第一篇:三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析
三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析 摘要:運(yùn)用市場(chǎng)分析工具對(duì)三星公司研究,識(shí)別其成功關(guān)鍵因素,運(yùn)用所學(xué)知識(shí)進(jìn)行具體分析。關(guān)鍵詞:三星、創(chuàng)新、市場(chǎng)、蘋果 報(bào)告目的:根據(jù)所學(xué)專業(yè)知識(shí),結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn),對(duì)三星公司的市場(chǎng)營(yíng)銷狀況進(jìn)行詳盡分析,以分別檢 審出企業(yè)優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題所在,以實(shí)際案例鞏固課堂知識(shí)。
目錄:
一、三星公司概況.............................................................................................................................-11、產(chǎn)
品
創(chuàng)
新
定
位(Product)..................................................................................................-13、營(yíng)
銷
渠
道的創(chuàng)
新(Place)..................................................................................................-2三、三
星
公
司的SWOT
分析...............................................................................................................-3
1、優(yōu)勢(shì)........................................................................................................................................-3(2)
內(nèi)
部
創(chuàng)
新
體系............................................................................................................-3(4)
優(yōu)
秀
人
才
管理............................................................................................................-3(2)、產(chǎn)
品
性
價(jià)
比
偏低....................................................................................................-43、機(jī)遇........................................................................................................................................-4(2)、第三
世
界
國(guó)
家
市場(chǎng)................................................................................................-54、威脅........................................................................................................................................-
(1)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈........................................................................................................-5四、三星
公
司
與
蘋
果
公
司的競(jìng)爭(zhēng).....................................................................................................-62、對(duì)行
業(yè)
供
應(yīng)
商的影響............................................................................................................-64、對(duì)
消
費(fèi)
者的影響....................................................................................................................-7-一、三星公司概況 20世紀(jì)70年代,韓國(guó)三星公司作為一家為三洋公司做OEM加工的電子加工廠開(kāi)始起步。直到20世紀(jì)90年代,雖然三星在半導(dǎo)體芯片行業(yè)有突出表現(xiàn),但在發(fā)達(dá)國(guó)家眼中,三星仍是二流產(chǎn)品的代名詞。直到亞洲金融危機(jī)爆發(fā),三星內(nèi)憂外患齊發(fā),當(dāng)時(shí)的掌舵者李健熙會(huì)長(zhǎng)開(kāi)始痛定思痛,改革之前重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的發(fā)展策略,整合公司業(yè)務(wù),積極進(jìn)行改革創(chuàng)新,全力開(kāi)始進(jìn)軍高端市場(chǎng)。時(shí)至今日,三星已發(fā)展成為集電子、金融、保險(xiǎn)、貿(mào)易、服務(wù)、化學(xué)、機(jī)械等多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。旗下的三星電子更是成為電子產(chǎn)品行業(yè)的佼佼者,并成功擺脫低端產(chǎn)品的陰影,轉(zhuǎn)而成為創(chuàng)新的代名詞。
二、三星公司的創(chuàng)新及其成果
三星電子的崛起是近一二十年的事情,在金融危機(jī)的影響下,三星這個(gè)家族企業(yè)的第二代領(lǐng)導(dǎo)者李健熙決定對(duì)三星進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”,“除了妻兒不改,其他東西全部要改”,加大了從產(chǎn)品到研發(fā)、價(jià)格、渠道、營(yíng)銷、人才等各個(gè)方面的創(chuàng)新。具體而言,三星主要通過(guò)產(chǎn)品的4P理論(NeilBorden,1953)進(jìn)行創(chuàng)新,并將之成功轉(zhuǎn)化為利潤(rùn):
1、產(chǎn)品創(chuàng)新定位(Product)在改革之前,分析三星電子的主要產(chǎn)品,可以將其放入波士頓矩陣(布魯斯·亨德森,1970)進(jìn)行分析: 企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期時(shí)多元化發(fā)展是機(jī)遇和危險(xiǎn)并存的,三星電子的多元化發(fā)展在一定程度上拖累了集團(tuán)的盈利能力。在戰(zhàn)略改革過(guò)程中,三星將低利潤(rùn)的、沒(méi)有市場(chǎng)前景的業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的清理,從這些領(lǐng)域完全退出,釋放出大量資金,集中精力將目標(biāo)鎖定在高附加值、高利潤(rùn)的尖端產(chǎn)品身上。尤其是在2009年以來(lái),三星致力于智能手機(jī)的研發(fā)。在沿用擁有韓國(guó)特色的研發(fā)理念基礎(chǔ)上,首先嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量;其次,成功將全球性文化和消費(fèi)者的自身偏好因素融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中去;在全球范圍內(nèi)構(gòu)建設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)----“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”,將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的結(jié)合”。借由Samsung Galaxy系列等產(chǎn)品推動(dòng),三星已經(jīng)成為手機(jī)行業(yè)的佼佼者。
2、價(jià)格及品牌創(chuàng)新定位(Price)三星戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)是重新樹(shù)立三星的品牌形象。同樣一件產(chǎn)品,擁有品牌效應(yīng)的產(chǎn)品往往比沒(méi)有品牌的產(chǎn)品價(jià)格高出50%--60%,同時(shí)銷售數(shù)量也更理想。在一般市場(chǎng)上,高價(jià)格意味著高品質(zhì),同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)兩方面收益:凈利潤(rùn)的增加和品牌形象的提升。這與“重?cái)?shù)量、低價(jià)格”的銷售理念完全相反。而產(chǎn)品定價(jià)方面,早期的三星電子主要通過(guò)將日本產(chǎn)品進(jìn)行拆機(jī)模仿,加上大規(guī)模的生產(chǎn),力圖降低產(chǎn)品單價(jià),以低銷售價(jià)格取勝,進(jìn)而取得利潤(rùn)。但是這樣卻使公司一直陷入到“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”的惡性循環(huán)中:低價(jià)格導(dǎo)致低利潤(rùn),低利潤(rùn)導(dǎo)致低的研發(fā)支出,低研發(fā)支出導(dǎo)致低質(zhì)量?,F(xiàn)在,三星則采用高端產(chǎn)品的目標(biāo)定價(jià)法則來(lái)進(jìn)行。產(chǎn)品的最初定價(jià)從戰(zhàn)略定價(jià)開(kāi)始,從價(jià)格中減去合理的利潤(rùn)之后推算出目標(biāo)成本。這個(gè)倒推的過(guò)程很關(guān)鍵,企業(yè)在此過(guò)程中可以剔除各個(gè)環(huán)節(jié)的高成本關(guān)鍵點(diǎn),以尋求最優(yōu)的解決方案,確保既能盈利,又能得到他人難以模仿的成本結(jié)構(gòu)。
3、營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新(Place)確定了高端品牌形象之后,三星從低端賣場(chǎng)撤出,進(jìn)駐專業(yè)銷售商店和品牌專門店,全力破除低端產(chǎn)品的形象,維持其高端品牌定位。三星打印機(jī)系列產(chǎn)品進(jìn)軍中國(guó)時(shí),創(chuàng)新的采用了“俱樂(lè)部制”的獨(dú)特渠道模式,對(duì)經(jīng)銷商采用封閉式管理,從上到下進(jìn)行統(tǒng)一管理,將渠道盡可能地扁平化,同時(shí)保留代理模式。這種精耕細(xì)作的渠道模式,成功保證三星在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)的渠道質(zhì)量。
4、營(yíng)銷模式創(chuàng)新(Promotion)
國(guó)外研究機(jī)構(gòu)測(cè)算“企業(yè)進(jìn)行普通宣傳投資,投入1億美元,品牌知名度會(huì)提高1%,但如果贊助奧運(yùn)會(huì),會(huì)提高3%”。通過(guò)贊助奧運(yùn)會(huì)等體育賽事、與形象積極的品牌代言人合作、建立新型“電影營(yíng)銷模式”等途徑,成功將三星推上國(guó)際平臺(tái)。同時(shí),三星通過(guò)建立品牌管理機(jī)構(gòu)“三星委員會(huì)”,統(tǒng)一了對(duì)外的宣傳口徑。收回分散的55加廣告代理商的代理權(quán),全權(quán)交給著名的美格公司負(fù)責(zé)公司的整體宣傳形象策劃。
三、三星公司的SWOT分析 三星公司在集中精力建立高端品牌的定位過(guò)程中,成功利用藍(lán)海戰(zhàn)略,重新界定了市場(chǎng)邊界,將潛在客戶的需求納入到研發(fā)目標(biāo)內(nèi),著眼長(zhǎng)期發(fā)展,結(jié)合優(yōu)勢(shì)人才戰(zhàn)略,成功地?cái)[脫企業(yè)的舊形象,打造出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品及品牌。
1、優(yōu)勢(shì)
(1)扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ) 吸取了低質(zhì)量產(chǎn)品的教訓(xùn)之后,三星視知識(shí)產(chǎn)權(quán)為生命,一直致力于技術(shù)基礎(chǔ)的建立與加強(qiáng),更將戰(zhàn)略核心定義為“設(shè)計(jì)”。在過(guò)去的四年中,三星的設(shè)計(jì)人員翻了一番,設(shè)計(jì)預(yù)算以每年20%--30%的速度增加。將銷售額的8%購(gòu)入到新產(chǎn)品研發(fā)中,不惜重金全球聘請(qǐng)專業(yè)人員,在全球建立設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室。因?yàn)槿巧钪夹g(shù)是產(chǎn)品的根本,加之電子產(chǎn)品技術(shù)更新極快,所以,在技術(shù)支出方面,三星一直不遺余力的投入。(2)內(nèi)部創(chuàng)新體系
