第一篇：項目經(jīng)理面試題_項目經(jīng)理面試必看PMP知識

_項目經(jīng)理面試必看PMP知識

1．請你談?wù)勀阕约?/p>

2．如何安排自己的時間？會不會排斥加班？ 3．為什么離開上一個工作？ 4．你對未來五年的規(guī)劃為何？

5．談?wù)勀氵^去做過的自認為最成功一個案例。6．談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)驗中，最令你挫折的事情。

7．項目的關(guān)鍵時期，進度非常緊張，作為項目經(jīng)理的您，恨不能一個人當(dāng)兩個人用，偏偏在這個時候，您得知一位重要的項目成員的家人重病，這時，您會如何處理（讓他回家探望還是堅守崗位）？為什么？

8、你讓工人為你工作７天，給工人的回報是一根金條。金條平分成相連的７段，你必須在每天結(jié)束時給他們一段金條，如果只許你兩次把金條弄斷，你如何給你的工人付費？

1、項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力是什么

答：項目經(jīng)理最重要的是協(xié)調(diào)溝通能力和組織能力，即能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的項目計劃方案，讓項目組成員清楚地了解各自的職責(zé)、工作量及時間安排，遇到困難能準確找到問題的關(guān)鍵點并迅速組織人員解決。

項目經(jīng)理不一定要技術(shù)最好，但技術(shù)好的項目經(jīng)理在進度推進困難的時候?qū)⑵鸬胶艽蟮淖饔谩?/p>

2、項目實施有哪些主要階段

答：(1)需求分析——提交《項目需求說明書》，并得到雙方認可。

(2)系統(tǒng)設(shè)計——提交《體系結(jié)構(gòu)設(shè)計書》、《數(shù)據(jù)庫設(shè)計書》、《界面設(shè)計書》、《模塊設(shè)計書》，均通過審評。

(3)實現(xiàn)和測試——項目得到成品，并按《項目需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。(4)結(jié)項階段——客戶驗收通過。(5)維護階段——按合同要求進行維護。

3、工期和工作量之間的差異是什么

答：工期是日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關(guān)。工作量是與日歷天數(shù)無關(guān)的人的工作。

第二篇：ERP面試_項目經(jīng)理面試必看PMP知識（共）

_項目經(jīng)理面試必看PMP知識

自進入ERP咨詢實施行業(yè)以來，一直都在不斷地學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)，不斷地在項目中經(jīng)歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，‘痛并快樂著’是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學(xué)生，經(jīng)過技術(shù)支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理咨詢顧問的轉(zhuǎn)變，個中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。

回首起來，自1996年畢業(yè)，1998年步入ERP行業(yè)以來，凡9年間，共經(jīng)歷了3個主要的發(fā)展階段：

一、技術(shù)支持工作為主的工程師

1998年有幸進入某臺資企業(yè)，并幸運地（至少當(dāng)時應(yīng)該是）得以有機會參與，后來主導(dǎo)整個企業(yè)的ERP項目實施與后續(xù)的技術(shù)支持工作。當(dāng)時是從工程設(shè)計職位轉(zhuǎn)行作ERP實施，當(dāng)時行業(yè)的工作經(jīng)驗應(yīng)該是從零開始，好在有臺灣的咨詢顧問指導(dǎo)，盡管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現(xiàn)在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當(dāng)時沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過項目管理的知識（PMBOK）無法給以準確的總結(jié)罷了?，F(xiàn)將當(dāng)時所遇問題列舉如下，算是對當(dāng)時工作做一個小結(jié)了： 1.項目范圍問題

首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業(yè)的價值點，這個就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統(tǒng)，或者稱之為管理工具，它一定要給企業(yè)帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現(xiàn)在哪些具體的職能部門？哪些作業(yè)流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執(zhí)行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。

