第一篇：軟件項目經(jīng)理面試指南

_項目經(jīng)理必看PMP知識

軟件項目管理題

1.范圍、時間，成本，這三項中哪些是可以由客戶控制的？

范圍、時間、成本，是項目管理中常說的三角關系。任何一方改變都可能牽扯到其他兩方的變動。項目管理的本質(zhì)，就是在保證質(zhì)量的前提下，尋求這三者之間的最佳平衡。因為客戶是需求方和投資方，客戶有權對這三者進行控制，當然客戶主要控制范圍，即提出他們的需求——項目要實現(xiàn)的功能特性，其次，客戶也非常關心能交付的時間和所付出的成本。在滿足客戶的需求情況下，可以在時間、成本上和客戶進行交流、談判。從項目管理的角度看，最好固定其中一項，其他兩項可以根據(jù)實際狀況來調(diào)節(jié)保證項目質(zhì)量。

2.誰該對項目中所要付出的一切做出估算？誰有權設置最后期限？

項目成功是團隊協(xié)作的結果。在對項目進行估算的時候，需要由參與項目各個環(huán)節(jié)的人進行符合實際的估算，最后匯總起來進行綜合分析計算，獲得項目總的估算結果。

項目的最后期限設置除了客戶定死最后交付時間，其他的情況都是根據(jù)項目的進度估算結果而進行符合實際的計劃得出的。

3.減少交付的次數(shù)，或是減少每個每個交付中的工作量，你喜歡哪種做法？

根據(jù)項目的類型和項目進行中的實際情況來決定，如果項目是規(guī)模比較大，時間長的，那么就應增加交付次數(shù)或者減少每個每個交付中的工作量，以便及時考察項目進展，保證項目進度。例如，一個項目按計劃進行到第一個里程碑發(fā)現(xiàn)項目進度明顯落后，而下一個檢查點（也就是交付的工作量）距離還很長管理層需要及時了解其進展，那么交付的次數(shù)的就要根據(jù)現(xiàn)在的時間狀況來增加。反過來，如果這個項目的進度非常好，甚至超前，而下一個檢查點（也就是交付的工作量）距離還很短，我們就可以減少交付次數(shù)。

在傳統(tǒng)的軟件項目中，開發(fā)周期比較長，往往減少交付的次數(shù)，更好地控制質(zhì)量；而現(xiàn)在，有一部分公司比較傾向于敏捷方法，喜歡減少每個交付中的工作量，交付周期只有幾周時間（最短的周期，可能是一周），擁抱變化，更好地、更及時地滿足用戶的需求。而對互聯(lián)網(wǎng)上的 web應用軟件開發(fā)，“減少每個每個交付中的工作量”是一個比較好的策略，力求及時獲得用戶的反饋，將用戶的需求及時融入新的版本，及時發(fā)布出去，贏得競爭市場。例如，在我新書《軟件工程導論》中專門有一節(jié)討論“永遠的Beta”的軟件工程思想。

4.你喜歡用哪種圖來跟蹤項目進度？

還是要根據(jù)項目的特點來決定，具體項目具體對待，當然，有時也不能由自己決定，而是取決于公司已有的工具和習慣。對于復雜、規(guī)模大的項目，可能要借助甘特圖和網(wǎng)絡圖來分析和跟蹤進度。簡單、規(guī)模小的項目根據(jù)進度報告百分比和表格跟蹤就可以了。

5.迭代和增量的區(qū)別在哪里？

軟件開發(fā)不是一躇而就，其過程猶如雕琢一件工藝品，由無形到有形、由粗到細，很難一次就能開發(fā)出功能完善、強大的一個版本，而往往是分階段進行，一個版本接一個版本的發(fā)布出去。軟件開發(fā)分階段可以通過兩種模型來描述，即增量模型和迭代模型。

增量模型描述軟件產(chǎn)品的不同階段是按產(chǎn)品所具有的功能進行劃分，先開發(fā)主要功能或用戶最需要功能，然后，隨著時間推進，不斷增加新的輔助功能或次要功能，最終開發(fā)出一個強大的、功能完善的、高質(zhì)量的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。

迭代模型描述軟件產(chǎn)品的不同階段是按產(chǎn)品深度或細化的程度來劃分，先將產(chǎn)品的整個框架都建立起來，在系統(tǒng)的初期，已經(jīng)具有用戶所需求的全部功能。然后，隨著時間推進，不斷細化已有的功能或完善已有功能，這個過程好像是一個迭代的過程。最終的目標是一致的，也是為了實現(xiàn)一個強大的、功能完善的、高質(zhì)量的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。

舉一個例子：假設現(xiàn)在要開發(fā)A，B，C，D四個大的業(yè)務功能，每個功能都需要開發(fā)兩周的時間.則對于增量方法而言可以將四個功能分為兩次增量來完成，第一個增量完成A，B功能，第二次增量完成C，D功能；而對于迭代開發(fā)來將則是分兩次迭代來開發(fā)，第一次迭代完成A，B，C，D四個基本業(yè)務功能但不含復雜的業(yè)務邏輯，而第二個功能再逐漸細化補充完整相關的業(yè)務邏輯.在第一個月過去后采用增量開始時候A，B全部開發(fā)完成而C，D還一點都沒有動；而采用迭代開發(fā)的時候A，B，C，D四個的基礎功能都已經(jīng)完成.6.試著解釋一下風險管理中用到的實踐。風險該如何管理？

風險管理的實踐很多，包括頭腦風暴、風險列表（checklist）等。例如，人們常采用十大風險清單：在項目進行中，不時地更新和處理項目當前風險最高的前十項風險，以保證項目不脫離主軌道。因為項目中的風險大大小小會很多。十大風險清單就是抓住重要的風險及時處理，而又關系的小風險可能也就隨之消失。從這里可以看出，風險也是動態(tài)的，需要經(jīng)常地、及時地評估當前的風險，例如每周或每兩周進行一次風險評估。

風險管理就是通過風險的識別、預測、估算和衡量、選擇有效的方法和手段，對風險進行預防、避免、降低或者轉移的管理過程。

7.你喜歡任務分解還是滾動式計劃？

根據(jù)項目特點來定，一般會選用任務分解的計劃，責任清楚，可控性更強。滾動式計劃的靈活性比較強，適應性比較好，但容易引起大家對計劃不夠重視，計劃能力降低，或者可控性會差些。有時會將這兩種方法結合起來使用。

8.你需要哪些東西幫助你判斷項目是否符合時間要求，在預算范圍內(nèi)運作？

前提是這個項目的進度計劃和成本計劃是符合項目實際情況并不斷隨著項目的時間發(fā)展而滾動更新的。

確保收集的進度和花費的成本就真實可靠的。

在此時項目的范圍沒有影響到時間和成本的規(guī)劃。

那么就可以根據(jù)項目時間與計劃的內(nèi)容進行對比來判斷項目符合時間要求，在預算范圍內(nèi)運作。常用的方法有基線對比法和掙值法。

9.DSDM、Prince2、Scrum，這三者之間有哪些區(qū)別？

動態(tài)系統(tǒng)開發(fā)方法（Dynamic System Development method，DSDM）是眾多敏捷開發(fā)方法中的一種，它倡導以業(yè)務為核心，快速而有效地進行系統(tǒng)開發(fā)。該方法的詳細內(nèi)容，可以參考：DSDM業(yè)務中心框架開發(fā)方法（第二版）。這種方法主要是在英國應用比較廣泛。一般來說，敏捷方法適合于規(guī)模比較小、變化比較快（需求不夠穩(wěn)定）的項目，而對大規(guī)模軟件，特別是在關鍵性、可靠性、安全性方面有很高要求的開發(fā)項目，則不適合。當然，可以在某些項目小組內(nèi)實施；也是可以的。敏捷開發(fā)的方法很多，包括下面所說的 Scrum、自適應軟件開發(fā)（Adaptive Software Development，ASD）、Crystal方法和特性驅(qū)動開發(fā)（Feature-Driven Development，F(xiàn)DD），可以參考《敏捷軟件開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)》。

PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments 2）為項目管理提供了一種結構化的方法，這種方法最早是在1989年由英國政府計算機和電信中心（CCTA）開發(fā)的，作為英國政府IT項目管理的標準。PRINCE2如今日益流行，是英國項目管理的標準，它為管理項目提供清晰界定工作框架，介紹如何協(xié)調(diào)項目中的人和活動、如何設計和監(jiān)督項目以及在項目發(fā)生變更的情況下如何調(diào)整的流程。每一個流程都詳細標出關鍵的輸入、輸出和具體目標及要執(zhí)行的活動，這為計劃偏差提供了自發(fā)的控制。這種方法把項目劃分為多個管理階段，保證讓所有資源得到有效的控制。依靠嚴格的監(jiān)控，項目在控制和組織的方式下得到執(zhí)行。

Scrum是一種迭代式增量軟件開發(fā)過程，通常用于敏捷軟件開發(fā)。Scrum在英語的意思是橄欖球里的爭球。Scrum是一個包括了一系列實踐和預定義角色的過程骨架，其主要角色包括同項目經(jīng)理類似的Scrum主管角色——負責維護過程和任務，產(chǎn)品負責人代表利益所有者，開發(fā)團隊包括了所有開發(fā)人員。在每一次沖刺（一般為15到30天周期），開發(fā)團隊創(chuàng)建可用的、可隨時推出的軟件一個增量（小版本）。每一個沖刺所要實現(xiàn)的特性來自產(chǎn)品訂單（product backlog），產(chǎn)品訂單是按照優(yōu)先級排列的工作需求。在沖刺的過程中，沒有人能夠變更沖刺訂單（sprint backlog），這意味著在一個沖刺中需求是被凍結的。

管理Scrum過程有很多實施方法，從白板上的即時貼到軟件包。Scrum最大的好處是它非常容易學習，而且應用Scrum不需要太多的投入。方法的應用，同樣由項目規(guī)模、業(yè)務特點（需求是否穩(wěn)定）等決定，而且還受企業(yè)文化、流程和領導意識等決定。如果需求穩(wěn)定、項目規(guī)模比較大或周期比較長，一般會選用 PRINCE2，相反，可能會選擇DSDM或Scrum，后兩者沒有本質(zhì)區(qū)別，只是具有不同的最佳實踐。

