第一篇：管理學(xué)6道案例分析題

管理學(xué)

七、案例分析題（共10分）

培養(yǎng)人才 海爾之本

海爾之所以能在世界經(jīng)濟(jì)大舞臺上迅速崛起，關(guān)鍵在于海爾的人才。海爾集團(tuán)不但人才濟(jì)濟(jì)、精英薈萃，而且每人都能居于最能發(fā)揮個人才干的位置上，發(fā)揮其能，為海爾的振興和發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的力量。

海爾自創(chuàng)建之初就開始實行嚴(yán)格的人才選拔制度，選擇職工的標(biāo)準(zhǔn)是“具有智能、誠實和健康的人”。在把符合條件的人招為企業(yè)職工之后，公司不惜花費(fèi)大筆資金，把他們培養(yǎng)成為對企業(yè)發(fā)展有用的人才，并將他們安置在合適的崗位上，放手使用他們。

海爾集團(tuán)不但重視人才的選拔、培訓(xùn)和使用，還十分重視人才的自我提高。為此，海爾總是積極地創(chuàng)造條件，使員工能夠自我發(fā)展，不斷提高。

從海爾集團(tuán)人才政策可以看出，海爾既能有效地吸收和培訓(xùn)人才，又能合理地使用和提高人才，從而真正實現(xiàn)了人才濟(jì)濟(jì)，各盡其能。

試回答：

1.企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循哪些原則？(1）企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循的原則是：

①因職擇人的原則。（2分）②量才適用的原則。（2分）③人事動態(tài)平衡的原則。（2分）2.企業(yè)培訓(xùn)的目的包括哪幾個方面？

(2）企業(yè)培訓(xùn)的目的包括： ①傳遞信息（1分）②改變態(tài)度（1分）③更新知識（1分）④發(fā)展能力（1分）

七、案例分析題（10分）

斯隆式的組織結(jié)構(gòu)

1924年斯隆被聘為通用汽車公司總裁后，分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控制。由此斯隆提出了一種新的管理組織體制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。并建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總經(jīng)理處、各事業(yè)部、各工廠三級，總經(jīng)理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品、分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。此外，在各級還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。

試回答：

1.斯隆式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)稱為何種組織結(jié)構(gòu)？該組織結(jié)構(gòu)適用于哪些范圍？

斯隆式的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)稱為事業(yè)部結(jié)構(gòu)，（2分）該組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較大，跨越多個產(chǎn)品領(lǐng)域，從事多樣化經(jīng)營的特大型企業(yè)組織。（3分）2.該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？

（1）優(yōu)點(diǎn)：有利于提高效率的利益和分散風(fēng)險；有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力做好戰(zhàn)略決策，又有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性；有利于為組織培養(yǎng)全面管理人才。（5分）

（2）缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。（5分）

1（評分標(biāo)準(zhǔn)：若答案與以上要點(diǎn)不完全一致，只要言之成理，可酌情給分。）

七、案例分析題（共10分）

遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司人員招聘的難題

遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動機(jī)床的，目前重組成六個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些從基層提拔而來的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識和技能。

這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。錄用之后，先放在基層管理職位，以備為提升為中層管理管理人員做準(zhǔn)備。但在兩年之中，所有這些人員都離開了該公司。

公司只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。試回答：

1．公司從內(nèi)部招聘人員有何利弊？（1）1）內(nèi)部晉升： 優(yōu)點(diǎn)： 3分

⑴有利于保證選聘工作的正確性； ⑵有利于使被聘者迅速展開工作；

⑶有利于調(diào)動組織成員的積極性； ⑷有利于吸引外部人才。局限：2分

⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。2．公司從外部招聘人員有何利弊？ 2）外部招聘： 優(yōu)點(diǎn)： 3分

⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣； 局限： 2分

⑴外聘干部的工作適應(yīng)期長；⑵不易準(zhǔn)確地判斷被聘者的管理才能；⑶易造成對內(nèi)部員工的打擊。

七、案例分析題（共10分）

BNC網(wǎng)絡(luò)公司的人員配置

BNC網(wǎng)絡(luò)公司組建之初，因急需管理人才，通過網(wǎng)絡(luò)高薪招聘甲、乙丙三位MBA（工商管理碩士）分別擔(dān)任策劃部、銷售部和技術(shù)部主管。雖然三人工作很努力，但在半年工作總結(jié)中評價并不理想，他們自己也覺得這并不是他們個人所能達(dá)到的好成績。公司經(jīng)理在與三人詳細(xì)溝通過程中發(fā)現(xiàn)，甲主管原來一直做技術(shù)工作，并獲多項專利成果；乙主管雖然做過銷售工作，但主要側(cè)重管理策劃，以前的工作業(yè)績也不錯；丙主管曾擔(dān)任某公司總經(jīng)理助理，組織過多項大型活動，綜合工作能力較強(qiáng)。于是，公司根據(jù)他們的特長調(diào)換了三人的工作，并給乙主管兩個月到現(xiàn)場代職實踐的時間。結(jié)果到年終總結(jié)時，三人的業(yè)績都十分突出?？偨?jīng)理對自己在工作中應(yīng)用管理原理的效果也十分滿意。

