第一篇：管理學(xué)第一章案例答案

? 王鐘是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，2008年的情況發(fā)生了較大的變化，到10月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王鐘認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能發(fā)現(xiàn)這些問題的原因，也不知道怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。? 請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

? 答：具有科學(xué)管理思想的管理專家會認(rèn)為該廠的問題在于：該廠缺乏科學(xué)的管理方法和科學(xué)的制度安排而導(dǎo)致工人的個體效率日漸低下。（5分）具體表現(xiàn)在，工人在操作中沒有科學(xué)的方式方法，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的合適工具，工人的能力與工作不相適應(yīng)，工作中存在很多磨洋工浪費時間的現(xiàn)象，計劃部門的工作不到位以及沒有能夠刺激員工提高產(chǎn)量的工資制度等。（5分）?

解決方法：既然該工廠缺乏科學(xué)的管理方法和科學(xué)的制度安排，就應(yīng)當(dāng)按照泰羅提出的科學(xué)管理理論對該廠進行相應(yīng)的變革。也就是

?（1）根據(jù)科學(xué)管理理論中的工作定額原理，制定該廠工人的“合理的日工作量”，減少工作中不必要的和錯誤的時間消耗以提高勞動效率。（5分）

?（2）根據(jù)科學(xué)管理理論中標(biāo)準(zhǔn)化原理，研究工人在工作中應(yīng)使用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)化機器，運用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，以及如何使工人的作業(yè)環(huán)境更加標(biāo)準(zhǔn)化。（5分）

（3）根據(jù)科學(xué)管理理論中的能力與工作相適應(yīng)的原理，會建議該廠要注意挑選第一流的工人，也就是能力適合做這項工作而又熱愛該項工作的工人。如其欠缺成為第一流工人的要件，就要想方設(shè)法進行工作方法的培訓(xùn)和說明勸導(dǎo)其轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，努力使其成為第一流的工人。（5分）

?（4）根據(jù)科學(xué)管理理論中差別計件工資制的原理，專家會建議王鐘改革現(xiàn)有的工資制度，采取多勞多得，少勞少得的計酬方式，鼓勵員工增加產(chǎn)量，提高員工的工作積極性，以減少缺勤率。（5分）

?（5）根據(jù)科學(xué)管理理論中計劃與執(zhí)行相分離的原理，該廠應(yīng)當(dāng)強化計劃部門的責(zé)任，讓有能力的工人參與計劃工作，在生產(chǎn)和銷售上都提前做好比較完善的計劃，去適應(yīng)市場環(huán)境的變化，提高銷售量。（5分

具有行為管理思想的專家會認(rèn)為問題在于：該廠之所以生產(chǎn)量和銷售量均有所下降，工人的生產(chǎn)積極性也不斷下降，主要由于該廠的管理者忽視了員工的社會心理需求，沒有意識到工人作為社會人的真正需求在哪里，只關(guān)心工廠的經(jīng)濟效率，沒有真正關(guān)心員工。（5分）或者該廠存在的某些非正式組織的負(fù)面影響使組織的效率低下。（5分）?

解決方案：

（1）行為管理理論認(rèn)為工人是社會人，而非經(jīng)濟人，員工不僅有物質(zhì)需要，更重要的是有情感的需要，如對良好人際關(guān)系的追求，對工作自身獲得的滿足感的追求，對自我提升的追求等。因此，該廠的管理者王鐘不應(yīng)當(dāng)只用物質(zhì)利益去刺激工人的勞動積極性，而是要深入了解和關(guān)心員工的真正心理需求是什么。比如，有的員工渴望社會地位的提高，有的員工希望能有更高一層的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，而有的員工則認(rèn)為良好的人際關(guān)系是安心工作的前提。王鐘應(yīng)該針對員工不同的需求，進行不同方面的變革。這就需要作為廠長的王鐘多與員工溝通和交流，可以通過座談會，設(shè)置廠長信箱等形式傾聽員工的聲音。當(dāng)然，為了能夠使員工之間的關(guān)系更為融洽，王鐘也可以利用廠里的工會組織員工節(jié)假日旅游聚餐等活動增強與員工的情感交流。（15分）

?（2）行為管理理論認(rèn)為在正式組織中存在非正式組織。非正式組織與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有較大的影響。因此，行為管理理論的專家會建議王鐘正確引導(dǎo)組織中的非正式組織，使其向健康的方向發(fā)展。特別注重和非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，使其積極主動服從于整個工廠的大局。（10分）具有權(quán)變管理思想的專家會認(rèn)為該廠的問題主要在于：該冷飲廠沒有注重環(huán)境的變化，對于組織所處的環(huán)境沒有正確的認(rèn)識，因而沒有隨著環(huán)境的變化對組織進行相應(yīng)的變革。這種變革包括組織結(jié)構(gòu)的變革，組織產(chǎn)品的變革，組織文化等全方位的變革。（10分）?

解決方法：

? 權(quán)變管理思想的專家會建議王鐘先對今年的整體政治經(jīng)濟文化科技等大環(huán)境進行全面的分析，然后再分析組織所處的外部市場環(huán)境，針對環(huán)境的變化尋求不同的管理模式和產(chǎn)品革新。（5分）

? 例如：2008年—2009年的經(jīng)濟環(huán)境不太樂觀，很多國家發(fā)生了金融危機，這應(yīng)該是銷售量減少的一個原因。王鐘的冷飲廠生產(chǎn)的冰激凌奶油過多，而當(dāng)今社會所倡導(dǎo)的是健康飲食的觀念，所以很多人基于健康的考慮對于奶油過多的冰激凌很排斥。因此，該廠應(yīng)該對產(chǎn)品進行創(chuàng)新改革，可以生產(chǎn)一些奶油量少，或者低脂低糖的冰激凌。? 再有就是由于2008年的三鹿事件，人們對奶粉產(chǎn)生了信任危機，自然對于含有奶油的冰激凌敬而遠之。所以，王鐘應(yīng)減少有奶油的冰激凌的生產(chǎn)量，增加一些其它的口味的冷飲，或者開發(fā)一些新產(chǎn)品。

? 針對大環(huán)境的變化，以及激烈的市場競爭，該廠還應(yīng)當(dāng)改革組織結(jié)構(gòu)和管理模式，在經(jīng)濟蕭條的時期適當(dāng)收縮企業(yè)規(guī)模，萬不得已也必須進行一定的裁員。（15分）

第二篇：管理學(xué)案例(無答案)

案例一：美國的工業(yè)革命“以一種令統(tǒng)計學(xué)家們難以置信的發(fā)展步伐，工商企業(yè)界的征服者們席卷了這塊大陸。在林肯去世25年后，美國躍然成為世界上名列前茅的制造業(yè)國家。英國在100年內(nèi)取得的成就，美國僅用了50年的時間就完成了?！睔v史學(xué)家查爾斯和M·比爾德在2 0世紀(jì) 20年代這樣描述美國令人吃驚的工業(yè)化現(xiàn)象。變化是以一種令人眼花鏡亂的速度到來的。為工業(yè)增長提供著結(jié)構(gòu)框架的鋼鐵生產(chǎn)，從1876年的1．9萬噸扶搖直上，在1900年達到了11 40萬噸。到19世紀(jì)80年代，單是用于鐵軌的鋼鐵產(chǎn)量，就是19世紀(jì)70年代全部鋼產(chǎn)量的兩倍。在1860年以前，美國僅發(fā)布了3．6萬項專利，而從1860年到1890年，30年間專利的批準(zhǔn)數(shù)量就達44萬項。新發(fā)明包括電話、電燈絲、打字機、留聲機、有刺鐵絲，以及收銀機等。隨著鐵路遍及全國，就形成了把遙遠的農(nóng)村和港口相連、進而和世界經(jīng)濟相連的美國國內(nèi)市場。此外，鐵路，做為第一家大型公司的形式，呈現(xiàn)出切實可行的管理性能和官僚組織。例如，為了滿足效率和預(yù)見性的需要，鐵路建立了時問區(qū)域，政府不久就將這種新生事物采納了。不過，美國工業(yè)“革命”也不是沒有受害者。工匠們鋪子的親善氣氛，隨著公司的興起開始土崩瓦解，小本經(jīng)營被逼上破產(chǎn)邊緣。工人們幾乎就沒有討價還價的力量，因為工廠業(yè)主們?nèi)找鎰儕Z在1865至1915年期間蜂擁而入美國那些新建城市的2500萬移民。童工經(jīng)常每周工作6天，每天12小時。此外，美國的事故率也高于其他工業(yè)化國家。1913年，2.5萬工廠工人回為工作環(huán)境的惡劣而死亡，7萬人受重傷，最少需要4個星期的休息、。各州規(guī)制童工、惡劣工作條件和經(jīng)營行為的努力受到高等法院、國會和崇尚自由放任經(jīng)濟學(xué)的聯(lián)邦制度的抵制。學(xué)者們習(xí)慣把由迅速工業(yè)化導(dǎo)致的變革看做是一種“革命”。日常生活中的模式和傳統(tǒng)受到大規(guī)模產(chǎn)出商品的影響。勞工關(guān)系起了變化。大型工商企業(yè)成為主流而不是例外。和這些趨勢一道，對更多和更高技能的管理需求對每個人都開始明朗化。