臺灣顧問在此方面的確很有經(jīng)驗，調(diào)研做的非常仔細，項目范圍說明書也做的非常細致，而且一定要企業(yè)的高管簽字確認。2.項目時間管理問題

談及時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對于企業(yè)而言，配合實在是難以如愿。直至后來咨詢方提高了顧問人天費用后才予以重視，這個對于我后來從事實施工作的計劃性有很大的助益?！獩]有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執(zhí)行，尤其對于顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應(yīng)的考核制度以作保證！3.項目溝通問題

在甲方作項目經(jīng)理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關(guān)的事宜均需書面表達，并顧問方、企業(yè)方確認，讓當(dāng)時是客戶項目經(jīng)理的我由感覺繁瑣到接受確實經(jīng)歷了一段時間。4.項目經(jīng)理授權(quán)問題

這里指的是企業(yè)方項目經(jīng)理的授權(quán)，在項目開工之初一定切記要跟企業(yè)方的高層溝通清楚，項目經(jīng)理的人選很重要，對其做出的授權(quán)是否到位更重要。一個企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協(xié)調(diào)，在管理基礎(chǔ)尚好的外資企業(yè)尚且如此，況私營企業(yè)乎？當(dāng)時的我就是因授權(quán)不到位，吃了不少苦頭。最后還是靠顧問支招，才得以度過內(nèi)部協(xié)調(diào)這道難關(guān)！

5.業(yè)務(wù)流程重組問題

要充分地調(diào)研，多層次、多角度地考慮業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的’地雷’，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了： 單體企業(yè)的核算突然變成了類似多體企業(yè)的事業(yè)部制核算，給ERP的業(yè)務(wù)處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式?！缰绱?，何必當(dāng)初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。6.項目風(fēng)險問題

任何管理變革項目都有風(fēng)險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估計劃和應(yīng)對措施。項目實施過程中，風(fēng)險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險那一定值得。

費用超預(yù)算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了?? 7.驗收標準問題 這點是有教訓(xùn)的，當(dāng)臺灣顧問拿著厚厚一疊項目范圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業(yè)方在驗收標準問題上的巨大分歧，導(dǎo)致項目驗收整整延期了一年半！教訓(xùn)啊。

總體而言，在企業(yè)（甲方）4年時間內(nèi)，還是學(xué)到了很多很多項目管理和ERP的基礎(chǔ)知識，對后來介入ERP咨詢實施顧問這一行當(dāng)算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在企業(yè)的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學(xué)習(xí)他們的管理技巧和在這個行業(yè)的通常管理規(guī)則和要點。

二、ERP軟件實施顧問

自2002年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間里，接受了良好的職業(yè)訓(xùn)練和項目歷練，對一個從甲方企業(yè)到乙方管理軟件公司的人來說，努力改變自身定位，適應(yīng)新的工作模式是非常重要的。概括來說： 1.由甲方變乙方

這個主要是思維定位和工作定位的轉(zhuǎn)變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應(yīng)。記得最初實施項目的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉(zhuǎn)換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。2.快速適應(yīng)多項目實施的工作環(huán)境

在企業(yè)做項目經(jīng)理，面對的只是單個的項目，工作計劃、時間調(diào)度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環(huán)境相對單一；在管理軟件公司，顧問必須學(xué)會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎(chǔ)不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎(chǔ)，后來總結(jié)出幾點：

首先：要將手頭的項目按照行業(yè)抓住共性，即行業(yè)性，歸納總結(jié)出該行業(yè)共同的管理特點、業(yè)務(wù)需求、行業(yè)特色，同一行業(yè)的項目即可基本套用了；

其次：重視同行業(yè)不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業(yè)，做相同的產(chǎn)品也有個性。個性化的需求通常是企業(yè)非常看重的部分，要采取措施使之盡量滿足；

再次：要善于運用公司的資源為項目提供盡可能多的支持，比如總部的技術(shù)支持，同事間類似行業(yè)項目的交流、公司高層的支持等。

實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著項目的質(zhì)量和進度，做得好的顧問往往是善于最大限度調(diào)動資源的人。3.持續(xù)的學(xué)習(xí)和項目總結(jié)

