第一篇：三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析 摘要：運(yùn)用市場(chǎng)分析工具對(duì)三星公司研究，識(shí)別其成功關(guān)鍵因素，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)進(jìn)行具體分析。關(guān)鍵詞：三星、創(chuàng)新、市場(chǎng)、蘋果 報(bào)告目的：根據(jù)所學(xué)專業(yè)知識(shí)，結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，對(duì)三星公司的市場(chǎng)營(yíng)銷狀況進(jìn)行詳盡分析，以分別檢 審出企業(yè)優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題所在，以實(shí)際案例鞏固課堂知識(shí)。

目錄：

一、三星公司概況.............................................................................................................................-11、產(chǎn)

品

創(chuàng)

新

定

位（Product）..................................................................................................-13、營(yíng)

銷

渠

道的創(chuàng)

新（Place）..................................................................................................-2三、三

星

公

司的SWOT

分析...............................................................................................................-3

1、優(yōu)勢(shì)........................................................................................................................................-3（2）

內(nèi)

部

創(chuàng)

新

體系............................................................................................................-3（4）

優(yōu)

秀

人

才

管理............................................................................................................-3（2）、產(chǎn)

品

性

價(jià)

比

偏低....................................................................................................-43、機(jī)遇........................................................................................................................................-4（2）、第三

世

界

國(guó)

家

市場(chǎng)................................................................................................-54、威脅........................................................................................................................................-

（1）、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈........................................................................................................-5四、三星

公

司

與

蘋

果

公

司的競(jìng)爭(zhēng).....................................................................................................-62、對(duì)行

業(yè)

供

應(yīng)

商的影響............................................................................................................-64、對(duì)

消

費(fèi)

者的影響....................................................................................................................-7-一、三星公司概況 20世紀(jì)70年代，韓國(guó)三星公司作為一家為三洋公司做OEM加工的電子加工廠開(kāi)始起步。直到20世紀(jì)90年代，雖然三星在半導(dǎo)體芯片行業(yè)有突出表現(xiàn)，但在發(fā)達(dá)國(guó)家眼中，三星仍是二流產(chǎn)品的代名詞。直到亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，三星內(nèi)憂外患齊發(fā)，當(dāng)時(shí)的掌舵者李健熙會(huì)長(zhǎng)開(kāi)始痛定思痛，改革之前重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的發(fā)展策略，整合公司業(yè)務(wù)，積極進(jìn)行改革創(chuàng)新，全力開(kāi)始進(jìn)軍高端市場(chǎng)。時(shí)至今日，三星已發(fā)展成為集電子、金融、保險(xiǎn)、貿(mào)易、服務(wù)、化學(xué)、機(jī)械等多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。旗下的三星電子更是成為電子產(chǎn)品行業(yè)的佼佼者，并成功擺脫低端產(chǎn)品的陰影，轉(zhuǎn)而成為創(chuàng)新的代名詞。

二、三星公司的創(chuàng)新及其成果

三星電子的崛起是近一二十年的事情，在金融危機(jī)的影響下，三星這個(gè)家族企業(yè)的第二代領(lǐng)導(dǎo)者李健熙決定對(duì)三星進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，“除了妻兒不改，其他東西全部要改”，加大了從產(chǎn)品到研發(fā)、價(jià)格、渠道、營(yíng)銷、人才等各個(gè)方面的創(chuàng)新。具體而言，三星主要通過(guò)產(chǎn)品的4P理論（NeilBorden，1953）進(jìn)行創(chuàng)新，并將之成功轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新定位（Product）在改革之前，分析三星電子的主要產(chǎn)品，可以將其放入波士頓矩陣（布魯斯·亨德森，1970）進(jìn)行分析： 企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期時(shí)多元化發(fā)展是機(jī)遇和危險(xiǎn)并存的，三星電子的多元化發(fā)展在一定程度上拖累了集團(tuán)的盈利能力。在戰(zhàn)略改革過(guò)程中，三星將低利潤(rùn)的、沒(méi)有市場(chǎng)前景的業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的清理，從這些領(lǐng)域完全退出，釋放出大量資金，集中精力將目標(biāo)鎖定在高附加值、高利潤(rùn)的尖端產(chǎn)品身上。尤其是在2009年以來(lái)，三星致力于智能手機(jī)的研發(fā)。在沿用擁有韓國(guó)特色的研發(fā)理念基礎(chǔ)上，首先嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量；其次，成功將全球性文化和消費(fèi)者的自身偏好因素融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中去；在全球范圍內(nèi)構(gòu)建設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)----“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”,將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的結(jié)合”。借由Samsung Galaxy系列等產(chǎn)品推動(dòng)，三星已經(jīng)成為手機(jī)行業(yè)的佼佼者。

2、價(jià)格及品牌創(chuàng)新定位（Price）三星戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)是重新樹(shù)立三星的品牌形象。同樣一件產(chǎn)品，擁有品牌效應(yīng)的產(chǎn)品往往比沒(méi)有品牌的產(chǎn)品價(jià)格高出50%--60%，同時(shí)銷售數(shù)量也更理想。在一般市場(chǎng)上，高價(jià)格意味著高品質(zhì)，同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)兩方面收益：凈利潤(rùn)的增加和品牌形象的提升。這與“重?cái)?shù)量、低價(jià)格”的銷售理念完全相反。而產(chǎn)品定價(jià)方面，早期的三星電子主要通過(guò)將日本產(chǎn)品進(jìn)行拆機(jī)模仿，加上大規(guī)模的生產(chǎn)，力圖降低產(chǎn)品單價(jià)，以低銷售價(jià)格取勝，進(jìn)而取得利潤(rùn)。但是這樣卻使公司一直陷入到“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”的惡性循環(huán)中：低價(jià)格導(dǎo)致低利潤(rùn)，低利潤(rùn)導(dǎo)致低的研發(fā)支出，低研發(fā)支出導(dǎo)致低質(zhì)量?，F(xiàn)在，三星則采用高端產(chǎn)品的目標(biāo)定價(jià)法則來(lái)進(jìn)行。產(chǎn)品的最初定價(jià)從戰(zhàn)略定價(jià)開(kāi)始，從價(jià)格中減去合理的利潤(rùn)之后推算出目標(biāo)成本。這個(gè)倒推的過(guò)程很關(guān)鍵，企業(yè)在此過(guò)程中可以剔除各個(gè)環(huán)節(jié)的高成本關(guān)鍵點(diǎn)，以尋求最優(yōu)的解決方案，確保既能盈利，又能得到他人難以模仿的成本結(jié)構(gòu)。

3、營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新（Place）確定了高端品牌形象之后，三星從低端賣場(chǎng)撤出，進(jìn)駐專業(yè)銷售商店和品牌專門店，全力破除低端產(chǎn)品的形象，維持其高端品牌定位。三星打印機(jī)系列產(chǎn)品進(jìn)軍中國(guó)時(shí)，創(chuàng)新的采用了“俱樂(lè)部制”的獨(dú)特渠道模式，對(duì)經(jīng)銷商采用封閉式管理，從上到下進(jìn)行統(tǒng)一管理，將渠道盡可能地扁平化，同時(shí)保留代理模式。這種精耕細(xì)作的渠道模式，成功保證三星在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)的渠道質(zhì)量。

4、營(yíng)銷模式創(chuàng)新（Promotion）

國(guó)外研究機(jī)構(gòu)測(cè)算“企業(yè)進(jìn)行普通宣傳投資，投入1億美元，品牌知名度會(huì)提高1%，但如果贊助奧運(yùn)會(huì)，會(huì)提高3%”。通過(guò)贊助奧運(yùn)會(huì)等體育賽事、與形象積極的品牌代言人合作、建立新型“電影營(yíng)銷模式”等途徑，成功將三星推上國(guó)際平臺(tái)。同時(shí)，三星通過(guò)建立品牌管理機(jī)構(gòu)“三星委員會(huì)”，統(tǒng)一了對(duì)外的宣傳口徑。收回分散的55加廣告代理商的代理權(quán)，全權(quán)交給著名的美格公司負(fù)責(zé)公司的整體宣傳形象策劃。