問題：

1．美國工業(yè)革命期間，使得管理逐步成為一項獨立活動的因素是什么？

2．美國L業(yè)革命提出了哪些管理學(xué)問題。

案例二：知難而上：克萊斯勒公司挑戰(zhàn)90年代

在80年代，李·艾珂卡因拯救瀕于破產(chǎn)邊緣的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起，頗具傳奇色彩。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題。首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額，不僅美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，而且日本的汽車制造商也不斷在美國建廠，這就帶來了問題。

另外，歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運用全面打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵涌ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。事實上，那不是最好的方法，尤其從長期性來看。相反，克萊斯勒必須解決第二個問題：改進它所生產(chǎn)的汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，他犯了個錯誤，因為他把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家。此外，克萊斯勒還必須重視向消費者提供的售后服務(wù)的高質(zhì)量。產(chǎn)業(yè)分析家一致認(rèn)為，優(yōu)良的消費者服務(wù)在一種飽和市場中至關(guān)重要。艾河卡的第三個問題，是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的運作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒不得不解雇許多員工，既有藍領(lǐng)工人又有白領(lǐng)階層。剩余的員工對這些解雇工人的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這種局面給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力，難以和勞工方面密切合作，以便回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和員工（設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)）必須通力協(xié)作，以團隊的形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本，提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商和消費者更好的關(guān)系。在其他方面，艾河卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現(xiàn)在已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。一位前管理人員說：“感受到（克萊斯勒）的時光確實一去不復(fù)返。（艾珂卡）與其說是一種資產(chǎn)不如說是一種負(fù)債?！钡晃滑F(xiàn)任主管卻反話道，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：那就是它從前有過一次危機，卻又度過了危機并生存了下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

討論題：

1．如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

2．如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

3．克萊斯勒在今天該怎么做？

案例三：齊魯石化公司的 “信得過”管理齊魯石化公司是一個進行現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于現(xiàn)代石化生產(chǎn)本身所具有的危險性和特殊性，齊

魯石化公司從一開始就實行從嚴(yán)從實管理，主要依靠制訂嚴(yán)格的崗位操作要求，實行公司、廠兩級嚴(yán)格的檢查和獎罰來實現(xiàn)的。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人由于不滿意被動管理的地位，主動提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。齊魯石化公司抓住了這一契機在全公司推廣開展創(chuàng)“免檢”活動，提出以增強職工主人翁意識為主要內(nèi)容的“免檢”標(biāo)準(zhǔn)，把各項規(guī)章制度進一步細(xì)化，形成更加具體的可操作的行為準(zhǔn)則。1．工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化。針對管理崗位和操作崗位，明確職責(zé)范圍，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。2．專業(yè)管理制度化。以生產(chǎn)管理、設(shè)備管理等專業(yè)管理為對象，將管理組織體系、職責(zé)任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序等，以內(nèi)部立法的形式固定下來，依法進行管理。3．現(xiàn)場管理定量化。對操作現(xiàn)場的一切可移動物品均規(guī)定了擺放位置和標(biāo)志。

4．崗位培訓(xùn)星級化。鼓勵操作工在熟練掌握本崗位的操作技術(shù)后，向鄰近的崗位延伸，經(jīng)過嚴(yán)格考核，取得其他崗位的操作證。掌握一個崗位技術(shù)為一星，多掌握一個相鄰崗位技術(shù)增加一星，并給予相應(yīng)的精神物質(zhì)鼓勵。

5．工作安排定期化。對車間常規(guī)性工作和進度作出規(guī)定。6．工作過程程序化。對生產(chǎn)和管理過程建立常規(guī)性工作程序，加強對工作過程控制。7．經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任契約化。要求車間建立嚴(yán)格的經(jīng)濟責(zé)任制，將車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)層層分解，簽訂經(jīng)濟責(zé)任合同，明確每個人的經(jīng)濟責(zé)任和管理責(zé)任。8．考核獎懲定量化。把考核中的定性評價因素轉(zhuǎn)化為定量評價回素，用完整的考核數(shù)據(jù)，反映各層次人員的工作質(zhì)量和效果。9．臺賬資料規(guī)格化。本著簡化、效能的原則，對確有必要的臺賬資料及現(xiàn)場管理統(tǒng)一格式，并規(guī)范車間檔案資料管理工作和各種報表、臺賬的填報工作。10．管理手段現(xiàn)代化。主要是應(yīng)用計算機輔助管理。齊魯石化公司開展“信得過”活動，使企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性的自覺自愿的從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)更加制度化、體系化。公司明確了車間制度體系由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，規(guī)范了管理行為和工作行為，使基層管理水平有了明顯提高。3）職工學(xué)習(xí)技術(shù)、技能的自覺性提高。星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手，對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，使事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。企業(yè)生產(chǎn)安全過程各環(huán)節(jié)得到更加嚴(yán)格的控制，保證了裝置長期安穩(wěn)運行。1995年，該公司完成工業(yè)總產(chǎn)值，實現(xiàn)銷售收入，實現(xiàn)利稅，按可比口徑，分別比上年增長2％、30.7％和68.3％。1996年，原材料價格上漲，化工、塑料產(chǎn)品市場價格下滑，減利因素大大增加的不利形勢下，10多億元的減利回素已經(jīng)全部消化。

討論題：

1．齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

2．以齊魯石化公司為例，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中，G的管理。

案例

? 案例一：前東德帶來的不利和風(fēng)險

? 案例二：擬訂可考核的目標(biāo)

? 案例三：奧林匹克玩具公司

案例一：前東德帶來的不利和風(fēng)險即使得到西方強有力的財政支持，東德也面臨著問題。首先，經(jīng)濟預(yù)測基于相當(dāng)樂觀的假設(shè)。而西方在工

廠和設(shè)備方面的投資可能不會像預(yù)期那么快地回收。據(jù)估計，東德的生產(chǎn)率低于西德20％或30％，需要提高?；A(chǔ)設(shè)施條件不佳，被污染的環(huán)境吸引不了西德人去東德工作。而且，急需合格的管理人員。

可能最為困難的就是要調(diào)整在中央計劃、官僚式的經(jīng)濟體制下生活了45年的人們的思想。問題是東德人能否迅

速適應(yīng)自由市場經(jīng)濟。當(dāng)然，一些人對伴隨而來的不確定因素感到害怕。在不是由國家來提供的經(jīng)濟制度下，人們是否樂于接受個人責(zé)任制？確實，不穩(wěn)定是相伴資本主義而來的。在經(jīng)濟統(tǒng)一之后，會解雇許多工人。許多公司就是因為無法同西方競爭而不得不關(guān)閉。此外，現(xiàn)在的東德產(chǎn)品質(zhì)量差這種印象使得其產(chǎn)品沒有吸引力。管理技術(shù)要集中在利潤目標(biāo)上，而不是從以前的中央政府處得到的固定的預(yù)算分配。不僅是生產(chǎn)，還要生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品，歐洲的顧客要求合理的價格的高質(zhì)量的產(chǎn)品。盡管統(tǒng)一后的德國為漫長的未來提供了許多機會，很多短期的問題也需要得以解決。不論是12個歐盟國家還是美國的公司都必須樂于進行長期的投入，以有進入東德這樣一個策略性的舉措而獲益。對公司來說，深思熟慮之后的投入一定會有很大的好處。現(xiàn)在需要就有關(guān)是否進入東德市場問題做出決策。