ERP行業(yè)的魅力和挑戰(zhàn)在于永遠有未知的項目狀況在等待著顧問，顧問不會預(yù)見未 來的項目環(huán)境是何情形？每個項目均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，‘惡補’！一般剛?cè)胄械念檰?，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能： 財務(wù)管理知識、IT知識基礎(chǔ)（網(wǎng)絡(luò)、安全、信息管理規(guī)范）、ERP軟件模塊功能、溝通交流技能、企業(yè)業(yè)務(wù)管理知識等，所謂‘惡補’，就是從一無所知到及格（最起碼）、我當(dāng)時缺乏的是財務(wù)管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學(xué)習(xí)雖然累，倒也十分充實。另外一點更重要：及時總結(jié)：

新手顧問作項目一般毫無章法，雖然有項目經(jīng)理帶，也有標準實施方法作指導(dǎo)。但基于經(jīng)驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領(lǐng)。這時候我學(xué)會了每天記錄工作日志，自己每天作總結(jié)，比如遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現(xiàn)在，我仍然習(xí)慣堅持每天記錄工作日志。時時翻看這些項目日志，真是受益匪淺，總結(jié)使人進步！

如此近3年的時間里，每天重復(fù)著項目經(jīng)理的工作，有規(guī)律而又挑戰(zhàn)不斷，有困境當(dāng)然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成一個合格的管理軟件實施顧問，項目經(jīng)理。

三、ERP管理咨詢顧問

ERP實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：ERP實施顧問該向何處去？ 即職業(yè)發(fā)展定位問題。一次偶然的項目實施過程中得以與AMT的咨詢顧問們交流，“ERP僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一語道破心中長久以來的困惑和思索。

1.咨詢顧問，一個可以作終身的職業(yè) 定位于做一名名副其實的咨詢顧問后，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的職業(yè)素養(yǎng)和知識結(jié)構(gòu)體系離合格的咨詢顧問差距之大?！搬t(yī)生”是需要有非常深厚的積淀的，ERP管理咨詢顧問就是企業(yè)的“醫(yī)生”?！巴?、聞、問、切”一切皆應(yīng)有章法和依據(jù)，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業(yè)管理咨詢手段。2.行走在ERP咨詢顧問的艱辛道路上

a）首先是管理知識的吸納和總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。從狹窄的ERP軟件功能范疇過渡到與企業(yè)管理高度結(jié)合，再到以提升企業(yè)管理效率和效益為核心，遵循項目管理的原則，在項目實施中，堅持從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——業(yè)務(wù)規(guī)劃——IT規(guī)劃逐層展開，最終的ERP僅僅是IT規(guī)劃的實現(xiàn)手段而已 b）借鑒行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的ERP管理實踐 每個行業(yè)皆有優(yōu)秀的標桿企業(yè)，在不同行業(yè)的ERP管理領(lǐng)域也如此。通過實施行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的ERP項目或者交流學(xué)習(xí)、研究這些優(yōu)秀企業(yè)的ERP管理實踐，將有助于顧問從管理前沿角度獲取行業(yè)先導(dǎo)性的最佳實踐，用以指導(dǎo)行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)ERP項目的管理咨詢，這種方式確實給我后來項目的咨詢實施起到了事半功倍的作用 c）注重咨詢顧問的橫向交流

每個顧問都有不同的行業(yè)ERP管理咨詢經(jīng)驗，有些項目經(jīng)歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多咨詢領(lǐng)域的很好的手段，事實證明，我的很多后續(xù)ERP管理咨詢項目的成功都有其它顧問交流的經(jīng)驗借鑒。3.ERP咨詢顧問的路沒有盡頭

作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出！必須放棄很多東西，當(dāng)然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養(yǎng)的提升?