談到三星的創(chuàng)新,其產(chǎn)品是其表現(xiàn)方式之一。三星產(chǎn)品的創(chuàng)新速度是同行業(yè)平均水平的1-2倍,使競(jìng)爭(zhēng)者倍感壓力。同時(shí)三星還在內(nèi)部組織構(gòu)建、人才培養(yǎng)計(jì)劃、營(yíng)銷模式的建立、消費(fèi)者產(chǎn)品感受等諸多方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新。這些都保證了三星前進(jìn)的步伐。(3)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)
在韓國(guó)傳統(tǒng)文化的影響下,三星的企業(yè)文化中一直保持著謙遜的學(xué)習(xí)態(tài)度。向索尼學(xué)習(xí)技術(shù);向惠普學(xué)習(xí)管理;向西屋電氣學(xué)習(xí)庫(kù)存管理;向3M學(xué)習(xí)產(chǎn)品研發(fā)等等。始終以向自己不擅長(zhǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊?qū)W習(xí),加上自身的創(chuàng)新體系,不斷代領(lǐng)三星超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(4)優(yōu)秀人才管理 三星集團(tuán)之父李秉喆曾說(shuō):“在我的生命中,有80%的時(shí)間都是用來(lái)網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才?!庇纱丝梢?jiàn)三星對(duì)人才的重視程度。三星正在建立全球人力資源管理系統(tǒng),力爭(zhēng)儲(chǔ)備5-10年的人才需求。同時(shí)優(yōu)化獎(jiǎng)懲制度,因材致用地將人才分類管理,為每一個(gè)員工提供了適合自身發(fā)展的平臺(tái)。優(yōu)秀人才的管理方式保證了三星未來(lái)發(fā)展的基石,也是其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。(5)完整的供應(yīng)鏈 三星作為一家集團(tuán)企業(yè),在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈條是任何一家企業(yè)無(wú)法比擬的。從原材料到芯片、面板等等,三星都擁有自己的供應(yīng)鏈條,能夠給予自家產(chǎn)品足夠保障。
2、劣勢(shì)
(1)、缺乏核心技術(shù) 在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天,三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例,其實(shí)是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢(shì)。但是不久前爆發(fā)三星丑聞:主動(dòng)矩陣有機(jī)發(fā)光二極管(AMOLED)核心技術(shù)遭到泄露,說(shuō)明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面,三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺(tái),這與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)
勢(shì)相距甚遠(yuǎn),一旦該平臺(tái)出現(xiàn)問(wèn)題,三星將不可避免的遭到直接損失。(2)、產(chǎn)品性價(jià)比偏低 造成三星產(chǎn)品的性價(jià)比偏低的原因還是基于其缺乏核心技術(shù)的原因。因?yàn)榕c同類型Android手機(jī)比較而言,三星始終是最高價(jià)格,這種性價(jià)比的差異會(huì)導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。
(3)、家族產(chǎn)業(yè)弊端 一個(gè)占據(jù)韓國(guó)股票市值近20%的家族企業(yè),雖然一直在創(chuàng)新改革管理及組織模式,但是受到傳統(tǒng)文化影響,以及不可避免的家族內(nèi)部斗爭(zhēng),都是三星與其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大弊端。
3、機(jī)遇(1)、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間 今天的電子產(chǎn)品行業(yè),主要以數(shù)字化發(fā)展為導(dǎo)向,而且數(shù)碼產(chǎn)品的淘汰率高,客戶的年齡層不斷延伸等等,都是數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展給三星帶來(lái)的機(jī)遇。(2)、第三世界國(guó)家市場(chǎng) 高科技電子產(chǎn)品正逐步向第三世界國(guó)家快速滲透,這也是企業(yè)進(jìn)行全球化策略,延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的方法之一。三星可以借由此機(jī)會(huì),進(jìn)一步加快全球化的進(jìn)程。(3)、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變 隨著整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,消費(fèi)者對(duì)于電子產(chǎn)品的消費(fèi)理念正逐步發(fā)生變化。相較于從前一個(gè)手機(jī)或電腦用幾年的情況,如今消費(fèi)者更注重更新的電子產(chǎn)品給自己帶來(lái)的方便快捷,價(jià)格因素的影響在逐漸降低。這種消費(fèi)觀念的改變給予三星廣闊的發(fā)展空間。
4、威脅
(1)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈
三星的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)并不樂(lè)觀,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有Apple、Sony、HTC等等,在各個(gè)行業(yè)都有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力不容小覷。加之中小企業(yè)不遺余力的追趕,整個(gè)數(shù)字產(chǎn)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。(2)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)困難 如今三星和蘋果的維權(quán)訴訟占據(jù)了各大科技新聞的榜首,可見(jiàn)整個(gè)科技行業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)維護(hù)仍相當(dāng)困難。各大電子企業(yè)都在創(chuàng)新,都想通過(guò)快速占領(lǐng)市場(chǎng)取得利潤(rùn),而作為核心的技術(shù)則是企業(yè)的命脈。雖然各國(guó)都在不斷建立相關(guān)法律制度給予維護(hù),但是,激烈的競(jìng)爭(zhēng)難免會(huì)有采用非法手段取勝的惡性競(jìng)爭(zhēng)者,三星應(yīng)對(duì)此高度重視。針對(duì)以上三星公司內(nèi)部及外部的環(huán)境因素分析,提出以下解決方案供參考: a、盡快建立自身獨(dú)有的核心技術(shù)體系
b、以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向,建立適合不同地區(qū)、不同年齡的產(chǎn)品,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行再細(xì)分 c、針對(duì)潛力大的第三世界國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)開(kāi)發(fā) d、將非關(guān)鍵性環(huán)節(jié)外包,合理降低成本,增加利潤(rùn)空間
e、繼續(xù)加大研發(fā)力度,縮短產(chǎn)品研發(fā)周期,以快制勝盡早占領(lǐng)市場(chǎng) 四、三星公司與蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng) 在智能手機(jī)及平板電腦行業(yè),能與蘋果一較高下的目前只有三星公司。美國(guó)調(diào)研公司Asymco近日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,“今年第一季度,蘋果和三星占據(jù)了全球手機(jī)行業(yè)99%的利潤(rùn)。”另外根據(jù)IDC資料表明,“綜合筆記本、平板電腦、智能手機(jī)三大產(chǎn)品的出貨總量,三星已在今年第二季度超過(guò)蘋果,躍居全球龍頭。”如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下,兩大行業(yè)巨頭在今年8月開(kāi)始了一場(chǎng)專利權(quán)的拉鋸戰(zhàn),且有愈演愈烈的趨勢(shì)。這一戰(zhàn),勢(shì)必對(duì)行業(yè)內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)及消費(fèi)者都造成影響。
1、對(duì)企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)者的影響 如果走到專利之爭(zhēng)的背后來(lái)看,三星不但自己生產(chǎn)智能手機(jī)和平板電腦,同時(shí)也是世界第一大液晶板面制造商,僅次于因特爾的世界第二大芯片制造商。蘋果公司之前的產(chǎn)品,包括面板、快閃存儲(chǔ)器、處理器等關(guān)鍵零組件上均有不少是向三星進(jìn)行采購(gòu)的,有些零部件甚至是三星獨(dú)家供應(yīng)的,這也是專利交叉訴訟的原因所在。目前蘋果正在加快“去三星化”的進(jìn)程,但是這無(wú)疑是種兩敗俱傷的選擇。而三星也不甘示弱,主動(dòng)停止對(duì)蘋果公司ipad和Macbook的電池供應(yīng),而且拒絕擴(kuò)大電池產(chǎn)能。在市場(chǎng)前景如此看好的情況下,照此形勢(shì)發(fā)展,過(guò)高的訴訟成本,以及對(duì)品牌造成的影響,勢(shì)必對(duì)兩大行業(yè)巨頭乃至整個(gè)行業(yè)都有損傷。這樣的競(jìng)爭(zhēng)方式,對(duì)三星而言有可能造成巨大的產(chǎn)能浪費(fèi),而對(duì)蘋果而言,可能很快會(huì)面臨芯片供應(yīng)不足的尷尬情境。相對(duì)于蘋果公司一種產(chǎn)品打天下的強(qiáng)硬模式,三星則更注重產(chǎn)品的實(shí)用性,以手機(jī)為例,三星就有高中低不同價(jià)位及功能的手機(jī)以供選擇。到底是哪種模式更適合市場(chǎng)仍然有待定論,但是三星從推出第一代手機(jī)開(kāi)始,就以超越蘋果味目標(biāo)。從其不斷推出的新產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看,這種目標(biāo)無(wú)疑是三星一路走來(lái)的動(dòng)力,而且這種競(jìng)爭(zhēng)也是整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變的推動(dòng)力。
2、對(duì)行業(yè)供應(yīng)商的影響
數(shù)字產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)通常集中在銷售環(huán)節(jié),而行業(yè)供應(yīng)商雖然重要,卻難有話語(yǔ)權(quán)。如今,行業(yè)內(nèi)對(duì)供應(yīng)商話語(yǔ)權(quán)最大的兩家企業(yè)間的良性競(jìng)爭(zhēng)激烈,如果這種競(jìng)爭(zhēng)是良性的,怎各個(gè)零部件供應(yīng)商都能保證穩(wěn)定的收入。但是如果因?yàn)閷@V訟陷入惡性競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)內(nèi)企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)毫無(wú)疑問(wèn)都會(huì)降低,變相增加了行業(yè)供應(yīng)商的發(fā)言權(quán)。假設(shè)由此導(dǎo)致供應(yīng)價(jià)格上升或者質(zhì)量下降,終究會(huì)嫁接到消費(fèi)者身上,也勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)行業(yè)的發(fā)展水平。加上三星公司本身也是行業(yè)的供應(yīng)商之一,其與蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)限制其供應(yīng)商角色的發(fā)展。而三星也準(zhǔn)備好了打持久戰(zhàn),正在與自己的供應(yīng)商索尼、惠普、高通等等正逐步建立并擴(kuò)大聯(lián)盟關(guān)系,加速行業(yè)轉(zhuǎn)變成為數(shù)字融合時(shí)代。