討論：

1．如本章所討論的那樣，畫出一個道斯矩陣，列出一家公司在東德可能會遇到的機會和不利。

2．找一家你所熟悉的跨國公司，如百事可樂或福特汽車公司，用道斯矩陣列出這家公司的優(yōu)勢和劣勢。

案例二：擬訂可考核的目標(biāo)

一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，當(dāng)時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關(guān)于目標(biāo)管理的思

想。他最后決定，在下一次員工會議上介紹這個概念并且看看能有什么進展。

他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。

并不像每個人所想象的那樣簡單。在下一次會議上，參會者提出了好幾個問題。財務(wù)主任要求知道：“你是否有

由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)？” 分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有?！薄拔乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣?！?/p>

“那么分公司要做什么呢？”生產(chǎn)主任問道，他不希望限制下屬人員的活動。

“我打算列出我對分公司的期望”，這位分公司經(jīng)理說：“這沒有什么神秘的，我希望銷售額達到3000萬美元，稅前

利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行的項目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，選拔我們自己未來的管理人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員的流動率穩(wěn)定在5％。” 討論：

1、當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎？怎樣制定？你認(rèn)為對于分

公司經(jīng)理來說，上級領(lǐng)導(dǎo)人給予的重要信息和幫助是什么？

2、這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法？你會怎樣做？

案例

案例一：ABC 航空公司

案例一：福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心

案例二：沉睡的巨人——西門子公司

案例三：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組

案例四：哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理科學(xué)教育

案例五：咨詢專家 哈格·維爾斯

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案例ABC航空公司

鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，ABC航空公司的總裁請來了一位才華出眾的年輕助理，這是

一位獲得執(zhí)照的公共會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請他幫助解決這個問題。這位新助理把一些高明的工程師、財務(wù)分析專家和一名剛從國內(nèi)一所最有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生組合成一個班子。在擺出了公司的問題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營做法的創(chuàng)見。此外他還把他的參謀

們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬于糾正的措施做出提要，向總裁提交了許多報告。這些報告連同大量的詳細(xì)的證據(jù)材料，說明他的建議會給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實施中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅持要撤掉那位助理。

問題：

1、為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總

裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯了？

2、假設(shè)這位助理和他的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)

確的，那么總裁、這位助理、各位副總裁以及其

他人應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決

問題？

國際案例福特公司的全球戰(zhàn)略：卓越中心

1986年，福特公司的收益額達到33億美圓，超過其最大的競爭對手——通用汽車公司。福特公司所占的市場份額約為20%。但是，許多情況下，成功都使暫時的，福特公司的董事長多納德·E·彼特森擔(dān)心公司中會有自滿情緒。確實，福特公司必須努力以便保持在生產(chǎn)款式新、流線型好的汽車和優(yōu)質(zhì)汽車方面的聲譽。

在前任亨利·福特二世領(lǐng)導(dǎo)期間，公司采用權(quán)力集中制。但是，彼特森的計劃是使福特公司成為一家全球

性的綜合企業(yè)。為此，開發(fā)新型號和新的部件所需的大量職權(quán)現(xiàn)在都集中在福特公司遍布世界的各個技術(shù)中心，而不是在底特律。按照這一計劃，一輛汽車或汽車的配件可在世界上的任何一地的技術(shù)中心，采用相關(guān)方面最

好的專業(yè)技能制造出來。這樣就可以避免開發(fā)上的重復(fù)，降低機床安裝成本，位公司節(jié)省了大筆的資金。例如：位于英格蘭的福特歐洲公司時開發(fā)新型號汽車平臺的中心，這種型號的車將取代歐洲的Sierra,美國的Tempo和Topaz汽車。

福特公司既在美國又在歐洲出售這些新款汽車。與此類似，日本的馬自達（福特公司擁有25％的股份），具有生產(chǎn)小型汽車的經(jīng)驗，將會是開發(fā)替代Escort型的新型汽車的中心。北美的卓越中心將重點開發(fā)中型車。同時計劃成立類似的中心生產(chǎn)主要的配件像傳動裝置和發(fā)動機。這些卓越中心研制平臺和關(guān)鍵性部件，而其他各地的公司則負(fù)責(zé)汽車內(nèi)外的設(shè)計。

建立卓越中心的概念可能看上去前景不錯，但是80年代早期所做的生產(chǎn)一種“世界型汽車”的嘗試在歐洲

卻失敗了。據(jù)說，Escort這種美國汽車與歐洲的同類汽車相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一個密封圈。

問題：

1、你如何看待福特公司總體權(quán)力分散，而把開

發(fā)某些特別型號的汽車和配件的集中職權(quán)放在技

術(shù)中心？

2、福特認(rèn)為在世界各地建立卓越中心的概念是

21世紀(jì)正確的組織結(jié)構(gòu)？為什么？

國際案例：沉睡的巨人——西門子公司

有著140多年歷史的大型德國公司一西門子公司財力雄厚。公司的收入來自于能源和自動化、核能、專用

小型交換機（PBX）和計算機、電訊和安全系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、電力和自動化產(chǎn)品以及其他的行業(yè)。一些人擔(dān)心產(chǎn)品種類激增可能會是有害的。歐盟1992方案消除了存在于歐盟12個成員國家的貿(mào)易障礙，也使西門子公司的36萬員工面臨一個新局面。過去，西門子公司同政府間有著利潤豐厚的合同。例如，西門子公司以高于日本同類產(chǎn)品8倍的價格向政府出售無繩電話。西門子公司的總裁卡爾·海因茨·卡斯克（Karl－Heinz Kaske）的目標(biāo)是把公司從死氣沉沉的組織轉(zhuǎn)變?yōu)榕畈M取的跨國公司，在電訊方面，同AT＆T公司競爭；在工廠自動化方面，與通用電氣公司競爭。其中關(guān)鍵的一步就是在微電子領(lǐng)域所采取的新策略。確實，同競爭對手們相比，西門子公司在研究上投入了更多的資金，然而，其差價利潤率卻遠遠地落在別人的后面。為新的競爭環(huán)境做準(zhǔn)備，西門子開始重組公司。1988年，公司取消了兩個管理層，1989年原來的7個經(jīng)營部門轉(zhuǎn)變?yōu)?5個（后來又減為12個）組織機構(gòu)，每個機構(gòu)都有自己的銷售和市場策劃人員。這樣應(yīng)該能夠加快對新產(chǎn)品的核準(zhǔn)。西門子還采用了德國企業(yè)界不常有的做法，關(guān)閉了一些不贏利的生產(chǎn)線。那些希望終身被公司雇用的管理人員憂心忡忡。一年虧本1億美元的電訊公司要與同年增長率為17％醫(yī)療公司進行對比。過去，西門子重技術(shù)輕營銷的企業(yè)文化也得以改變。公司正在重新調(diào)整其工作中心，不僅要注重歐洲的市場份額還要注重美國和日本兩大重要市場的份額。研究中心的權(quán)力也被減弱，現(xiàn)在重點是基礎(chǔ)研究，而更多地把應(yīng)用型的研究工作的責(zé)任交給經(jīng)營單位。此外，經(jīng)營單位不僅擔(dān)負(fù)更大研究工作的責(zé)任，還要對所投入的研究成本負(fù)責(zé)。如今，西門子公司可以回顧一下公司140多年以來的創(chuàng)新，僅以下述為例：1847年獲專利的點式電報，1879年世界上第一條電力軌道，1938年世界上第一個用戶電報網(wǎng)絡(luò)，1977年世界上第一臺高性能的激光打印機，1988年歐洲制造的第一個l兆芯片。但是，適合過去情況的組織結(jié)構(gòu)卻不一定能服務(wù)于未來競爭激烈的全球性市場。