9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當(dāng)初選擇的職業(yè)發(fā)展道路，無怨無悔，如果真要給這段經(jīng)歷做一個總結(jié)的話，我想，我的管理咨詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰(zhàn)也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優(yōu)秀的管理咨詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫(yī)生”！

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第三篇：項目經(jīng)理面試題

1．請你談?wù)勀阕约?/p>

2．如何安排自己的時間？會不會排斥加班？ 3．為什么離開上一個工作？ 4．你對未來五年的規(guī)劃為何？

5．談?wù)勀氵^去做過的自認為最成功一個案例。6．談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)驗中，最令你挫折的事情。

7．項目的關(guān)鍵時期，進度非常緊張，作為項目經(jīng)理的您，恨不能一個人當(dāng)兩個人用，偏偏在這個時候，您得知一位重要的項目成員的家人重病，這時，您會如何處理（讓他回家探望還是堅守崗位）？為什么？

8、你讓工人為你工作７天，給工人的回報是一根金條。金條平分成相連的７段，你必須在每天結(jié)束時給他們一段金條，如果只許你兩次把金條弄斷，你如何給你的工人付費？

1、項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力是什么

答：項目經(jīng)理最重要的是協(xié)調(diào)溝通能力和組織能力，即能夠安排合適的人到合適的位置，制定較完備的項目計劃方案，讓項目組成員清楚地了解各自的職責(zé)、工作量及時間安排，遇到困難能準確找到問題的關(guān)鍵點并迅速組織人員解決。

項目經(jīng)理不一定要技術(shù)最好，但技術(shù)好的項目經(jīng)理在進度推進困難的時候?qū)⑵鸬胶艽蟮淖饔谩?/p>

2、項目實施有哪些主要階段

答：(1)需求分析——提交《項目需求說明書》，并得到雙方認可。

(2)系統(tǒng)設(shè)計——提交《體系結(jié)構(gòu)設(shè)計書》、《數(shù)據(jù)庫設(shè)計書》、《界面設(shè)計書》、《模塊設(shè)計書》，均通過審評。

(3)實現(xiàn)和測試——項目得到成品，并按《項目需求說明書》要求測試完畢，解決了所有已知問題。

(4)結(jié)項階段——客戶驗收通過。(5)維護階段——按合同要求進行維護。

3、工期和工作量之間的差異是什么

答：工期是日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關(guān)。工作量是與日歷天數(shù)無關(guān)的人的工作。

4、怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關(guān)系

答：根據(jù)使用的軟件包，依賴關(guān)系可以通過將任務(wù)及其后續(xù)任務(wù)的標識符進行關(guān)聯(lián)來表示。依賴關(guān)系說明了任務(wù)之間關(guān)聯(lián)或并列的要求。依賴關(guān)系可以是指在另一個任務(wù)能開始之前有一個任務(wù)必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，前提是沒有完成的程序?qū)€性測試沒有影響。

在項目計劃中加入依賴關(guān)系，就能找出項目的關(guān)鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

5、你怎樣著手制定項目計劃

答：項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖，它提供了一種手段來通知每個人項目希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層、商務(wù)用戶和支持團體了解項目狀態(tài)并調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進行迅速評估。當(dāng)實況報告與計劃聯(lián)系起來后，計劃為今后項目的任務(wù)劃分和估算提供了有用的信息。

我是這樣著手制定項目計劃的，即在適當(dāng)?shù)幕顒雍碗A段中或在其他的概括標準的說明下，輸入確定的任務(wù)。將適當(dāng)?shù)目山桓懂a(chǎn)品及階段目標與特定的任務(wù)聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關(guān)聯(lián)的任務(wù)。把資源角色或資源名字加到每個任務(wù)上。應(yīng)用度量結(jié)果事先確定任務(wù)工作量，把更多的時間用于需求收集、設(shè)計和測試。考慮所有已知的節(jié)假日、培訓(xùn)、休假或其他的資源停工時間。同支持團體、管理層和商務(wù)用戶一起復(fù)查計劃草案，將結(jié)果作為補充性的輸入并請求最終的批準。

6、給項目加上測量標準有什么價值

答：如果使用得當(dāng)，測量標準是一個有價值的工具。它們提供了測定開發(fā)系統(tǒng)的復(fù)雜性和工作量的方法。度量結(jié)果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價值的歷史信息；軟件測量標準將有助于開發(fā)更好的軟件。