3、對(duì)潛在進(jìn)入者的影響 可能對(duì)數(shù)字產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成威脅的,還有伺機(jī)進(jìn)入該行業(yè)的潛在進(jìn)入者。高端的數(shù)字消費(fèi)品行業(yè)壁壘較高,對(duì)資金和技術(shù)的要求都極大地限制了潛在進(jìn)入者。但是專利戰(zhàn)勢(shì)必使兩大公司提供專業(yè)數(shù)據(jù)證明自己,由此可能造成的技術(shù)泄露問(wèn)題對(duì)行業(yè)而言會(huì)減慢行業(yè)的發(fā)展速度。加上有的供應(yīng)商可能趁機(jī)進(jìn)行縱向一體化的發(fā)展策略,一舉進(jìn)入該行業(yè),這樣該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度會(huì)再度加大,嚴(yán)重時(shí)或能導(dǎo)致惡性循環(huán)。
4、對(duì)消費(fèi)者的影響
對(duì)于消費(fèi)者而言,他們更關(guān)心產(chǎn)品的物有所值,而不是背后的專利之爭(zhēng)。如果兩家企業(yè)在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下都能意識(shí)到自身的不足,并予以積極改善,則將來(lái)獲利的一定是消費(fèi)者,他們將得到更加多樣化、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是如果兩家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中內(nèi)耗嚴(yán)重,發(fā)展停滯,消費(fèi)者自然將會(huì)選擇更優(yōu)的替代者,這無(wú)疑是在給三星和蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)?,F(xiàn)有的市場(chǎng)調(diào)查反饋,往往是一種產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果。蘋果當(dāng)初用觸屏手機(jī)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向,成功發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的新空間。可見(jiàn)情感導(dǎo)向因素對(duì)消費(fèi)者的影響巨大。如果蘋果與三星的這種競(jìng)爭(zhēng)如果對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)樹(shù)立了“不良典范”,將無(wú)疑從情感層面?zhèn)Φ较M(fèi)者的消費(fèi)積極性,同時(shí)這對(duì)兩家企業(yè)而言都將會(huì)是致命的打擊。
第二篇:三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告
題目:三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告
所在院系:信息工程系
專業(yè)班級(jí):
姓名學(xué)號(hào):
提交日期:2013-01-15 三星的經(jīng)營(yíng)背景
三星集團(tuán)(簡(jiǎn)稱:三星)是韓國(guó)第一大企業(yè),同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán),三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè),旗下子公司有:三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等,業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列,三星電子是旗下最大的子公司,目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營(yíng)收最大的電子企業(yè),在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。
三星集團(tuán)成立于1938年,創(chuàng)辦人為李秉喆,最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè),并確立為 家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。整個(gè)二十世紀(jì)七十年代,三星通過(guò)在重工業(yè)、化學(xué)以及石化工業(yè)的大規(guī)模投資,奠定了其未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。七十年代晚期到八十年代初期,是多元化程度逐步提高,三星核心科技業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)增長(zhǎng)的階段。三星在1993年提出來(lái)“新經(jīng)營(yíng)”規(guī)劃,隨著世界步入第二個(gè)千年,三星集團(tuán)也邁向了她的第二個(gè)世紀(jì)。三星電子在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器、靜態(tài)存儲(chǔ)器、CDMA手機(jī)、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機(jī)等近20種產(chǎn)品中保持著世界市場(chǎng)占有率第一的位置。
三星的經(jīng)營(yíng)理念
以人才和技巧為基本,發(fā)明出最高品德的產(chǎn)品和服務(wù),為人類社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
企業(yè)面臨的營(yíng)銷問(wèn)題
1.缺乏核心技術(shù)
在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天,三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例,其實(shí)是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢(shì)。但是之前爆發(fā)三星丑聞:主動(dòng)矩陣有機(jī)發(fā)光二極管(AMOLED)核心技術(shù)遭到泄露,說(shuō)明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面,三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺(tái),至于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)相距甚遠(yuǎn),一旦該平臺(tái)出現(xiàn)問(wèn)題,三星將不可避免的遭到直接損失。2.產(chǎn)品性價(jià)比偏低
造成三星產(chǎn)品的性價(jià)比偏低的原因還是基于缺乏核心技術(shù)的原因。因?yàn)榕c同類型Android手機(jī)比較而言,三星始終是最高價(jià)格,這種性價(jià)比的差異會(huì)導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。
企業(yè)的解決方案
在手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)上,三星繼續(xù)繼承其一貫的傳統(tǒng),經(jīng)過(guò)縝密市場(chǎng)調(diào)查,以設(shè)計(jì)出最貼近消費(fèi)者需求的款式,為不同的消費(fèi)群體打造適合的手機(jī)款式,倡導(dǎo)這樣一種潮流:手機(jī)也可以作為裝飾品,不斷為顧客帶來(lái)新鮮感,刺激其購(gòu)買欲望。并且強(qiáng)調(diào)手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)、視覺(jué)上的個(gè)性,始終與時(shí)尚緊密結(jié)合在一起。薄和精致也是三星手機(jī)取悅消費(fèi)者的殺手锏。三星不僅注重高端產(chǎn)品的研發(fā),也注重中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)攻,使消費(fèi)者更有選擇性的購(gòu)買產(chǎn)品。
比較其他品牌側(cè)重價(jià)格戰(zhàn)而言,三星將一種價(jià)位策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“價(jià)值”策略。中國(guó)市場(chǎng)的需求呈現(xiàn)多樣化,顧客的的購(gòu)買力在迅速提高,在很多一二線城市中,已經(jīng)有數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者有能力花錢購(gòu)買質(zhì)量和時(shí)尚。眾所周知,在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng),三星公司在手機(jī)市場(chǎng)開(kāi)拓上采取走高端路線的發(fā)展思路,同樣的,在智能手機(jī)這一領(lǐng)域,三星更是需明確自身價(jià)格定位,堅(jiān)持走高端路線,用高價(jià)格來(lái)保持收入穩(wěn)定、時(shí)尚的白領(lǐng)消費(fèi)人群。
在現(xiàn)在的智能手機(jī)市場(chǎng)上,三星的操作系統(tǒng)方面基本上就是支持多樣化的策略,給于消費(fèi)者充分的選擇空間,購(gòu)買機(jī)率大大增加,面對(duì)如今龐大的消費(fèi)者群體及其不斷變化的需求,對(duì)于智能手機(jī)來(lái)說(shuō),兼容強(qiáng)大的軟件應(yīng)用無(wú)疑是一大賣點(diǎn),因此,在其官網(wǎng)上也應(yīng)提供更多的免費(fèi)應(yīng)用下載,滿足顧客眾多的娛樂(lè)消遣訴求。
評(píng)價(jià)與建議
企業(yè)運(yùn)用的營(yíng)銷知識(shí)與理論
三星在市場(chǎng)營(yíng)銷上運(yùn)用了撇脂定價(jià)、市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)、聲望定價(jià)等定價(jià)策略。三星手機(jī)的市場(chǎng)細(xì)分策略非常明確,產(chǎn)品定位于中高端市場(chǎng)。三星手機(jī)產(chǎn)品定位于22-35歲的搞收入時(shí)尚人群。這部分人既有消費(fèi)能力,又勇于嘗試新事物,是手機(jī)主要消費(fèi)群。以社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念重視追求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和社會(huì)的全面進(jìn)步。
企業(yè)運(yùn)用方案的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn):三星針對(duì)特定市場(chǎng)發(fā)布中高端手機(jī),與此同時(shí),打造高端產(chǎn)品的形象以吸引消費(fèi)者的注意力。,三星一如既往地堅(jiān)持產(chǎn)品的高端路線,樹(shù)立強(qiáng)有力的品牌形象,篤信以品牌帶動(dòng)銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術(shù)及其應(yīng)用的功能設(shè)置相比,三星手機(jī)在中國(guó)的創(chuàng)新更注重時(shí)尚和實(shí)用。三星手機(jī)的一個(gè)模具的工藝投資額可以達(dá)到其他同類廠商的數(shù)倍之高,三星手機(jī)的設(shè)計(jì)比較符合人們的消費(fèi)偏好,其個(gè)性化的個(gè)人形象設(shè)計(jì)可充分展現(xiàn)自我風(fēng)采,滿足了青少年的個(gè)性需求,不僅在本土,在歐美、中國(guó)市場(chǎng)也得以盛行。三星電子在制定詳細(xì)的價(jià)格策略的時(shí)候,不是以產(chǎn)品成本為定價(jià)依據(jù),而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向,根據(jù)市場(chǎng)提供的信息,估算出目標(biāo)消費(fèi)者愿意花多少錢來(lái)購(gòu)買這款產(chǎn)品覺(jué)得是物有所值的,來(lái)確定其銷售價(jià)格。三星手機(jī)堅(jiān)持高質(zhì)量的策略,為的是滿足顧客的要求,只有高質(zhì)量的手機(jī)才會(huì)受到顧客的喜愛(ài)。同時(shí)也符合國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn),生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。以擁有的技術(shù)為資本,三星手機(jī)在制定高價(jià)策略的時(shí)候同時(shí)也提供了一個(gè)與之匹配的高質(zhì)量,以及個(gè)性化的服務(wù),真正做到符合消費(fèi)者的需求,而不會(huì)被動(dòng)地為增加銷量降低自己的價(jià)格,因?yàn)榻祪r(jià)大多時(shí)候都會(huì)降低質(zhì)量,還會(huì)嚴(yán)重影響到品牌的形象,以及后上市產(chǎn)品的定價(jià)。
缺點(diǎn):雖然三星開(kāi)發(fā)了很多新型的手機(jī)產(chǎn)品,但都依賴于安卓系統(tǒng),一旦安卓系統(tǒng)出現(xiàn)什么問(wèn)題,將對(duì)三星的智能手機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的打擊。三星產(chǎn)品注重高端市場(chǎng),但畢竟高消費(fèi)者是少數(shù),而應(yīng)該將產(chǎn)品發(fā)展全面,不僅注重高端產(chǎn)品還要注重中低端產(chǎn)品的發(fā)展。
如果你是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與營(yíng)銷管理人員該怎么辦
