第一篇：白酒業(yè)代理商體系的革命

白酒業(yè)代理商體系的革命

2009年02月02日 11:09:14

本文導讀：

安徽古井（集團）董事長王效金在他的《我是商人》一書中舉了一個二級批發(fā)商利用市場信息的優(yōu)勢，不斷要各酒廠報價，通過多重比較......背景：多級代理制急需破解

安徽古井（集團）董事長王效金在他的《我是商人》一書中舉了一個二級批發(fā)商利用市場信息的優(yōu)勢，不斷要各酒廠報價，通過多重比較逼迫酒廠降價的例子。這其實是傳統(tǒng)營銷多級代理制的固有弊病——代理制多重主體的立體交叉破壞了價格體系，直接吞噬了廠家利潤，同時惡性競爭又迫使經(jīng)銷商毛利跳水，積極性連環(huán)受挫的“負性循環(huán)”——這在家電業(yè)的全行業(yè)虧損悲劇中也是如此。“如果說做酒店、商場在某些程度上是終端消費的話，那么應該甩掉二級批發(fā)商直接出來做三級批發(fā)商，做終端銷售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的靈活的信息出來砸價。有這個終端銷售的觀點就能把市場做好?！苯?jīng)歷了市場洗禮的王效金悟出“終端為王”的真理。

2002年4月，王效金在公司職代會上重申“堅定不移地推進古井營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，堅決推行“1＋1”通路模式，成立營銷決策及執(zhí)行委員會，增設直銷中心及辦事處、片區(qū)等市場基層組織，重塑并整合了業(yè)務流程。不僅如此，王還用了幾個月的時間在古井內(nèi)部“對公司內(nèi)與市場經(jīng)濟不相符合的舊思想、舊觀念、舊行為、舊習慣，進行深刻梳理與批判的活動”。2002年7月，以閻愛杰為首的職業(yè)經(jīng)理人隊伍正式空降古井，實施新的營銷策略。王效金隨即大刀闊斧調(diào)整原銷售干部隊伍，新招經(jīng)理人成批作為重要的大區(qū)經(jīng)理和市場部經(jīng)理，王效金這次是下了大決心引爆銷售體系革命。

契機：閻愛杰“180天”夢斷郎酒之后

閻愛杰是白酒業(yè)2001年最有爭議的人物。2001年5月，曾擔任瑪氏中國大區(qū)銷售經(jīng)理的閻加入四川郎酒集團任負責營銷的副總經(jīng)理，當即放言：要在三年內(nèi)讓郎酒的市場銷售額翻一番，五年之內(nèi)要收購瀘州老窖或者劍南春，十年之后要超過五糧液。銷售額翻一番的計劃是到2004年讓郎酒的銷售額達到15億元，而當時郎酒的銷售額為5億左右，這個目標是超過除五糧液之外的所有對手。上任伊始，閻愛杰就表示要對公司營銷管理進行徹底變革。閻到任第二天就對銷售公司策劃、銷售、人事行政、財務、國際業(yè)務等部門動了一次“大手術”，隨后閻愛杰用了兩個月的時間對郎酒動手術，尤其是針對銷售系統(tǒng)和營銷渠道。閻計劃用兩年的時間改造郎酒。但僅僅180天，閻愛杰“敗走”郎酒。

閻愛杰不否認他將外企在中國的營銷模式拷貝到郎酒，再拷貝到古井，“我認為外企的一套做法在國企是行的通的。”閻愛杰所拷貝的就是瑪氏在中國的營銷策略。不管王閻“酒逢知己”的說法是真默契還是唱雙簧，閻愛杰承認他選擇古井的理由其實很明了——古井充足的資金實力可以使他做出與在郎酒不一樣的結果，“在營銷方面，操作的空間更大”。

嬗變：新人與新酒

閻到古井，5月份開始做調(diào)研，6月份出報告，7月份開始實施，同時進行一系列的人員調(diào)整，大量招聘片區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理、主管等，短時間內(nèi)聘用了100多人，其中不少人曾經(jīng)是瑪氏和郎酒的市場經(jīng)理和促銷主管等。閻認為，白酒基本上是一種非功能性的產(chǎn)品，其消費有極強的情感性，在許多情況下，人們對白酒的價格不敏感。古井要突破現(xiàn)狀，沖擊更大的市場份額，就必須主推價格和檔次較高、利潤空間較大的產(chǎn)品，將增加的利潤用于激發(fā)消費者對品牌的認同，通過強化終端，刺激消費者的購買。

基于高檔產(chǎn)品才有利潤空間、有操作空間的理論，閻的主推產(chǎn)品是全國統(tǒng)一價格、統(tǒng)一操作模式、統(tǒng)一促銷，要做到全國一樣的就只有新品種。最近古井推出龍瓶古井貢、富貴雙喜、純釀等6個品種就是配合這個戰(zhàn)略實施的。閻愛杰顯然吸取了此前在郎酒的教訓。此次閻愛杰加盟古井，是以王效金的營銷顧問身份出現(xiàn)的，在營銷方面，對于方案、人事、財務都參與決策，但不是像此前在郎酒擔任銷售公司總經(jīng)理。

“我們現(xiàn)在是搭起一個臺子，是做準備工作?！迸c剛加盟郎酒兩個月內(nèi)就完成了組織框架的改造相比，閻愛杰在古井的工作似乎穩(wěn)妥得多：閻說他和王效金約定的計劃是用兩年時間在古井建立起現(xiàn)代營銷體制。據(jù)閻稱，古井實施了新的營銷方案后，在2002年7月份以后就實現(xiàn)了銷售的正增長。