試回答：1.公司對甲、乙、丙三人的工作調(diào)換符合人員配備中的什么基本原則？（1）企業(yè)在人員配備中應(yīng)遵循的原則是：

①因職擇人的原則。（2分）②量才適用的原則。（2分）③人事動態(tài)平衡的原則。（2分）2.試用此原則解釋和分析BNC 公司發(fā)生的情況。

①結(jié)合三人特長，調(diào)換其工作，使其干得更好，取得成績；（2分）②人員配置不僅要適才適能，還要注意發(fā)揮其特長，同時在評價時要進(jìn)行客客觀評價。（2分）

七、案例分析題（共10分）

熱電子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

張明1986年創(chuàng)立了熱電子公司。到90年代初期，該公司已經(jīng)成長為一個從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)，涉足領(lǐng)域包括儀器制造、工業(yè)熱處理和特種金屬加工，而且這家公司還不斷開發(fā)涉及不相關(guān)領(lǐng)域的新產(chǎn)品。

為了更好地對公司進(jìn)行管理，張明提出了按組織的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立相應(yīng)的部門，每個部門都按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則處理縱向關(guān)系。在橫向關(guān)系方面，各部門均為利潤中心，實行獨(dú)立核算。

由于各部門的經(jīng)理們擁有了更大的獨(dú)立性，同時也給公司保留了一種控制手段。另外，這種結(jié)構(gòu)安排也使公司內(nèi)各部門的管理費(fèi)用得以降低。分部門經(jīng)理們在獨(dú)立運(yùn)作，享受股票升值利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。試回答：

1.張明提出了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。（2分

2.你認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)點(diǎn)和不足？

（1）優(yōu)點(diǎn)：有利于提高效率的利益和分散風(fēng)險；有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層集中精力做好戰(zhàn)略決策，又有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性；有利于為組織培養(yǎng)全面管理人才。（4分）

（2）缺點(diǎn)：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。（4分）

七、案例分析題（共10分）

李強(qiáng)的困惑

李強(qiáng)已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通編輯員升到資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。

一個周末的下午，李強(qiáng)和他的朋友及同事劉明一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李強(qiáng)是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來的大學(xué)畢業(yè)生起薪僅比他現(xiàn)在的工資少200元時，不禁發(fā)火了。李強(qiáng)迷惑不解。他感到這里一定有問題。

下周一的早上，李強(qiáng)找到了人事部主任王德華，問他自己聽說的事是不是真的？王德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李強(qiáng)，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加1名編程分析員，因此我們只能這么做?！?/p>

李強(qiáng)問能否相應(yīng)調(diào)高他自已的工資。王德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！崩顝?qiáng)在向王德華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。思考題：

1．本案例描述的事件對李強(qiáng)的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋李強(qiáng)的困惑？為什么？

1）本案例描述的事件對李強(qiáng)的工作動力會產(chǎn)生負(fù)面影響，亞當(dāng)斯公平理論可以更好地解釋李強(qiáng)的困惑。（2分）

2）因為亞當(dāng)斯認(rèn)為當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。（3分）

2．你覺得王德華的解釋會讓李強(qiáng)感到滿意嗎？請說明理由。1）王德華的解釋不會讓李強(qiáng)感到滿意。（2分）

2）因為李強(qiáng)通過橫向比較，感到自己獲得的報酬與自己付出的比例要小于新來的程序編制分析員獲得的報酬與自己付出的比例，李強(qiáng)感到不公平，因而李強(qiáng)有可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。（3分）

（評分標(biāo)準(zhǔn)：若答案與以上要點(diǎn)不完全一致，只要言之成理，可酌情給分。）

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊。可口可樂公司于1894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬加侖，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當(dāng)時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應(yīng)用時的反映用錄象實錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進(jìn)

行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥保緛砭筒挥艞壍睦吓浞娇煽诳蓸芬虼硕辛恕靶律钡母杏X，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當(dāng)時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當(dāng)對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。可口可樂公司作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場份額，而百事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場挑戰(zhàn)者的身份對可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。

20世紀(jì)30年代可口可樂居絕對統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢都是百事可樂無法企及的。

百事可樂在20世紀(jì)30年代之前的失敗，不僅表明對手的強(qiáng)大，它還說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場中的統(tǒng)治者，在沒有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個反思的機(jī)會，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識自己的市場地位。

在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過市場營銷競爭戰(zhàn)略，按照所處的競爭地位，企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演“四種不同的角色，即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。

（1）市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面采取行動：1.擴(kuò)大市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對銷售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場規(guī)模。市場領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場滲透策略和市場發(fā)展策略來尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施，在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場，從而使該產(chǎn)品市場容量擴(kuò)大，這種策略又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張和新市場策略?？梢娨陨喜呗允菫榱藢ふ倚碌氖褂谜摺⑿掠猛竞蛿U(kuò)大使用量。3.保護(hù)現(xiàn)有市場份額。在努力擴(kuò)大市場規(guī)模的同時，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對抗策略。創(chuàng)新策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其現(xiàn)有的市場份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、型號和檔次的產(chǎn)品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機(jī)。正面對抗策略是指當(dāng)一個市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無論是側(cè)翼還