三星要想保住目前的市場(chǎng)份額或者實(shí)現(xiàn)更大幅度的增長(zhǎng),必須在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下做出新的改變,在智能手機(jī)市場(chǎng)操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的情況下,時(shí)刻審視、調(diào)整自己的操系統(tǒng)戰(zhàn)略。隨時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略,同時(shí)提升產(chǎn)品性價(jià)比,發(fā)揮自己的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。還要致力提升企業(yè)品牌形象,塑造市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者形象。為消費(fèi)者帶來(lái)稱心滿意的用戶體驗(yàn),從而提升在客戶心中的價(jià)值地位。
第三篇:三星企業(yè)案例分析
三星企業(yè)案例分析
班級(jí):x
姓名:x
聯(lián)系方式:x 學(xué)號(hào):x
指導(dǎo)老師:劉雯雯
目錄
一、公司概況...................................................................................................................................1
1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1
1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2
二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2
2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2
2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3
2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3
三、案例分析...................................................................................................................................4
3.1成功案例.............................................................................................................................4
3.1.1星營(yíng)銷策略——高層次的營(yíng)銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5
3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6
四、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)...............................................................................................................................6
4.1企業(yè)優(yōu)勢(shì).............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢(shì).............................................................................................................................6
五、建議...........................................................................................................................................7
5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7
摘要:企業(yè)管理制度(Management Systems)現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的制度安排,包括公司經(jīng)營(yíng)目的和觀念,公司目標(biāo)與戰(zhàn)略,公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動(dòng)的規(guī)定。三星這幾年后來(lái)者居上,于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒,并成為電子業(yè)巨人。韓國(guó)三星迅速崛起的因素有很多,既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。為研究三星管理制度,就此案例展開(kāi)分析。關(guān)鍵詞:三星,管理,戰(zhàn)略,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì)。
正文:
一、公司概況
1.1三星的初始
三星集團(tuán)(全球知名綜合性企業(yè))成立于1938年,創(chuàng)辦人為李秉喆,公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果,1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè),并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。
1.2三星的發(fā)展
50年代——進(jìn)入制造業(yè),金融業(yè)
60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)
70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價(jià)值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營(yíng)宣言,向一流企業(yè)躍進(jìn)
2000年代——確保世界競(jìng)爭(zhēng)力,成長(zhǎng)為世界超一流企業(yè)
1.3三星的現(xiàn)狀
1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
電子,機(jī)械,化工,金融保險(xiǎn),其他(貿(mào)易,服務(wù)等)
1.3.2取得成就
1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤(rùn)在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個(gè) 4.品牌價(jià)值世界第20位
5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)
二、企業(yè)的管理
管理的四項(xiàng)基本職能:計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制
2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略
計(jì)劃:定義目標(biāo),制定戰(zhàn)略,開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。
2.1.1人才戰(zhàn)略
三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一,是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下,三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵(lì)的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國(guó)、日本、歐洲等國(guó)家和地區(qū),重金請(qǐng)回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國(guó)工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán),從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬(wàn)員工,海外有5.4萬(wàn)人,國(guó)內(nèi)有8.7萬(wàn)人。其中從事R&D的科技人才就有37300人,包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國(guó)外學(xué)習(xí)工作多年,有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎(jiǎng)金的管理方式激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新和變革,同時(shí)還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍,通過(guò)組與組之間的溝通、了解、互動(dòng)、競(jìng)賽,不斷挖掘優(yōu)秀人才,培養(yǎng)骨干隊(duì)伍,儲(chǔ)備科技領(lǐng)域的核心力量。
2.1.2拷版戰(zhàn)略
拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給,該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間,只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。
2.1.3模仿戰(zhàn)略
模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來(lái)技術(shù),努力提升自身產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)匹配的檔次。
模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明,但企業(yè)通過(guò)種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù),能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新,使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同,更適合某些特定市場(chǎng)的需要。
2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略
緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品,占取中高端市場(chǎng)。
經(jīng)過(guò)多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育,在上世紀(jì)80年代末和90年代中,三星電子的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小,在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。
2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略
技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù),占據(jù)高端市場(chǎng)。
三星電子其品牌競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道,尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理,從人才的吸納、培訓(xùn),到激勵(lì),無(wú)不滲透著三星“人才第一,”的理念。而這一點(diǎn),正是三星成功的關(guān)鍵。(摘自《三星企業(yè)管理案例》)
2..2組織——結(jié)構(gòu)
組織:決定需要做什么,怎么做,誰(shuí)去做
目標(biāo):為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做:“新經(jīng)營(yíng)”
2.3領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo):指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人,解決沖突。
2.3.1三星的人事管理原則
冷靜的判斷:以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。
公正的審查:消除一切地緣,血緣,學(xué)緣等因素,達(dá)到對(duì)人的公正認(rèn)識(shí)。慎重的決定:為防止可能發(fā)生的失誤,在作為決定之前要深思熟慮。
2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人
李秉喆:三星創(chuàng)始人,被韓國(guó)同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”
我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才,造就和教導(dǎo)人才。社會(huì)賦予“三星人才寶庫(kù)”之美譽(yù)我覺(jué)得無(wú)尚光彩和自滿。
李健熙:三星前任董事長(zhǎng),將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商,改造為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。