三、三星公司的SWOT分析 三星公司在集中精力建立高端品牌的定位過(guò)程中，成功利用藍(lán)海戰(zhàn)略，重新界定了市場(chǎng)邊界，將潛在客戶的需求納入到研發(fā)目標(biāo)內(nèi)，著眼長(zhǎng)期發(fā)展，結(jié)合優(yōu)勢(shì)人才戰(zhàn)略，成功地?cái)[脫企業(yè)的舊形象，打造出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品及品牌。

1、優(yōu)勢(shì)

（1）扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ) 吸取了低質(zhì)量產(chǎn)品的教訓(xùn)之后，三星視知識(shí)產(chǎn)權(quán)為生命，一直致力于技術(shù)基礎(chǔ)的建立與加強(qiáng)，更將戰(zhàn)略核心定義為“設(shè)計(jì)”。在過(guò)去的四年中，三星的設(shè)計(jì)人員翻了一番，設(shè)計(jì)預(yù)算以每年20%--30%的速度增加。將銷售額的8%購(gòu)入到新產(chǎn)品研發(fā)中，不惜重金全球聘請(qǐng)專業(yè)人員，在全球建立設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室。因?yàn)槿巧钪夹g(shù)是產(chǎn)品的根本，加之電子產(chǎn)品技術(shù)更新極快，所以，在技術(shù)支出方面，三星一直不遺余力的投入。（2）內(nèi)部創(chuàng)新體系

談到三星的創(chuàng)新，其產(chǎn)品是其表現(xiàn)方式之一。三星產(chǎn)品的創(chuàng)新速度是同行業(yè)平均水平的1-2倍，使競(jìng)爭(zhēng)者倍感壓力。同時(shí)三星還在內(nèi)部組織構(gòu)建、人才培養(yǎng)計(jì)劃、營(yíng)銷模式的建立、消費(fèi)者產(chǎn)品感受等諸多方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新。這些都保證了三星前進(jìn)的步伐。（3）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

在韓國(guó)傳統(tǒng)文化的影響下，三星的企業(yè)文化中一直保持著謙遜的學(xué)習(xí)態(tài)度。向索尼學(xué)習(xí)技術(shù)；向惠普學(xué)習(xí)管理；向西屋電氣學(xué)習(xí)庫(kù)存管理；向3M學(xué)習(xí)產(chǎn)品研發(fā)等等。始終以向自己不擅長(zhǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊?qū)W習(xí)，加上自身的創(chuàng)新體系，不斷代領(lǐng)三星超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（4）優(yōu)秀人才管理 三星集團(tuán)之父李秉喆曾說(shuō)：“在我的生命中，有80%的時(shí)間都是用來(lái)網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才?！庇纱丝梢?jiàn)三星對(duì)人才的重視程度。三星正在建立全球人力資源管理系統(tǒng)，力爭(zhēng)儲(chǔ)備5-10年的人才需求。同時(shí)優(yōu)化獎(jiǎng)懲制度，因材致用地將人才分類管理，為每一個(gè)員工提供了適合自身發(fā)展的平臺(tái)。優(yōu)秀人才的管理方式保證了三星未來(lái)發(fā)展的基石，也是其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。（5）完整的供應(yīng)鏈 三星作為一家集團(tuán)企業(yè)，在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈條是任何一家企業(yè)無(wú)法比擬的。從原材料到芯片、面板等等，三星都擁有自己的供應(yīng)鏈條，能夠給予自家產(chǎn)品足夠保障。

2、劣勢(shì)

（1）、缺乏核心技術(shù) 在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例，其實(shí)是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢(shì)。但是不久前爆發(fā)三星丑聞：主動(dòng)矩陣有機(jī)發(fā)光二極管（AMOLED）核心技術(shù)遭到泄露，說(shuō)明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面，三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺(tái)，這與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)

勢(shì)相距甚遠(yuǎn)，一旦該平臺(tái)出現(xiàn)問(wèn)題，三星將不可避免的遭到直接損失。（2）、產(chǎn)品性價(jià)比偏低 造成三星產(chǎn)品的性價(jià)比偏低的原因還是基于其缺乏核心技術(shù)的原因。因?yàn)榕c同類型Android手機(jī)比較而言，三星始終是最高價(jià)格，這種性價(jià)比的差異會(huì)導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。

（3）、家族產(chǎn)業(yè)弊端 一個(gè)占據(jù)韓國(guó)股票市值近20%的家族企業(yè)，雖然一直在創(chuàng)新改革管理及組織模式，但是受到傳統(tǒng)文化影響，以及不可避免的家族內(nèi)部斗爭(zhēng)，都是三星與其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一大弊端。

3、機(jī)遇（1）、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間 今天的電子產(chǎn)品行業(yè)，主要以數(shù)字化發(fā)展為導(dǎo)向，而且數(shù)碼產(chǎn)品的淘汰率高，客戶的年齡層不斷延伸等等，都是數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展給三星帶來(lái)的機(jī)遇。（2）、第三世界國(guó)家市場(chǎng) 高科技電子產(chǎn)品正逐步向第三世界國(guó)家快速滲透，這也是企業(yè)進(jìn)行全球化策略，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的方法之一。三星可以借由此機(jī)會(huì)，進(jìn)一步加快全球化的進(jìn)程。（3）、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變 隨著整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)于電子產(chǎn)品的消費(fèi)理念正逐步發(fā)生變化。相較于從前一個(gè)手機(jī)或電腦用幾年的情況，如今消費(fèi)者更注重更新的電子產(chǎn)品給自己帶來(lái)的方便快捷，價(jià)格因素的影響在逐漸降低。這種消費(fèi)觀念的改變給予三星廣闊的發(fā)展空間。

4、威脅

（1）、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

三星的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)并不樂(lè)觀，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有Apple、Sony、HTC等等，在各個(gè)行業(yè)都有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力不容小覷。加之中小企業(yè)不遺余力的追趕，整個(gè)數(shù)字產(chǎn)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。（2）、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)困難 如今三星和蘋果的維權(quán)訴訟占據(jù)了各大科技新聞的榜首，可見(jiàn)整個(gè)科技行業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)維護(hù)仍相當(dāng)困難。各大電子企業(yè)都在創(chuàng)新，都想通過(guò)快速占領(lǐng)市場(chǎng)取得利潤(rùn)，而作為核心的技術(shù)則是企業(yè)的命脈。雖然各國(guó)都在不斷建立相關(guān)法律制度給予維護(hù)，但是，激烈的競(jìng)爭(zhēng)難免會(huì)有采用非法手段取勝的惡性競(jìng)爭(zhēng)者，三星應(yīng)對(duì)此高度重視。針對(duì)以上三星公司內(nèi)部及外部的環(huán)境因素分析，提出以下解決方案供參考： a、盡快建立自身獨(dú)有的核心技術(shù)體系

b、以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，建立適合不同地區(qū)、不同年齡的產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行再細(xì)分 c、針對(duì)潛力大的第三世界國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)開(kāi)發(fā) d、將非關(guān)鍵性環(huán)節(jié)外包，合理降低成本，增加利潤(rùn)空間

e、繼續(xù)加大研發(fā)力度，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，以快制勝盡早占領(lǐng)市場(chǎng) 四、三星公司與蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng) 在智能手機(jī)及平板電腦行業(yè)，能與蘋果一較高下的目前只有三星公司。美國(guó)調(diào)研公司Asymco近日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，“今年第一季度，蘋果和三星占據(jù)了全球手機(jī)行業(yè)99%的利潤(rùn)。”另外根據(jù)IDC資料表明，“綜合筆記本、平板電腦、智能手機(jī)三大產(chǎn)品的出貨總量，三星已在今年第二季度超過(guò)蘋果，躍居全球龍頭。”如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，兩大行業(yè)巨頭在今年8月開(kāi)始了一場(chǎng)專利權(quán)的拉鋸戰(zhàn)，且有愈演愈烈的趨勢(shì)。這一戰(zhàn)，勢(shì)必對(duì)行業(yè)內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)及消費(fèi)者都造成影響。