是先發(fā)制人的攻擊時，它必須對擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價擊敗對手。

（2）市場挑戰(zhàn)者。市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略：1.正面進(jìn)攻。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關(guān)鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業(yè)內(nèi)的競爭變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開直接進(jìn)攻的正面沖突。3.包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時進(jìn)攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴(kuò)大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。4.迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是避免面對面的直接挑戰(zhàn)，而是與競爭對手周旋，抓住那些沒有被占領(lǐng)的或者競爭不太激烈的市場領(lǐng)域，改變競爭規(guī)則，并力求使其對行動的發(fā)起者有利。5.游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對應(yīng)的，沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場追隨者。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。

從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到對競爭對手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位，他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場宣傳來搶占市場份額，當(dāng)擁有一定市場份額之后則進(jìn)入了挑戰(zhàn)者角色，開始正面對可口可樂公司發(fā)起進(jìn)攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對百事可樂公司的進(jìn)攻，從而掀起了持續(xù)百年的營銷大戰(zhàn)。在這場持久的博弈過程中，要優(yōu)勢企業(yè)意識到劣勢企業(yè)的某種行為會對其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢企業(yè)必然會做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢企業(yè)只有事先預(yù)計到競爭者的對策，選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。

百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認(rèn)事實，坐看其逐步強(qiáng)大。沉沒成本可以解釋后動優(yōu)勢，但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中，有些優(yōu)勢的取得是靠先動優(yōu)勢。有些市場如果沒有及時占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場獲得優(yōu)勢。1.價格戰(zhàn)。價格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業(yè)不但不會擴(kuò)大市場份額，還有可能降低銷售額和利潤。價格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場定位。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很難對其飲用效果做出明確區(qū)分，消費(fèi)者更多地依靠品牌印象對兩家公司進(jìn)行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂未對市場進(jìn)行嚴(yán)格劃分，可口可樂為整個市場提供產(chǎn)品。百事可樂則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發(fā)動的系列廣告攻勢具有先動優(yōu)勢，給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭奪。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優(yōu)勢。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂公司可以說是通過二戰(zhàn)和占得了先機(jī)，并且它還通過奧運(yùn)會辟了大量的海外市場，而百事可樂公司公司則占據(jù)可口可樂留下的空白市場，還通過多種渠道成功進(jìn)入可口可樂所控制的海外市場。在這些雙方共同進(jìn)入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。

百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢企業(yè)樹立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對手正面競爭甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢企業(yè)。劣勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)競爭過程中，如果沒能有效防范對手反擊，經(jīng)營失敗幾乎無法避免。百事可樂的成功經(jīng)驗在于在實施競爭策略時，根據(jù)對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進(jìn)行價格競爭、市場定位、質(zhì)量比拼及海外市場開拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊?？煽诳蓸窡o法反擊的關(guān)鍵在于對資源進(jìn)行定向配置的沉沒成本。該案例還表明競爭優(yōu)勢具有動態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷模式到品牌優(yōu)勢需要不斷調(diào)整。沒有哪一個優(yōu)勢具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。另外，競爭成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細(xì)節(jié)，最終細(xì)節(jié)決定成敗。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。

（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場的舉動就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個部門的作用。

1．塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機(jī)制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

（四）金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。

（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

（六）調(diào)整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。

虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達(dá)情況。

福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。

不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向

著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔(dān)負(fù)實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。

（八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國和歐洲豪華轎車市場的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？

2、為什么在不同時期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？

3、你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？

案例分析要點(diǎn):

1.福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；

（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

等。

（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)蘇的情況下，采取收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競爭戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)

略選擇沒有絕對的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會成為企業(yè)的掘墓人。

3.個人觀點(diǎn)

案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購買了可口可樂的專利權(quán)。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標(biāo)在美國專利局注冊?？煽诳蓸饭居?894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬加侖，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。

百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中

進(jìn)行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機(jī)，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當(dāng)時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費(fèi)的29%。

百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應(yīng)用時的反映用錄象實錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進(jìn)行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元。可口可樂公司的戲好就好在“假戲真做”，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當(dāng)時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂一度落后說明了什么教訓(xùn)？

案例分析要點(diǎn)：

1.可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕

上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當(dāng)對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到