7、作為項目經(jīng)理你要做的第一件事情是什么

答：除了注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中還要明確項目經(jīng)理所關(guān)注事物(商務(wù)、公司、項目、團隊、個人、技術(shù)等)的優(yōu)先順序。具體內(nèi)容包括和部門經(jīng)理開會確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態(tài)報告和評價，能盡快處理與業(yè)務(wù)、項目和個人有關(guān)的事情。

8、在決策和工作風(fēng)格方面你會給下屬多大的自由

答：自由的大小取決于每個人的技能和專業(yè)水平。一個好的經(jīng)理是“面向結(jié)果的”，并且能創(chuàng)造一個使團隊廣泛交流的環(huán)境。無論如何，每個員工每周須提交與項目和商業(yè)目標有關(guān)的狀態(tài)報告，經(jīng)理要進行審查，這有利于加強組織建設(shè)并使每個員工致力于他們自己應(yīng)完成的工作。

9、對一個一貫遲到的員工你會怎么辦

答：好的經(jīng)理是通過結(jié)果來評價一個員工的，但還需要了解員工遲到會在公司和團隊中造成什么影響。一個人的經(jīng)常遲到，會使其他人感到領(lǐng)導(dǎo)在徇私進而會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務(wù)，但可能會影響到別人的進度。如果別人的工作進度取決于他的工作進度，那么，他的進度對于整個團隊就很重要了。

我會先判斷這類員工的行為模式。換句話說，看他們是偶爾為之還是一貫如此。其次，我會明確公司有關(guān)考勤方面的政策，確定遲到及其相關(guān)處理方法。我也會了解該員工的工作是否與進度相符并了解與他一起工作的人對他遲到的反應(yīng)。最后，我必須與他們進行客觀的談話，談話的主題包括公司的規(guī)章制度，遲到對團隊和個人評價的影響，同時強調(diào)時間進度。

10、如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口

答：項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結(jié)構(gòu)和能力水平；其次要對項目情況非常清楚，能對項目實施過程進行劃分和功能模塊的細化，并結(jié)合每個人員的特點為其指派具體的任務(wù)；最后要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單，接口定義詳盡，以避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮現(xiàn)象。

11、如何評估項目執(zhí)行狀況隨時掌握項目進展

答：在項目運作過程中，僅靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的，原因是很多員工都愿意報喜不報憂。在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，在后續(xù)階段會造成很大的紕漏。我認為應(yīng)專門設(shè)一個組來監(jiān)督項目的執(zhí)行情況，這個組不參與項目的具體實施，專門給別人“挑刺”。

12、如何在諸多不確定因素和限制條件下按時完成項目任務(wù)

答：項目成功與否受太多的風(fēng)險因素影響，很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，這就需要進行項目風(fēng)險分析。在進行項目風(fēng)險分析時，重要的是要盡可能地量化每個風(fēng)險能帶來的損失程度。

13、如何成為優(yōu)秀的項目主管

答：一個優(yōu)秀的項目主管首先是一個樂觀而自信的人。他凡事都從正面考慮，不把失敗當(dāng)失敗，反而將其看作成功之母，從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。優(yōu)秀的項目主管不一定要很有經(jīng)驗，但是要有強烈的進取心和明確的目標，并能夠與他人良好溝通，鼓舞他人為共同的目標一起努力。

14、項目經(jīng)理如何處理好與不同類型客戶的關(guān)系

答：作為項目經(jīng)理，如何處理好與客戶的關(guān)系非常重要?？蛻粲泻芏喾N類型，針對不同類型的客戶有不同的應(yīng)對策略。

(1)權(quán)威決策型：這類客戶往往具有權(quán)威的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理能力，對于事情本身具有決策權(quán)。

應(yīng)對策略：正面應(yīng)對，以技術(shù)服人。

(2)典型決策型：具有商務(wù)上的決策權(quán)，但是不是業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的專家。