1、對(duì)企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)者的影響 如果走到專利之爭(zhēng)的背后來(lái)看，三星不但自己生產(chǎn)智能手機(jī)和平板電腦，同時(shí)也是世界第一大液晶板面制造商，僅次于因特爾的世界第二大芯片制造商。蘋果公司之前的產(chǎn)品，包括面板、快閃存儲(chǔ)器、處理器等關(guān)鍵零組件上均有不少是向三星進(jìn)行采購(gòu)的，有些零部件甚至是三星獨(dú)家供應(yīng)的，這也是專利交叉訴訟的原因所在。目前蘋果正在加快“去三星化”的進(jìn)程，但是這無(wú)疑是種兩敗俱傷的選擇。而三星也不甘示弱，主動(dòng)停止對(duì)蘋果公司ipad和Macbook的電池供應(yīng)，而且拒絕擴(kuò)大電池產(chǎn)能。在市場(chǎng)前景如此看好的情況下，照此形勢(shì)發(fā)展，過(guò)高的訴訟成本，以及對(duì)品牌造成的影響，勢(shì)必對(duì)兩大行業(yè)巨頭乃至整個(gè)行業(yè)都有損傷。這樣的競(jìng)爭(zhēng)方式，對(duì)三星而言有可能造成巨大的產(chǎn)能浪費(fèi)，而對(duì)蘋果而言，可能很快會(huì)面臨芯片供應(yīng)不足的尷尬情境。相對(duì)于蘋果公司一種產(chǎn)品打天下的強(qiáng)硬模式，三星則更注重產(chǎn)品的實(shí)用性，以手機(jī)為例，三星就有高中低不同價(jià)位及功能的手機(jī)以供選擇。到底是哪種模式更適合市場(chǎng)仍然有待定論，但是三星從推出第一代手機(jī)開(kāi)始，就以超越蘋果味目標(biāo)。從其不斷推出的新產(chǎn)品市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看，這種目標(biāo)無(wú)疑是三星一路走來(lái)的動(dòng)力，而且這種競(jìng)爭(zhēng)也是整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變的推動(dòng)力。

2、對(duì)行業(yè)供應(yīng)商的影響

數(shù)字產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)通常集中在銷售環(huán)節(jié)，而行業(yè)供應(yīng)商雖然重要，卻難有話語(yǔ)權(quán)。如今，行業(yè)內(nèi)對(duì)供應(yīng)商話語(yǔ)權(quán)最大的兩家企業(yè)間的良性競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果這種競(jìng)爭(zhēng)是良性的，怎各個(gè)零部件供應(yīng)商都能保證穩(wěn)定的收入。但是如果因?yàn)閷＠V訟陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)毫無(wú)疑問(wèn)都會(huì)降低，變相增加了行業(yè)供應(yīng)商的發(fā)言權(quán)。假設(shè)由此導(dǎo)致供應(yīng)價(jià)格上升或者質(zhì)量下降，終究會(huì)嫁接到消費(fèi)者身上，也勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)行業(yè)的發(fā)展水平。加上三星公司本身也是行業(yè)的供應(yīng)商之一，其與蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)限制其供應(yīng)商角色的發(fā)展。而三星也準(zhǔn)備好了打持久戰(zhàn)，正在與自己的供應(yīng)商索尼、惠普、高通等等正逐步建立并擴(kuò)大聯(lián)盟關(guān)系，加速行業(yè)轉(zhuǎn)變成為數(shù)字融合時(shí)代。

3、對(duì)潛在進(jìn)入者的影響 可能對(duì)數(shù)字產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成威脅的，還有伺機(jī)進(jìn)入該行業(yè)的潛在進(jìn)入者。高端的數(shù)字消費(fèi)品行業(yè)壁壘較高，對(duì)資金和技術(shù)的要求都極大地限制了潛在進(jìn)入者。但是專利戰(zhàn)勢(shì)必使兩大公司提供專業(yè)數(shù)據(jù)證明自己，由此可能造成的技術(shù)泄露問(wèn)題對(duì)行業(yè)而言會(huì)減慢行業(yè)的發(fā)展速度。加上有的供應(yīng)商可能趁機(jī)進(jìn)行縱向一體化的發(fā)展策略，一舉進(jìn)入該行業(yè)，這樣該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度會(huì)再度加大，嚴(yán)重時(shí)或能導(dǎo)致惡性循環(huán)。

4、對(duì)消費(fèi)者的影響

對(duì)于消費(fèi)者而言，他們更關(guān)心產(chǎn)品的物有所值，而不是背后的專利之爭(zhēng)。如果兩家企業(yè)在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下都能意識(shí)到自身的不足，并予以積極改善，則將來(lái)獲利的一定是消費(fèi)者，他們將得到更加多樣化、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是如果兩家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中內(nèi)耗嚴(yán)重，發(fā)展停滯，消費(fèi)者自然將會(huì)選擇更優(yōu)的替代者，這無(wú)疑是在給三星和蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)有的市場(chǎng)調(diào)查反饋，往往是一種產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果。蘋果當(dāng)初用觸屏手機(jī)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向，成功發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的新空間。可見(jiàn)情感導(dǎo)向因素對(duì)消費(fèi)者的影響巨大。如果蘋果與三星的這種競(jìng)爭(zhēng)如果對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)樹(shù)立了“不良典范”，將無(wú)疑從情感層面?zhèn)Φ较M(fèi)者的消費(fèi)積極性，同時(shí)這對(duì)兩家企業(yè)而言都將會(huì)是致命的打擊。

第二篇：三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

題目：三星公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析報(bào)告

所在院系：信息工程系

專業(yè)班級(jí)：

姓名學(xué)號(hào):

提交日期：2013-01-15 三星的經(jīng)營(yíng)背景

三星集團(tuán)（簡(jiǎn)稱：三星）是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營(yíng)收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為 家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。整個(gè)二十世紀(jì)七十年代，三星通過(guò)在重工業(yè)、化學(xué)以及石化工業(yè)的大規(guī)模投資，奠定了其未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)增長(zhǎng)的階段。三星在1993年提出來(lái)“新經(jīng)營(yíng)”規(guī)劃，隨著世界步入第二個(gè)千年，三星集團(tuán)也邁向了她的第二個(gè)世紀(jì)。三星電子在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器、靜態(tài)存儲(chǔ)器、CDMA手機(jī)、電腦顯示器、液晶電視、彩色電視機(jī)等近20種產(chǎn)品中保持著世界市場(chǎng)占有率第一的位置。

三星的經(jīng)營(yíng)理念

以人才和技巧為基本，發(fā)明出最高品德的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

企業(yè)面臨的營(yíng)銷問(wèn)題

1.缺乏核心技術(shù)