問題：

1、如何證明資金雄厚的企業(yè)也需要進行變革？

2、面對受歐盟1992方案影響的未來和競爭激烈的美國市場，西門子公司應(yīng)采取什么樣的組織機

構(gòu)？請?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。

3、應(yīng)該如何組織研究和開發(fā)這兩項工作？

案例 韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組

1967年，勤勞而又不留情面的董事長金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子消費品、建筑、遠洋運輸、計算機、電話和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國第四大企業(yè)集團。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜·迪奧、卡文·克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車成立了一家合資公司，生產(chǎn)“LeMans”汽車。但是，勞動力和其他問題影響了汽車的運輸。金董事長要人們所接受的努力工作和價值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面臨著幾個問題。首先，金董事長擔(dān)心隨著韓國人越來越富有，勞動力大軍可能會喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來越不滿的情緒，動機也不那么強了。金董事長采取管理上放手的政策

之后，大宇集團內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無利可圖的遠洋運輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開支，撤銷公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬美元?？偟膩碚f，大宇公司的勞動力隊伍既年輕又受過良好的教育。同許多其他韓國公司中的類似職位形成鮮明對照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒有家族關(guān)系的人所占據(jù)。盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個行業(yè)都沒有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用、氣和波音公司等大型外國公司做供應(yīng)商的策略，可能會使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場經(jīng)營者的機會。在90年代，金董事長也正在歐洲尋找機會，例如，他在法國成立了一家合資的流通公司。大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長賣掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開，數(shù)以干計的職位被撤消了。1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因為出售了一些大型不動產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對新款小型車Espero的未來很是樂觀。但是，在90年代早期，大宇公司必須解決堅挺的韓國貨幣、其勞動力成本、與日本人的競爭，以及各個國家的經(jīng)濟蕭條等問題。問題：

1、采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點和

缺點各是什么？

2、大宇公司如何保持同日本人競爭市場的能力？

3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因

素是不可控制的？對這些因素，金董事長應(yīng)該做

出什么樣的反應(yīng)？

哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理科學(xué)教育

哈佛商學(xué)院是一流的商學(xué)院之一，但是人們越來越關(guān)注該學(xué)院是否沿著正確的方向前進。哈佛的職責(zé)一直是教育普通管理人員和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，但是，多數(shù)哈佛商學(xué)院畢業(yè)生卻是到投資行和管理咨詢公司。而且，19 8 7年M BA中不到1／ 4的人去了制造公司，當(dāng)然大部分是去管理部門，而非生產(chǎn)一線。投資公司和咨詢公司都急于到哈佛招募新人，提供給他們優(yōu)厚的工資待遇。然而一些批評家則指責(zé)這些學(xué)生貪圖優(yōu)厚的待遇，許多教授也提高他們給公司上課、咨詢、審計和在董事會工作的費用。咨詢可以促進教學(xué)工作，因此有足夠的時間給教授們進行這樣的活動。教學(xué)的方法也已有所改變。哈佛著名的案例教學(xué)過去常常給普通管理人員造成壓力。目前雖然案例法仍被應(yīng)用，但更多的是：分析工具變得越來越重要了。例如，商業(yè)政策課已經(jīng)改成邁克爾·波特（Michael Porter）教授的競爭策略課，該教授有著很強的經(jīng)濟學(xué)背景，可以運用概念和理論進行競爭性的分析。一度曾以培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而著稱的哈佛越來越多培養(yǎng)的是專家。大部分學(xué)生對加盟制造公司不感興趣。然而制造業(yè)對于美國是否具有競爭力來說卻是極其重要的。

1．你認(rèn)為哈佛正在沿著正確的方向前進嗎？

2．如何將哈佛的方法與你們學(xué)校的方法進行比較？

咨詢專家 哈格·維爾斯

哈格·維爾斯作為一位管理咨詢專家以他的各種管理話題的文章而著名。一家大的，管理很好的跨國公司中管理和組織發(fā)展部門的領(lǐng)導(dǎo)人對他的觀點很感興趣，邀請他為公司的管理發(fā)展策略進行兩天的咨詢。如果這些建議符合公司的發(fā)展需要，那么，可以發(fā)展長期的咨詢關(guān)系。過去，該公司請過若干大學(xué)教授進行咨詢，但感覺到他們過于理論化，他們的建議與公司的發(fā)展需要關(guān)系甚微。一個主要的競爭者管理得也很好，但是，它在一個職業(yè)組織進行的調(diào)查中并不能在管理質(zhì)量這一項中取得令人滿意的分?jǐn)?shù)。在另一方面，這個競爭者有一個基礎(chǔ)很好而且完善的管理制度，公司的發(fā)展計劃也在進行當(dāng)中。這兩個公司都被認(rèn)為是本行業(yè)中管理最完善的公司。但是，當(dāng)考慮到維爾斯后來可能建議的一個管理發(fā)展計劃時，他將以下的有效培訓(xùn)I和發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)綜合起來：（1）將公司的任務(wù)和計劃結(jié)合，（2）在發(fā)展需要的基礎(chǔ)上設(shè)計一個方案，（3）注意短期培訓(xùn)和長期發(fā)展，（4）在公司內(nèi)外選擇合適的指導(dǎo)教師，（5）使高級管理人員參與進去，（6）衡量成本和收益。

1、維爾斯怎樣為會議做出準(zhǔn)備？

2、準(zhǔn)備一個兩日會議的日程表。一維爾斯將和誰談話，談話的主要內(nèi)容是什么？

3、會議成功的因素有哪些？

4、為達到有效發(fā)展計劃的六個標(biāo)準(zhǔn)，你會建議提出什么樣的計劃？

第三篇：管理學(xué)案例有答案

案例4的答案：1：“管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題”是上行溝通，“主管匯報會”是下行溝通，“員工大會”是平行溝通

2：應(yīng)該制度化。原因：帶有強制性，比較規(guī)范有序，約束力強，溝通效果較好。

3：應(yīng)存在非正式溝通。利：能提供正式溝通渠道難以獲得或不好獲得的信息；速度比正式溝通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力強的工作群體或小團體。弊：信息不完整，不能作為決策的依據(jù)；涉及到較多的有關(guān)情感和情緒的問題，有很強的感情色彩，容易被出自不同動機和目的的人所利用。

案例5的答案：1：內(nèi)激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵（這是我自己寫的，僅供參考）

2：有助于挖掘員工的潛力，提高工作效率與業(yè)績

不僅有助于吸引人才，而且有助于員工素質(zhì)的提高

有利于形成良好的組織文化

案例6答案

希爾頓微笑服務(wù)

首先，一種優(yōu)秀的組織文化，意味著良好的組織氣氛，它可使組織成員精神振奮，充滿生氣，積極向上進取，追求較高的理想目標(biāo)。由于文化的滲透作用，組織成員耳濡目染，容易接受這種組織文化，并愿意自覺遵守由它形成的價值準(zhǔn)則和行為規(guī)范，因此，組織文化能夠成為影響組織成員行為的有效的管理機制，它可以協(xié)調(diào)組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。

其次，組織文化的建設(shè)有利于實施有效的彈性控制。通過組織文化被個人吸收、同化來引導(dǎo)人們的行為，這屬于一種內(nèi)激勵，有利于組織成員的自我控制。

最后，優(yōu)秀的組織文化有利于合理配置使用組織的人力資源，在一個具有良好的文化環(huán)境的組織內(nèi)工作，人們心情舒暢，精神愉快，有較強的滿足感和自我實現(xiàn)意識，在這樣的條件下，組織人力資源的潛力可以得到充分發(fā)揮，組織成員愿意為組織的發(fā)展做出貢獻。

架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋

摩托羅拉公司以生產(chǎn)尋呼機和手提電話而著稱，在通訊業(yè)內(nèi)可謂“大哥大”。1997年，擁有員工15萬人的摩托羅拉公司銷售總額為298億美元，1997《財富？排名93位，而1996它還在百名之外（101位）。