為了尊敬個(gè)性與創(chuàng)意,造就出國(guó)度與社會(huì)須要的人才,并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力,應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申,特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會(huì)永固不變。
崔志成:三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人,原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長(zhǎng),過(guò)去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一,帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。
2.4控制——質(zhì)量
控制:控制活動(dòng)以確保他們按時(shí)完成。
三星能對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行精確的控制,與他們的企業(yè)文化密不可分。
三星的企業(yè)文化
很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)虛的東西,因?yàn)樗菬o(wú)形的,看不見(jiàn)摸不到。但在三星它能夠看得見(jiàn)、摸得著,滲透到了員工工作的方方面面,并且影響著員工的行為。三星的董事長(zhǎng)李健熙信奉第一主義,因此,三星在自己的發(fā)展中,一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查,將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么,做了歸類。
1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。
3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。
4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。
5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營(yíng)銷。
6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。
此外,1三星的使命:為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)
2三星的經(jīng)營(yíng)理念:以人才和技術(shù)為基礎(chǔ);創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù);為人類社會(huì)作貢獻(xiàn)
3三星人的精神:與顧客同在。從顧客角度來(lái)思考問(wèn)題,與顧客結(jié)成利益共同體。通過(guò)為顧客創(chuàng)造價(jià)值,滿足顧客的需求,實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想,達(dá)到三星與顧客共同成長(zhǎng)的理想狀態(tài),向世界挑戰(zhàn)提升境界,思考世界中的三星,放眼全球,瞄準(zhǔn)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè),增強(qiáng)信心,勇奪世界第一,創(chuàng)造出未來(lái)。
世界的未來(lái)——提高人類工作與生活質(zhì)量
組織的未來(lái)——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求
自己的未來(lái)——取得成就,實(shí)現(xiàn)未來(lái)
4三星新經(jīng)營(yíng)哲學(xué):危機(jī)意識(shí)、認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)、反省過(guò)去、變化從我做起;人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營(yíng)、信息化、國(guó)際化、復(fù)合化
5三星六大價(jià)值觀:
重視人才,人才第一
基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新
永遠(yuǎn)創(chuàng)新,力求變革
強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營(yíng),合理思考和合理行動(dòng)
廉潔健康的工作作風(fēng)
作純正的三星人,堅(jiān)持一個(gè)方向,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作
6星服務(wù)理念:與顧客保持最緊密的關(guān)系,為了滿足顧客而竭盡全力,讓顧客享受最完美的售后服務(wù)
三、案例分析
3.1成功案例
3.1.1星營(yíng)銷策略——高層次的營(yíng)銷手段
樹(shù)立產(chǎn)品的高檔形象,三星無(wú)論在廣告宣傳,還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無(wú)論是移動(dòng)電話、DVD播放器,還是MP3,三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng),而不是廉價(jià)貨。與同類產(chǎn)品相比,一般三星電子產(chǎn)品更具特色,功能更多,這使得其產(chǎn)品價(jià)格要高出30個(gè)百分點(diǎn)。
比如,在鹽湖城冬奧會(huì)上,三星花費(fèi)1500萬(wàn)美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會(huì),為其產(chǎn)品促銷。另外,三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商,以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。
三星電子另一個(gè)提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart,因?yàn)閬?lái)這些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價(jià)格,而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此,三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級(jí)專業(yè)商店進(jìn)行銷售,因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。
為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利,三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita,該工程在韓國(guó)擁有100個(gè)實(shí)驗(yàn)室,并在漢城、香港設(shè)立多個(gè)體驗(yàn)中心,通過(guò)一個(gè)無(wú)線的Web pad(網(wǎng)絡(luò)遙控器)或WAP移動(dòng)電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦,就可以對(duì)整個(gè)家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制,把家庭自動(dòng)化的理想提高了一個(gè)一個(gè)更高的層次。到現(xiàn)在為止,我們僅看到三星電子推出來(lái)這種實(shí)用的系統(tǒng)。
近些年三星不僅對(duì)重大體育賽事的贊助活動(dòng)熱衷異常,自2000年開(kāi)始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital:everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您),三星針對(duì)各個(gè)目標(biāo)地區(qū)開(kāi)展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動(dòng)也在十分頻繁地進(jìn)行:北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會(huì)、2003年4月正式開(kāi)賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識(shí)電視大賽"等。
通過(guò)上述市場(chǎng)營(yíng)銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。
(案例摘自:《三星企業(yè)案例》)
3.1.2成功的原因
1.良好的社會(huì)公共關(guān)系
樹(shù)立企業(yè)的正面形象,提升了企業(yè)的社會(huì)地位與影響力 2.顧客至上的營(yíng)銷理念
注重消費(fèi)者的感受,滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新
優(yōu)秀的人才管理,能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來(lái) 4.精確的市場(chǎng)定位
定位高端市場(chǎng),產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營(yíng)銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象
3.2失敗案例
3.2.1三星垂直整合的失敗
垂直整合(Vertical Integration): 一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品,最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)許多階段。如果一個(gè)公司原本負(fù)責(zé)某一階段,當(dāng)公司開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)去由其供貨商供應(yīng)的原料,或當(dāng)公司開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí),謂垂直整合。垂直整合整合部門
三星的垂直整合模式,打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系,并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體,到最下游的零售、營(yíng)銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品
主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器、靜態(tài)存儲(chǔ)器、移動(dòng)電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果
半導(dǎo)體對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長(zhǎng)到2006年的73.1%,并非表明半導(dǎo)體的利潤(rùn)空間增加,而是因?yàn)槠渌块T的利潤(rùn)率在嚴(yán)重下降。
LCD對(duì)總收入貢獻(xiàn)逐年攀升,對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)卻在下降,從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%,顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤(rùn)空間急劇下降。
與上游相對(duì)應(yīng),下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂:包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利,LCD面板的利潤(rùn)在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離,但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星,其數(shù)字媒體部門利潤(rùn)貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%,負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損;以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對(duì)總收入貢獻(xiàn)基本不變,對(duì)總利潤(rùn)貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%,顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價(jià)建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒(méi)有在整體利潤(rùn)上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益,持續(xù)的虧損使其對(duì)整體利潤(rùn)貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%,數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤(rùn)