正如有人評論，國內(nèi)對Scrum還比較熟悉，對DSDM、PRINCE2等不夠熟悉，應用不多。而業(yè)界最熟悉的是CMMI、RUP（IBM Rational Unify Process 統(tǒng)一過程）、XP（敏捷方法的極限編程extreme Programming）和MSF（Microsoft Solution Framework，微軟公司軟件開發(fā)解決方案框架），可參考：軟件開發(fā)過程（CMMI/RUP/XP/MSF）是與非

10.如果客戶想要的東西太多，你在范圍和時間上怎樣跟他達成一致呢？

首先要向客戶說明，如果在某個時間內(nèi)去做不可能完成的工作，其結果必然是質(zhì)量得不到保證，或者所化的成本過大。應該沒有客戶想做賠本的生意，每個客戶都會重視質(zhì)量，而不愿意損害自己的利益。

然后，和客戶一起，按需求重要性、緊急性等對需求進行分類，分為不同的等級，然后從優(yōu)先級高的需求開始，來估算不同優(yōu)先級類別的需求實現(xiàn)的工作量。設定幾個不同的開發(fā)周期或交付時間，從而由用戶作出選擇，例如：

（1）只做優(yōu)先級最高的那類需求，開發(fā)周期需要3個月；

（2）做優(yōu)先級最高和優(yōu)先級高的那兩類需求，開發(fā)周期需要7個月；

（3）做優(yōu)先級最高、高和中等的共3類需求，開發(fā)周期需要12個月；

（4）所有需求都實現(xiàn)，開發(fā)周期需要18個月

第二篇：項目經(jīng)理面試指南

項目經(jīng)理面試指南

問題一：工期和工作量之間的差異是什么？

答案：工期是商業(yè)/日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關。工作量是與日歷天數(shù)無關的人的工作。

例如：一天的工作量對于一個只花50%在時間在上面的人不定來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。問題二：怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮項目各部分的依賴關系？

答案：根據(jù)使用的軟件包，依賴關系可以通過將任務及其后續(xù)任務的標識符進行關聯(lián)來表示。依賴關系說明了任務之間關聯(lián)/關列的要求。依賴關系可以是反指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在的有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序?qū)€性測試沒有影響。

項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。問題三：你怎樣將個人的工作步調(diào)與計劃結合？

答案：根據(jù)組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。

問題四：你怎樣培訓，假日和個人教育時間表結合起來？

答案：每個產(chǎn)品都標明不工作的天數(shù)的公司/全球的日歷。每個產(chǎn)品都也有個人的資源日歷標明個人不工作的時間。如果項目需要教育和培訓，應該把它們像任務那樣寫在項目計劃上。

問題五：你怎樣安排類似狀態(tài)會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務？

答案：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。

問題六：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？

答案：根據(jù)組織使用的特定的工具，每個工具都為了實況報告中輸入相互獨立的要素領域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調(diào)整。這些報告對已實現(xiàn)工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途，是把范圍變更對項目的影響記錄下來。

做項目計劃的技能

問題七：你為什么制定項目計劃

答案：項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層，商務用戶和支持團體了解項目狀態(tài)和調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯(lián)系起來后，項目計劃為今后項目的任務劃分和估算提供了有用的信息。問題八：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案：進程安排是一門藝術。根據(jù)已知有關業(yè)務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去經(jīng)驗。可以從清楚地定義范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文件。差的估計源于對業(yè)務知識和項目范圍缺乏了解。可以從項目任務分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔化里程碑的可交付產(chǎn)品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好的地記錄進度的變化對項目經(jīng)理，開發(fā)團隊，支持團隊、以及管理層、商業(yè)用戶都有益處。問題九：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案：在適當?shù)幕顒雍碗A段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當?shù)目山桓懂a(chǎn)品里程碑和特定的任務聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關聯(lián)的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用于需求收集、設計和測試。考慮所有已知的節(jié)假日、培訓、休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同時支持團體，管理層和商務用戶一起復查，作為補充性的輸入和最終的批準。問題十：怎樣確定人員需求？

答案：不考慮資源限制進行計劃開發(fā)。在任務旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者，業(yè)務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發(fā)團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。問題十一：給項目加上測量標準有什么價值？

答案：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發(fā)系統(tǒng)的復雜性和工作量的方法。度量結果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助于開發(fā)更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。問題十二：你怎樣在計劃中動用新技術？ 答案：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發(fā)中影響的過程中加上額外的原形和檢查點（里程碑）。

人員管理技能

問題

十三、你作為項目經(jīng)理要做的第一件事情是什么？

答案：除注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中要建立項目經(jīng)理所關注事物（商務、公司、項目、團隊、個人、技術和方法的變化）的優(yōu)先順序。因此，和部門經(jīng)理開會確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會議，得到全部的狀態(tài)報告和評價。重要的是能盡快處理業(yè)務，項目和個人有關的事情。

問題十四：當你的職員減少了30%你將怎樣著手完成公司的項目？

答案：首先，確定和區(qū)分項目的優(yōu)先順序，哪些項目是必須在今后的18個月內(nèi)完成的，把絕對的最小的總人數(shù)與每個項目聯(lián)系起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者也許都不愿意受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。

減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論并逐步減少顧問人數(shù)?？梢园岩恍╊檰柕墓ぷ鲝囊恢芙档偷揭恍瞧谥械?或3天以應付人員削減。

如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識，盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。

以滿足業(yè)務目標為前提，確定剩下的員工的重要性以及他們每個人在每個項目中的重要性。使新手和經(jīng)驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司不斷發(fā)展的財富。問題十五：你的團隊主要是由新手組成的，并且進度已經(jīng)落后，你將做什么？

答案：需要記住一個項目很少因不在截止時間內(nèi)沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業(yè)務目標。

因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內(nèi)還是室外，在課堂上或通過錄像帶；另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級顧問充當教師。

舉辦針對個人評估和輔導的會議，幫助每個員工準確評價他們各自的優(yōu)點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚，為每個員工提供從成功項目中得到的模板作為指南，還要允許他們發(fā)揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作，對任何問題或完成的任務做了迅速的反饋。

對于較大的任務，看看他們的計劃，有助于確定他們是否了解任務和范圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。問題十六：你將怎樣和你的競爭相同職位的員工相處？

答案：這是經(jīng)常發(fā)生的不愉快情況，雇員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點，因此，要進行如下調(diào)查：

１、發(fā)現(xiàn)員工的管理能力； ２、閱讀評估和狀態(tài)報告

３、當雇員變得不合作時試圖發(fā)現(xiàn)一些變通的方法，并且針對這種情況行一些個人談話，談話內(nèi)容包括：（1）弄清楚狀況（2）與員工一起分析他（她）具有的能使他（她）得到提升的資歷？（3）強調(diào)在此初期協(xié)作的必要性和管理層的如何高度重視合作關系的？ 問題十七：在決策的工作風格方面你會給你手下多大的自由？

答案：自由的大小取決于每個人的技能和專業(yè)水平。一個好的經(jīng)理是“面向結果的”，并且能創(chuàng)造一個能使團隊廣泛交流的環(huán)境，無論如何，每個員工每周需提交項目和商業(yè)目標有關的狀態(tài)報告，并且經(jīng)理要進行審查。這有利于加強組織建設，并使每個員工致力于他們自己應完成的工作。

問題十八：如何對待即將退休的員工？

答案：即將退休的員工能提供大量的信息。一個人在把所有的業(yè)務知識和關系網(wǎng)拒之門外時，必須三思而后行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面，可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使項目能充分利用這項技能，可以利用他們從非正規(guī)途徑得到的必要支持（不用通過正規(guī)，官僚的途徑完成工作）。問題十九：對一個一貫遲到的員工你會怎么辦？

答案：好的經(jīng)理是通過結果與所花的時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什么影響。一個人經(jīng)常遲到，人們會感到領導在徇私并且會影響團隊的士氣。這個人也許出以按期完成自己的任務，但可能會影響到別人的進度。職業(yè)特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決于他們的工作進度，那么，他們的進度對于整個團隊就很重要。

首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此；其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與時宜度相符，并了解與他一起工作的人對他遲到的反應。

最后，必須與他們進行客觀的談話。談話的主題包括： １、公司的規(guī)章制度 ２、對團隊的影響 ３、對個人評價的影響 ４、強調(diào)時間進度 ５、達成諒解

問題二十：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？

答案：錢不是僅有的激勵因素，人們需要了解他們是否對項目有積極的貢獻。因此，要強調(diào)擁有自豪感并且舉行業(yè)務會議，在會上讓用戶談談他們對項目的良好印象；同時，讓用戶對他們的功能和業(yè)務提出一個概括。培訓是一個激勵因素，因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦并有新技術的內(nèi)部研討會，如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄像帶、訂閱雜志，有許多雜志是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落，這樣會影響產(chǎn)品的質(zhì)量的數(shù)量。問題二十一：你如何雇人？

答案：首先做一個工作所需要技能的描述。如果你不了解現(xiàn)在的需求，就很難雇到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性，列出團隊現(xiàn)在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調(diào)動現(xiàn)有員工。當候選人到來，針對與有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需要的技能。問題二十二：你將如何解決團隊中的個人沖突？

答案：辨別出人的不同個性，分別向員工表述每種風格的價值。當與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突的原因時，應持有客觀的態(tài)度。問題二十三：你將如何監(jiān)控/管理顧問？

答案：顧問也是人，也需要得到尊重，他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作周報，將工作時間和工作完成情況聯(lián)系起來。問題二十四：你將如何管理外援？

答案：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經(jīng)理來負責外包合作。首先要和這個經(jīng)理一起組織日常會議，堅持做工作周報和可交付產(chǎn)品的拷貝。問題二十五：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？ 答案：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差，可能是一個管理方面的問題。

該員工可能沒有得到適當?shù)呐嘤?，他的工作可能超出了他的能力范圍；另外一種可能是這個人有太多的事情要做，而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如：當所有人遇到問題時，都會找個人。那么，這個人的工作經(jīng)常會被無數(shù)次地打斷。