也許大家忘不了摩托羅拉尋呼機的廣告語：“摩托羅拉尋呼機，隨時隨地傳信息”。摩托羅拉的產(chǎn)品成為人們相互溝通、傳遞信息的友好使者，好似無數(shù)座無形的溝通之橋架設(shè)于蕓蕓眾生之間。摩托羅拉自身內(nèi)部員工溝通又如何呢？摩托羅拉早在30年前就認(rèn)識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就為成為關(guān)聯(lián)者，有權(quán)得到包括公司財務(wù)報告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及到某些商業(yè)機密的管理資料。

摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式，上司預(yù)期下級向他報告，同級希望和同級分享，下級需要上級的指示。配合組織機構(gòu)，依據(jù)信息溝通的放，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開員工協(xié)調(diào)例會（上行溝通）；二是每年舉辦主管匯報會（下行溝通）；三是每年舉辦員工大會（平行溝通）。

一、員工協(xié)調(diào)例會和意見箱

30年前，摩托羅拉公司就開始施行員工協(xié)調(diào)例會制度。在會議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會議。這看起來有些類似法院，逐級逐層反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構(gòu)，員工系統(tǒng)會議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個這種組織。如果溝通過程中，有些問題不能在基層協(xié)調(diào)會議上得到解決，則會逐級反映上去，直到有圓滿的答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會議上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會議上才能拍板決定。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先于高層協(xié)議會議召開。

摩托羅拉員工的協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？下面摘要幾條紀(jì)要：

問：（1）公司規(guī)定工作滿5年后才能有一個月的帶薪休假，能否放寬規(guī)定將期限縮短？

答：公司在員工福利待遇方面作了很多工作，諸如團體保險、退休金計劃、醫(yī)療保險制度等。對于員工休假計劃，管理層將繼續(xù)秉承以往的精神，仔細(xì)地考慮這一問題，隨后呈報上級，如獲批準(zhǔn)，將馬上實現(xiàn)。

問：（2）公司自助食堂菜價偏高，味道過于辛辣，可否加以改進？

答：食堂菜價偏高是由于近期本地菜農(nóng)罷工，菜源緊張所致，公司總務(wù)部正加緊聯(lián)系外地新鮮蔬菜，相信菜價偏高會相應(yīng)調(diào)低。另外，食堂將再招聘一名廚師以豐富品種，滿足員工不同口味。

二、主管匯報會

摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報會。它類似于管理層的述職報告會，所不同的是，述職報告面對公司董事會，主管匯報會面對全部員工。

主管匯報會每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過一年的工作，把經(jīng)營的成果和當(dāng)前的問題整理成報告，對廣大員工作個交代。報告公司發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理等情況，它由上層傳至下層。

在1999年主管報告會上，當(dāng)時董事長羅伯加而溫通報以下情況：60%的雇員達不到美國七年級的數(shù)學(xué)水平，所以管理層下令將工資額的1.5%用于培訓(xùn)，這一比例后來上升到4%。投入大量財力，向每個員工提供至少40小時培訓(xùn)時間，并在大約2000年，將培訓(xùn)時間增加4倍。

三、員工大會

摩托羅拉的員工大會，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的溝通。例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間，的多是不同部門之間地位相當(dāng)?shù)膯T工。員工大會時間大約3小時，由總公司委派代表主持會議，各部門均可參加，先由主席作報告，然后開始討論，員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會。提問一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個人的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解決。

下面列舉一些紀(jì)要，對大會內(nèi)容可見一斑：

問：（1）目前經(jīng)濟滑坡，各大公司紛紛裁減員工，摩托羅拉公司是否也有此打算？

答：目前經(jīng)濟不景氣是事實，但通訊業(yè)蒸蒸日上，海外市場前景看好，本公司在短時間內(nèi)并無解雇員工的計劃，只要員工勤奮工作，公司會給予公正待遇的。

問：（2）現(xiàn)在公司將員工的退休保險金投資于證券市場，是否太過冒險？如果證券市場行情看跌，員工遭受損失怎么辦？

答：公司將退休保險金投資于證券市場是經(jīng)過深思熟慮的。我們比較了幾種常見的投資方式，還是覺得投資于證券市場比較容易實現(xiàn)保值增值。為規(guī)避證券市場風(fēng)險，公司專門委托了幾位財務(wù)專家，挑選了幾個收益穩(wěn)定的證券品種進行投資，避開了價格波動較大的股票。正常情況下是可以維護收益的，另外，公司將討論設(shè)定一個最低年投資收益率，例如7%，來確保員工的收益。

除以上正式溝通外，公司還開辟了其他一些非正式溝通的渠道。例如，不定期舉辦野餐會，了解熟悉每一個員工。

思考題：

1、摩托羅拉公司的溝通系統(tǒng)是如何進行有效的溝通的？

2、結(jié)合摩托羅拉的做法，你認(rèn)為溝通是否應(yīng)該制度化？為什么？

3、除正式溝通外，是否應(yīng)存在非正式溝通，這對企業(yè)有何利弊？

【案例5】

IBM公司的人本管理

IBM經(jīng)過近百年的風(fēng)風(fēng)雨雨，已經(jīng)發(fā)展壯大成為世界最大的機器公司。IBM的成功飽含著千千萬萬公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的辛勞和智慧。同樣，IBM公司成功的原因也是錯綜復(fù)雜的，但有一點卻是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每個員工的關(guān)注，是其蓬勃發(fā)展的原因之一。

IBM公司認(rèn)為每個普通員工都蘊含著無窮的潛力，只要充分發(fā)揮他們的能動性，就能創(chuàng)造奇跡，做出別人甚至他自己都不能相信的成績。因此，在IBM這個科技含量極高的公司中，許多高精產(chǎn)品，都是由一般工人創(chuàng)造的。他們對十分復(fù)雜的技術(shù)工藝盡可能進行分解，使多種具體操作簡單、標(biāo)準(zhǔn)化，并努力培養(yǎng)工人的技術(shù)熟練水平。他們認(rèn)為操作工的工作范圍不僅限于工件的加工，還應(yīng)包括對機器的調(diào)整以及對產(chǎn)品的檢驗。在產(chǎn)品設(shè)計上，即便是只生產(chǎn)一臺一種特殊模型的先進電子計算機，公司也要將其分解為幾個簡單的工序，便于工人操作、控制、判斷，這些做法成效顯著，即使那些文化層次、技術(shù)水平較低的員工也對自己充滿信心，他們?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動生產(chǎn)率提高了。

在IBM公司，不存在一般傳統(tǒng)觀念的工長，而把工長看作是工人們的“助理”。其工作職責(zé)就是幫助工人，而不是工人的“監(jiān)工”。

因此，在提拔工長時，往往是從威信較高、富有經(jīng)驗、技能高超的工人中選擇。這些工長要真正做到能者多勞：首先要繼續(xù)做自己的本職工作，而且要更出色。同時，那些缺乏工作經(jīng)驗的或者是學(xué)習(xí)能力較差的工人成為他們幫助的對象。高超的專業(yè)技術(shù)水平又一次發(fā)揮了作用。在全體員工素質(zhì)不斷提高的同時，工長們得到了下屬的普遍尊重。這種尊重使基層管理變得迅速、有效，公司上層的決策在短時間內(nèi)就化為每個員工的行動。

IBM公司的員工同時又是產(chǎn)品設(shè)計者和管理者，這一機制是在40年代末發(fā)展起來的。當(dāng)時，第一批電子計算機的設(shè)計還沒有全部完成，可是市場需求卻十分迫切，他們必須在極短的時間內(nèi)設(shè)計成功并投入批量生產(chǎn)。于是，設(shè)計的最后細(xì)節(jié)不得不由工程師會同工長和生產(chǎn)工人在生產(chǎn)現(xiàn)場來解決。出乎意料的是，產(chǎn)品制成后，比原來設(shè)計得更好，生產(chǎn)速度更快，成本更少。從此，每當(dāng)公司試制新產(chǎn)品或?qū)ΜF(xiàn)產(chǎn)品的重大改革時，都吸納工人積極參與，使設(shè)計和管理更為有效。