上游產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%,2006年7成利潤(rùn)來(lái)自半導(dǎo)體,1成來(lái)自LCD,下游對(duì)三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營(yíng)運(yùn)成本相對(duì)銷售額的比例,很明顯包括上游在內(nèi),成本全線攀升。2006年,半導(dǎo)體部門為75.8%,LCD部門為94.9%,通信部門為90.5%,而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個(gè)部門更是超過(guò)100%,分別為105.8%和105.5%,并開(kāi)始虧損。(案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》)
3.2.2失敗原因
1.決策失誤:沒(méi)有考慮到各個(gè)部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性,不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)性。
2.戰(zhàn)略評(píng)估失誤:由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高,對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。
四、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
4.1企業(yè)優(yōu)勢(shì)
1.優(yōu)秀的人才管理制度
1977年1月三星建起了研修院,如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個(gè)研修所,每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。
2.正面的品牌形象
從1999年開(kāi)始,三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國(guó)Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明,三星電子的品牌資產(chǎn)價(jià)值從2001年的64億美元增長(zhǎng)到了2004年的125.5億美元,成為增長(zhǎng)最快的品牌。2005年11月10日以來(lái),三星電子將實(shí)施整體市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,來(lái)取代單獨(dú)的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃,以增強(qiáng)其市場(chǎng)力量,并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。
3.先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念
以人才和技術(shù)為基礎(chǔ);創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù);為人類社會(huì)作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神
三星在自己的發(fā)展中,一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。
4.2企業(yè)劣勢(shì) 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價(jià)位偏高,與其他同類產(chǎn)品上在價(jià)格上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,降低價(jià)格又會(huì)影響品牌形象。
2.企業(yè)的涉及面過(guò)多,管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識(shí)減弱
英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱:“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益?!盜T專家們警告稱:“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕,今后可能會(huì)面臨更大的危機(jī)?!?/p>
4.三星電子銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谛酒a(chǎn)品,而芯片的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)容易根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境起伏不定,這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。
5.目前三星僅對(duì)硬件進(jìn)行一步步改良,這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一,如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品,一舉改變競(jìng)爭(zhēng)框架,就一切都要從頭開(kāi)始。
五、建議
5.1可能存在的危機(jī)
如果三星電子放松警惕,就會(huì)面臨危機(jī)。
英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱:“三星的成功來(lái)源于迅速性和敏捷性。然而,創(chuàng)新性不足今后可能會(huì)損害收益性?!比遣煌诜謩e開(kāi)發(fā)隨身聽(tīng)和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司,自向市場(chǎng)推出彩屏手機(jī)后,引領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代,外媒的報(bào)道就是針對(duì)這種情況,指出了三星的短處。
三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場(chǎng)上也處于劣勢(shì)。三星去年在全球手機(jī)市場(chǎng)的占有率為20.7%,但去年第三季度智能手機(jī)市場(chǎng)占有率僅為2.8%。反觀,蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場(chǎng)的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場(chǎng)的37.8%和19.6%份額。
三星電子銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谛酒a(chǎn)品,而芯片的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)容易根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境起伏不定,這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。
信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示:“目前三星僅對(duì)硬件進(jìn)行一步步改良,這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一,如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品,一舉改變競(jìng)爭(zhēng)框架,就一切都要從頭開(kāi)始。”
5.2解決建議
1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),降低對(duì)芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場(chǎng)走向,做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式,學(xué)習(xí)同行。
第四篇:市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析
市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析
雅芳中國(guó)
? 雅芳的公司背景;雅芳公司,1886年創(chuàng)立于美國(guó)紐約。目前在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)有
直接投資,擁有300余萬(wàn)名獨(dú)立營(yíng)業(yè)代表,業(yè)務(wù)遍及137個(gè)國(guó)家和地區(qū),年銷售額達(dá)52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬(wàn)余種,博及護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時(shí)裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。
雅芳于1990年進(jìn)入中國(guó)。雅芳(中國(guó))有限公司現(xiàn)有74家分公司,覆蓋國(guó)內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市,擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地,累計(jì)投資超過(guò)6000多萬(wàn)美元,于1998年正式投入使用。雅芳(中國(guó))有限公司為中國(guó)女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品,包括護(hù)膚品、彩妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后,中國(guó)雅芳嚴(yán)格遵從政府要求,通過(guò)專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售,轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。
案例背景
案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國(guó)全面禁止傳銷的情況下,雅芳不得不尋找新的銷售渠道,即 建立專賣店,在雅芳成功的成為直銷試點(diǎn)后,店鋪的經(jīng)營(yíng)模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性
實(shí)際上,雅芳在中國(guó)所實(shí)行的經(jīng)營(yíng)方式也并非純粹意義上的單層次直銷,而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營(yíng)模式,因?yàn)樗鼪](méi)有形成推銷員團(tuán)隊(duì),也沒(méi)有推銷員集體激勵(lì)機(jī)制,而且它的主要收入來(lái)自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中,占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。
也就是說(shuō),雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對(duì)松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級(jí)組織”,其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)體系。當(dāng)然,出于對(duì)提高效率和節(jié)省成本的考慮,雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是,對(duì)于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo),他們卻都會(huì)有各自的主張和要求。例如,作為中國(guó)市場(chǎng)中唯一一家取得直銷試點(diǎn)“牌照”的企業(yè),雅芳當(dāng)然希望通過(guò)直銷試點(diǎn)來(lái)對(duì)擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、彰顯直銷優(yōu)勢(shì)從而提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略;然而,經(jīng)銷商們卻將直銷試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”,因?yàn)橹变N試點(diǎn)不但降低了他們的銷售預(yù)期,而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān),以及前期價(jià)值不菲的固定投資付之東流……
當(dāng)然,雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面,從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過(guò),這似乎只是雅芳一廂情愿的想法,它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突,將最大程度地考驗(yàn)著雅芳高層的營(yíng)銷技能與渠道管理能力。
2.領(lǐng)域沖突
渠道中不同的成員會(huì)扮演不同的角色。每個(gè)渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動(dòng)范圍,而且每個(gè)渠道成員也會(huì)為自己爭(zhēng)取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來(lái)自于商場(chǎng)專柜與專賣店,它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而,直銷試點(diǎn)的展開(kāi)將對(duì)