應(yīng)對策略：用通俗的語言表達技術(shù)和業(yè)務(wù)，盡量減緩正式的沖突，私下處理協(xié)調(diào)，效果會更好。

(3)技術(shù)專家型：只關(guān)心技術(shù)實現(xiàn)、細節(jié)和技術(shù)可行性。應(yīng)對策略：正面應(yīng)對，解釋技術(shù)上的可行性和解決方案。

(4)糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的決策權(quán)和影響力，但是對項目管理不懂裝懂，不時干預(yù)項目的事情，有時是麻煩的制造者。

應(yīng)對策略：客氣地拒絕，一定掌握主動權(quán)，一旦讓他掌握主動權(quán)，會引致項目的失敗。(5)和稀泥型：不承擔(dān)責(zé)任，但也不得罪任何一方，不解決問題，但也不制造麻煩，屬于老好人型。

應(yīng)對策略：別指望他解決問題，可以大事化小，保持和氣。(6)虛偽專家型：對技術(shù)和業(yè)務(wù)有一定了解但都不是很深；多為新提拔的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干或多年被“埋沒”的人才，喜歡賣弄技術(shù)能力，缺少大局觀。

應(yīng)對策略：讓其遠離你的項目，敬而遠之。(7)小人型：陰奉陽違，表面一套背后一套。應(yīng)對策略：不讓其染指項目是最好的辦法。

15、當(dāng)你的職員減少了30％時你將怎樣著手完成公司的項目

答：首先，確定和區(qū)分項目的優(yōu)先次序，明確哪些項目是必須在今后的18個月內(nèi)完成的。把絕對的最小的總?cè)藬?shù)與每個項目聯(lián)系起來，向管理者和用戶說明這一點對進度表的影響。由于兩者也許都不愿意接受進度表的變化，或許可以給一些例外。

減掉顧問比辭掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許都可以用雇員代替。

以滿足業(yè)務(wù)目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性；使新手和經(jīng)驗豐富人員的比例適當(dāng)，因為兩者都是確保項目和公司不斷成功的財富。

第四篇：新任項目經(jīng)理的五項修煉_項目經(jīng)理面試必看PMP知識

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新任項目經(jīng)理的五項修煉

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業(yè)人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過一個團隊。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負責(zé)一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對此毫無準備。

對許多人來說，從團隊的普通成員到擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)是一個重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個人；適度民主。

關(guān)鍵是管理過程

首先要學(xué)會如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理

對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會讓別人幫你解決問題。

康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個11人的團隊。起初，每當(dāng)他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示?？当疽詾樽约菏窃趲椭M員們，但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R到自己的工作不是替整個小組完成任務(wù)，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容

美國巴布森學(xué)院的安·唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節(jié)，他們把自己當(dāng)成?工匠?，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任?！奔裙芾磉^程又管理內(nèi)容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經(jīng)理，負責(zé)公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品——個人財務(wù)軟件。“作為項目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”阿舍運用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功至為關(guān)鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：?怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？?”

威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本

沒有主見，不能堅持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰?！?/p>

這說起來容易做起來難。南?！ぬ諛穭倓偨尤涡聧徫粫r，下屬們對她很不以為然。這個小組已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日常瑣事管得很細。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。

“大家確實喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力?！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫隆眄樅鸵晃魂P(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團隊的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細節(jié)問題則讓組員們放手去做。

陶樂的目標很清楚：“把產(chǎn)品做出來。”她選擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，最終領(lǐng)導(dǎo)團隊克服了前進中的困難。

有不當(dāng)之處要適度修正

這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益?！钡淖兪怯邢薅鹊?。“前一位經(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了?！?/p>

邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路

把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識。

波音公司的布魯斯·莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項目的經(jīng)理時，他認識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導(dǎo)別人。

“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。”

在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！保ㄏ嚓P(guān)報道參見本期34頁“外行管內(nèi)行，有何不可”一文）

沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè) <

講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！保ㄏ嚓P(guān)報道參見本期34頁“外行管內(nèi)行，有何不可”一文）

沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)

柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必須實現(xiàn)個人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對自己擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”

“接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。

“他們反過來向我提了一堆問題。?你認為這個小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計流程？你打算怎么支持我們？?”