溝通技巧

問題二十六：你將怎樣使用戶參與和了解項目的每個階段？

答案：貫穿整個項目的原型是得到用戶肯定的方法，讓用戶對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和用戶一起開發(fā)測試數(shù)據(jù)，測試大綱和驗收標準。E-mail里程碑狀態(tài)報告和更新/修改的頂目計劃，在項目進行階段性檢查的同時對可交付產(chǎn)品進行檢查。問題二十七：你將如何發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部和外部問題？

答案：從所有可能的資源獲取實情并客觀地記錄下來，然后在相關方參與下，盡量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題，并參照可能的解決方法。問題二十八：你將如何得到供應商的一貫支持？

答案：雖然供應商是在管理范圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們： １、得到尊重 ２、了解業(yè)務 ３、預先購買

４、將供應作為計劃聽輸入，這樣才會對他們產(chǎn)生影響 ５、參與設計

因此，在項目的早期階段就應該考慮供應商的管理，確保他們了解業(yè)務目標和工作的利益。

問題二十九：如何處理“是否能破除一些規(guī)矩”現(xiàn)象？

答案：單純?yōu)榱思夹g而采用某種技術是不能說服用戶或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現(xiàn)狀的變化。然而，如果將技術與商業(yè)利潤聯(lián)系起來，用戶會支持你的建議。問題三十：你如何應對不同的商業(yè)用戶，如果他：

１、拒絕確認需求 ２、經(jīng)常改變主意 ３、不肯改變主意

４、堅持不現(xiàn)實的截止日期

答案：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們才有工作做。他們是客戶，必須以高度的職業(yè)精神，完全尊重他們。

因為他們不能了解我們的工作，正如不能完全了解他們的那樣，溝通變得比較復雜。因此，我們要花時間作規(guī)劃并解釋其中包含的內(nèi)容。用戶需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，并且他們的意圖被很好地理解。制作原型是一個有用的工具，它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。

另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法，可能源于對問題缺乏理解，或是對未來的反擔心。

用戶往往不愿意花時間與IT人員交談并認為這樣做是浪費時間。因為IT人員過分關注他們自己的任務，應該對過去交付產(chǎn)品的歷史檢查。如果用戶來了多次但并未看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業(yè)領域的項目，長期得到用戶的尊重。

召開一個歷時1小時（并且要限定在該時間范圍內(nèi)）的需求討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎么做（并要取得共識）。用戶的觀點被記錄在“會議紀要”上，這些會讓用戶感到他們的意見已被聽取，并且允許他們更改錯誤。

一個項目被取消往往是由于經(jīng)濟合理地達到用戶的業(yè)務要求。如果在項目的整個過程中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。項目很少因為延期而被取消，要注意范圍變更，在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產(chǎn)生不現(xiàn)實的截止日期。問題三十一：在一個不編程，就認為你沒有在工作的環(huán)境中，你如何開展工作？

答案：如果用戶認為你了解他們的業(yè)務目標，他們就希望早些開始編程。以一種他們能夠理解的形式制作需求文檔，提供一種開放的溝通方式，并讓他們知道你了解什么，你正在做什么。通過項目計劃，狀態(tài)報告和原型同樣能夠表明項目的進展。通過讓用戶審查需求，原型和狀態(tài)報告的形式，讓用戶參與項目。

方法論知識

問題三十二：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案：一個開發(fā)或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環(huán)節(jié)和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟、任務和/或活動，每個活動可能有一種特定的方法。例如，制作數(shù)據(jù)模型可能會按照James Martins 建模方法；對象建模可能會采用Ivan Jacobson 方法；生命周期通過運用所有方法來完成業(yè)務目標。問題三十三：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產(chǎn)品。

答案：項目計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）： １、項目管理

典型活動：很多人忘記加入諸如開發(fā)的維護項目計劃，狀態(tài)會議和報告，評估的資料收集和匯報，制作演示資料和向上級及用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內(nèi)部的項目管理活動。

典型交付：項目計劃、狀態(tài)報告、評估報告（例如：有多少個功能點）。

２、需求分析

典型活動：范圍定義、成本利潤初步分析，建議。

典型交付：范圍文檔、物理和邏輯分析、實體關系圖、成本利潤分析、商業(yè)規(guī)則申明、任務定義和概要說明。

３、設計

典型活動：建立開發(fā)和測試環(huán)境、制作邏輯模型、技術系統(tǒng)設計，執(zhí)行計劃。典型交付：邏輯數(shù)據(jù)模型、事件模型、對象模型、網(wǎng)絡模型、物理設計、適合環(huán)境的規(guī)格說明，經(jīng)過修改的規(guī)格的說明書，測試計劃、流程圖。

４、開發(fā)

典型活動：編碼、單元測試和制作用戶文檔。典型交付：測試說明書、過程手冊、程序。５、測試

典型活動：軟、硬件測試、系統(tǒng)測試、集成測試、回歸測試的平行測試。典型交付：測試說明書、過程手冊、程序。６、實施和支持

典型活動：第一階段成果打包、培訓。典型交付：問題報告過程 ７、檢查

典型活動：交付后的3到6個月對目標成本、開發(fā)工作、可見/不可見的收益進行檢查。典型交付：實施總結報告。

問題三十四：制作原型應該在項目生命周期的哪個階段？

答案：貫穿整個項目，眼見為實。因為它驗證功能，業(yè)務規(guī)則，用戶需求數(shù)據(jù)和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產(chǎn)品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和數(shù)據(jù)不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導航關系。

問題三十五：在項目生命周期中，基于客戶端/服務端開發(fā)與基于大型機開發(fā)的區(qū)別是什么？

答案：基于客戶端/服務器端開發(fā)的項目需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡位置的檢查。必須根據(jù)用戶的要求決定服務品/客戶端的分布。在服務器/客戶端環(huán)境中，要運用外觀建模技術和制作圖形界面的原型相結合和方法。問題三十六：在一個維護項目中如何管理和保證質(zhì)量？

答案：維護本身就含有的負面意義。許多公司認為維護工作是不好的、第二位的、費錢的，并且是對現(xiàn)有應用的不斷修改，必須懂得維護活動的控制和質(zhì)量工作的計劃。新的開發(fā)計劃包括交付期產(chǎn)品的每個任務分配的時間，項目計劃應考慮到需求變更的情況，這樣可以使項目經(jīng)理和用戶看到變更對項目進度的影響。維護階段/活動有：

變更的確定（是否會造成產(chǎn)品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）１、正式記錄變更

２、變更確認并初步估計變更的大小 ３、對現(xiàn)有變更進行優(yōu)先級排序 ４、變更分析 ５、對變更進行編程

６、對變更和變更對系統(tǒng)產(chǎn)生的影響進行系統(tǒng)/回歸測試 ７、用戶確認變更 ８、產(chǎn)品遞交 ９、生產(chǎn)

問題三十七：面向?qū)ο蟮拈_發(fā)與傳統(tǒng)的開發(fā)方法在管理技術上有什么不同？

答案：面向?qū)ο箜椖繄F隊人員較少，團隊成員不需要有太多創(chuàng)意。重要的是技術和個人的角色，每個成員需在項目的不同階段承擔不是的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優(yōu)缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：

１、設計師（系統(tǒng)的整體結構）２、抽象工程師（類和類族）

３、應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息）

由于傳統(tǒng)的開發(fā)方法，個人角色是不能互換的，軟件開發(fā)是個人的努力的結果。即使是由最優(yōu)秀的、最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。

問題三十八：你如何在處理雇員關系、項目管理、文本工作之間分配時間？

答案：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經(jīng)理必須關注事物的次序應該是：

１、商業(yè)目標 ２、公司的目標 ３、項目 ４、團隊 ５、個人

６、技術和方法的變化 問題三十九：什么是PM-CMM？

答案：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM都是卡內(nèi)基·梅隆大學的軟件工程研究所開發(fā)的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：

１、隨 意 的：人員管理沒有連貫性

２、可重復的：組織在人員管理方面有一些政策方針 ３、明 確 的：將人員管理與業(yè)務特點相結合 ４、可度量的：對人員管理可進行目標量化

５、優(yōu)

化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水平

第三篇：項目經(jīng)理面試指南

項目經(jīng)理面試指南

簡介

本文的目的是為應聘項目經(jīng)理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發(fā)經(jīng)驗，而且薪水通常高于程序員。應聘項目經(jīng)理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經(jīng)常問到的問題。

學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。

想好你要說的內(nèi)容并準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，項目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術項目的項目經(jīng)理的職責是組織項目成員通過完成技術任務而達到某種商業(yè)目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。

本文的目標并不是教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據(jù)自己的經(jīng)驗，觀察其他項目經(jīng)理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什么問題，無論你如何回答，記住運用一個項目經(jīng)理最有用、最重要的特性??.常識。

一、什么是真正的項目管理

任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水平，才能，工作風格和知識。

項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業(yè)目標。

項目經(jīng)理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內(nèi)容（順序如下）如下：

業(yè)務

公司

項目

團隊

個人

技術和方法的變更

項目經(jīng)理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和

溝通能力。

你可能已經(jīng)意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為： * 沒做過項目經(jīng)理的人

*已經(jīng)是項目經(jīng)理，但認為自己的技能已經(jīng)過時的人

二、項目經(jīng)理是什么

項目經(jīng)理角色

項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業(yè)目的。

管理層需要什么樣的人

每個經(jīng)理都在找有能力完成某一商業(yè)目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內(nèi)，還包括與管理層和客戶 保持聯(lián)系。

管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。

人員管理技能

了解人們的心理和他們的工作方式是項目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。ibm多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或?qū)e人施加壓力的。

閱讀邁爾斯-布里格斯（myers-briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。katherine briggs和她女兒isabel briggs-myers制作的問卷（mbti邁爾斯-布

里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個人風格及對團隊產(chǎn)生的影響。該問卷是在carl jung的“心理類型”基礎上發(fā)展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。

你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經(jīng)驗。以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經(jīng)理必備的常識：