讓工人參與決策，一方面，設(shè)計者和管理者親臨現(xiàn)場聆聽工人們的意見，以便調(diào)整設(shè)計和改進管理方法；另一方面，工人直接參加設(shè)計、安排，工作可得心應(yīng)手，干得更加出色，產(chǎn)量也有大幅度增加。

IBM公司的員工擁有極大的自主權(quán)，他們甚至能像公司經(jīng)理那樣，自己確定自己的工作任務(wù)。

這是IBM采取的獨特的激勵方式。從1936年起，IBM公司取消了傳統(tǒng)的定額和獎金，取消了計件工資，代之以正式薪金。在決定正式薪金時，公司并不規(guī)定某個工人一個月或一年的產(chǎn)量應(yīng)是多少，而是由工人自己確定一個月或一年的產(chǎn)量，并以此產(chǎn)量來決定其月薪或年薪。

這樣做的好處是：一是保證定額的客觀真實性，因為工人對自己的工作情況和能力最為了解，且有工長的具體的幫助，工人也不可能虛報定額；二是有利于工人自主安排生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率。以正式薪金代替計件工資，可以避免工人為斤斤計較一日一時的產(chǎn)量而束縛自己的積極性；三是激勵工人提高技術(shù)水平和勞動能力。正式薪金也不是一成不變的，在它初步確定后，還會隨著工人的技術(shù)水平、勞動績效而變化。這恐怕是世界首創(chuàng)吧！

不僅如，在IBM，為了使每個員工能各盡所能、各得其所，工長們絞盡腦汁將每個工人安排在最適合他的工作崗位上；同時，公司鼓勵工人尋找自己最喜歡、最能勝任的工作崗位。所有這些制度和規(guī)定，有效地調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性，他們自覺地學(xué)習(xí)技術(shù)，提高能力。全體員工的努力，使IBM公司的勞動生產(chǎn)率和利潤不斷上升。今天，IBM已經(jīng)成為質(zhì)量和實力的象征。

在20世紀(jì)初期，企業(yè)管理科學(xué)還不發(fā)達的時候，IBM公司的領(lǐng)導(dǎo)們已運用了一系列科學(xué)有效的方式推動了企業(yè)的進步。他們充分認(rèn)識到每個員工對企業(yè)的作用，并設(shè)法使他們成為學(xué)習(xí)型企業(yè)的“主人”。他們幫助員工成功地制造高精產(chǎn)品，樹立信心；幫助員工學(xué)習(xí)知識，提高能力；他們鼓勵員工參與產(chǎn)品設(shè)計和掛零；他們按職工愿望調(diào)動工作，甚至讓他們確定自己的工作定額?最終，他們成功了，IBM成為每個員工的公司。任何一個員工都有一種對公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對它負(fù)責(zé)，要為它犧牲?在這些人身上，是IBM輝煌的明天。思考題：

1.請你談?wù)処BM公司運用了哪些有效的激勵方法。

2.看了案例，你有什么想法。

【案例6】 希爾頓旅館的“微笑服務(wù)”

美國的希爾頓旅館從一家擴展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的旅館之一。70多年來，希爾頓旅館的生意如此之好，財富增加如此之快，其成功的秘訣之一，在于服務(wù)人員的“微笑影響力”。

希爾頓旅館的創(chuàng)始人唐納·希爾頓在五十多年里，不斷到他分設(shè)在各國的希爾頓旅館視察業(yè)務(wù)。他每天至少與一家希爾頓旅館的服務(wù)人員接觸。他向各級人員（從總經(jīng)理到服務(wù)員）問的最多的一句話，必定是：“你今天微笑了沒有？”

1930年是美國經(jīng)濟大蕭條的一年，全美的旅館倒閉了80%。希爾頓旅館也一家接一家地相繼發(fā)生虧損，一度負(fù)債達到50萬美元。希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館的員工特別交代和呼吁：“目前正值旅館虧空，靠借債度日時期，我決定強渡難關(guān)。一旦美國經(jīng)濟恐慌時期過去，我們希望希爾頓旅館很快就進入云開日出的局面。因此，我請各位記住，萬萬不可把心里的愁云擺在臉上。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠是屬于顧客的?！笔聦嵣希谀羌娂姷归]后只剩下的20%的旅館中，只有希爾頓服務(wù)員的微笑是最好的。經(jīng)濟蕭條剛過，希爾頓旅館系統(tǒng)就率先進入了新的繁榮期，跨入了經(jīng)營的黃金時代。

希爾頓旅館充實了一批現(xiàn)代化設(shè)備。此時，希爾頓走到每一家旅館召集全體員工開會：“現(xiàn)在我們的旅館已新添了第一流的設(shè)備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡它呢？”員工們回答了以后，希爾頓笑著搖頭說：“請你們想一想，如果旅館里只有第一流的設(shè)備而沒有第一流服務(wù)員的微笑，那些旅客會認(rèn)為我們提供了他們?nèi)孔钕矚g的東西嗎？如果缺少服務(wù)員的美好微笑，正好比花園里失去了春天的太陽與春風(fēng)。假若我是顧客，我寧愿住進雖然只有舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，而不愿走進只有一流設(shè)備卻不見微笑的地方??”。

微笑服務(wù)給希爾頓旅館帶來了豐厚的利潤，如今，微笑服務(wù)已成了公司所有職工的信條。它使希爾頓旅館成為譽滿全球的旅館。

思考題：

通過上述案例，談?wù)勀銓M織文化的看法。

第四篇：實用現(xiàn)代管理學(xué)案例答案

第一章 第一節(jié)深圳華為的成功

(1)以市場為導(dǎo)向；追求財富最大化；把握了時機；有戰(zhàn)略理念；第社會責(zé)任意識強烈。

(2)是經(jīng)濟組織；是經(jīng)濟法人；以市場為導(dǎo)向；是現(xiàn)代社會經(jīng)濟的基本單位。

(3)短：圈塊肥田，為了企業(yè)贏得高利潤,模仿國外先進設(shè)備，然后進行改良，增加更多的功能模塊；中：把自己的主要資源放在市場和研發(fā)上,用低價、良好的客戶服務(wù)和高效的研發(fā)快速占領(lǐng)市場；長：為了實現(xiàn)企業(yè)的財富最大化,成為國際著名的電信設(shè)備專業(yè)供應(yīng)商

(4)推動了技術(shù)進步；滿足了人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需求；對經(jīng)濟資源進行合理分配，成為就業(yè)的主體和收入的主要來源.第二節(jié) 三鹿停產(chǎn)

（2）缺乏法制觀念；缺乏誠信觀念；人本觀念；缺乏服務(wù)與質(zhì)量至上的觀念；缺乏信息觀念和實效觀念；企業(yè)道德嚴(yán)重缺失；管理基礎(chǔ)工作不扎實；內(nèi)部控制不健全

（3）真誠面對；及時溝通；積極調(diào)查；勇于承擔(dān)。用這些行動得到公眾的理解，同情和支持，企業(yè)有望獲得新生。

（4）①企業(yè)要有高水平的道德標(biāo)準(zhǔn)；②要完善內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理基礎(chǔ)工作；③要堅持人本觀念，系統(tǒng)觀念，法制觀念，市場觀念，競爭觀念，效益觀念，誠信觀念，信息觀念，服務(wù)和質(zhì)量至上的觀念，時效觀念；④要善于通過公共關(guān)系處理危機。

第三節(jié)分享海爾成功

(2)企業(yè)有先進管理經(jīng)驗，完善的管理基礎(chǔ)工作，成功理論有一般行政管理，行為科學(xué)管理，現(xiàn)代管理理論和當(dāng)代管理理論運用也成功，波特的競爭：海爾有很強的競爭觀念，通過比較分析戰(zhàn)略，知己知彼，百戰(zhàn)不殆

沙因的組織文化：海爾文化的核心是創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須是有人的主動性才能做出來，海爾建立了良好的機制促進積極性，營造良好企業(yè)文化，使得海爾員工能積極有效融入產(chǎn)品的制造到銷售整個流程中。6管理：既著眼于產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進，學(xué)習(xí)型組織：海爾在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機制，使組織與個人有機結(jié)合起來，得到共同發(fā)展，形成良性循環(huán)。