對競爭對手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個人觀點(diǎn)。

第四篇：《辦公室管理》案例分析題

辦公室管理-案例分析題

1、新上任的公司職員小馬接受領(lǐng)導(dǎo)的指派到機(jī)場接一位重要客人，因為是第一次被指派接受任務(wù)，小馬特意向領(lǐng)導(dǎo)征詢應(yīng)該注意的事項?？紤]到小馬剛到單位不久，領(lǐng)導(dǎo)囑咐小馬對客人一定要熱情、大方，禮貌方面更應(yīng)多加注意，小馬一一記在心里。見到客人，小馬熱情地走上前去，大聲說著“歡迎、歡迎”，伸手就去接客人的行李，見客人要與自己握手并躲開小馬接行李的手，才慌忙與對方握手，并執(zhí)意要幫對方拿行李。來到車旁，順勢將行李放入汽車的行李箱，接著打開副駕駛艙門，引導(dǎo)客人落座，并說：“這里視野寬闊，可以看看沿途風(fēng)光?！倍?，自己坐到汽車后排座位上。一路上，小馬熱情地回答客人提出的問題，還關(guān)切地詢問客人所在公司的情況，打聽客人的收入、福利和家庭情況。沒多久，小馬就覺得客人話語越來越少，客人也不象剛下飛機(jī)時那樣熱情了，小馬心里不悅，但又不能表現(xiàn)出什么。

請你分析一下小馬在禮儀方面有何不當(dāng)之舉？應(yīng)該怎樣做才是正確的？ 答案：（1）握手禮儀，主客之間，應(yīng)該主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前應(yīng)征求同意，再行動。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司機(jī)開車，汽車的位次禮儀是“右為上，左為下；后為上，前為下”。

（5）乘坐方面，客人應(yīng)該坐后排，小馬應(yīng)該坐副駕駛座。

（6）客人公司的一些內(nèi)部情況、個人收入、福利和家庭情況等是不合適的話題。

（7）應(yīng)該與客人談一些合適的話題，如天氣、風(fēng)土人情、新聞等。

2、教材中關(guān)于“向?qū)Ψ揭蠹s會時應(yīng)注意的事項中”是這樣敘述的：

向?qū)Ψ揭蠹s會時應(yīng)注意的事項：

a．要獲得上司的許可；

b．對方如果有文秘人員，一般由文秘人員辦理；

c．如果用寫信的方式，在等到對方收到信后，再打電話給對方的文秘人員以確認(rèn)；

d．要正確告知對方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時間、地點(diǎn)、方式（早餐會、午餐會等）、所需要的時間等等，關(guān)于日期的確定應(yīng)該以比較有彈性的說法問對方：“你們什么時候比較方便”，這樣讓對方能夠有所選擇。

e．告知你或上司的聯(lián)系電話，以便萬一約會取消或有所改變時可以馬上通知。

f．對方越忙越必須早一點(diǎn)聯(lián)絡(luò)，時間應(yīng)盡量有彈性，這是身為文秘人員所應(yīng)具有的常識。

g．尤其是連續(xù)參加兩個以上的約會時，要充分考慮路上交通所需要的時間。

h．如果上司出差，不要在他回來的當(dāng)天安排約會，可能會發(fā)生飛機(jī)誤點(diǎn)及其他情況。

i．決定時間、地點(diǎn)時，要注意對方的業(yè)務(wù)情況、工作場所等。

一般說來：

·星期一早上、周末下午每個人都會很忙碌，盡量不要安排約會； ·即將下班之前的那段時間，公司內(nèi)也會很忙碌； ·午餐前后約會則會影響吃飯時間；

·對方的休息日、節(jié)假日或有特殊政治和宗教意義的日子不要安排約會； ·公司有重大活動的那一天不宜安排約會； ·地點(diǎn)必須選擇對方比較方便的地方；

·地點(diǎn)還應(yīng)考慮約會的禮儀規(guī)格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．對方不能確定接受時，要求約會的這一方最好再聯(lián)絡(luò)一次。k．已經(jīng)約好且需要預(yù)定會議室時，就要立即預(yù)約，如果對于該地點(diǎn)沒有充分把握，應(yīng)該事先調(diào)查路線、如何前往、房間大小、桌子的配置等。

l．約定好以后，一定要向上司匯報，并填寫在日程安排計劃表上。如有必要，還應(yīng)準(zhǔn)備約會所需要的文件資料。

m．上司和某人會面后，可能要求文秘人員安排下一次與那人的約會。文秘人員安排好后，應(yīng)確保那人清楚地明了約會的時間，并給予了明確的答復(fù)后，將此約會記錄在你和上司的日程表上。

請將你認(rèn)為最重要的內(nèi)容選擇出來，用五個必須和五個不宜予以概括，比如“必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對方休息日安排約會”。

答案：

1、必須獲得上司的認(rèn)可，不宜在對方休息日安排約會；

2、必須正確告訴對方赴約者的姓名、職務(wù)、目的、時間、地點(diǎn)、方式、所需要的時間，不宜在周一早上、周末下午安排約會；

3、必須告知對方你或者上司的聯(lián)系方式，不宜在午餐前后安排約會；

4、必須盡早和對方聯(lián)絡(luò)，不宜在公司有重大活動的那天安排約會；

5、地點(diǎn)必須選擇對方比較方便的地方，不宜在上司出差回來的當(dāng)天安排約會。

3、請對下面發(fā)生的情況以及致歉函所涉及的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)分析。