尊重每一個雇員（供應商）

虛心傾聽

不要當眾批評別人

了解自己的實力和做事的先后順序

真誠地聽取團隊成員的意見和建議

對目標和交付產(chǎn)品有清楚的了解

在it團隊中提倡合作和信息共享

了解每個人的做事風格及他們的優(yōu)缺點

表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達

將負面影響視為成長的機會

以積極的方式提供指導

你不能管理你無法控制的東西

如前所述，項目管理是執(zhí)行一系列可重復的任務以完成某個商業(yè)目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：

度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產(chǎn)生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統(tǒng)計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當?shù)摹?/p>

項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執(zhí)行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業(yè)目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發(fā)項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經(jīng)理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。

預算：估算和編制計劃的同時要做預算。許多項目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業(yè)一般管理費用。另外一些公司可能根據(jù)項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）

員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產(chǎn)生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括：職責明確；客觀地評價員工的優(yōu)缺點；為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進行評估的機會。

項目管理的獎勵/壓力

項目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經(jīng)理，就必須對這兩方面做好準備。

成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項目經(jīng)理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。

人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經(jīng)理來處理。

任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經(jīng)理。上層領導和用戶認為你是對項目拖延、需求遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負責人。

三、準備面試的方法

書、雜志、組織和研討會

本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：peter drucker，c.a.gallagher和a.maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：tom demarco, m.page-jones, ed yourdon, l.l.constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實踐檢驗的方法。

如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務比了解技術環(huán)境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以買一本《哈佛商業(yè)評論》（harvard business review）這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于it管理。許多it雜志例如《cio雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細的技術性文章。

可以和美國管理協(xié)會（ama）和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（sei）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本為sei9000。

許多技術研討會，例如數(shù)字咨詢和技術轉換研究所（digital consulting and technology transfer institute）有許多不同領域的項目管理和技術研討會。另一種

途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準備項目管理。

你應該了解的軟件

掌握一種項目管理工具。例如微軟的project和applied business technology/project workbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。

除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環(huán)境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。

如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和項目管理方法。

一個項目經(jīng)理必須足智多謀。通過email進行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用lotus notes。無論是用何種產(chǎn)品，必須具有如下性能： *能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系

*能夠有效地通知團隊（包括供應商）范圍，進度的變更 *能很快地解決小問題 * 要記住人們工作方式的差別，性格內(nèi)向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。

作為一個項目經(jīng)理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。

尋找思想

任何行業(yè)都有好的項目經(jīng)理和差的項目經(jīng)理。你可以從兩種項目經(jīng)理身上得到啟示（什么是應該做的而什么是應該避免的）。如有可能，問一些優(yōu)秀的項目經(jīng)理他們是如何做的。如果你對你的職業(yè)發(fā)展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些項目經(jīng)理對此文的觀點。

一個成功的項目經(jīng)理的標志有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標志，它是衡量領導能力的基礎。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該了解每個雇員的長處和短處。他們認為失敗并不是缺點，而是一次學習機會。

項目經(jīng)理必須建立一套專業(yè)標準。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的項目經(jīng)理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現(xiàn)了他們在授權和溝通方面的能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項目經(jīng)理。你在技術方面的能力應該用于指導和培訓員工。如果你參與編程或設計，你不是在開發(fā)你的團隊，也不是在做項目經(jīng)理。

項目計劃技術

以下是在面試中通常會提到的有關項目計劃編制的術語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或全部術語和功能。你應該復習一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助于你進一步熟悉常用的技術和功能。

圖表類型：

甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關鍵任務的條形符號及/或顏色可能與非關鍵任務的不同。概要任務（活動或階段）的符號可能于其他任務不同。pert圖：用流程圖來表示所有任務的現(xiàn)行依賴關系。pert的意思是計劃評價與審查技術，是一種網(wǎng)絡圖。

任務列表：文本/縱向地列出項目計劃。通常至少應包括以下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續(xù)時間和工作效率。

工作分解結構：項目任務和/或活動的結構圖。

關鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項目涉及的各任務間的依賴關系。調(diào)整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關鍵路徑方法（crm）圖是一種網(wǎng)絡圖，用于項目的進

度控制和協(xié)調(diào)項目的活動和事件。篇二：項目經(jīng)理面試指南

項目經(jīng)理面試指南

本文的目的是為應聘項目經(jīng)理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發(fā)經(jīng)驗，而且薪水通常高于程序員。應聘項目經(jīng)理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經(jīng)常問到的問題。學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。

想好你要說的內(nèi)容并準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，項目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術項目的項目經(jīng)理的職責是組織項目成員通過完成技術任務而達到某種商業(yè)目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。

本文的目標并不是教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據(jù)自己的經(jīng)驗，觀察其他項目經(jīng)理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什么問題，無論你如何回答，記住運用一個項目經(jīng)理最有用、最重要的特性??.常識。

什么是真正的項目管理

任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水帄，才能，工作風格和知識。

項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業(yè)目標。

項目經(jīng)理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內(nèi)容（順序如下）如下： u 業(yè)務 u 公司 u 項目 u 團隊 u 個人

u 技術和方法的變更

項目經(jīng)理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。

管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和溝通能力。

你可能已經(jīng)意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為： u 沒做過項目經(jīng)理的人

u 已經(jīng)是項目經(jīng)理，但認為自己的技能已經(jīng)過時的人

項目經(jīng)理是什么

項目經(jīng)理角色

項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業(yè)目的。

管理層需要什么樣的人

每個經(jīng)理都在找有能力完成某一商業(yè)目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。

因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內(nèi)，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。

管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。

人員管理技能

了解人們的心理和他們的工作方式是項目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。ibm多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或?qū)e人施加壓力的。你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經(jīng)驗。以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經(jīng)理必備的常識： u 尊重每一個雇員（供應商）u 虛心傾聽

u 不要當眾批評別人

u 了解自己的實力和做事的先后順序 u 真誠地聽取團隊成員的意見和建議 u 對目標和交付產(chǎn)品有清楚的了解 u 在it團隊中提倡合作和信息共享

u 了解每個人的做事風格及他們的優(yōu)缺點 u 表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達 u 將負面影響視為成長的機會 u 以積極的方式提供指導

你不能管理你無法控制的東西

如前所述，項目管理是執(zhí)行一系列可重復的任務以完成某個商業(yè)目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：

度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產(chǎn)生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統(tǒng)計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當?shù)摹?/p>

項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執(zhí)行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業(yè)目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發(fā)項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經(jīng)理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。

預算：估算和編制計劃的同時要做預算。許多項目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業(yè)一般管理費用。另外一些公司可能根據(jù)項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）

員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產(chǎn)生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括： u 職責明確

u 客觀地評價員工的優(yōu)缺點

u 為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進行評估的機會

項目管理的獎勵/壓力

項目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經(jīng)理，就必須對這兩方面做好準備。

成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項目經(jīng)理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。

人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經(jīng)理來處理。

任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經(jīng)理。上層領導和用戶認為你是對項目的拖延、需求的遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負責人。

準備面試的方法

書、雜志、組織和研討會

本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：peter drucker，c.a.gallagher和a.maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：tom demarco, m.page-jones, ed yourdon, l.l.constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實踐檢驗的方法。篇三：項目經(jīng)理面試指南

項目經(jīng)理面試指南

本文的目的是為應聘項目經(jīng)理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發(fā)經(jīng)驗，而且薪水通常高于程序員。應聘項目經(jīng)理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經(jīng)常問到的問題。學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。

想好你要說的內(nèi)容并準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，項目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術項目的項目經(jīng)理的職責是組織項目成員通過完成技術任務而達到某種商業(yè)目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。

本文的目標并不是教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據(jù)自己的經(jīng)驗，觀察其他項目經(jīng)理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什么問題，無論你如何回答，記住運用一個項目經(jīng)理最有用、最重要的特性??.常識。

什么是真正的項目管理

任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水平，才能，工作風格和知識。

項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業(yè)目標。

項目經(jīng)理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內(nèi)容（順序如下）如下： u 業(yè)務 u 公司 u 項目 u 團隊 u 個人

u 技術和方法的變更

項目經(jīng)理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。

管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和溝通能力。

你可能已經(jīng)意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為： u 沒做過項目經(jīng)理的人

u 已經(jīng)是項目經(jīng)理，但認為自己的技能已經(jīng)過時的人

項目經(jīng)理是什么

項目經(jīng)理角色

項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業(yè)目的。

管理層需要什么樣的人

每個經(jīng)理都在找有能力完成某一商業(yè)目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。

因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內(nèi)，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。

管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。

人員管理技能

了解人們的心理和他們的工作方式是項目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。ibm多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或?qū)e人施加壓力的。

閱讀邁爾斯-布里格斯（myers-briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。katherine briggs和她女兒isabel briggs-myers制作的問卷（mbti邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個人風格及對團隊產(chǎn)生的影響。該問卷是在carl jung的“心理類型”基礎上發(fā)展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。

你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經(jīng)驗。以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經(jīng)理必備的常識： u 尊重每一個雇員（供應商）u 虛心傾聽

u 不要當眾批評別人

u 了解自己的實力和做事的先后順序 u 真誠地聽取團隊成員的意見和建議 u 對目標和交付產(chǎn)品有清楚的了解 u 在it團隊中提倡合作和信息共享

u 了解每個人的做事風格及他們的優(yōu)缺點 u 表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達 u 將負面影響視為成長的機會 u 以積極的方式提供指導

你不能管理你無法控制的東西

如前所述，項目管理是執(zhí)行一系列可重復的任務以完成某個商業(yè)目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：

度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產(chǎn)生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統(tǒng)計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當?shù)摹?/p>

項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執(zhí)行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業(yè)目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發(fā)項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經(jīng)理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。

預算：估算和編制計劃的同時要做預算。許多項目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。

大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業(yè)一般管理費用。另外一些公司可能根據(jù)項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）

員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產(chǎn)生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括： u 職責明確 u 客觀地評價員工的優(yōu)缺點

u 為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進行評估的機會

項目管理的獎勵/壓力

項目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經(jīng)理，就必須對這兩方面做好準備。

成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項目經(jīng)理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。