企業(yè)再造，海爾處于事業(yè)發(fā)展的巔峰，但管理層并不因此滿足，他們把企業(yè)再造看成是超過競爭對手的重要途徑。

失敗：①運用哈默的企業(yè)再造理論，供應(yīng)鏈理論，對企業(yè)進行再造創(chuàng)新時，過分強調(diào)出新，對所有家電市場進行研發(fā)投資。②對于文化差異研究不夠深入，國際化道路不平坦

（3）每個企業(yè)實際情況不一樣，所應(yīng)選擇的管理方法也不完全一樣，因為各種各樣的管理方法是針對不同的企業(yè)二誕生的，所以管理理論只有適合與否的說法。不會過時，當(dāng)然現(xiàn)今的一些管理理論會隨著時代變遷而不斷發(fā)展，并不意味著這些理論已經(jīng)被淘汰，隨著企業(yè)環(huán)境的惡化，原來不適合的管理可能又重新引入到企業(yè)。

第四節(jié) 蒙牛的發(fā)展

⑴政治法律環(huán)境，社會文化環(huán)境，科技環(huán)境，宏觀經(jīng)濟環(huán)境，市場格局，競爭者，顧客和供應(yīng)商

⑵一般環(huán)境給蒙牛的發(fā)展帶來了機遇：政治法律環(huán)境方面，宏觀經(jīng)濟環(huán)境方面，社會文化環(huán)境方面，科技環(huán)境方面，任務(wù)環(huán)境讓蒙牛公司學(xué)會了競爭：競爭者，寡頭壟斷；顧客，顧客的偏好改變；

⑶機會：政治法律環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境顧客，威脅：供應(yīng)商環(huán)境，競爭者，⑷是低成本，是差異化。①與同行進行良性競爭： 蒙牛人明白只有營造出和諧的生存環(huán)境才可能獲得順利發(fā)展的機會。② 主動學(xué)習(xí)，積極創(chuàng)新，領(lǐng)跑市場并且注重自己的產(chǎn)品質(zhì)量。③看清環(huán)境積極加快國際化的步伐。④注重宣傳拓寬市場。

第二章第一節(jié) 武漢鋼鐵集團面對鋼材價格下降

⑴是相對目標(biāo)，具有較大彈性，所有企業(yè)共同面對此問題，不會影響

⑵發(fā)現(xiàn)鋼材降價，找出原因，明確決策目標(biāo)；②就應(yīng)對措施擬定可行方案；③科學(xué)選擇行動方案；④執(zhí)行決策，堅定信心，應(yīng)對降價問題。⑶涉及企業(yè)全局，影響可能長達數(shù)年，因而是戰(zhàn)略決策。

⑷①堅持科學(xué)的決策程序；②明確決策問題的重要性；③堅持科學(xué)決策的六條原則，即：理智原則、信息原則、程序原則、“借腦”原則、注重前期投入原則、預(yù)測原則；④堅持定量分析和定性決策相結(jié)合的原則。

第二節(jié)日產(chǎn)20 萬快蒸養(yǎng)灰沙磚

⑴MR=[(0.15+0.16)÷2]x6000=930萬MC=[（0.08+0.10）÷2] x6000+200÷5+40÷10=594萬 MR-MC>0 故該方案可行

⑵缺乏足夠的信息，競爭者，資源供應(yīng)資料了解不充分；原材料要求高；設(shè)備存在浪費5年之內(nèi)，稅收不確定；產(chǎn)品未來市場前景難以預(yù)測，預(yù)期銷售不確定。

⑶Q0=F/(P-CV)F=240 P-CV約在（0.05，0.08），則Q0在（3000，4800）安全率L=（Q-Q0）/Q而Q=6000 故而知L在20%∽50%，由經(jīng)營安全率在15%∽25%為經(jīng)營安全狀態(tài)不太好，項目有風(fēng)險 ①

第五篇：管理學(xué)案例

案例一：從“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我國經(jīng)濟便進入了飛速發(fā)展階段，國民生產(chǎn)總值、人均收入及消費水平都有了大幅度提高，但與此同時貧富差距也逐漸拉大，經(jīng)濟高速增長背后諸多方面的失衡已浮出水面，成為社會矛盾的焦點。以房地產(chǎn)為例，我國“劫富濟貧”式的房地產(chǎn)發(fā)展模式使得本來就貧窮的農(nóng)民階層更加貧窮，城市中并不富裕的市民儲蓄存款也被高漲的房價瞬間侵吞。而網(wǎng)絡(luò)上更是流行著這樣的提法“中國的新三座大山即老百姓買不起房、看不起病、上不起學(xué)”。這三個問題集中反映了中國國民收入分配的嚴(yán)重不公。針對這種情況，2006年底召開的中央經(jīng)濟工作會議提出了經(jīng)濟發(fā)展要“又好又快”，區(qū)別于此前的“又快又好”，說明政府將更加看重經(jīng)濟增長背后的利益分享。而在不久前召開的黨的十七大更是將“又好又快”列為我國經(jīng)濟發(fā)展的指導(dǎo)思想。問題：試用效率與效果辯證關(guān)系，分析我國經(jīng)濟發(fā)展的指導(dǎo)思想由“又快又好”到“又好又快”的轉(zhuǎn)變。

案例二：全球汽車制造業(yè)面臨的變革（第一章）

20世紀(jì)90年代，不斷變化的經(jīng)濟和政治在全球汽車制造商中掀起了一股合并和聯(lián)盟的潮流。全球合并成為有實力的汽車制造商獲得全球利益的重要手段，汽車公司之間的迅速合并使這些公司獲得全球性的規(guī)模經(jīng)濟。這些汽車公司的目標(biāo)是設(shè)計和生產(chǎn)能夠在全球范圍銷售的汽車，較容易的回收開發(fā)一種新車所花費的巨大成本，同時也能獲得全球供應(yīng)鏈帶來的低成本，而且他們還能獲得或同時擁有重要的汽車設(shè)計或制造方面的技能，這些技能有可能是一家汽車公司所獨有，而另一家不具備的，例如：梅塞德斯-奔馳的安全特質(zhì)、三菱的低成本小轎車設(shè)計技能。

然而，梅塞德斯-奔馳和克萊斯勒期望通過合并大量節(jié)約成本的意圖并沒有實現(xiàn)。實際上，汽車公司之間的許多合并不僅沒有贏利，反而虧損不少，例如：GM對紳寶和五十鈴的投資，就虧了100多萬美元，與梅塞德斯-奔馳接管克萊斯勒的情況一模一樣。然而，在以后的幾十年，隨著汽車公司竭力爭取成為世界級的領(lǐng)先者，這些合并是有望成功的。汽車公司要步入為開發(fā)的市場（如中東和中國），汽車公司就必須能夠?qū)?jīng)濟特征各不相同的國家的文化和政治因素做出反應(yīng)，這是開展真正意義上全球范圍合作所必需的。

問題：運用波特的理論分析汽車行業(yè)的合并行為。

案例三：耐克的決策困境（第二章）

耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾?奈特是靠開車沿街叫賣運動鞋起家的，20世紀(jì)80-90年代，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾?喬丹的加盟，其迅速成為人們眼中高品質(zhì)的時尚企業(yè)，產(chǎn)品風(fēng)靡世界。在外人看來，耐克公司之所以能夠快速成長，贏利頗豐全賴其首席執(zhí)行官奈特過去正確的決策。然而這樣一家聲名顯赫的公司，近年的發(fā)展卻屢歷困境。2001年，由于奈特的決策錯誤，暢銷品的存貨不足而滯銷品過剩，使公司失去了眾多本可贏利的商機，同時奈特也沒有能采取正確的措施應(yīng)對新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅，公司不能應(yīng)對不斷變化的顧客需要，還被指責(zé)其外包工廠生產(chǎn)條件差，員工待遇低。這些錯誤的決策主要在于耐克公司的高層管理者過于倚重產(chǎn)品的內(nèi)在開發(fā)忽略外部環(huán)境的變化，一味強調(diào)“耐克人”的做事方法，決策視野不夠外向、開放。耐克公司這種強有力的組織文化妨礙了設(shè)計師和管理者關(guān)注不斷變化的客戶需要及外部環(huán)境。為了解決這個問題奈特也從公司外聘用了一些高層管理者，這些管理者帶來了新的觀念，并試圖幫助公司跟上時代發(fā)展的步伐，但他們所倡導(dǎo)的做法經(jīng)常遭到奈特和其他管理者的否決，這些管理者無奈之余，多選擇離開耐克公司。要想克服公司目前的發(fā)展困難，耐克的決策者恐怕首先需要明白這一道理：該公司的產(chǎn)品市場及外部環(huán)境都已發(fā)生了變化，適合邁克爾喬丹時代的決策思路在今天未必行得通。