在數(shù)字產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，三星的技術(shù)仍缺乏行業(yè)的核心技術(shù)。以電視為例，其實(shí)是以三星的屏幕技術(shù)為核心建立的優(yōu)勢(shì)。但是之前爆發(fā)三星丑聞：主動(dòng)矩陣有機(jī)發(fā)光二極管（AMOLED）核心技術(shù)遭到泄露，說(shuō)明三星在核心技術(shù)管理方面十分欠缺。其次在智能手機(jī)方面，三星一直采用Android系統(tǒng)為平臺(tái)，至于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果擁有IOS系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)相距甚遠(yuǎn)，一旦該平臺(tái)出現(xiàn)問(wèn)題，三星將不可避免的遭到直接損失。2.產(chǎn)品性價(jià)比偏低

造成三星產(chǎn)品的性價(jià)比偏低的原因還是基于缺乏核心技術(shù)的原因。因?yàn)榕c同類型Android手機(jī)比較而言，三星始終是最高價(jià)格，這種性價(jià)比的差異會(huì)導(dǎo)致一部分消費(fèi)者及潛在客戶的流失。

企業(yè)的解決方案

在手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)上，三星繼續(xù)繼承其一貫的傳統(tǒng)，經(jīng)過(guò)縝密市場(chǎng)調(diào)查，以設(shè)計(jì)出最貼近消費(fèi)者需求的款式，為不同的消費(fèi)群體打造適合的手機(jī)款式，倡導(dǎo)這樣一種潮流：手機(jī)也可以作為裝飾品，不斷為顧客帶來(lái)新鮮感，刺激其購(gòu)買欲望。并且強(qiáng)調(diào)手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)、視覺(jué)上的個(gè)性，始終與時(shí)尚緊密結(jié)合在一起。薄和精致也是三星手機(jī)取悅消費(fèi)者的殺手锏。三星不僅注重高端產(chǎn)品的研發(fā)，也注重中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)攻，使消費(fèi)者更有選擇性的購(gòu)買產(chǎn)品。

比較其他品牌側(cè)重價(jià)格戰(zhàn)而言，三星將一種價(jià)位策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“價(jià)值”策略。中國(guó)市場(chǎng)的需求呈現(xiàn)多樣化，顧客的的購(gòu)買力在迅速提高，在很多一二線城市中，已經(jīng)有數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者有能力花錢購(gòu)買質(zhì)量和時(shí)尚。眾所周知，在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，三星公司在手機(jī)市場(chǎng)開(kāi)拓上采取走高端路線的發(fā)展思路，同樣的，在智能手機(jī)這一領(lǐng)域，三星更是需明確自身價(jià)格定位，堅(jiān)持走高端路線，用高價(jià)格來(lái)保持收入穩(wěn)定、時(shí)尚的白領(lǐng)消費(fèi)人群。

在現(xiàn)在的智能手機(jī)市場(chǎng)上，三星的操作系統(tǒng)方面基本上就是支持多樣化的策略，給于消費(fèi)者充分的選擇空間，購(gòu)買機(jī)率大大增加，面對(duì)如今龐大的消費(fèi)者群體及其不斷變化的需求，對(duì)于智能手機(jī)來(lái)說(shuō)，兼容強(qiáng)大的軟件應(yīng)用無(wú)疑是一大賣點(diǎn)，因此，在其官網(wǎng)上也應(yīng)提供更多的免費(fèi)應(yīng)用下載，滿足顧客眾多的娛樂(lè)消遣訴求。

評(píng)價(jià)與建議

企業(yè)運(yùn)用的營(yíng)銷知識(shí)與理論

三星在市場(chǎng)營(yíng)銷上運(yùn)用了撇脂定價(jià)、市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)、聲望定價(jià)等定價(jià)策略。三星手機(jī)的市場(chǎng)細(xì)分策略非常明確，產(chǎn)品定位于中高端市場(chǎng)。三星手機(jī)產(chǎn)品定位于22-35歲的搞收入時(shí)尚人群。這部分人既有消費(fèi)能力，又勇于嘗試新事物，是手機(jī)主要消費(fèi)群。以社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念重視追求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和社會(huì)的全面進(jìn)步。

企業(yè)運(yùn)用方案的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：三星針對(duì)特定市場(chǎng)發(fā)布中高端手機(jī)，與此同時(shí)，打造高端產(chǎn)品的形象以吸引消費(fèi)者的注意力。，三星一如既往地堅(jiān)持產(chǎn)品的高端路線，樹(shù)立強(qiáng)有力的品牌形象，篤信以品牌帶動(dòng)銷售的策略。與摩托羅拉傾向技術(shù)及其應(yīng)用的功能設(shè)置相比，三星手機(jī)在中國(guó)的創(chuàng)新更注重時(shí)尚和實(shí)用。三星手機(jī)的一個(gè)模具的工藝投資額可以達(dá)到其他同類廠商的數(shù)倍之高，三星手機(jī)的設(shè)計(jì)比較符合人們的消費(fèi)偏好，其個(gè)性化的個(gè)人形象設(shè)計(jì)可充分展現(xiàn)自我風(fēng)采，滿足了青少年的個(gè)性需求，不僅在本土，在歐美、中國(guó)市場(chǎng)也得以盛行。三星電子在制定詳細(xì)的價(jià)格策略的時(shí)候，不是以產(chǎn)品成本為定價(jià)依據(jù)，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)提供的信息，估算出目標(biāo)消費(fèi)者愿意花多少錢來(lái)購(gòu)買這款產(chǎn)品覺(jué)得是物有所值的，來(lái)確定其銷售價(jià)格。三星手機(jī)堅(jiān)持高質(zhì)量的策略，為的是滿足顧客的要求，只有高質(zhì)量的手機(jī)才會(huì)受到顧客的喜愛(ài)。同時(shí)也符合國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。以擁有的技術(shù)為資本，三星手機(jī)在制定高價(jià)策略的時(shí)候同時(shí)也提供了一個(gè)與之匹配的高質(zhì)量，以及個(gè)性化的服務(wù)，真正做到符合消費(fèi)者的需求，而不會(huì)被動(dòng)地為增加銷量降低自己的價(jià)格，因?yàn)榻祪r(jià)大多時(shí)候都會(huì)降低質(zhì)量，還會(huì)嚴(yán)重影響到品牌的形象，以及后上市產(chǎn)品的定價(jià)。

缺點(diǎn)：雖然三星開(kāi)發(fā)了很多新型的手機(jī)產(chǎn)品，但都依賴于安卓系統(tǒng)，一旦安卓系統(tǒng)出現(xiàn)什么問(wèn)題，將對(duì)三星的智能手機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的打擊。三星產(chǎn)品注重高端市場(chǎng)，但畢竟高消費(fèi)者是少數(shù)，而應(yīng)該將產(chǎn)品發(fā)展全面，不僅注重高端產(chǎn)品還要注重中低端產(chǎn)品的發(fā)展。

如果你是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與營(yíng)銷管理人員該怎么辦

三星要想保住目前的市場(chǎng)份額或者實(shí)現(xiàn)更大幅度的增長(zhǎng)，必須在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下做出新的改變，在智能手機(jī)市場(chǎng)操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的情況下，時(shí)刻審視、調(diào)整自己的操系統(tǒng)戰(zhàn)略。隨時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，同時(shí)提升產(chǎn)品性價(jià)比，發(fā)揮自己的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。還要致力提升企業(yè)品牌形象，塑造市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者形象。為消費(fèi)者帶來(lái)稱心滿意的用戶體驗(yàn)，從而提升在客戶心中的價(jià)值地位。

第三篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級(jí)：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號(hào)：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營(yíng)銷策略——高層次的營(yíng)銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢(shì).............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢(shì).............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的制度安排，包括公司經(jīng)營(yíng)目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動(dòng)的規(guī)定。三星這幾年后來(lái)者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國(guó)三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。為研究三星管理制度，就此案例展開(kāi)分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營(yíng)

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價(jià)值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營(yíng)宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競(jìng)爭(zhēng)力，成長(zhǎng)為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險(xiǎn)，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤(rùn)在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個(gè) 4.品牌價(jià)值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項(xiàng)基本職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略