人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經(jīng)理來處理。

任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經(jīng)理。上層領導和用戶認為你是對項目的拖延、需求的遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負責人。

第四篇：項目經(jīng)理面試指南1

項目經(jīng)理面試指南

項目經(jīng)理面試指南(上)簡介本文的目的是為應聘項目經(jīng)理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發(fā)經(jīng)驗，而且薪水通常高于程序員。應聘項目經(jīng)理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經(jīng)常問到的問題。學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。想好你要說的內(nèi)容并準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，項目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術項目的項目經(jīng)理的職責是組織項目成員通過完成技術任務而達到某種商業(yè)目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。本文的目標并不是教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據(jù)自己的經(jīng)驗，觀察其他項目經(jīng)理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什么問題，無論你如何回答，記住運用一個項目經(jīng)理最有用、最重要的特性??.常識。

什么是真正的項目管理 任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水平，才能，工作風格和知識。項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業(yè)目標。項目經(jīng)理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內(nèi)容（順序如下）如下： 業(yè)務 公司 項目 團隊 個人 技術和方法的變更 項目經(jīng)理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和溝通能力。你可能已經(jīng)意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為： 沒做過項目經(jīng)理的人 已經(jīng)是項目經(jīng)理，但認為自己的技能已經(jīng)過時的人 項目經(jīng)理是什么 項目經(jīng)理角色 項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業(yè)目的。管理層需要什么樣的人 每個經(jīng)理都在找有能力完成某一商業(yè)目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。

因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內(nèi)，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。人員管理技能了解人們的心理和他們的工作方式是項目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。ibm多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或?qū)e人施加壓力的。閱讀邁爾斯-布里格斯（myers-briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。katherine briggs和她女兒isabel briggs-myers制作的問卷（mbti邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個人風格及對團隊產(chǎn)生的影響。該問卷是在carl jung的“心理類型”基礎上發(fā)展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經(jīng)驗。

以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經(jīng)理必備的常識： 尊重每一個雇員（供應商）虛心傾聽 做出見識廣博的決策 不要當眾批評別人 了解自己的實力和做事的先后順序 真誠地聽取團隊成員的意見和建議 對目標和交付產(chǎn)品有清楚的了解 在it團隊中提倡合作和信息共享 了解每個人的做事風格及他們的優(yōu)缺點 表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達 將負面影響視為成長的機會 以積極的方式提供指導 你不能管理你無法控制的東西 如前所述，項目管理是執(zhí)行一系列可重復的任務以完成某個商業(yè)目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備： 度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產(chǎn)生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統(tǒng)計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當?shù)?。項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執(zhí)行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業(yè)目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發(fā)項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經(jīng)理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。預算：估算和編制計劃的同時要做預算。

許多項目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業(yè)一般管理費用。另外一些公司可能根據(jù)項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產(chǎn)生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括： 職責明確 客觀地評價員工的優(yōu)缺點 為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進行評估的機會 項目管理的獎勵/壓力 項目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經(jīng)理，就必須對這兩方面做好準備。成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項目經(jīng)理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經(jīng)理來處理。任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經(jīng)理。上層領導和用戶認為你是對項目的拖延、需求的遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負責人。準備面試的方法 書、雜志、組織和研討會 本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：peter drucker，c.a.gallagher和a.maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：tom demarco, m.page-jones, ed yourdon, l.l.constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實踐檢驗的方法。如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務比了解技術環(huán)境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以買一本《哈佛商業(yè)評論》（harvard business review）這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于it管理。許多it雜志例如《cio雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細的技術性文章?？梢院兔绹芾韰f(xié)會（ama）和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（sei）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本為sei9000。許多技術研討會，例如數(shù)字咨詢和技術轉換研究所（digital consulting and technology transfer institute）有許多不同領域的項目管理和技術研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準備項目管理。

你應該了解的軟件 掌握一種項目管理工具。例如微軟的projectapplied business technology/project workbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環(huán)境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和項目管理方法。一個項目經(jīng)理必須足智多謀。通過email進行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用lotus notes。無論是用何種產(chǎn)品，必須具有如下性能： 能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系 能夠有效地通知團隊（包括供應商）范圍，進度的變更 能很快地解決小問題 要記住人們工作方式的差別，性格內(nèi)向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。作為一個項目經(jīng)理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。

什么是真正的項目管理

任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水平，才能，工作風格和知識。

項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業(yè)目標。

項目經(jīng)理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內(nèi)容（順序如下）如下：

業(yè)務

公司

項目

團隊

個人

技術和方法的變更

項目經(jīng)理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和溝通能力。

你可能已經(jīng)意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為：

沒做過項目經(jīng)理的人

已經(jīng)是項目經(jīng)理，但認為自己的技能已經(jīng)過時的人

項目經(jīng)理是什么?

項目經(jīng)理角色

項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業(yè)目的。

管理層需要什么樣的人?

每個經(jīng)理都在找有能力完成某一商業(yè)目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做什么。比較困難的是，不知道需要多少人。因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內(nèi)，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。

管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。

人員管理技能

了解人們的心理和他們的工作方式是項目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。

IBM多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或?qū)e人施加壓力的。

閱讀邁爾斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。KatherineBriggs和她女兒IsabelBriggs-Myers制作的問卷（MBTI邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個人風格及對團隊產(chǎn)生的影響。該問卷是在CarlJung的“心理類型”基礎上發(fā)展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經(jīng)驗。以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經(jīng)理必備的常識：

尊重每一個雇員（供應商）

虛心傾聽

做出見識廣博的決策

不要當眾批評別人

了解自己的實力和做事的先后順序

真誠地聽取團隊成員的意見和建議

對目標和交付產(chǎn)品有清楚的了解

在IT團隊中提倡合作和信息共享

了解每個人的做事風格及他們的優(yōu)缺點

表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達

將負面影響視為成長的機會

以積極的方式提供指導

你不能管理你無法控制的東西

如前所述，項目管理是執(zhí)行一系列可重復的任務以完成某個商業(yè)目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：

度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產(chǎn)生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統(tǒng)計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當?shù)摹?/p>

項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執(zhí)行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業(yè)目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發(fā)項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經(jīng)理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。

預算：估算和編制計劃的同時要做預算。許多項目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業(yè)一般管理費用。另外一些公司可能根據(jù)項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）

員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產(chǎn)生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括：職責明確；客觀地評價員工的優(yōu)缺點；為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進行評估的機會。

項目管理的獎勵/壓力

項目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經(jīng)理，就必須對這兩方面做好準備。

成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項目經(jīng)理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。

人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經(jīng)理來處理。

任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經(jīng)理。上層領導和用戶認為你是對項目拖延、需求遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負責人。

準備面試的方法

書、雜志、組織和研討會

本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：PeterDrucker，C.A.Gallagher和A.Maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：TomDeMarco,M.Page-Jones,EdYourdon,L.L.Constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實踐檢驗的方法。

如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務比了解技術環(huán)境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以買一本《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于IT管理。許多IT雜志例如《CIO雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細的技術性文章。

可以和美國管理協(xié)會（AMA）和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本為SEI9000。

許多技術研討會，例如數(shù)字咨詢和技術轉換研究所（DigitalConsultingandTechnologyTransferInstitute）有許多不同領域的項目管理和技術研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準備項目管理。

你應該了解的軟件

掌握一種項目管理工具。例如微軟的Project和AppliedBusinessTechnology/ProjectWorkbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。

除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環(huán)境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是LBMS/ProcessEngineer，具有CASE界面的工具。

如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和項目管理方法。

一個項目經(jīng)理必須足智多謀。通過email進行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用LotusNotes。無論是用何種產(chǎn)品，必須具有如下性能：

能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系

能夠有效地通知團隊（包括供應商）范圍，進度的變更

能很快地解決小問題

要記住人們工作方式的差別，性格內(nèi)向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。

作為一個項目經(jīng)理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。

尋找思想

任何行業(yè)都有好的項目經(jīng)理和差的項目經(jīng)理。你可以從兩種項目經(jīng)理身上得到啟示（什么是應該做的而什么是應該避免的）。如有可能，問一些優(yōu)秀的項目經(jīng)理他們是如何做的。如果你對你的職業(yè)發(fā)展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些項目經(jīng)理對此文的觀點。

一個成功的項目經(jīng)理的標志有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標志，它是衡量領導能力的基礎。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該了解每個雇員的長處和短處。他們認為失敗并不是缺點，而是一次學習機會。

項目經(jīng)理必須建立一套專業(yè)標準。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的項目經(jīng)理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現(xiàn)了他們在授權和溝通方面的能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項目經(jīng)理。你在技術方面的能力應該用于指導和培訓員工。如果你參與編程或設計，你不是在開發(fā)你的團隊，也不是在做項目經(jīng)理。

項目計劃技術

以下是在面試中通常會提到的有關項目計劃編制的術語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或全部術語和功能。你應該復習一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助于你進一步熟悉常用的技術和功能。

圖表類型：

甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關鍵任務的條形符號及/或顏色可能與非關鍵任務的不同。概要任務（活動或階段）的符號可能于其他任務不同。

Pert圖：用流程圖來表示所有任務的現(xiàn)行依賴關系。PERT的意思是計劃評價與審查技術，是一種網(wǎng)絡圖。

任務列表：文本/縱向地列出項目計劃。通常至少應包括以下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續(xù)時間和工作效率。

工作分解結構：項目任務和/或活動的結構圖。

關鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項目涉及的各任務間的依賴關系。調(diào)整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關鍵路徑方法（CRM）圖是一種網(wǎng)絡圖，用于項目的進度控制和協(xié)調(diào)項目的活動和事件。

可交付成果：證明一個或多個任務完成的有形事物。例如：邏輯數(shù)據(jù)模型。

依賴關系：任務間的聯(lián)系會影響一個或多個任務的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。