美國某花店經(jīng)理接到一位顧客的電話，說她訂購的20支玫瑰送到她家的時間遲了一個半小時，而且花已經(jīng)不那么鮮艷了。第二天，那位夫人接到了這樣一封信：

親愛的凱慈夫人：

感謝您告知我們那些玫瑰在很差的情況下已經(jīng)到達(dá)您家的消息。在此信的附件里，請查 找一張償還您購買這些玫瑰所用的全部金額的支票。由于我們送貨車中途修理的意外耽擱，加之昨天不正常的高溫，所以您的玫瑰我們未能按時、保質(zhì)交貨，為此，請接受我們的歉意和保證。我們保證將采取有效措施以防止這類事情的再次發(fā)生。

在過去的兩年里，我們總是把您看作一個尊敬的顧客，并一直為此感到榮幸。顧客的滿意乃是我們努力爭取的目標(biāo)。

請讓我們了解怎樣更好地為您服務(wù)。

您真誠的霍華德·佩雷斯

（經(jīng)理簽名）答案：（1）這是一位老顧客，所反映的情況應(yīng)不容置疑，首要考慮的應(yīng)是怎樣補(bǔ)救。

（2）補(bǔ)救。一是可以接到電話立即派人馬上再送20支玫瑰，二是給予適當(dāng)賠償貨款。

（3）道歉。賠償只是物質(zhì)上的表示，道歉更能從心理上表達(dá)對顧客的尊重。方式可以是也打個電話，但是寫信則顯得更加鄭重其事。

這封信，先是表示感謝和全額賠償，其次才解釋原因，又不只是就事論事，還提出了防止以后發(fā)生類似事情的保證。最后再聯(lián)絡(luò)一下感情，表示了商店對顧客的基本原則和態(tài)度。

此信即使是文秘人員寫的，也應(yīng)由經(jīng)理親筆簽名，以示對顧客的尊重。

4、請將下列文件分別組合成三至四個案卷，并擬制案卷標(biāo)題：

（1）市教委關(guān)于2008年招生工作的通知；

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會議紀(jì)要；

（3）北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作計劃；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008年招生工作的批復(fù)；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報告；

（12）北京廣播電視大學(xué)2008工作總結(jié)；

答案：案卷一：

（1）市教委關(guān)于2008 年招生工作的通知；

（4）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于2008 年招生工作的請示（呈市教委）；

（5）市教委關(guān)于北京廣播電視大學(xué)2008 年招生工作的批復(fù)；

標(biāo)題：市教委、北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作的通知、請示、批復(fù)

案卷二：

（2）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作校務(wù)擴(kuò)大會議紀(jì)要；

（6）北京廣播電視大學(xué)校務(wù)會議關(guān)于調(diào)整系主任的決定；

（7）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于調(diào)整系主任的通知；

（8）北京廣播電視大學(xué)關(guān)于做好開學(xué)工作的通知；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)關(guān)于招生工作、系主任調(diào)整、開學(xué)工作的會議紀(jì)要、決定、通知

案卷三：

（3）北京廣播電視大學(xué)2003 年招生工作計劃；

（12）北京廣播電視大學(xué)2003 工作總結(jié)；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)招生工作計劃、工作總結(jié)

案卷四：

（9）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備工作的報告；

（10）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于加強(qiáng)學(xué)生思想工作的報告；

（11）北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于提高教學(xué)質(zhì)量的報告；

標(biāo)題：北京廣播電視大學(xué)各系關(guān)于開學(xué)準(zhǔn)備、加強(qiáng)學(xué)生思想工作、提高教學(xué)質(zhì)量的報告

5、文員小曹向分管營銷業(yè)務(wù)的孫副經(jīng)理請示了業(yè)務(wù)處理的意見后，又遇到了負(fù)責(zé)宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請示，結(jié)果兩位領(lǐng)導(dǎo)的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領(lǐng)導(dǎo)也因此矛盾加深。孫認(rèn)為小曹與張關(guān)系親近些，支持過張，認(rèn)為小曹有意與他作對；而張認(rèn)為此業(yè)務(wù)是他引介的，小曹應(yīng)先同他通氣。

請你分析小曹這樣做對不對？錯在哪里？面對這種情況小曹應(yīng)該怎么辦？ 答案：（1）小曹犯了多頭請示的錯誤。遵照領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分工、單向請示的原則，既然向主管領(lǐng)導(dǎo)請示了，就應(yīng)按孫的意見辦，不應(yīng)多頭請示；

（2）在工作中不應(yīng)過分親近或疏遠(yuǎn)某領(lǐng)導(dǎo)，以至落到尷尬的境地；

（3）兩位領(lǐng)導(dǎo)都作了指示，如果張通情達(dá)理，小曹應(yīng)向他說明只能按職權(quán)分工辦事，求得諒解后，按孫的意見辦；

（4）如果不能求得諒解時，小曹應(yīng)向兩位領(lǐng)導(dǎo)分別自我檢討，再建議兩位商議一個方法遵照執(zhí)行；（5）如果矛盾不能統(tǒng)一，應(yīng)向總經(jīng)理請示，遵照總經(jīng)理的意見辦，并請他對孫或張作解釋，這是文員執(zhí)行主要決策人的意見。

