dòng)，浪費(fèi)人力物力，而且也沒(méi)有連貫性，最后當(dāng)需要調(diào)用人才的時(shí)候，只好憑印象、憑經(jīng)驗(yàn)、憑運(yùn)氣。而對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理部而言，每年的人才評(píng)估報(bào)告如同過(guò)場(chǎng)，套話(huà)空話(huà)多，沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。這是因?yàn)槿瞬旁u(píng)估報(bào)告設(shè)計(jì)不夠科學(xué)的原因，只是簡(jiǎn)單告訴別人寫(xiě)評(píng)估報(bào)告是很難得到真實(shí)的情況的，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)詳細(xì)的表格，把需要了解的內(nèi)容設(shè)計(jì)進(jìn)去，下面的人可以很方便填寫(xiě)，而上面的人也可以了解更多信息。

三、人才激勵(lì)的問(wèn)題

應(yīng)該說(shuō)，近年來(lái)，企業(yè)對(duì)人才激勵(lì)措施很多，大多是物質(zhì)方面的，但有時(shí)有些矯枉過(guò)正，例如最近給新分配大中專(zhuān)畢業(yè)生的見(jiàn)習(xí)待遇大幅度提高，這本來(lái)是一件好事，但是待遇是一個(gè)連貫系統(tǒng)，具有連鎖反應(yīng)，實(shí)際情況是，一個(gè)本科畢業(yè)生，在見(jiàn)習(xí)期間的應(yīng)付工資標(biāo)準(zhǔn)為1600元；一年之后定職為助理級(jí)，工資標(biāo)準(zhǔn)為1550元。經(jīng)過(guò)一年的學(xué)習(xí)，能力和作用的得到很大的提升，待遇反而降低，工資的剛性理論表明，這種做法不但不能起到吸引人才，留住人才的作用，反而會(huì)打擊士氣，不但打擊新員工士氣，也打擊老員工的士氣。另一個(gè)明顯的例子是技術(shù)津貼，先是在技術(shù)人員中實(shí)行，其他部門(mén)人員開(kāi)始抱怨，又?jǐn)U展到財(cái)務(wù)、物資、安質(zhì)，但是，當(dāng)人們開(kāi)始抱怨以后實(shí)行的津貼，只是達(dá)到補(bǔ)償作用，已經(jīng)起不到激勵(lì)作用。

事實(shí)上，激勵(lì)體制是相當(dāng)敏感和復(fù)雜的問(wèn)題，企業(yè)在人才激勵(lì)方面缺少科學(xué)系統(tǒng)的做法，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是激勵(lì)成本沒(méi)有降低，效果卻大打折扣。一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)，至少應(yīng)該具有三個(gè)特點(diǎn)，一是差異性，就是只有達(dá)到這個(gè)水平的人方能享受這個(gè)待遇，人人有份，激勵(lì)也失去了意義；二是層遞性，就是達(dá)到一個(gè)層次是一個(gè)激勵(lì)，更高層次有更高激勵(lì)，而不是相反；三是穩(wěn)定性，至少在一定年限內(nèi)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)改變，就是任何人只要達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有激勵(lì)。只有這樣，激勵(lì)才能在人才發(fā)揮作用中真正起到推進(jìn)劑的作用。

第四篇：人才培養(yǎng)相關(guān)建議

一、注重人才培養(yǎng)，提升能力素質(zhì)。人才不是萬(wàn)能的，知識(shí)不是一成不變的，只有持續(xù)不斷的開(kāi)展人才培訓(xùn)，才能保持其知識(shí)常新、思維常新、意識(shí)常新結(jié)合自身經(jīng)歷，建議以下政策措施：

（一）加大人才培訓(xùn)力度。

建立政府優(yōu)秀人才養(yǎng)專(zhuān)項(xiàng)資金，每年有計(jì)劃地面向我縣各行業(yè)，通過(guò)考試、考核選拔一批優(yōu)秀的中青年專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才到國(guó)內(nèi)高校進(jìn)行半年至一年的培訓(xùn)或研修；有選擇地確定一批人才培養(yǎng)計(jì)劃，與省內(nèi)外高等院校聯(lián)合舉辦在職或脫產(chǎn)研究生班，培養(yǎng)緊缺、急需的優(yōu)秀、復(fù)合型人才。聘請(qǐng)省內(nèi)外專(zhuān)家、學(xué)者來(lái)我縣講學(xué)，開(kāi)展學(xué)術(shù)和技術(shù)交流活動(dòng)。

（二）大力開(kāi)展省內(nèi)、外高端培訓(xùn)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)人才的需要，建立我縣人才省、內(nèi)外培訓(xùn)基地，加強(qiáng)與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。創(chuàng)新形式，豐富內(nèi)容，促進(jìn)人才培訓(xùn)向常規(guī)化、系統(tǒng)化、多元化發(fā)展。建立著名高校培訓(xùn)基地，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)知名教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作，建立新型人才輸送合作模式。開(kāi)拓視野，提升能力水平，為澄邁外向經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供復(fù)合型人才支撐。