JAD/簡化方法：聯(lián)合應用程序設計(簡化方法是90年代的術語)。一套面向結果的,大腦風暴式的,有一個共同的商業(yè)目的信息集合/分享會議。該方法是IBM公司在1970年開發(fā)的，由固定的，結構化的過程組成，并在一個有經(jīng)驗的實施者的領導下進行。簡化方法去掉了一些結構,然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術的記錄員作記錄。參加者們包括項目團隊,管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必須理解和同意目的并且盡快解決他們的任務。

延遲：是任務的結束時間和與其相關的任務的開始時間之間的延遲時間。這允許任務結束時間和開始時間的重疊和拉長。

方法論：一種明確的、有組織的、可重復的、結構化的方法/技術，以完成一個通用的目的。這些技術或指南定義步驟，任務，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統(tǒng)的成功的實現(xiàn)所必須的。

衡量標準：一個一致并且可重復的測量一個項目的大小和復雜性的方法。標準準備在整個項目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：

a)功能點（AllanAbrecht）

b)重要事件(TomDeMarco)

c)加權平均

d)代碼行

里程碑：在項目生命期的一個重要的事件的結束。通常一個里程碑是在關鍵的路徑上的一項活動。它不必是一個有形的可交付產(chǎn)品例如一個邏輯數(shù)據(jù)模型，但可以是用戶對工作成果的肯定。

階段/活動/摘要標題：概要級的概念。不是所有的項目管理工具都強調(diào)特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標準的開發(fā)方法用這些術語進行工作分解。

RAD：快速的應用開發(fā)(如果不正確地使用會有破壞作用)。通過應用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發(fā)工作的一條途徑。最大的改進是在整個開發(fā)生命周期中加入快速原型。這在編碼前了解清楚用戶需求提供優(yōu)秀的工具。

資源限制：一個基于可得到的資源的數(shù)量，每個資源的技巧的水平，資源工作時間表而開發(fā)的計劃和時間表。

范圍變更：對原先設計要求的功能增加而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。范圍變更可能是一個商業(yè)用戶或一個熱心的程序員提出的。兩者影響系統(tǒng)的交付并且不能被估計，分析，或記錄。

面試中的表達的要點(就算問題沒被問)

如果你沒有管理經(jīng)驗

對于那些從未正式管理過一個項目的，可能是非正式地管理過的人。在那些情況中，當強調(diào)他們的技術背景優(yōu)勢的同時需要明確說明他們沒認識到他們已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在沒有授權的情況下領導一個大型的開發(fā)團隊進行工作的。需要強調(diào)的是沒有一個穩(wěn)固的技術的基礎,你的工程任務和估計的決定可能被過分簡單化。當你是項目的領導人，你需要提供技術的連貫避免團隊超負荷工作。

如果你的技術技巧在未來的技術的環(huán)境中是落伍或不同的

你不需要理解技術環(huán)境的內(nèi)部是如何工作的，但是你應該理解一般的概念和特征決定環(huán)境的能力和弱點。許多項目管理技巧是超出技術范圍的。因此,如果你的技術技巧是落伍的，你仍然能強調(diào)你在技術上能負獨立責任。提及你管理的應用類型和及其商業(yè)作用。提及團隊是如何有效地完成目標的。強調(diào)你的管理哲學。提到上級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務領域知識。在面試時應該將你對你的技能落后的恐懼拋在一旁。一旦你擁有這個工作，你將能向公司內(nèi)的專家詢問。在所有組織中都有各方面專家的非正式的機構。你可以到處打聽一下，把他們找出來。

問面試官的問題：

即使你通過面試，得到了這個職位，你還需要信息進行估價，這時是你的好機會。如果這將是項目經(jīng)理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環(huán)境。因此，你可以問下列問題：

1.公司優(yōu)先權是什么？

2.本項目的執(zhí)行資助者是誰？

3.公司使用的開發(fā)原理體系是什么？

4.本項目最后期限是什么？

5.有量度項目成功的方法嗎？

6.你的新經(jīng)理將怎樣保持項目信息靈通？

7.你的新經(jīng)理管理哲學和風格是什么？

8.項目上的人們的技能水平是什么？

9.你將管理的項目的范圍被充分地定義嗎？

10.技術環(huán)境已經(jīng)選好了嗎？

面試中通常會問到的問題

以下是典型的項目管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：

1.項目管理軟件工具知識，2.編制項目計劃的技術，3.人員管理技能

4.溝通技能

5.原理體系知識（標準開發(fā)生命周期和項目管理）。

項目管理軟件工具知識

問題1：工期和工作量之間的差異是什么？

答案1：工期是商業(yè)/日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關。工作量是與日歷天數(shù)無關的人的工作。例如：

一天的工作量對于一個一只花50在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。

問題2：怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關系？

答案2：根據(jù)使用的軟件包，依賴關系可以通過將任務及其后續(xù)任務的標識符進行關聯(lián)來表示。依賴關系說明了任務之間關聯(lián)/并列的要求。依賴關系可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序?qū)€性測試沒有影響。

項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。

問題3：你怎樣將人的工作步調(diào)與計劃結合？

答案3：根據(jù)組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。

問題4：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？

答案4：每個產(chǎn)品都有標明不工作的天數(shù)的公司/全球的日歷。每個產(chǎn)品都也有個人的資源日歷標明個人不工作的時間。如果項目需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在項目計劃上。

問題5：你怎樣安排類似狀態(tài)會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務？

答案5：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。

問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？

答案6：根據(jù)組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調(diào)整。這些報告對已實現(xiàn)工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把范圍變更對項目的影響記錄下來。

做項目計劃的技能

問題7：你為什么制定項目計劃？

答案7：項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層，商務用戶和支持團體了解項目狀態(tài)和調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯(lián)系起來后，項目計劃為今后項目的任務劃分和估算提供了有用的信息。

問題8：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案8：進程安排是一門藝術。根據(jù)已知有關業(yè)務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經(jīng)驗。可以從清楚地定義范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文件。差的估計源于對業(yè)務知識和項目范圍缺乏了解?？梢詮捻椖咳蝿辗纸馊胧?，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔化里程碑和可交付產(chǎn)品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經(jīng)理，開發(fā)團隊，支持團隊，以及管理層，商業(yè)用戶都有益處。

問題9：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案9：在適當?shù)幕顒雍碗A段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當?shù)目山桓懂a(chǎn)品及里程碑和特定的任務聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關聯(lián)的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用于需求收集，設計和測試?？紤]所有已知的節(jié)假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務用戶一起復查，做為補充性的輸入和最終的批準。

問題10：怎樣確定人員需求？

答案10：不考慮資源限制進行計劃開發(fā)。在任務旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者，業(yè)務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發(fā)團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。

問題11：給項目加上測量標準有什么價值？

答案11：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發(fā)系統(tǒng)的復雜性和工作量的方法。度量結果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助于開發(fā)更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。

問題12：你怎樣在計劃中運用新技術？

答案12：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發(fā)中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。

人員管理技能

問題13：你作為項目經(jīng)理要做的第一件事情是什么？

答案13：除了注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中要建立項目經(jīng)理所關注事物（商務，公司，項目，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優(yōu)先順序。因此，和部門經(jīng)理開會確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態(tài)報告和評價。重要的是能盡快處理業(yè)務，項目和個人有關的事情。

問題14：當你的職員減少了30你將怎樣著手完成公司的項目？

答案14：首先，確定和區(qū)分項目的優(yōu)先次序，哪些項目是必須在今后的18個月內(nèi)完成的。把絕對的最小的總人數(shù)與每個項目聯(lián)系起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者都也許不愿意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。

減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論并逐步減少顧問人數(shù)。可以把一些顧問的工作從一周降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。

如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。

以滿足業(yè)務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性。使新手和經(jīng)驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司不斷成功的財富。

項目經(jīng)理面試指南（下）

問面試官的問題： 即使你通過面試，得到了這個職位，你還需要信息進行估價，這時是你的好機會。如果這將是項目經(jīng)理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環(huán)境。因此，你可以問下列問題： 1.公司優(yōu)先權是什么？ 2.本項目的執(zhí)行資助者是誰？ 3.公司使用的開發(fā)原理體系是什么？ 4.本項目最后期限是什么？ 5.有量度項目成功的方法嗎？

6.你的新經(jīng)理將怎樣保持項目信息靈通？ 7.你的新經(jīng)理管理哲學和風格是什么？ 8.項目上的人們的技能水平是什么？ 9.你將管理的項目的范圍被充分地定義嗎？ 10.技術環(huán)境已經(jīng)選好了嗎？ 以下是典型的項目管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）： 很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：

1.項目管理軟件工具知識，2.編制項目計劃的技術，3.人員管理技能 4.溝通技能 5.原理體系知識（標準開發(fā)生命周期和項目管理）。項目管理軟件工具知識 問題1：工期和工作量之間的差異是什么？

答案1：工期是商業(yè)/日歷上的天數(shù)，與人數(shù)和工作量無關。工作量是與日歷天數(shù)無關的人的工作。例如： 一天的工作量對于一個一只花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。問題2：怎樣和為什么要在編制項目計劃時考慮依賴關系？

答案2：根據(jù)使用的軟件包，依賴關系可以通過將任務及其后續(xù)任務的標識符進行關聯(lián)來表示。依賴關系說明了任務之間關聯(lián)/并列的要求。依賴關系可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試并不是要在所有編程工作完成之后才開始，如果沒有完成的程序?qū)€性測試沒有影響。項目計劃加入依賴關系，就能找出項目的關鍵路徑并且能夠確定它對項目工期的影響。問題3：你怎樣將人的工作步調(diào)與計劃結合？

答案3：根據(jù)組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。

問題4：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？

答案4：每個產(chǎn)品都有標明不工作的天數(shù)的公司/全球的日歷。每個產(chǎn)品都也有個人的資源日歷標明個人不工作的時間。如果項目需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在項目計劃上。

問題5：你怎樣安排類似狀態(tài)會議這樣貫穿整個項目但只需要極少的時間和工作量的任務？ 答案5：它的工期將和整個項目時間一樣長，占工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間占他時間的百分比極低。

問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？

答案6：根據(jù)組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域信息。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調(diào)整。這些報告對已實現(xiàn)工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把范圍變更對項目的影響記錄下來。做項目計劃的技能