6、某公司聘任文員鄒某上班處理郵件時，正巧趕上接聽電話，他一手操持電話，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的辦公桌上，并順手拿過筆在“收件人”處簽了字。打完電話，他急忙把所有的信封都剪開了，忙亂中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。這時，他抽出所有的信紙，放在一邊，而把所有的信封放在了另一邊，并開始閱讀郵件。當(dāng)閱讀到寫有：“親愛的??”一封信時，他意識到拆錯了信，匆匆將信裝進(jìn)一個信封，并用膠水粘了起來。在處理其他信件時，其中有一封急件，覺得應(yīng)該由上司回信，他把幾封信混在一起放在上司的辦公桌上。這時，上司把寫有美國地址的英文名片遞給他，讓他打印一個寄往美國的信封，小鄒按照以往寫信的習(xí)慣，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你認(rèn)為小鄒處理郵件是否正確，為什么？請講出理由并說明正確的做法。

答案：小鄒處理郵件的做法不正確，理由以及正確的做法如下：

（1）收領(lǐng)郵件應(yīng)該把以前的信件另外放開，以免混淆，應(yīng)在清點(diǎn)后才能簽字；

（2）首先應(yīng)分類，請示上司哪些郵件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，檢查信封、信紙上的地址、電話是否一致。如不一致，應(yīng)打電話詢問正確的，再把錯誤的劃去；

（4）拆錯信，應(yīng)在信封上寫上“誤拆”，并簽上自己的名字，封上信口，把信件交給收信人時向他（她）道歉；

（5）把交給上司郵件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄給美國的信件信封地址位置寫錯了。

7、上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國各地，一天，江蘇某城市報上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之內(nèi)，這種冰箱在當(dāng)?shù)丶礋o人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。

廠方?jīng)Q定派一位副廠長帶一名技術(shù)員、一名文秘人員主動上門訪問、調(diào)查。在經(jīng)過周密的檢查之后，技術(shù)員始終找不出冰箱爆炸的原因。細(xì)心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細(xì)小的紅色紙片，便向副廠長匯報。副廠長和戶主進(jìn)行了一整天的耐心、誠懇的交談，并主動提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準(zhǔn)備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時碰撞所致，幸未傷人。又說是因為鄰居聽到爆炸后向居委會報告，引起了媒介的注意才上了報的。查清了原因，副廠長當(dāng)即與上海廠方聯(lián)系，在當(dāng)?shù)卣匍_了記者招待會，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認(rèn)了廠方的責(zé)任“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品?！贝嗽捯l(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示? 答案：（1）信訪工作也不完全是被動地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應(yīng)該注意到社會上的反饋；

（2）有些事涉及本單位的利益或信譽(yù)，應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，采取主動出擊的方法；

（3）文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術(shù)性的問題，但是文秘人員應(yīng)具有細(xì)心、敏感的工作方式和作風(fēng)，能從其他角度幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。

8、某年3月5日，新欣化工公司的總經(jīng)理出差了，這次的期限是從3月5日至3月12日，預(yù)定12日上午回來。文員小王負(fù)責(zé)處理公司的各類郵件。小王從收發(fā)室取回了郵件，其中上司親啟的信一封，一個郵包，總經(jīng)理辦公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信總經(jīng)理曾關(guān)照過讓銷售科科長處理。正好銷售科的小李走過辦公室，小王說：“小李，把這封信交給你們科長”，小李把信帶走了。

小王把總經(jīng)理親啟件放在總經(jīng)理辦公桌的抽屜里，又拆開總經(jīng)理辦公室收件，一封是邀請總經(jīng)理參加定于3月12日下午的研討會，小王想，總經(jīng)理前幾天還談到準(zhǔn)備參加這次研討會，12日他正好回來，一定會參加的。于是小王打印了接受邀請的回信，明確告知對方總經(jīng)理將參加會議，并替總經(jīng)理簽了名。拆開第二封信，拿出信紙，里面還有兩張產(chǎn)品樣品的照片，小王看了信的內(nèi)容，附件里說明有三張照片，小王不知道如何處理，她把照片又放回了信封中。

小王拆開郵包，發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品研發(fā)中心為了開發(fā)新產(chǎn)品，在前幾天訂購的新型材料，一共有五個品種，小王憑印象覺得訂購的是三種，多了兩種。心想，是供應(yīng)商主動送來的，不拿白不拿，于是她打電話讓研發(fā)中心的人取走了。

小王處理郵件的做法是否正確？如果不正確，正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）河南分公司郵件轉(zhuǎn)交銷售科處理的，應(yīng)制作簽收單，要求小李簽名，并注明時間；