這些專柜與專賣店造成巨大沖擊,它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨,直接銷售將可以降低各種直接或間接的費(fèi)用,所以直銷員將具有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí),由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績(jī)效管理”制度,并推行量化業(yè)績(jī)指標(biāo),雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費(fèi)者?;蛟S在不久的將來(lái),雅芳產(chǎn)品將完全跳過(guò)經(jīng)銷商而通過(guò)直銷人員銷售,專賣店、專柜則可能淪為免費(fèi)展示雅芳產(chǎn)品、免費(fèi)退換問(wèn)題產(chǎn)品的場(chǎng)所。
盡管雅芳方面一再堅(jiān)稱,直銷試點(diǎn)的體系將完全獨(dú)立于目前的專賣店運(yùn)作體系,無(wú)論在試點(diǎn)區(qū)還是非試點(diǎn)區(qū),專賣店都將正常運(yùn)營(yíng),但是不可否認(rèn)的是,直銷試點(diǎn)已經(jīng)在各個(gè)方面對(duì)原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一,經(jīng)銷商退貨只是一個(gè)表面問(wèn)題,深層次問(wèn)題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役,對(duì)成員領(lǐng)域的重新界定、從而實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的有效管理,相信將會(huì)是雅芳不可或缺的重要議程之一。
3.多渠道沖突
目前,消費(fèi)者可以從不同渠道購(gòu)買到適合自己的雅芳產(chǎn)品,其中包括商場(chǎng)專柜、專賣店、網(wǎng)上商店,也有一些非正式的渠道如灰色營(yíng)銷渠道、地下黑店等,眾多的渠道方便了顧客的消費(fèi)。當(dāng)然,在取得直銷試點(diǎn)之前,由于專柜與專賣店的貢獻(xiàn)最大,雅芳對(duì)經(jīng)銷商也就非常倚重,雅芳主要是通過(guò)高額的批零利潤(rùn)來(lái)保持經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。然而,直銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要大批推銷人員來(lái)彰顯其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),雅芳為了適應(yīng)新的直銷游戲規(guī)則,就不得不逐漸減少對(duì)經(jīng)銷商的依賴程度,轉(zhuǎn)而重視對(duì)推銷員的培養(yǎng),這在經(jīng)銷商們看來(lái)有一種“過(guò)河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢?難道商場(chǎng)專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用?或僅是專為雅芳設(shè)立一個(gè)直銷提貨點(diǎn)?對(duì)于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。
自從1998年轉(zhuǎn)型以來(lái),雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國(guó)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專賣店,給雅芳中國(guó)公司帶來(lái)了每年40%的銷售增長(zhǎng)率。2004年雅芳在中國(guó)取得的20多個(gè)億的銷售額中,來(lái)自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對(duì)經(jīng)銷商們是心存感激的,給予了他們豐厚的回報(bào)。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說(shuō):她非常感謝多年來(lái)雅芳給予了她賺錢的機(jī)會(huì)。
然而,現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了!直銷試點(diǎn)將使店鋪的業(yè)績(jī)受到致命打擊,甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來(lái)直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨,這導(dǎo)致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛,然而卻是很難回避的。
另外,隨著雅芳直銷試點(diǎn)的縱深發(fā)展,相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷,將會(huì)成為雅芳直銷帝國(guó)藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且,日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營(yíng)銷技術(shù)也為網(wǎng)上直銷提供堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而,正是網(wǎng)上直銷的引入,在筑固雅芳直銷帝國(guó)的同時(shí),也對(duì)現(xiàn)有的渠道(包括人員推銷和店鋪銷售)形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后,引起眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個(gè)例證!
由于雅芳在未來(lái)幾年仍將處于經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型階段,而且中國(guó)的直銷進(jìn)程也是一個(gè)循序
漸進(jìn)的過(guò)程,因此,專賣店(專柜)、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時(shí)期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡(luò)中,不同的渠道有不同的利益訴求,因此多渠道沖突將很難避免,這是對(duì)雅芳的營(yíng)銷技術(shù)與管理能力的重
雅芳直銷,路在何方?
敢問(wèn)路在何方?雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面,如何充分利用直銷試點(diǎn)“牌照”來(lái)取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷試點(diǎn)資格是雅芳領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“尚方寶劍”,但它也不總是給雅芳帶來(lái)鮮花和掌聲,經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗(yàn)。
鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀,業(yè)界一般認(rèn)為,雅芳可能采取兩種解決方案。一是實(shí)行“商場(chǎng)專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”,如商場(chǎng)專柜走高端路線、專賣店實(shí)行“收費(fèi)美容”的方式,來(lái)達(dá)到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)直銷員的二級(jí)管理,可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。
問(wèn)題在于,這些“解決之道”有僅對(duì)問(wèn)題“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因?yàn)椋皇乔罌_突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問(wèn)題。二是如果對(duì)直銷員實(shí)行二級(jí)管理,那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而淪落為一個(gè)與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營(yíng)無(wú)異的企業(yè)呢?最后,引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢(shì),那么,網(wǎng)上直銷會(huì)對(duì)其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢?況且,隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新,相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來(lái)為雅芳等直銷企業(yè)所用,到時(shí)渠道沖突將會(huì)是另一種不同的局面。因此,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,這些解決的對(duì)策并不能對(duì)雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗(yàn)。
總結(jié)
其實(shí),直銷試點(diǎn)只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已,雅芳多年來(lái)削足適履的轉(zhuǎn)型,進(jìn)而引發(fā)的一系列問(wèn)題才是沖突的真正根源。
在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后,雅芳也許才能真正意識(shí)到渠道中時(shí)刻隱伏的危機(jī),并尋求有效的管理手段,進(jìn)而打造出一個(gè)健康的雅芳直銷帝國(guó)。
關(guān)于雅芳的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及解決方案
? 劣勢(shì);
? 倉(cāng)庫(kù)分散和信息不暢通,庫(kù)存多,周轉(zhuǎn)不暢,成本高
? 重點(diǎn)規(guī)劃是營(yíng)銷和銷售,多年來(lái)一直忽視了供應(yīng)鏈的管理
? 信息系統(tǒng)不夠完善,供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位,效率低下,客服滿意度下降 解決方案。
? 建立完善的電子商務(wù)平臺(tái),建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心,且服務(wù)中心功
能完善,輻射的范圍大
? 完善物流信息系統(tǒng),使信息更流通,能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化
? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作,加強(qiáng)與第三方物流公司合作,開(kāi)展多渠道的銷售模式。
雅芳的SWOT分析
優(yōu)勢(shì)
行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。
品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽(yù)度
質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國(guó)新澤西沙芬(SUFFERN)和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷售網(wǎng)絡(luò)---超過(guò)6,000多個(gè)銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)十萬(wàn)名直銷員。
歷史悠久,品牌深遠(yuǎn),進(jìn)進(jìn)中國(guó)較早--有較多的忠誠(chéng)客戶產(chǎn)品更新快,有季價(jià)產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求
劣勢(shì)
低檔產(chǎn)品對(duì)高檔形象的影響!
店主滿足程度的下降--不能及時(shí)解決題目,產(chǎn)品的破損以及竄貨題目!
如何解決---減少內(nèi)部劣勢(shì),回避外部威脅
規(guī)范加盟店的治理--(1)完善自由加盟體系.(2)加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力.(3)總部為其提供既是市場(chǎng)消息,進(jìn)行廣告宣傳,促進(jìn)銷售.
2:嚴(yán)厲打擊竄貨題目---
(1)建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度--各加盟店之間可相互監(jiān)視.(2)簽訂不竄貨協(xié)議.(3)加強(qiáng)銷售通路的治理--<a>積極主動(dòng),加強(qiáng)監(jiān)控:區(qū)域銷售與價(jià)格的變化,及時(shí)檢查是否竄貨題目. <b>暢通訊息溝通渠道:掌控竄貨市場(chǎng).<c>出了題目嚴(yán)厲處理.<d>在數(shù)目上控制促銷品.<e>包裝上的識(shí)別. 3:樹(shù)立優(yōu)化意識(shí)---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對(duì)手!