計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵(lì)的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國(guó)、日本、歐洲等國(guó)家和地區(qū)，重金請(qǐng)回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國(guó)工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬(wàn)員工，海外有5.4萬(wàn)人，國(guó)內(nèi)有8.7萬(wàn)人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國(guó)外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎(jiǎng)金的管理方式激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新和變革，同時(shí)還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，通過(guò)組與組之間的溝通、了解、互動(dòng)、競(jìng)賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍，儲(chǔ)備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來(lái)技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過(guò)種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場(chǎng)的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場(chǎng)。

三星電子其品牌競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無(wú)不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰(shuí)去做

目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營(yíng)”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對(duì)人的公正認(rèn)識(shí)。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國(guó)同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會(huì)賦予“三星人才寶庫(kù)”之美譽(yù)我覺(jué)得無(wú)尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長(zhǎng)，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。

為了尊敬個(gè)性與創(chuàng)意，造就出國(guó)度與社會(huì)須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會(huì)永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)，過(guò)去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動(dòng)以確保他們按時(shí)完成。

三星能對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)虛的東西，因?yàn)樗菬o(wú)形的，看不見(jiàn)摸不到。但在三星它能夠看得見(jiàn)、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長(zhǎng)李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營(yíng)銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會(huì)作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營(yíng)理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會(huì)作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來(lái)思考問(wèn)題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過(guò)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想，達(dá)到三星與顧客共同成長(zhǎng)的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來(lái)。

世界的未來(lái)——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來(lái)——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來(lái)——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來(lái)

4三星新經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：危機(jī)意識(shí)、認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)、反省過(guò)去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營(yíng)、信息化、國(guó)際化、復(fù)合化

5三星六大價(jià)值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營(yíng)，合理思考和合理行動(dòng)

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營(yíng)銷策略——高層次的營(yíng)銷手段

樹(shù)立產(chǎn)品的高檔形象，三星無(wú)論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無(wú)論是移動(dòng)電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)，而不是廉價(jià)貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價(jià)格要高出30個(gè)百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會(huì)上，三星花費(fèi)1500萬(wàn)美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會(huì)，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個(gè)提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因?yàn)閬?lái)這些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價(jià)格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級(jí)專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國(guó)擁有100個(gè)實(shí)驗(yàn)室，并在漢城、香港設(shè)立多個(gè)體驗(yàn)中心，通過(guò)一個(gè)無(wú)線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動(dòng)電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對(duì)整個(gè)家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動(dòng)化的理想提高了一個(gè)一個(gè)更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來(lái)這種實(shí)用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對(duì)重大體育賽事的贊助活動(dòng)熱衷異常，自2000年開(kāi)始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對(duì)各個(gè)目標(biāo)地區(qū)開(kāi)展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動(dòng)也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會(huì)、2003年4月正式開(kāi)賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識(shí)電視大賽"等。

通過(guò)上述市場(chǎng)營(yíng)銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會(huì)公共關(guān)系

樹(shù)立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會(huì)地位與影響力 2.顧客至上的營(yíng)銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來(lái) 4.精確的市場(chǎng)定位

定位高端市場(chǎng)，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營(yíng)銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)許多階段。如果一個(gè)公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí)，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營(yíng)銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器、靜態(tài)存儲(chǔ)器、移動(dòng)電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長(zhǎng)到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤(rùn)空間增加，而是因?yàn)槠渌块T的利潤(rùn)率在嚴(yán)重下降。

LCD對(duì)總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤(rùn)空間急劇下降。

與上游相對(duì)應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤(rùn)在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤(rùn)貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對(duì)總收入貢獻(xiàn)基本不變，對(duì)總利潤(rùn)貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價(jià)建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒(méi)有在整體利潤(rùn)上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對(duì)整體利潤(rùn)貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤(rùn)

上游產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤(rùn)來(lái)自半導(dǎo)體，1成來(lái)自LCD，下游對(duì)三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營(yíng)運(yùn)成本相對(duì)銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個(gè)部門更是超過(guò)100%，分別為105.8%和105.5%，并開(kāi)始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒(méi)有考慮到各個(gè)部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)性。

2.戰(zhàn)略評(píng)估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

4.1企業(yè)優(yōu)勢(shì)

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個(gè)研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開(kāi)始，三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國(guó)Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價(jià)值從2001年的64億美元增長(zhǎng)到了2004年的125.5億美元，成為增長(zhǎng)最快的品牌。2005年11月10日以來(lái)，三星電子將實(shí)施整體市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，來(lái)取代單獨(dú)的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，以增強(qiáng)其市場(chǎng)力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會(huì)作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對(duì)象。

4.2企業(yè)劣勢(shì) 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價(jià)位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價(jià)格上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，降低價(jià)格又會(huì)影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過(guò)多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識(shí)減弱

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱：“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益?！盜T專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會(huì)面臨更大的危機(jī)?！?/p>

4.三星電子銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谛酒a(chǎn)品，而芯片的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)容易根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對(duì)硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競(jìng)爭(zhēng)框架，就一切都要從頭開(kāi)始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會(huì)面臨危機(jī)。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱：“三星的成功來(lái)源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會(huì)損害收益性?！比遣煌诜謩e開(kāi)發(fā)隨身聽(tīng)和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場(chǎng)推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場(chǎng)的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報(bào)道就是針對(duì)這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場(chǎng)上也處于劣勢(shì)。三星去年在全球手機(jī)市場(chǎng)的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場(chǎng)占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場(chǎng)的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場(chǎng)的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谛酒a(chǎn)品，而芯片的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)容易根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對(duì)硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競(jìng)爭(zhēng)框架，就一切都要從頭開(kāi)始。”

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對(duì)芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場(chǎng)走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析

雅芳中國(guó)

? 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年創(chuàng)立于美國(guó)紐約。目前在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)有

直接投資，擁有300余萬(wàn)名獨(dú)立營(yíng)業(yè)代表，業(yè)務(wù)遍及137個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售額達(dá)52億美元。現(xiàn)有產(chǎn)品2萬(wàn)余種，博及護(hù)膚品、化妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行首飾、女性內(nèi)衣/時(shí)裝、健康食品等。全美最大的500家企業(yè)之一。

雅芳于1990年進(jìn)入中國(guó)。雅芳（中國(guó)）有限公司現(xiàn)有74家分公司，覆蓋國(guó)內(nèi)23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)及4個(gè)直轄市，擁有雇員約2000人。位于廣州的雅芳生產(chǎn)基地，累計(jì)投資超過(guò)6000多萬(wàn)美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中國(guó)）有限公司為中國(guó)女性提供數(shù)百種各類產(chǎn)品，包括護(hù)膚品、彩妝品、個(gè)人護(hù)理品、香品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等。1998年轉(zhuǎn)型后，中國(guó)雅芳嚴(yán)格遵從政府要求，通過(guò)專賣店與專柜等零售渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)型成為零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

案例背景

案例中雅芳所面臨的狀況。1998年4月 在中國(guó)全面禁止傳銷的情況下，雅芳不得不尋找新的銷售渠道，即 建立專賣店，在雅芳成功的成為直銷試點(diǎn)后，店鋪的經(jīng)營(yíng)模式與直銷之間的渠道沖突也成為雅芳待解決的難題。1.目標(biāo)差異性

實(shí)際上，雅芳在中國(guó)所實(shí)行的經(jīng)營(yíng)方式也并非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向于批零店鋪的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)樗鼪](méi)有形成推銷員團(tuán)隊(duì)，也沒(méi)有推銷員集體激勵(lì)機(jī)制，而且它的主要收入來(lái)自于專賣店及專柜。即使是彰顯雅芳“轉(zhuǎn)型最徹底”的6000家專賣店中，占95%的店鋪也是授權(quán)加盟連鎖店。