（2）把上司親啟信件先保存下來，并通知發(fā)信人信已收到，告訴對方何時可能得到答復(fù)；

（3）12日回來就參加會議不妥當(dāng)，不宜在總經(jīng)理出差回來的當(dāng)天安排活動；

（4）在回信上應(yīng)簽上自己的職稱（某某人的文秘人員），發(fā)出前復(fù)印一份，留待上司過目；

（5）發(fā)現(xiàn)附件缺少，應(yīng)該在信封上寫上缺少的附件的名稱和數(shù)量，接著應(yīng)及時打電話或?qū)懶排c寄信人聯(lián)系；

（6）沒有訂購的東西不能簽收；

（7）在移交郵包里的物品時，要先打印一份清單，注明收到的日期，請接受人員在上面簽字，并保存好。

9、愛達(dá)公司的丁秘書正埋頭起草一份文件，電話鈴響了，拿起電話，丁秘書聽著對方的聲音，辨別出又是那位推銷員朱磊打來的電話。第一次他來電時，丁秘書聽著朱磊的自我介紹，判斷這電話不是經(jīng)理正在等的電話，也不是緊急要事。于是她說：“很抱歉，經(jīng)理不在。請你留下姓名、地址、回電號碼，我會轉(zhuǎn)達(dá)給經(jīng)理的?！笨蓪Ψ椒且医?jīng)理本人不可。掛斷電話，丁秘書就此事匯報了經(jīng)理。經(jīng)理聽后，告訴她，曾在一次交易會上見過此人，印象不佳，不想和他有生意上的來往。十天前，朱磊又來了電話，丁秘書說：“對不起，經(jīng)理仍然不在。我已將你的情況和要求轉(zhuǎn)告經(jīng)理，目前他非常繁忙，這事以后再說吧！”隨即，主動掛斷了電話。

現(xiàn)在，朱磊第三次來電，丁秘書應(yīng)該怎么辦？ 問題：

（1）文秘人員接聽電話時，首先應(yīng)做些什么？電話結(jié)束后又應(yīng)該怎么做？

（2）假如你是丁秘書，針對朱磊第三次來電，你怎樣說？

（3）文秘人員怎樣審查來電？具體做法怎樣？

（4）文秘人員替上司審查來電的態(tài)度和技巧是怎樣的？

答案：（1）文秘人員接昕電話時，首先應(yīng)自報家門。掛斷電話應(yīng)遵循“誰先打出誰先掛”的原則。丁秘書做錯了。

（2）丁秘書在朱磊第二次來電時，就應(yīng)告知對方經(jīng)理不想與他聯(lián)系。在朱磊第三次來電時，丁秘書應(yīng)該說“你的事情，我已經(jīng)與經(jīng)理匯報過了，對你們的生意經(jīng)理無意參與，尚未考慮與你聯(lián)系。請你以后不要來電話了。如果情況有了變化，我會主動與你聯(lián)系的。謝謝！”

（3）審查來電時應(yīng)詢問對方的姓名、單位、來電事由、回電號碼，然后請示上司是否想與對方通話。如上司同意通話，可打回電或請對方再打過來；如上司不想通話，應(yīng)想辦法拒絕對方。

（4）在電話中應(yīng)怎樣既做到為領(lǐng)導(dǎo)“擋駕”，又不得在言語、行動上失禮，冒犯對方。

10、東華公司辦公室人員小沈能講一口漂亮的法語，小陳則很喜歡打扮。公司明天要與法國某公司談判，古總經(jīng)理叮囑擔(dān)任翻譯的小沈和作會議記錄兼會議服務(wù)的小陳要好好準(zhǔn)備。小沈和小陳除了在文本、資料等方面作了準(zhǔn)備，還花了一番功夫進(jìn)行了打扮。

正式會談這天，只見坐在古總經(jīng)理一旁的小沈衣著鮮艷，金耳環(huán)、大顆寶石戒指閃閃發(fā)光，這使得古總身上的那套價值千元的名牌西服也黯然失色。

古總經(jīng)理與法國客商在接待室內(nèi)寒暄時，小陳拿來了托盤準(zhǔn)備茶水，只見她花枝招展，一對大耳環(huán)晃來晃去，五顏六色的手鐲碰桌有聲，高跟鞋叮叮作響。她從茶葉筒中拈了一撮茶葉放入杯中??這一切引起了古總經(jīng)理和客商的不同反應(yīng)?？蜕堂鎺Р粣傊炎约旱牟璞频眠h(yuǎn)遠(yuǎn)的，古總經(jīng)理也覺得尷尬。談判中討價還價時，古總一時性起，雙方爭執(zhí)起來，小沈站在古總一邊，指責(zé)客商?？蜕谭餍涠ァ９趴偼h(yuǎn)去的客商的背影，沖著小沈：“托你的福，好端端一筆生意，讓你給毀掉了，無能！”

小沈并不知道自己有什么過錯，為自己辯解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，與我有什么關(guān)系？”

小沈和小陳的穿著打扮、言談舉止是否正確？正確的做法應(yīng)該是怎樣的？ 答案：（1）衣著。二位女士穿著打扮不符合特定的會談工作要求，而且也影響了古總經(jīng)理的形象，小陳的穿著打扮干擾談判、影響工作，破壞工作場所安靜；