那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時，就說：?那咱們一起干吧！?”

這是幾年以前的事情了?，F(xiàn)在，沙平仍不認為自己成了行家?！叭绻銌栁遥?你能替你的小組完成工作嗎？?我會說不能。但是，如果你問他們：?你們能做柯里為小組所做的事情嗎？?我希望他們的回答也是不能?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個人

領(lǐng)導(dǎo)每個人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團隊

團隊領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團隊，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，必須首先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)團隊中的每一個人。領(lǐng)導(dǎo)是一項一對一的活動。

心理學(xué)家和團隊專家哈維·羅賓斯說：“團隊領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你?！?/p>

對于波音公司的布魯斯·莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機，很難實施一對一的領(lǐng)導(dǎo)。“我手下95%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對他們施加影響?！?/p>

他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的。”

為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的心愿呢？”

不過他也注意對小組成員區(qū)別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈?！爱?dāng)時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：?。磕阏娼o面包圈?。俊?/p>

要認識到忽視個人要求的惡果

柯里·沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職?！拔覍@件事情未予理睬，因為當(dāng)時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應(yīng)該及早做點什么?！?/p>

茫然時不妨適度民主

如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們

參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時間內(nèi)參與？對于一個新領(lǐng)導(dǎo)來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？

但這也并非難不可及?？敌碌卤惶岚螢?1人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系?！拔译m然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導(dǎo)?？迪蛐〗M提出這個問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”

參與決策的總是少數(shù)人

布萊恩·阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個人財務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能?！办`感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七周的時間討論。最后我說：?我們得作一個決定了，得開始編程了。?很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進行下一步了。”

最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序?！拔覀冃枰贁?shù)人的高度參與來簡化問題、找到優(yōu)先事項，然后前進?！?/p>

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第五篇：華為項目經(jīng)理面試題

華為作為業(yè)界翹楚，在公司管理、人員素質(zhì)方面自有其獨到之處。據(jù)傳以下是華為對項目經(jīng)理的面試題目。去除與華為公司在業(yè)務(wù)和管理要求上的不同，作為同行，我們細讀這些問題，也應(yīng)當(dāng)有所借鑒。

一、你已經(jīng)買了一張從西安到武昌的火車票，車快到鄭州前接到公司電話立即下車趕到濟南。你如何做才使火車票的損失最?。?/p>

二、平臺要改一個數(shù)據(jù)，你要局方在半夜12時后工作，局方隨工不想半夜來，就在白天自作主張修改數(shù)據(jù)重新啟動。結(jié)果；1 一舉成功；2 發(fā)生一個隱蔽故障造成中斷5分鐘。局方隨工要求不要聲張。這兩種情況你應(yīng)如何作？

三、檢查貨物發(fā)現(xiàn)公司的材料型號錯了，需要向辦事處寫貨物問題反饋表補貨，這樣以來工期可能拖延2天。要不要讓局方知道？如何對局方講？如何對辦事處講？如何對本公司講？

四、局方隨工幾乎每餐都到餐館請客，說是他可以報銷。我們應(yīng)如何應(yīng)對？

五、局方隨工到吃飯就拉我們?nèi)ゲ宛^一起吃飯，而且從來不肯付帳，如何處理？

六、有件事要問打張經(jīng)理手機，回答不在服務(wù)區(qū)，如何處理？你等一下再打，提示手機欠費停機，又當(dāng)如何處理？

七、局方隨工問一個新學(xué)員一個問題，他答不上來，又不敢說不會，只好回答“嗯”。你覺得合適嗎？你如何做？

八、工程完工時我們把硬件、設(shè)備安裝、初驗報告交局方領(lǐng)導(dǎo)簽字，局方領(lǐng)導(dǎo)說合同是運維部簽的，我們無權(quán)簽字，應(yīng)運行一段時期沒有問題有運維部驗收。我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？