也就是說(shuō)，雅芳與經(jīng)銷商所形成的是一種相對(duì)松散的、以授權(quán)加盟為主的“超級(jí)組織”，其最大特征就是成員之間保持著不同而又相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)體系。當(dāng)然，出于對(duì)提高效率和節(jié)省成本的考慮，雅芳與經(jīng)銷商都有為渠道整體目標(biāo)貢獻(xiàn)自己力量的努力。但是，對(duì)于如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)，他們卻都會(huì)有各自的主張和要求。例如，作為中國(guó)市場(chǎng)中唯一一家取得直銷試點(diǎn)“牌照”的企業(yè)，雅芳當(dāng)然希望通過(guò)直銷試點(diǎn)來(lái)對(duì)擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)占有率、彰顯直銷優(yōu)勢(shì)從而提高競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；然而，經(jīng)銷商們卻將直銷試點(diǎn)資格視為“不祥之兆”，因?yàn)橹变N試點(diǎn)不但降低了他們的銷售預(yù)期，而且還使相當(dāng)數(shù)量的存貨成為沉重負(fù)擔(dān)，以及前期價(jià)值不菲的固定投資付之東流……

當(dāng)然，雅芳更愿意保持直銷員與經(jīng)銷商共存的局面，從而共同為雅芳的終端消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不過(guò)，這似乎只是雅芳一廂情愿的想法，它與經(jīng)銷商之間的目標(biāo)差異性所導(dǎo)致的渠道沖突，將最大程度地考驗(yàn)著雅芳高層的營(yíng)銷技能與渠道管理能力。

2.領(lǐng)域沖突

渠道中不同的成員會(huì)扮演不同的角色。每個(gè)渠道成員都有自己的領(lǐng)域和活動(dòng)范圍，而且每個(gè)渠道成員也會(huì)為自己爭(zhēng)取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。目前雅芳的銷售收入主要來(lái)自于商場(chǎng)專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務(wù)、促進(jìn)雅芳發(fā)展的主力軍。然而，直銷試點(diǎn)的展開(kāi)將對(duì)

這些專柜與專賣店造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費(fèi)用，所以直銷員將具有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于雅芳在人力資源管理上一向?qū)嵭袊?yán)格的“績(jī)效管理”制度，并推行量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，雅芳店鋪銷售員在轉(zhuǎn)型后可能帶走大量的店鋪消費(fèi)者?；蛟S在不久的將來(lái)，雅芳產(chǎn)品將完全跳過(guò)經(jīng)銷商而通過(guò)直銷人員銷售，專賣店、專柜則可能淪為免費(fèi)展示雅芳產(chǎn)品、免費(fèi)退換問(wèn)題產(chǎn)品的場(chǎng)所。

盡管雅芳方面一再堅(jiān)稱，直銷試點(diǎn)的體系將完全獨(dú)立于目前的專賣店運(yùn)作體系，無(wú)論在試點(diǎn)區(qū)還是非試點(diǎn)區(qū)，專賣店都將正常運(yùn)營(yíng)，但是不可否認(rèn)的是，直銷試點(diǎn)已經(jīng)在各個(gè)方面對(duì)原有的、界線分明的領(lǐng)域范圍造成沖擊。領(lǐng)域范圍的重新“改寫”是此次經(jīng)銷商“逼宮”事件重要根源之一，經(jīng)銷商退貨只是一個(gè)表面問(wèn)題，深層次問(wèn)題是成員的領(lǐng)域沖突而導(dǎo)致的新、舊渠道之間利益的沖突。經(jīng)此一役，對(duì)成員領(lǐng)域的重新界定、從而實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的有效管理，相信將會(huì)是雅芳不可或缺的重要議程之一。

3.多渠道沖突

目前，消費(fèi)者可以從不同渠道購(gòu)買到適合自己的雅芳產(chǎn)品，其中包括商場(chǎng)專柜、專賣店、網(wǎng)上商店，也有一些非正式的渠道如灰色營(yíng)銷渠道、地下黑店等，眾多的渠道方便了顧客的消費(fèi)。當(dāng)然，在取得直銷試點(diǎn)之前，由于專柜與專賣店的貢獻(xiàn)最大，雅芳對(duì)經(jīng)銷商也就非常倚重，雅芳主要是通過(guò)高額的批零利潤(rùn)來(lái)保持經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。然而，直銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要大批推銷人員來(lái)彰顯其最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雅芳為了適應(yīng)新的直銷游戲規(guī)則，就不得不逐漸減少對(duì)經(jīng)銷商的依賴程度，轉(zhuǎn)而重視對(duì)推銷員的培養(yǎng)，這在經(jīng)銷商們看來(lái)有一種“過(guò)河拆橋”的味道。經(jīng)銷商將被置于何種地位呢？難道商場(chǎng)專柜、專賣店只是起到做美容或產(chǎn)品展示的作用？或僅是專為雅芳設(shè)立一個(gè)直銷提貨點(diǎn)？對(duì)于前期已經(jīng)投入一定固定資金的經(jīng)銷商們當(dāng)然不愿意看到這種情況的發(fā)生。

自從1998年轉(zhuǎn)型以來(lái)，雅芳的經(jīng)銷商為雅芳在中國(guó)的發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。正是這些授權(quán)專賣店，給雅芳中國(guó)公司帶來(lái)了每年40%的銷售增長(zhǎng)率。2004年雅芳在中國(guó)取得的20多個(gè)億的銷售額中，來(lái)自專賣店的貢獻(xiàn)達(dá)到了70%。雅芳當(dāng)然對(duì)經(jīng)銷商們是心存感激的，給予了他們豐厚的回報(bào)。正如一位也參加“逼宮”的經(jīng)銷商所說(shuō)：她非常感謝多年來(lái)雅芳給予了她賺錢的機(jī)會(huì)。

然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)完全變了！直銷試點(diǎn)將使店鋪的業(yè)績(jī)受到致命打擊，甚至已經(jīng)出現(xiàn)一些專賣店的銷售員利用專賣店來(lái)直接銷售產(chǎn)品的現(xiàn)象。直銷員現(xiàn)在可以直接向雅芳公司提貨，這導(dǎo)致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型中的一種陣痛，然而卻是很難回避的。

另外，隨著雅芳直銷試點(diǎn)的縱深發(fā)展，相信作為直銷主要方式之一的網(wǎng)上直銷，將會(huì)成為雅芳直銷帝國(guó)藍(lán)圖中的重要內(nèi)容之一。而且，日新月異的Internet技術(shù)、現(xiàn)代物流技術(shù)、現(xiàn)代營(yíng)銷技術(shù)也為網(wǎng)上直銷提供堅(jiān)強(qiáng)的物質(zhì)保證。然而，正是網(wǎng)上直銷的引入，在筑固雅芳直銷帝國(guó)的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的沖擊。前幾年雅芳在導(dǎo)入網(wǎng)上商店后，引起眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抵制就是很好的一個(gè)例證！

由于雅芳在未來(lái)幾年仍將處于經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型階段，而且中國(guó)的直銷進(jìn)程也是一個(gè)循序

漸進(jìn)的過(guò)程，因此，專賣店（專柜）、人員推銷、網(wǎng)上直銷等在一定時(shí)期內(nèi)都將共存于雅芳的銷售網(wǎng)絡(luò)中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對(duì)雅芳的營(yíng)銷技術(shù)與管理能力的重

雅芳直銷，路在何方？

敢問(wèn)路在何方？雅芳如何妥善處理目前渠道沖突局面，如何充分利用直銷試點(diǎn)“牌照”來(lái)取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相信這是雅芳高層和業(yè)界共同關(guān)注的話題。直銷試點(diǎn)資格是雅芳領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“尚方寶劍”，但它也不總是給雅芳帶來(lái)鮮花和掌聲，經(jīng)銷商在廣州總部的“逼宮”事件使雅芳直銷模式面臨巨大的考驗(yàn)。