問題7：你為什么制定項目計劃？ 答案7：項目計劃是實現(xiàn)成功的系統(tǒng)的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什么及何時完成。它幫助項目經(jīng)理使管理層，商務用戶和支持團體了解項目狀態(tài)和調(diào)整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協(xié)助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯(lián)系起來后，項目計劃為今后項目的任務劃分和估算提供了有用的信息。

問題8：你將怎樣著手做項目的計劃？

答案8：進程安排是一門藝術。根據(jù)已知有關業(yè)務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經(jīng)驗?？梢詮那宄囟x范圍和目標開始。把項目的風險和制約做成文件。差的估計源于對業(yè)務知識和項目范圍缺乏了解?？梢詮捻椖咳蝿辗纸馊胧?，例如先劃分階段，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文檔化里程碑和可交付產(chǎn)品。項目計劃是當信息變得可以利用的時，不斷細化的有生命文件。很好地記錄進度的變化對項目經(jīng)理，開發(fā)團隊，支持團隊，以及管理層，商業(yè)用戶都有益處。問題9：你將怎樣著手制定項目計劃？

答案9：在適當?shù)幕顒雍碗A段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當?shù)目山桓懂a(chǎn)品及里程碑和特定的任務聯(lián)系起來。連接全部需要依賴關聯(lián)的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用于需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節(jié)假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支持團體，管理層和商務用戶一起復查，做為補充性的輸入和最終的批準。問題10：怎樣確定人員需求？

答案10：不考慮資源限制進行計劃開發(fā)。在任務旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者，業(yè)務分析員和用戶等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發(fā)團隊包括支持團隊和用戶代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的余量。要使項目小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。問題 11：給項目加上測量標準有什么價值？

答案11：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發(fā)系統(tǒng)的復雜性和工作量的方法。度量結果為制定項目計劃提供了信息輸入資源，并且是確定發(fā)展方向的有價值的歷史信息。軟件測量標準將有助于開發(fā)更好的軟件。不過，最好有3年的歷史資料。問題12：你怎樣在計劃中運用新技術？

答案12：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發(fā)中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。人員管理技能 問題13：你作為項目經(jīng)理要做的第一件事情是什么？

答案13：除了注意公司的發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己的發(fā)展道路外，在頭腦中要建立項目經(jīng)理所關注事物（商務，公司，項目，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優(yōu)先順序。因此，和部門經(jīng)理開會確定優(yōu)先順序，安排用戶和職員會議，得到全部成員的狀態(tài)報告和評價。重要的是能盡快處理業(yè)務，項目和個人有關的事情。問題14：當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的項目？

答案14：首先，確定和區(qū)分項目的優(yōu)先次序，哪些項目是必須在今后的18個月內(nèi)完成的。把絕對的最小的總人數(shù)與每個項目聯(lián)系起來。向管理者和用戶說明對進度表的影響。因為兩者都也許不愿意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。減掉顧問比去掉一個雇員要好。每個項目的顧問也許可以用雇員代替。堅持運用學習曲線理論并逐步減少顧問人數(shù)。可以把一些顧問的工作從一周降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的雇員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。盡可能將一個快退休的人和新手組合在一起。以滿足業(yè)務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個項目中的重要性。使新手和經(jīng)驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保項目和公司不斷成功的財富。

問題15：你的團隊主要是由新手組成的，并且進度已經(jīng)落后。你將做什么？

答案15：需要記住一個項目很少因為在截止時間內(nèi)沒有完成而被取消的。項目被取消，主要是諸如缺少資金，用戶支持或不能滿足的業(yè)務目標。因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內(nèi)還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加方法就是讓資深的雇員或高級顧問充當教師。舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優(yōu)點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功項目中得到的模板作為指南，還要允許他們發(fā)揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。對于較大的任務，看看他們的計劃，有助于確定他們是否了解任務的范圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落的困境中。

問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？

答案16：這是經(jīng)常發(fā)生的不愉快情況。雇員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點。因此，要進行如下調(diào)查： 發(fā)現(xiàn)員工的管理能力 閱讀評估和狀態(tài)報告 當雇員變得不合作時試圖發(fā)現(xiàn)一些變通的方法并且針對這種狀況進行一些個人談話，談話內(nèi)容包括： 弄清楚狀況 與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷 強調(diào)在初期協(xié)作的必要性和管理層是如何高度重視合作關系的 問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由？

答案17：自由的大小取決于每個人的技能和專業(yè)水平。一個好的經(jīng)理是“面向結果的”并且能創(chuàng)造一個能使團隊廣泛交流的環(huán)境。無論如何，每個員工每周需提交項目和商業(yè)目標有關的狀態(tài)報告并且經(jīng)理要進行審查。這有利于加強組織建設并使每個員工致力于他們自己應完成的工作。

問題18：如何對待即將退休的員工？

答案18：即將退休的員工能提供大量的信息。一個人在把所有業(yè)務知識和關系網(wǎng)拒之門外時必須三思而后行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使項目能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規(guī)途徑得到的必要支持（不用通過正規(guī)的，官僚的途徑完成工作）問題19：對一個一貫遲到的員工你會怎么辦？

答案19：好的經(jīng)理是通過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什么影響。一個人經(jīng)常遲到人們會感到領導在徇私并且會影響團隊的士氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業(yè)特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決于他們的工作進度，那么，他們的進度對于整個團隊就很重要。首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符并了解與他一起工作的人對他遲到的反應。最后，必須與他們進行客觀的談話。談話的主題包括： 公司的規(guī)章制度 對團隊的影響 對個人評價的影響 強調(diào)時間進度 達成諒解 問題20：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？

答案20：錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對項目有積極的貢獻。因此，要強調(diào)擁有的自豪感并且舉行業(yè)務會議，在會上讓用戶談談他們對項目組的良好印象。同時，讓用戶對他們的功能和業(yè)務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內(nèi)部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄像帶。訂閱雜志，有許多技術雜志是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。

問題21：你如何雇人？

答案21：首先做一個工作所需技能的描述。如果你不了解現(xiàn)在的需求就很難雇到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現(xiàn)在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調(diào)動現(xiàn)有員工。當候選人到來，針對現(xiàn)有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。

問題22：你將如何解決團隊中的個人沖突？

答案22：辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突的原因時應持有客觀的態(tài)度。問題23：你將如何監(jiān)控/管理顧問？

答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作周報，將工作時間和工作完成情況聯(lián)系起來。問題24：你將如何管理外援？

答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經(jīng)理來負責外包合作。首先要和這個經(jīng)理一起組織日常會議。堅持做工作周報和可交付產(chǎn)品的拷貝。問題25：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？

答案25：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差?？赡苁且粋€管理方面的問題。該員工可能沒有得到適當?shù)呐嘤?，他的工作可能超出了他的能力范圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那么，這個人的工作經(jīng)常會被無數(shù)次地打斷。溝通技巧

問題26：你將怎樣使用戶參與和了解項目的每個階段？

答案26：貫穿整個項目的原型是得到用戶肯定的方法。讓用戶對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和用戶一起開發(fā)測試數(shù)據(jù)，測試大綱和驗收標準。e-mail里程碑狀態(tài)報告和更新/修改的項目計劃。在項目進行階段性檢查時的同時對可交付產(chǎn)品進行檢查。問題27：你將如何發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部和外部問題？

答案27：從所有可能的資源獲取實情并客觀地記錄下來。然后在相關方參與下，盡量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題并參照可能的解決方法。

問題28：你將如何得到供應商的一貫支持？

答案28：雖然供應商是在管理范圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們： 得到尊重 了解業(yè)務目標 預先購買 將供應作為計劃的輸入，這樣會對他們產(chǎn)生影響 參與設計 因此，在項目的早期階段就應該考慮供應商的管理。確保他們了解業(yè)務目標和工作的利益。問題29：如何處理“是否能破除一些規(guī)矩”現(xiàn)象？

答案29：單純?yōu)榱思夹g而采用某種技術是不能說服用戶或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現(xiàn)狀的變化。然而，如果將技術與商業(yè)利潤聯(lián)系起來，用戶會支持你的建議。問題30：你如何應對不同的商業(yè)用戶，如果他： a)拒絕確認需求 b)經(jīng)常改變主意 c)不肯花時間 d)堅持不現(xiàn)實的截止日期

答案30：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們我們才有工作做。他們是客戶。必須以高度的職業(yè)精神，完全尊重他們。因為他們不能了解我們的工作正如我們不能完全了解他們的那樣，溝通變得比較復雜。因此，我們要花時間作規(guī)劃并解釋其中包含的內(nèi)容。用戶需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，并且他們的意圖被很好地理解。制作原型是一個有用的工具。它提供了一幅用戶能理解的、靈活的圖畫。另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法可能源于對問題缺乏理解，或是對未來的擔心。用戶往往不愿意花時間與it人員交談并認為這樣做是浪費時間，因為it人員過分關注他們自己的任務。應該對過去交付產(chǎn)品的歷史進行檢查。如果用戶來了多次但并未發(fā)看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業(yè)領域的項目以期得到用戶的尊重。召開一個歷時一小時（并且要限定在該時間范圍內(nèi)）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓用戶知道下一步該怎么做（并要取得共識）。用戶的觀點被記錄在“會談紀要”上。這些會讓用戶感到他們的意見已被聽取并且允許他們更改錯誤。一個項目被取消往往是由于沒有經(jīng)濟合理地達到用戶的業(yè)務要求。如果在項目的整個過程中，一直保持與用戶的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。項目很少因為延期而被取消。要注意范圍變更。在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產(chǎn)生不現(xiàn)實的截止日期。問題31：在一個不編程，就認為你沒在工作的環(huán)境中，你如何開展工作？

答案31：如果用戶認為你了解了他們的業(yè)務目標，他們就希望早些開始編程。以一種他們能夠理解的形式制作需求文檔，提供一種開放的溝通方式，并讓他們知道你了解什么，你正在做什么。通過項目計劃，狀態(tài)報告和原型同樣能夠表明項目的進展。通過讓用戶審查需求，原型和狀態(tài)報告的形式，讓用戶參與項目。方法論知識 問題32：生命周期是什么，它的作用是什么？