（2）衛(wèi)生習(xí)慣。小陳用手拿茶葉，不衛(wèi)生，引起客商不滿，使得談判一開始就不順利；

（3）應(yīng)變能力。小沈應(yīng)該對領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)、性格有所了解，有針對性地彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足。古總經(jīng)理與客商爭執(zhí)，她應(yīng)采取補(bǔ)救措施，可以將上司借故引開，并示意上司忍耐些，使談判繼續(xù)，而不是指責(zé)客商；

（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。小沈受到上司批評，即使是過頭話，也應(yīng)保持冷靜，不反駁，應(yīng)理解上司的難處。找適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，用適當(dāng)?shù)姆绞秸f明情況，交流思想和感情。

11、新加坡利達(dá)公司銷售部新聘任了文員陳小姐，試用期三個月。陳小姐大專剛畢業(yè)，比較單純，經(jīng)理鼓勵她努力干。

某一天，經(jīng)理外出了，陳小姐正在公司打字，電話鈴響了，陳小姐與來電者的對話如下:

來電者：“是利達(dá)公司嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來電者：“你們經(jīng)理在嗎？”

陳小姐：“不在?！?/p>

來電者：“你們是生產(chǎn)塑膠手套的嗎？”

陳小姐：“是?！?/p>

來電者：“你們的塑膠手套多少錢一打？”

陳小姐：“1.8美元?！?/p>

來電者：“1.6美元一打行不行？”

陳小姐：“對不起，不行的?！闭f完，“啪”掛上了電話。

經(jīng)理回來后，陳小姐也沒有把來電的事告知經(jīng)理。過了一星期，經(jīng)理提起他剛談成一筆大生意，以1.4美元一打賣出了100萬打。陳小姐脫口而出：“啊呀，上星期有人問1.6美元一打行不行，我知道你的定價是1.8，就說不行的?！苯?jīng)理當(dāng)即臉色一變說：“你被解雇了?！标愋〗憧迒手樥f：“為什么？”經(jīng)理說：“你犯了五個錯。”

問題：陳小姐被解雇是因為上司說她犯了五個錯，分別是什么？她在電話禮儀方面還犯了哪些錯？

答案：她犯下的五個錯是：（1）該問的沒有問（指對方情況，手套的需要量）；

（2）該記的沒有記錄（對方的姓名、公司、電話號碼）；

（3）該說的沒有說（沒有及時向上司匯報）；

（4）不該說的卻說了（價格上的自作主張，不向上司請示）；

（5）不懂得保護(hù)自己（即使自己自作主張拒絕了對方，犯了錯誤，也沒必要告訴上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在電話禮儀方面還犯了這些錯：

（1）鈴響了沒有自報家門；

（2）不等對方說完，就“啪”掛上電話。

12、海金精密儀器有限公司的技術(shù)開發(fā)部有8個工作人員，他們?nèi)翰呷毫Γ苏荒觊_發(fā)了BRM系列產(chǎn)品，經(jīng)廣泛宣傳，推銷，國內(nèi)外的銷路很好，給公司創(chuàng)收了幾百萬元。公司總經(jīng)理為了鼓勵部下再接再厲，決定宴請技術(shù)開發(fā)部的全體成員，具體的時間、地點(diǎn)由總經(jīng)理秘書卜小姐安排，只是規(guī)定了費(fèi)用總數(shù)為2000元。

問題：

（1）卜小姐應(yīng)該安排在什么時間、地點(diǎn)宴請比較好？

（2）卜小姐用怎樣的方式通知技術(shù)開發(fā)部的成員？

（3）宴請結(jié)束一結(jié)帳，只花了1500元，對余下的500元，卜小姐買紀(jì)念品發(fā)放好不好？

（4）除了宴請，卜秘書還可建議用其他方法來鼓勵技術(shù)開發(fā)部嗎？效果怎樣？

答案：（1）應(yīng)安排在本周的星期五下班后宴請，這時一周的工作已經(jīng)結(jié)束，第二天是休息，晚一點(diǎn)也不影響工作。找個比較安靜幽雅的餐館，包個單間，總經(jīng)理與大家上下級可交流感情。

（2）卜小姐應(yīng)到技術(shù)開發(fā)部去向大家表示祝賀，并當(dāng)場邀請。如果用電話通知，不能產(chǎn)生親切感和更理想的氣氛。

（3）宴會快結(jié)束時卜小姐可把技術(shù)部負(fù)責(zé)人拉到一邊，把500元交給他，悄悄說：“我和總經(jīng)理回去后，你們可不受拘束再飲一杯，或找個卡拉OK唱唱歌，明天把發(fā)票交給我就行?！卑l(fā)放紀(jì)念品會給公司其他人員知曉，造成不必要的麻煩。

（4）可以建議總經(jīng)理給每人發(fā)獎金，還可建議在全體職工大會上表揚(yáng)技術(shù)開發(fā)部。這樣可激發(fā)其他部門的積極性。

第五篇：案例分析題：倫理管理

案例分析題：倫理管理

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。

問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。

（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。