鑒于目前的渠道沖突現(xiàn)狀，業(yè)界一般認(rèn)為，雅芳可能采取兩種解決方案。一是實(shí)行“商場(chǎng)專柜、專賣店產(chǎn)品區(qū)分銷售”，如商場(chǎng)專柜走高端路線、專賣店實(shí)行“收費(fèi)美容”的方式，來(lái)達(dá)到安撫經(jīng)銷商的目的。二是將直銷員劃撥到一定的經(jīng)銷店鋪管轄范圍，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)直銷員的二級(jí)管理，可能也不失為雅芳協(xié)調(diào)直銷員與經(jīng)銷商利益沖突的最佳辦法。

問(wèn)題在于，這些“解決之道”有僅對(duì)問(wèn)題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌。這是因?yàn)椋皇乔罌_突的目標(biāo)差異與領(lǐng)域沖突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直銷員與加盟經(jīng)銷商兩者的利益的重大問(wèn)題。二是如果對(duì)直銷員實(shí)行二級(jí)管理，那么雅芳是否將不具有直銷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而淪落為一個(gè)與傳統(tǒng)批零店鋪經(jīng)營(yíng)無(wú)異的企業(yè)呢？最后，引入網(wǎng)上直銷是不可逆擋的態(tài)勢(shì)，那么，網(wǎng)上直銷會(huì)對(duì)其它的渠道形成怎么樣的沖擊呢？況且，隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，相信更多的渠道形式也是涌現(xiàn)出來(lái)為雅芳等直銷企業(yè)所用，到時(shí)渠道沖突將會(huì)是另一種不同的局面。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些解決的對(duì)策并不能對(duì)雅芳的渠道沖突起到“標(biāo)本兼治”的功效。大考驗(yàn)。

總結(jié)

其實(shí)，直銷試點(diǎn)只是雅芳渠道沖突的導(dǎo)火線而已，雅芳多年來(lái)削足適履的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而引發(fā)的一系列問(wèn)題才是沖突的真正根源。

在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型中渠道沖突的陣痛之后，雅芳也許才能真正意識(shí)到渠道中時(shí)刻隱伏的危機(jī)，并尋求有效的管理手段，進(jìn)而打造出一個(gè)健康的雅芳直銷帝國(guó)。

關(guān)于雅芳的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及解決方案

? 劣勢(shì)；

? 倉(cāng)庫(kù)分散和信息不暢通，庫(kù)存多，周轉(zhuǎn)不暢，成本高

? 重點(diǎn)規(guī)劃是營(yíng)銷和銷售，多年來(lái)一直忽視了供應(yīng)鏈的管理

? 信息系統(tǒng)不夠完善，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不到位，效率低下，客服滿意度下降 解決方案。

? 建立完善的電子商務(wù)平臺(tái)，建立重要的區(qū)域物流服務(wù)中心，且服務(wù)中心功

能完善，輻射的范圍大

? 完善物流信息系統(tǒng)，使信息更流通，能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求變化

? 加強(qiáng)供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的合作，加強(qiáng)與第三方物流公司合作，開(kāi)展多渠道的銷售模式。

雅芳的SWOT分析

優(yōu)勢(shì)

行業(yè)地位--處于世界領(lǐng)先地位。

品牌上風(fēng)---有很好的著名度和美譽(yù)度

質(zhì)量的保證---全球雅芳在美國(guó)新澤西沙芬（SUFFERN）和日本東京設(shè)立了新產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)。銷售網(wǎng)絡(luò)---超過(guò)6,000多個(gè)銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和數(shù)十萬(wàn)名直銷員。

歷史悠久，品牌深遠(yuǎn)，進(jìn)進(jìn)中國(guó)較早--有較多的忠誠(chéng)客戶產(chǎn)品更新快，有季價(jià)產(chǎn)品和主打品牌---滿足不同客戶的需求

劣勢(shì)

低檔產(chǎn)品對(duì)高檔形象的影響！

店主滿足程度的下降--不能及時(shí)解決題目，產(chǎn)品的破損以及竄貨題目！

如何解決---減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅

規(guī)范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟體系．（２）加強(qiáng)協(xié)調(diào)與服務(wù)的能力．（３）總部為其提供既是市場(chǎng)消息，進(jìn)行廣告宣傳，促進(jìn)銷售．

2：嚴(yán)厲打擊竄貨題目－－－

（１）建立巡訪制度和嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度－－各加盟店之間可相互監(jiān)視．（２）簽訂不竄貨協(xié)議．（３）加強(qiáng)銷售通路的治理－－＜a＞積極主動(dòng)，加強(qiáng)監(jiān)控：區(qū)域銷售與價(jià)格的變化，及時(shí)檢查是否竄貨題目． ＜b＞暢通訊息溝通渠道：掌控竄貨市場(chǎng)．＜c＞出了題目嚴(yán)厲處理．＜d＞在數(shù)目上控制促銷品．＜e＞包裝上的識(shí)別． 3：樹(shù)立優(yōu)化意識(shí)---從產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)層次上戰(zhàn)勝對(duì)手！

09營(yíng)銷一班 60號(hào)

鄒穎

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析（定稿）

組織市場(chǎng)的相關(guān)內(nèi)容

組織市場(chǎng)是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)以及政府部門和非盈利組織為履行職責(zé)而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場(chǎng)。簡(jiǎn)言之，組織市場(chǎng)是以某種正規(guī)組織為購(gòu)買者所構(gòu)成的市場(chǎng)，與消費(fèi)者市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)。

一、組織市場(chǎng)包括：

生產(chǎn)者市場(chǎng)、中間商市場(chǎng)、非盈利組織市場(chǎng)和政府市場(chǎng)。

（一）、生產(chǎn)者市場(chǎng)是指購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)用于制造其他產(chǎn)品或服務(wù)，然后銷售或租賃給他人以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人。而組成生產(chǎn)者市場(chǎng)的主要產(chǎn)業(yè)有工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)、建筑業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、通信業(yè)、公共事業(yè)、銀行業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)等。

（二）、中間商市場(chǎng)也稱為轉(zhuǎn)賣者市場(chǎng)，指購(gòu)買產(chǎn)品用于轉(zhuǎn)售或租賃以獲取利潤(rùn)的單位和個(gè)人，包括批發(fā)商和零售商。

（三）、非盈利組織市場(chǎng)是指為了維持正常運(yùn)作和履行職能而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的各類非盈利組織所構(gòu)成的市場(chǎng)。而非盈利組織泛指所有不以營(yíng)利為目的、不從事?tīng)I(yíng)利性活動(dòng)的組織，我國(guó)通常把非盈利組織稱為“機(jī)關(guān)團(tuán)體、事業(yè)單位”。

（四）、政府市場(chǎng)是指為了執(zhí)行政府職能而購(gòu)買或租用產(chǎn)品的各級(jí)政府和下屬各部門。各國(guó)政府通過(guò)稅收、財(cái)政預(yù)算掌握了相當(dāng)部分的國(guó)名收入，形成了潛力極大的政府采購(gòu)市場(chǎng)，也成為非盈利組織市場(chǎng)的主要組成部分。

二、組織市場(chǎng)的特點(diǎn)：（1）、購(gòu)買者比較少。組織市場(chǎng)營(yíng)銷人員比消費(fèi)品營(yíng)銷人員接觸的顧客要少得多。