（三）建立人才交流機(jī)制。越是交流，越覺(jué)得自己差距大。通過(guò)交流發(fā)現(xiàn)自身的差距，建議實(shí)行我縣人才互聯(lián)、互通機(jī)制。每年從我縣行政事業(yè)單位中，選派一批40歲以下有培養(yǎng)潛能的專(zhuān)業(yè)人才到縣內(nèi)大型、重點(diǎn)企業(yè)或發(fā)達(dá)地區(qū)掛職鍛煉或培訓(xùn)學(xué)習(xí)，同時(shí)從企業(yè)中選拔一批優(yōu)秀行政管理類(lèi)人員到行政事業(yè)單位交流。通過(guò)這種利用外腦，借用外智的方式，既可以換位思考、開(kāi)拓視野，又可以互相體驗(yàn)各自工作方式、方法，以提高管理能力、服務(wù)水平，更好地為澄邁經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。

二、合理使用人才，發(fā)揮人才作用。

人才作為第一資源，只有用好用活才能真正發(fā)揮作用，在合適的崗位上發(fā)揮作用，在合適的領(lǐng)域發(fā)揮潛能。建議如下：

（一）要知人善任，用得其所。要全面了解人才的知識(shí)水平、思維方式和性格特征，樹(shù)立德才并重的人才觀。學(xué)歷雖然重要，但有才窮不久，無(wú)德富不長(zhǎng)，德才兼?zhèn)湔卟拍艹删痛笫聵I(yè)?！膀E馬能歷險(xiǎn)，犁田不如?！?，要學(xué)會(huì)量體裁衣，把人才放在最能發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗的完美結(jié)合。

（二）要扶正抑短，博采眾長(zhǎng)。要善于放大優(yōu)點(diǎn)、包容短處，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短就會(huì)使效益最大化。此外，任何短處必定蘊(yùn)藏著可用的長(zhǎng)處。比如，性格倔強(qiáng)的人一定頗有主見(jiàn)；辦事緩慢的人往往踏實(shí)細(xì)致；我行我素的人通常富于創(chuàng)新，我們?cè)谑褂脮r(shí)不能機(jī)械，要善于變消極因素為積極因素，讓人才的短處也能閃光。

（三）發(fā)揮人才的決策咨詢(xún)和參政議政作用。對(duì)政府重大行政決策、投資決策，組織相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查研究論證，提出意見(jiàn)、建議和方案，作為決策參考。優(yōu)先推薦符合條件且個(gè)人有意愿的各類(lèi)高層次人才擔(dān)任人大代表和政協(xié)委員。

（四）建立健全優(yōu)秀年輕干部脫穎而出的機(jī)制。要疏通干部“上”、“下”渠道，要破除論資排輩、求全責(zé)備的觀念，加大干部交流輪崗力度，通過(guò)多種形式，使年輕干部能在多種崗位上經(jīng)受鍛煉，增長(zhǎng)才干。建立完善人才激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，在“德才兼?zhèn)洹钡臈l件下大膽使用優(yōu)秀人才，委以重任。

第五篇：企業(yè)人才培養(yǎng)材料

企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們所分配的價(jià)值；相反，不合格、不優(yōu)秀人才的代價(jià)是非常昂貴的，因?yàn)樗麄児ぷ鞑涣o公司帶來(lái)的損失往往是不可估量的。

——首席顧問(wèn)曾慶學(xué)

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、科技的競(jìng)爭(zhēng)，而最終表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭(zhēng)的事實(shí)。一個(gè)企業(yè)的成敗興衰主要決定于這個(gè)企業(yè)擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，不難看出，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。誰(shuí)掌握了人才，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

目前在員工的素質(zhì)看來(lái)大致可以分為以下幾個(gè)方面：

第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對(duì)企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，起早摸黑，克服重重困難，一心撲在企業(yè)把企業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，創(chuàng)造性地忘我勞動(dòng)，實(shí)干精神強(qiáng)，但總體與上層決策人有關(guān)。第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人工作負(fù)責(zé)能做好本職工作，他們可能沒(méi)有人盡其才，或者是沒(méi)有認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)或管理體制等，因此他們的才能沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。

第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?只是由于家庭的、社會(huì)的、企業(yè)的等其他原因，能力沒(méi)有爆發(fā)出來(lái)。

第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無(wú)所事事，基本沒(méi)有多大貢獻(xiàn)。

第五種是不合格的員工在企業(yè)中約占10％，他們談不上對(duì)企業(yè)作貢獻(xiàn)，某些時(shí)候甚至還給企業(yè)增加了負(fù)擔(dān)，損公私肥，個(gè)人利益為重，得過(guò)且過(guò)，做一天和尚撞一天鐘，對(duì)企業(yè)而言，可有可無(wú)。這種人雖然在企業(yè)中所占的比例很小，但對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響卻不可小視。

目前的員工素質(zhì)水平，客觀上跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須有賴(lài)于通過(guò)提升員工素質(zhì)予以解決。否則，必然會(huì)嚴(yán)重影響、制約企業(yè)整體水平和效益的提高。我認(rèn)為，要提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一是要首先提高決策層的素質(zhì)。提高員工素質(zhì)的提高固然重要，但是，更深層和更重要的我覺(jué)得在于決策者和經(jīng)營(yíng)管理者自身素質(zhì)的提高。一個(gè)企業(yè)就象一個(gè)人一樣，同樣有性格，一個(gè)企業(yè)決策者的思維和行為特征將直接決定和影響下屬和企業(yè)在公眾中的行為印象。“一只虎帶領(lǐng)一群羊”和“一只羊帶領(lǐng)一群虎”的結(jié)果是不一樣的，提高員工素質(zhì)的前提必須是我們的決策者以及經(jīng)營(yíng)管理者首先全面提高自身的素質(zhì)。