九、到一個地方，局方熱情地為我們找了高標準的賓館，如何應(yīng)對？

十、華為辦事處或局方打你手機，說一件需很長時間才能夠說清楚的事，要花費許多話費，你如何應(yīng)對？

十一、局方要求我們做一件工程界面以外的事情：1 要求我們自己把電線帶到現(xiàn)場； 2 要求我們自己雇車把電線運到現(xiàn)場。應(yīng)如何應(yīng)對？

十二、在電信局內(nèi)，在走道碰到局方某機房班長，現(xiàn)在沒有什么事情找他，機房班長也明明看到了你們，卻迅速把目光移向別處。你如何應(yīng)對？

十三、你已經(jīng)寫好了明天上交運維部主任的周報，未打印出來，下班時分，經(jīng)過一個辦公室發(fā)現(xiàn)主任正在里面看報。他并未發(fā)現(xiàn)你，你如何應(yīng)對？

十四、局方辦公室人都很忙，電話機響許久無人接，你正好在旁邊，你如何應(yīng)對？

十五、z到局方主任辦公室找主任，主任正在和一些人商量其它事情，看見z來了，話并沒有停下來。應(yīng)如何應(yīng)對？

十六、接上題，z站了一會，主任抬頭問z：“有什么事？”，z匯報明天要安排動力部電工來現(xiàn)場接電，帶10平方電線3種顏色各15米，銅線鼻6個和壓線鉗等等材料。主任聽了說，“好，我明天安排人。”z就道別出來了。請點評。

十七、z上午8點到機房，機房工作人員正在做衛(wèi)生，不能進行調(diào)試，z站在那里不知怎么才好，準備回旅社下午再來。請點評。

十八、到某地預(yù)計要施工3個月，z為了安全，身上不多放現(xiàn)金，身上只有一張發(fā)工資用的郵政儲蓄卡，他每周去郵政儲蓄取一次錢。剛夠一周用。你以為合適嗎，請點評。

十九、局方隨工問你：你們?nèi)A為的的工資和補助怎么樣？你如何回答？

二十、局方隨工和你聊天說，你們?nèi)A為公司上次來談合同的人，說下次來一定請我們吃飯，結(jié)果再沒見到他了。你應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？

二十一、電信局領(lǐng)導(dǎo)聽說你到聯(lián)通公司做過特殊業(yè)務(wù)，問你，他們的特殊業(yè)務(wù)有哪些功能？你如何應(yīng)對？ 二

十二、小z做112測試頭，對接中興交換機。小z把資料提供給局方的程控機房班長，班長做了兩天還是對不通，就說最近很忙，放下不管了；小z又找到機房另外一個工程師，要他協(xié)助解決。他說，“連班長都搞不定，我試都不用試?！毕乱徊綉?yīng)當(dāng)怎么辦？

二十三、到某局安裝好電源，局方拒絕簽字驗收，后才問明電源設(shè)備是系統(tǒng)經(jīng)集成商賣給局方的。應(yīng)如何處理？

二十四、新學(xué)員小y第一次隨老員工老x外出施工，每人背一個行李包，老x多還拉了個工具箱。為了搞好關(guān)系多學(xué)技術(shù)，小y做了：1 自己要出錢幫老x買車票；2 一路上主動遞煙，吃飯主動買單；3 到局方請老x休息看行李，自己主動找局方領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。老x應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？

二十五、小z參加華為公司舉辦為期3天的學(xué)習(xí)班，參加的人有許多單位的學(xué)員。如何在諸多的學(xué)員中迅速博得老師的好感？

電力新聞：

5月，國電酒泉項目正式啟動； 5月，國電邯鄲項目順利驗收；

5月，國電電力總部安生部領(lǐng)導(dǎo)赴莊河考察，對安全管理系統(tǒng)實施情況表示滿意，并提出進一步完善意見；

6月，國電東勝項目順利驗收；

6月，國電電力發(fā)展股份有限公司推薦我公司安全管理系統(tǒng)為國家工業(yè)與信息化部“兩化融合促進安全生產(chǎn)重點推進項目”；