（2）、購(gòu)買數(shù)量大。組織市場(chǎng)的顧客每次購(gòu)買數(shù)量都比較大，有時(shí)可能一位買主就能買下一個(gè)企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的全部產(chǎn)量，有時(shí)有一張訂單的金額就能達(dá)到數(shù)千萬(wàn)元甚至數(shù)億元。

（3）、供需雙方關(guān)系密切。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者需要有源源不斷的貨源，供應(yīng)商需要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷路，每一方對(duì)另一方都具有重要的意義，因此供需雙方互相保持著密切的關(guān)系。

（4）、購(gòu)買者的地理位置相對(duì)集中。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往集中在某些區(qū)域，以至于這些區(qū)域的業(yè)務(wù)用品購(gòu)買量占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的很大比重。

（5）、派生需求，也稱為引申需求或衍生需求。組織市場(chǎng)的顧客購(gòu)買商品或服務(wù)是為了給自己的服務(wù)對(duì)象提供所需的變化而變化。因此，業(yè)務(wù)用品需求由消費(fèi)品需求派生出來(lái)，并且隨著消費(fèi)品需求的變化而變化。

（6）、需求彈性小。組織市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求總量受價(jià)格變動(dòng)的影響較小。一般規(guī)律是在需求鏈條上距離消費(fèi)者越遠(yuǎn)的產(chǎn)品，其價(jià)格的波動(dòng)越大，需求彈性越小。

（7）、需求波動(dòng)大。組織市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度大于消費(fèi)者市場(chǎng)需求的波動(dòng)幅度，一些新企業(yè)和新設(shè)備尤其如此。如果消費(fèi)品需求增加某一百分比，為了生產(chǎn)出滿足這一追加需求的產(chǎn)品，工廠的設(shè)備和原材料會(huì)以更大的百分比增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一現(xiàn)象稱為加速原理。當(dāng)消費(fèi)需求不變時(shí)，企業(yè)用原有設(shè)備就可以生產(chǎn)出所需的產(chǎn)量，僅需支出更新折舊費(fèi)，無(wú)需增加原材料購(gòu)買量；消費(fèi)需求增加時(shí)，許多企業(yè)要增加機(jī)器設(shè)備，這筆費(fèi)用遠(yuǎn)大于單純的更新折舊費(fèi)用，原材料購(gòu)買也會(huì)大幅度增加。組織市場(chǎng)需求的這種波動(dòng)使得許多企業(yè)向經(jīng)營(yíng)多元化發(fā)展，以避免風(fēng)險(xiǎn)。

（8）、專業(yè)人員采購(gòu)。組織市場(chǎng)的采購(gòu)人員都經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識(shí)，清楚的了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求。（9）、影響購(gòu)買的人較多。與消費(fèi)者市場(chǎng)相比，影響組織市場(chǎng)購(gòu)買決策的人較多，大多數(shù)企業(yè)有專門的采購(gòu)組織，重要的采購(gòu)決策往往由技術(shù)專家和高級(jí)管理人員共同做出，其他人也直接或間接地參與，這些組織和人員形成事實(shí)上的“采購(gòu)中心”。

（10）、銷售訪問(wèn)多。由于需求方參與夠買過(guò)程的人較多，供應(yīng)者也較多，因而競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以需要更多的銷售訪問(wèn)來(lái)獲得商業(yè)訂單，有時(shí)銷售周期可達(dá)數(shù)年以上。

（11）、直接采購(gòu)。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往向供應(yīng)方直接采購(gòu)，而不經(jīng)過(guò)中間商環(huán)節(jié)，特別是價(jià)格昂貴或技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目更是如此。（12）、互惠購(gòu)買。組織市場(chǎng)的購(gòu)買者往往是“你買我的產(chǎn)品，我就買你的產(chǎn)品”，即買賣雙方經(jīng)?；Q角色，互為買方和賣方。（13）、租賃。組織市場(chǎng)往往通過(guò)租賃方式取得所需產(chǎn)品。對(duì)于機(jī)器設(shè)備、車輛等昂貴產(chǎn)品，許多企業(yè)無(wú)力購(gòu)買或需要融資購(gòu)買，采用租賃的方式可以節(jié)約成本。

對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)而言，其中生產(chǎn)者購(gòu)買行為的主要類型包括三個(gè)方面：

（1）、直接重購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶的采購(gòu)部門按照過(guò)去的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購(gòu)買產(chǎn)品。這也是最簡(jiǎn)單的購(gòu)買類型。（2）、修正重購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶改變?cè)人?gòu)買產(chǎn)品的規(guī)格、價(jià)格或其他交易條件后再行購(gòu)買。這種決策過(guò)程較為復(fù)雜，買賣雙方都有較多的人參與。

（3）、新購(gòu)。指生產(chǎn)者用戶初次購(gòu)買某種產(chǎn)品或服務(wù)。新購(gòu)產(chǎn)品大多是不長(zhǎng)購(gòu)買的項(xiàng)目，如大型生產(chǎn)設(shè)備、建造新的廠房或辦公大樓等，采購(gòu)者要在一系列的問(wèn)題上做出決策，而購(gòu)買的成本和風(fēng)險(xiǎn)越大，購(gòu)買決策的參與者就越多，需要收集的信息就越多，購(gòu)買過(guò)程就越復(fù)雜。這也是最復(fù)雜的購(gòu)買類型。

生產(chǎn)者通過(guò)一次性購(gòu)買而獲得某項(xiàng)目所需要全部產(chǎn)品的采購(gòu)方法稱為系統(tǒng)購(gòu)買、供應(yīng)商所采用的與系統(tǒng)購(gòu)買相應(yīng)的銷售方法稱為系統(tǒng)銷售。系統(tǒng)銷售有多種不同的形式：一是供應(yīng)商銷售一組連續(xù)產(chǎn)品，二是系統(tǒng)承包，即一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)商給購(gòu)買者提供維護(hù)、修理、操作所需的全部物料。

購(gòu)買類型不同，購(gòu)買決策的參與者也不同。生產(chǎn)者的采購(gòu)決策組織稱為采購(gòu)中心，指圍繞同一目標(biāo)而直接或間接參與采購(gòu)決策并共同承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)的所有個(gè)人和群體。又分為發(fā)起者、使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者和信息控制者。

影響生產(chǎn)者購(gòu)買決策的基礎(chǔ)性因素是經(jīng)濟(jì)因素，即商品的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)。影響生產(chǎn)者用戶購(gòu)買決策的主要因素可分為4大類：（1）、環(huán)境因素。指生產(chǎn)者無(wú)法控制的宏觀環(huán)境因素，包括國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需求水平、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和政治法律狀況等。（2）、組織因素。指生產(chǎn)者用戶自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織和制度等因素，包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略、政策、程序、組織結(jié)構(gòu)、制度等。

（3）、人際因素。指生產(chǎn)者內(nèi)部參與購(gòu)買過(guò)程的各種角色（使用者、影響者、決策者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者和信息控制者）的職務(wù)、地位、態(tài)度、利益和相互關(guān)系對(duì)購(gòu)買行為的影響。

（4）、個(gè)人因素。指生產(chǎn)在用戶內(nèi)部參與購(gòu)買過(guò)程的有關(guān)人員的年齡、教育、個(gè)性、偏好、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等因素對(duì)購(gòu)買行為的影響，與影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的個(gè)人因素相似。

生產(chǎn)者采購(gòu)的基本原則是用相對(duì)較低的成本獲得最高的利益（經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會(huì)效益等），生產(chǎn)者有三種交易導(dǎo)向：購(gòu)買導(dǎo)向、采購(gòu)導(dǎo)向和供應(yīng)管理導(dǎo)向。

對(duì)于中間商市場(chǎng)而言，其購(gòu)買類型有：新產(chǎn)品采購(gòu)、最佳供應(yīng)商選擇、改善交易條件的采購(gòu)和直接重購(gòu)。