09營(yíng)銷一班 60號(hào)
鄒穎
第五篇:市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析(定稿)
組織市場(chǎng)的相關(guān)內(nèi)容
組織市場(chǎng)是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)以及政府部門和非盈利組織為履行職責(zé)而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之,組織市場(chǎng)是以某種正規(guī)組織為購(gòu)買者所構(gòu)成的市場(chǎng),與消費(fèi)者市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)。
一、組織市場(chǎng)包括:
生產(chǎn)者市場(chǎng)、中間商市場(chǎng)、非盈利組織市場(chǎng)和政府市場(chǎng)。
(一)、生產(chǎn)者市場(chǎng)是指購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù),然后銷售或租賃給他人以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人。而組成生產(chǎn)者市場(chǎng)的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)等。
(二)、中間商市場(chǎng)也稱為轉(zhuǎn)賣者市場(chǎng),指購(gòu)買產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)售或租賃以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人,包括批發(fā)商和零售商。
(三)、非盈利組織市場(chǎng)是指為了維持正常運(yùn)作和履行職能而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的各類非盈利組織所構(gòu)成的市場(chǎng)。而非盈利組織泛指所有不以營(yíng)利為目的、不從事?tīng)I(yíng)利性活動(dòng)的組織,我國(guó)通常把非盈利組織稱為“機(jī)關(guān)團(tuán)體、事業(yè)單位”。
(四)、政府市場(chǎng)是指為了執(zhí)行政府職能而購(gòu)買或租用產(chǎn)品的各級(jí)政府和下屬各部門。各國(guó)政府通過(guò)稅收、財(cái)政預(yù)算掌握了相當(dāng)部分的國(guó)名收入,形成了潛力極大的政府采購(gòu)市場(chǎng),也成為非盈利組織市場(chǎng)的主要組成部分。
二、組織市場(chǎng)的特點(diǎn):(1)、購(gòu)買者比較少。組織市場(chǎng)營(yíng)銷人員比消費(fèi)品營(yíng)銷人員接觸的顧客要少得多。
(2)、購(gòu)買數(shù)量大。組織市場(chǎng)的顧客每次購(gòu)買數(shù)量都比較大,有時(shí)可能一位買主就能買下一個(gè)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的全部產(chǎn)量,有時(shí)有一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元甚至數(shù)億元。
(3)、供需雙方關(guān)系密切。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者需要有源源不斷的貨源,供應(yīng)商需要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷路,每一方對(duì)另一方都具有重要的意義,因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。
(4)、購(gòu)買者的地理位置相對(duì)集中。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往集中在某些區(qū)域,以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購(gòu)買量占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的很大比重。
(5)、派生需求,也稱為引申需求或衍生需求。組織市場(chǎng)的顧客購(gòu)買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對(duì)象提供所需的變化而變化。因此,業(yè)務(wù)用品需求由消費(fèi)品需求派生出來(lái),并且隨著消費(fèi)品需求的變化而變化。
(6)、需求彈性小。組織市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價(jià)格變動(dòng)的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費(fèi)者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品,其價(jià)格的波動(dòng)越大,需求彈性越小。
(7)、需求波動(dòng)大。組織市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度大于消費(fèi)者市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度,一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費(fèi)品需求增加某一百分比,為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品,工廠的設(shè)備和原材料會(huì)以更大的百分比增長(zhǎng),經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費(fèi)需求不變時(shí),企業(yè)用原有設(shè)備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量,僅需支出更新折舊費(fèi),無(wú)需增加原材料購(gòu)買量;消費(fèi)需求增加時(shí),許多企業(yè)要增加機(jī)器設(shè)備,這筆費(fèi)用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費(fèi)用,原材料購(gòu)買也會(huì)大幅度增加。組織市場(chǎng)需求的這種波動(dòng)使得許多企業(yè)向經(jīng)營(yíng)多元化發(fā)展,以避免風(fēng)險(xiǎn)。
(8)、專業(yè)人員采購(gòu)。組織市場(chǎng)的采購(gòu)人員都經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練,具有豐富的專業(yè)知識(shí),清楚的了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。(9)、影響購(gòu)買的人較多。與消費(fèi)者市場(chǎng)相比,影響組織市場(chǎng)購(gòu)買決策的人較多,大多數(shù)企業(yè)有專門的采購(gòu)組織,重要的采購(gòu)決策往往由技術(shù)專家和高級(jí)管理人員共同做出,其他人也直接或間接地參與,這些組織和人員形成事實(shí)上的“采購(gòu)中心”。
(10)、銷售訪問(wèn)多。由于需求方參與夠買過(guò)程的人較多,供應(yīng)者也較多,因而競(jìng)爭(zhēng)激烈,所以需要更多的銷售訪問(wèn)來(lái)獲得商業(yè)訂單,有時(shí)銷售周期可達(dá)數(shù)年以上。
(11)、直接采購(gòu)。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往向供應(yīng)方直接采購(gòu),而不經(jīng)過(guò)中間商環(huán)節(jié),特別是價(jià)格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目更是如此。(12)、互惠購(gòu)買。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往是“你買我的產(chǎn)品,我就買你的產(chǎn)品”,即買賣雙方經(jīng)?;Q角色,互為買方和賣方。(13)、租賃。組織市場(chǎng)往往通過(guò)租賃方式取得所需產(chǎn)品。對(duì)于機(jī)器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品,許多企業(yè)無(wú)力購(gòu)買或需要融資購(gòu)買,采用租賃的方式可以節(jié)約成本。
對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)而言,其中生產(chǎn)者購(gòu)買行為的主要類型包括三個(gè)方面:
(1)、直接重購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶的采購(gòu)部門按照過(guò)去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購(gòu)買產(chǎn)品。這也是最簡(jiǎn)單的購(gòu)買類型。(2)、修正重購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶改變?cè)人?gòu)買產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格或其他交易條件后再行購(gòu)買。這種決策過(guò)程較為復(fù)雜,買賣雙方都有較多的人參與。
(3)、新購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶初次購(gòu)買某種產(chǎn)品或服務(wù)。新購(gòu)產(chǎn)品大多是不長(zhǎng)購(gòu)買的項(xiàng)目,如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓等,采購(gòu)者要在一系列的問(wèn)題上做出決策,而購(gòu)買的成本和風(fēng)險(xiǎn)越大,購(gòu)買決策的參與者就越多,需要收集的信息就越多,購(gòu)買過(guò)程就越復(fù)雜。這也是最復(fù)雜的購(gòu)買類型。
生產(chǎn)者通過(guò)一次性購(gòu)買而獲得某項(xiàng)目所需要全部產(chǎn)品的采購(gòu)方法稱為系統(tǒng)購(gòu)買、供應(yīng)商所采用的與系統(tǒng)購(gòu)買相應(yīng)的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式:一是供應(yīng)商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品,二是系統(tǒng)承包,即一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)商給購(gòu)買者提供維護(hù)、修理、操作所需的全部物料。
購(gòu)買類型不同,購(gòu)買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購(gòu)決策組織稱為采購(gòu)中心,指圍繞同一目標(biāo)而直接或間接參與采購(gòu)決策并共同承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)的所有個(gè)人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者和信息控制者。
影響生產(chǎn)者購(gòu)買決策的基礎(chǔ)性因素是經(jīng)濟(jì)因素,即商品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)。影響生產(chǎn)者用戶購(gòu)買決策的主要因素可分為4大類:(1)、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無(wú)法控制的宏觀環(huán)境因素,包括國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需求水平、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和政治法律狀況等。(2)、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織和制度等因素,包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結(jié)構(gòu)、制度等。
(3)、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購(gòu)買過(guò)程的各種角色(使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者和信息控制者)的職務(wù)、地位、態(tài)度、利益和相互關(guān)系對(duì)購(gòu)買行為的影響。
(4)、個(gè)人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購(gòu)買過(guò)程的有關(guān)人員的年齡、教育、個(gè)性、偏好、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等因素對(duì)購(gòu)買行為的影響,與影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的個(gè)人因素相似。
生產(chǎn)者采購(gòu)的基本原則是用相對(duì)較低的成本獲得最高的利益(經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會(huì)效益等),生產(chǎn)者有三種交易導(dǎo)向:購(gòu)買導(dǎo)向、采購(gòu)導(dǎo)向和供應(yīng)管理導(dǎo)向。
對(duì)于中間商市場(chǎng)而言,其購(gòu)買類型有:新產(chǎn)品采購(gòu)、最佳供應(yīng)商選擇、改善交易條件的采購(gòu)和直接重購(gòu)。