問題：結(jié)合案例分析影響決策的因素。

案例四：吉列公司目標(biāo)體系的改變（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯?吉爾特宣布，經(jīng)營狀況不好的吉列公司不可能在近期扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢。他把吉列目前問題的很大一部分歸因于他的前任給各分部管理者設(shè)定的銷售額和利潤目標(biāo)過于艱巨。為了完成這些艱巨的銷售額目標(biāo)，各分部的管理者大量削減廣告預(yù)算、大量囤積存貨，希望借此快速銷售產(chǎn)品，形成大量的收入。然而，當(dāng)顧客需求下滑和經(jīng)濟衰退發(fā)生時，這一戰(zhàn)略就產(chǎn)生了事與愿違的結(jié)果。由于這些管理者的工資和獎金同他們能否實現(xiàn)為其設(shè)定的目標(biāo)密切相關(guān)，所以他們工作中缺乏對未來的長遠考慮如：控制成本、顧客滿意和新產(chǎn)品的系統(tǒng)性開發(fā)等。為此吉爾特宣布不再采用這些具體不現(xiàn)實的銷售額和贏利目標(biāo)，從此以后，公司將基于仔細(xì)制定的市場營銷計劃來制定公司的長期目標(biāo)，而這些營銷計劃又是根據(jù)客戶需求和實現(xiàn)銷售額長期增長為目標(biāo)的。同時公司還細(xì)分了個產(chǎn)品系列，把資源利用與那些贏利率高的產(chǎn)品，淘汰不好的產(chǎn)品。

問題：1.結(jié)合學(xué)過的管理學(xué)知識分析企業(yè)長期計劃與短期計劃之間的關(guān)系。

2.對于產(chǎn)品的選擇吉爾特的采用了怎樣的決策方法？

案例：黛安娜的辭職（第三章）

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給醫(yī)院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切

聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了?！彼_始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點種需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

問題：這一組織的職權(quán)關(guān)系狀況存在什么問題？

案例六：艾波比公司（第三章）

一個全球性的大型組織是否能夠像一個小型的本地公司那樣經(jīng)營呢？許多組織對這一問題的回答是否定的，但對于艾波比公司的管理者來說則是可以做到的，這是一家總部位于瑞士，在電力制造、高速機車和機器人領(lǐng)域居世界領(lǐng)先地位的跨國公司。

ABB公司創(chuàng)建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集團公司與一家名叫布朗波維利的瑞士公司合并而成的。合并之時，公司管理層正面臨成為一家世界級全球公司的挑戰(zhàn)。盡管他們認(rèn)識到大規(guī)模創(chuàng)造了很多機會，但同時也意識到大規(guī)模也會成為一種拖累。試圖保持對全國業(yè)務(wù)的集中控制只會導(dǎo)致無效，而且。扁平式組織所鼓勵的橫向交流也是獲得小型組織的靈活性所必需的。

為達到他們的目的，ABB公司的管理者開展了許多的組織設(shè)計工作。總部的人員從2000多消減到不到180人，公司被分成1300個分公司和5000個利潤中心，每個單位都關(guān)注與一個特定的顧客群和市場，促使每個單位成功的職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任都被下放到盡可能低的層級。ABB公司有大約250名經(jīng)理，他們領(lǐng)導(dǎo)著250000名員工，每一位經(jīng)理與地區(qū)公司董事會一起負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運營。此外，ABB還有大約60名全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們分屬于8個部門，分別是金融服務(wù)、運輸、流程自動化和工程、電氣設(shè)備、發(fā)電廠電力業(yè)務(wù)、輸電、配電。這種結(jié)構(gòu)使得地區(qū)公司經(jīng)理利用來自其他國家的信息和技術(shù)變得更為容易。并且將有益的經(jīng)驗輸送到組織其他部分也變得更容易。

ABB公司通過10多年的實踐證明，在今天這種動態(tài)的環(huán)境中，大型組織同樣可以繁榮，但他要求將組織結(jié)果柔性化，以便迅速適應(yīng)外部變化環(huán)境的壓力。

問題：1.你是傾向于將abb公司的組織結(jié)構(gòu)描述為機械式的還是有機式的？請解釋并舉例支持你的觀點。

2.技術(shù)和通訊如何影響abb公司的組織結(jié)構(gòu)？

案例七：過高的首席執(zhí)行官薪酬（第四章）

對柯達公司的首席執(zhí)行官喬治來說，1999年的日子并不好過。由于同日本富士公司進行針鋒相對的價格戰(zhàn)，柯達公司不僅賠上了膠卷市場份額，利潤也沒有多大增長，股東的投資回報更是下降了5.4%。然而，這一切對喬治的個人收入并沒有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達250萬美元的獎金，這一數(shù)額比他1998年所得的獎金額高了47%，同時，它的股票期權(quán)價值也超過了290萬美元。

給一位業(yè)績欠佳的首席執(zhí)行官提薪嘉獎，似乎不合邏輯，但翻開精美的代理合同，你便會明白其中的緣由。該公司當(dāng)初能夠增加他的獎金，部分原因是柯達公司那年的收入增長了5%，而給予他的股票期權(quán)則與行業(yè)管理有一定的關(guān)系，也就是說柯達公司是在參考了其他公司首席執(zhí)行官的股票期權(quán)后才決定給他那樣的股票期權(quán)的。這就20世紀(jì)90年代極為流行所謂的標(biāo)桿競爭法。假如一位首席執(zhí)行官的收入不及其他公司首席執(zhí)行官的收入，他就會甩手不干。

正是由于絕大多數(shù)公司采用這種做法進行薪酬決策，才導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代首席執(zhí)行官收入猛漲，美國大公司的首席執(zhí)行官的平均收入增長幅度超過500%——從190萬美元上漲到了1240萬美元。而那些“薪酬較低”的首席執(zhí)行官在這種薪酬決策標(biāo)桿競爭法的主要受益者，事實上，他們是首席執(zhí)行官中業(yè)績最差的一批人。

問題：

這些公司是基于怎樣的激勵理論來采用標(biāo)桿法決定首席執(zhí)行官的薪酬，在激勵方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領(lǐng)導(dǎo)的困境（第四章）

阿蘭.羅賓斯認(rèn)為自己是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)，總是愿意給曾經(jīng)犯過錯誤的人重新開始的機會。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉(zhuǎn)化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。

在剛開始經(jīng)營這家公司的時候，羅賓斯希望能同時當(dāng)員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮(zhèn)啤酒，也提供私人貸款。他強調(diào)團隊合作，反對對員工進行毒品檢測，因為他既不愿意花這筆錢，也不愿意顯得對員工不信任。同時他也不相信員工會在醉酒或吸毒后冒險工作。

可是他錯了。在羅賓斯所處的環(huán)境中，人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式不起任何作用。因為那些技術(shù)水平低的工人大多數(shù)來自收入較低、毒品泛濫的地區(qū)，他們還不習(xí)慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經(jīng)常遲到、礦工，甚至在車間里打架斗毆?，F(xiàn)在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說：“光是保證他們每天都來上班就已經(jīng)夠忙的了?！?/p>

問題：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應(yīng)該如何做？（提示：根據(jù)費德勒權(quán)變模式回答）