答案32：一個開發(fā)或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環(huán)節(jié)和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,制作數(shù)據(jù)模型可能會按照james martins建模方法。對象建?？赡軙捎胕van jacobson方法。生命周期通過運用所有方法來完成業(yè)務目標。

問題33：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產(chǎn)品。

答案33：項目計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）： 項目管理： 典型活動：很多人忘記加入諸如開發(fā)和維護項目計劃，狀態(tài)會議和報告，評估的資料收集和匯報，制作演示資料和向上級和用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內(nèi)部的項目管理活動。典型交付：項目計劃，狀態(tài)報告，評估報告（例如：有多少個功能點）需求分析： 典型活動：范圍定義，成本利潤初步分析，建議。典型交付：范圍文檔，物理和邏輯分析，實體關系圖，成本利潤分析，商業(yè)規(guī)則申明，任務定義和概要說明。設計： 典型活動：建立開發(fā)和測試環(huán)境，制作邏輯模型，技術系統(tǒng)設計，執(zhí)行計劃。典型交付：邏輯數(shù)據(jù)模型，事件模型，對象模型，網(wǎng)絡模型，物理設計，適合開發(fā)環(huán)境的規(guī)格說明，經(jīng)過修改的規(guī)格說明書，測試計劃，流程圖。開發(fā)：典型活動：編碼，單元測試和制作用戶文檔。典型交付：測試說明書，過程手冊，程序。測試： 典型活動：軟、硬件測試，線性測試，系統(tǒng)測試，集成測試，回歸測試和平行測試。典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。實施和支持： 典型活動：第一階段成果打包；培訓。典型交付：問題報告過程。檢查: 典型活動：交付后的三到六個月對目標成本，開發(fā)工作，可見/不可見收益進行檢查。典型交付：實施總結報告。

問題34：制作原型應該在項目生命周期的那個階段？

答案34：貫穿整個項目。眼見為實。因為它是驗證功能，業(yè)務規(guī)則，用戶需求數(shù)據(jù)和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產(chǎn)品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和數(shù)據(jù)不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導航關系。

問題35：在項目生命周期中，基于客戶端/服務器端開發(fā)與基于大型機開發(fā)的區(qū)別是什么？ 答案35：基于客戶端/服務器端開發(fā)的項目需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡位置的檢查。必須根據(jù)用戶的要求決定服務器/客戶端的分布。在服務器/客戶端環(huán)境中，要運用外觀建模技術和制作圖形界面的原型相結合和方法。問題36：在一個維護項目中如何管理和保證質(zhì)量？ 答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，并且是對現(xiàn)有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命周期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質(zhì)量工作的計劃。新的開發(fā)計劃包括交付產(chǎn)品和每個任務分配的時間。項目計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使項目經(jīng)理和用戶看到變更對項目進度的影響。維護階段/活動有： 變更的確定（是否會造成產(chǎn)品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）正式記錄變更，變更確認并初步估計變更的大小，對現(xiàn)有變更進行優(yōu)先級排序，變更分析，對變更進行編程，對變更和變更對系統(tǒng)產(chǎn)生的影響進行系統(tǒng)/回歸測試，用戶確認變更，產(chǎn)品遞交，生產(chǎn)。

問題37：面向?qū)ο蟮拈_發(fā)與傳統(tǒng)的開發(fā)方法在管理技術上有什么不同？

答案37：面向?qū)ο蟮捻椖繄F隊人員較少，團隊成員不需要有太多創(chuàng)意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在項目的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優(yōu)缺點。圍繞一個或多個人員的角色有： 設計師（系統(tǒng)的整體結構）抽象工程師（類和類族）應用工程師（完成和組裝類和類之間的消息）由于傳統(tǒng)的開發(fā)方法，個人角色是不能互換的。軟件開發(fā)是個人的努力的結果。即使是由最優(yōu)秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。問題38：你如何在處理雇員關系，項目管理，文本工作之間分配時間？

答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經(jīng)理必須關注事物的次序應該是： 商業(yè)目標，公司的目標，項目，團隊，個人，技術和方法的變化 項目經(jīng)理面試指南（下）

來源：考試大 【考試大——我選擇，我喜歡】 2006年8月5日 問題39：什么是pm-cmm? 答案39：人員管理能力成熟度模型。pm-cmm和cmm都是卡內(nèi)基.梅隆大學的軟件工程研究所開發(fā)的概念模型。pm提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是： 隨意的：人員管理沒有連貫性，可重復的：組織在人員管理方面有一些政策方針，明確的：將人員管理與業(yè)務特點相結合，可度量的：對人員管理可進行目標量化，優(yōu)化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水平。小結 一個成功的團隊是指由不同技能、才華、工作風格和知識的成員組成的士氣高漲的團隊。項目經(jīng)理的職責就是將這些人組成團隊并激勵他們。本文通過復習一般性的概念、術語和面試中經(jīng)常會問到的問題，為面試做準備。你可以根據(jù)你有關如何成為一個好的項目經(jīng)理的知識和經(jīng)驗，對答案進行整理。不管怎么回答，盡量給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態(tài)度面對。應側重于人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具備應有的常識、自信、傾聽和作決定的能力。

第五篇：軟件項目經(jīng)理簡歷范文

姓名：于******

性別：男

電子郵箱：*******@hotmail.com

聯(lián)系電話：134************

現(xiàn)居住地：上海市*********號

國籍：加拿大

學歷：學士

畢業(yè)學校：*****大學

專業(yè)：電子技術與計算機應用

求職方向：項目經(jīng)理或相關職位

工作經(jīng)驗

十一年多在it領域工作經(jīng)驗，包括底層設備軟件開發(fā)，應用軟件開發(fā)，以及智能電子儀器開發(fā)經(jīng)驗

成功多國（中國、美國、加拿大公司）項目開發(fā)與管理經(jīng)驗

深厚的團隊組織管理經(jīng)驗，天才的學習能力，可迅速融入任何具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境

廣泛的軟件、硬件、網(wǎng)絡應用開發(fā)的知識，包括基于erp、客戶端/服務器構架，數(shù)據(jù)庫管理軟件項目的開發(fā)

精通windows, linux以及freebsd等操作系統(tǒng)，以及基于這些操作系統(tǒng)的軟件開發(fā)及應用

非凡的中、英文口頭表達和寫作能力，善于用中、英文做各種技術場景的現(xiàn)場講演和技術交流

加拿大國籍，愿意按工作的需要在國內(nèi)或國際間出差旅行

工作技能

軟件開發(fā)語言：c/c++, assembly, java, visual basic, pascal, ms sql, powerbuilder and installsheild

操作系統(tǒng)：dos, windows 95/98/nt/2000/xp/2003, linux and freebsd

開發(fā)調(diào)試工具：masm, msvc1.5, codeview, windows 98/nt/2k/xp ddk, vc++ 6.0, vb 6.0, gcc, gtk/gdk, gdb, kgdb, ddd, kdevelop, qtdesigner, softice, windbg, vmware, ultraedit, microsoft visual soucesafe 6.0, cvs, ms sql server, 邏輯分析儀, ide分析儀, 示波器, 萬用表

工作歷史

**********technology, inc.軟件項目經(jīng)理

與客戶討論產(chǎn)品要求，提供技術解決方案；協(xié)調(diào)不同team間合作，分配本team

成員任務；維護、升級現(xiàn)存軟件版本。

************corporation

軟件項目經(jīng)理2005 ~ 2006

工作職責：與客戶討論產(chǎn)品要求，提供技術解決方案，協(xié)調(diào)不同team間合作，分配本team成員任務；為基于iscsi技術的網(wǎng)絡存儲設備研發(fā)linux驅(qū)動程序；為千兆以太網(wǎng)卡開發(fā)linux驅(qū)動程序；利用gdb, kgdb和ddd等工具調(diào)試linux設備驅(qū)動程序；用qt designer和kdevelop開發(fā)linux測試軟件；評估新一代數(shù)據(jù)存儲設備。

項目經(jīng)驗：

1．*************項目。負責該項目全部linux驅(qū)動程序開發(fā)，調(diào)試和release。成功使產(chǎn)品正常工作在redhat/fedora，suse，mandrake等平臺之上。此外，還為測試工程師開發(fā)了一套在linux環(huán)境下，自動測試不同版本驅(qū)動程序的測試工具軟件，大大提高測試效率，同時，也可以通過日志更容易鎖定bug活動規(guī)律和范圍。

2．************項目負責該項目firmware和linux驅(qū)動程序的研發(fā)。項目的整體構架設計和調(diào)試基本完成，由于市場運作和資金預算原因，目前尚未實現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)布。

軟件工程師1998 ~ 200

1工作職責：開發(fā)基于客戶端/服務器結構和tcp/ip的超級推播技術互聯(lián)網(wǎng)軟件；提供、實事、配置及維護lan/wan系統(tǒng)集成解決方案；開發(fā)醫(yī)療系統(tǒng)管理軟件；為福建東南汽車廠開發(fā)erp/mrp軟件系統(tǒng)。

項目經(jīng)驗：

1．*********項目時間：2000年7月 ~ 2001年3月

負責項目物價局ms sql server 和 各個藥房、醫(yī)院access數(shù)據(jù)庫的設計開發(fā)工作，并編寫各客戶端的報表及單據(jù)打印軟件。

2．*********項目時間：1999年12月 ~ 2000年8月

負責項目的基于client/server和 tcp/ip的應用開發(fā)，實現(xiàn)廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)上可信的數(shù)據(jù)傳輸。

3．**********項目時間：1999年6月 ~ 1999年12月 參與項目的lan/wan設計、實施、維護工作，并撰寫系統(tǒng)集成方案。

4．**********項目時間：1998年7月 ~ 1999年6月

參與開發(fā)項目中企業(yè)物流管理軟件，并獨立實現(xiàn)庫存管理模塊功能。

培訓歷史

曾參加并通過mcse、mcdba、mcsd、mcp + internet、mcp等國際公認的it技術認證。

個人特點

活潑、進取、有團隊合作精神、良好的人際交流能力。