矛盾：現(xiàn)代營銷是否適合白酒

改革派閻愛杰如今備受責難。第一個質(zhì)疑直指古井的銷售情況，據(jù)一位古井銷售經(jīng)理稱，2002年古井的銷售額估計不會超過6億，利潤也可能會有大幅度下滑。這與閻愛杰自己說的數(shù)字剛好相反。古井的銷售元老更不相信閻明年增長25％的目標。閻愛杰來了以后，大刀砍向經(jīng)銷商，古井酒的銷售大幅度下降。營銷方案實際執(zhí)行中的偏差使得對閻愛杰的爭議加劇。來自古井一線銷售人員的說法是，閻愛杰在銷售旺季不計成本大搞做陳列面和堆頭等做法，不僅導致了銷售費用的增加，而且也開始大量地通過優(yōu)惠政策向經(jīng)銷商放款和壓貨。一個讓銷售人員奇怪的做法是，古井現(xiàn)在開始向那些此前沒有做過酒業(yè)務的經(jīng)銷商提供協(xié)議資金，這在以前幾乎是不可能的事。相比較而言，此前經(jīng)銷商一攬子的商品進店策略可使得單一品牌的進店價格低很多。閻愛杰因此遭質(zhì)疑?！斑M店費作為營銷費用是被閻愛杰做開來的，而且使得進店費的價格提高了?！币晃痪平缛耸空f，瑪氏起初把寵物飼料進入超市出售，瑪氏花了10年的時間和高額的進店費來做通路的，“但酒的價值更高，而且國情不一樣?！辈簧偃苏f是閻愛杰把酒業(yè)的行規(guī)打亂了。此前在郎酒擔任過銷售總經(jīng)理的王興泰說，白酒業(yè)現(xiàn)在處于市場整合的階段，行業(yè)本身不是很現(xiàn)代，除了罐裝線以外，其他方式都很傳統(tǒng)。中國酒產(chǎn)品銷售與國外相比一個重要的區(qū)別是，國外白酒的銷售渠道是固定，并相對單一。但在中國，很多地方都能銷售白酒，都是面向客戶的終端。用國外的營銷方式能否做好中國的終端值得懷疑。董事長王效金認為：“作為改革，有任何爭議都是正常的?，F(xiàn)在還不是下結論的時候，不管閻愛杰以前的做法如何，他確確實實在白酒界引發(fā)了一場革命”。

【評述】白酒分銷管理的創(chuàng)新之路

古井貢酒作為中國的老八大名酒之一，2001年公司總銷售量為12·７萬噸，約占國內(nèi)市場份額1.8%，銷售收入為37.05億元，在白酒行業(yè)排名第四。其中主營業(yè)務收入（白酒銷售）為80，739萬元，比上年下降11.83%，銷售利潤為23，240萬元，毛利率為28.78%。

2002年４月，古井貢酒公司確立了由傳統(tǒng)銷售向現(xiàn)代市場營銷轉(zhuǎn)移的全新戰(zhàn)略。即以消費者滿意為導向，以掌控終端為理念，推行“１＋１”通路模式，成立營銷決策（市場部）及執(zhí)行委員會（銷售公司），增設直銷中心及辦事處、片區(qū)等市場基層組織，重塑并整合了業(yè)務流程。新的營銷戰(zhàn)略是古井全面轉(zhuǎn)型的起點和標志。７月，職業(yè)經(jīng)理人正式加盟古井，標志著公司由傳統(tǒng)銷售向現(xiàn)代市場營銷的全面轉(zhuǎn)型。此后又引進了２０多名大區(qū)經(jīng)理和市場部經(jīng)理，招聘了近１００名本地化的客戶主管。

一般來說，新加盟的職業(yè)經(jīng)理銷售團隊和原來的國企團隊在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的磨合過程中有如下的沖突：首先是觀念的沖突。傳統(tǒng)的銷售人員認為白酒是有中國特色的文化食品，白酒銷售也依賴于國內(nèi)市場的傳統(tǒng)渠道和運作習慣。一方面，白酒消費以人際交往應酬和親朋聚會為主，好口碑和易購買是關鍵，即有效的品牌推廣和較高的市場覆蓋非常重要；另一方面，白酒消費的零售終端數(shù)量多，分布廣，并被為數(shù)眾多的二級批發(fā)商所涵蓋，而這些二級批發(fā)商又多數(shù)質(zhì)素較低、實力較弱。所以資金雄厚、具有物流配送能力的區(qū)域總經(jīng)銷應運而生。長期以來多數(shù)白酒廠家在區(qū)域市場都是依靠一個或幾個大的經(jīng)銷商為二級批發(fā)商供貨，所以白酒廠的銷售員特別重視與經(jīng)銷商的客情關系維護，尤其是最近幾年各白酒品牌的餐飲終端促銷愈演愈烈，中高檔餐廳酒樓往往要有實力的一級經(jīng)銷商才能送進貨。而職業(yè)經(jīng)理人團隊則認為惟有控制終端才是真正地控制了市場，渠道管理應重心下移，這正是寶潔等外企在中國大陸的成功之道。

其次是經(jīng)營規(guī)范的沖突。長期以來，由于白酒的利潤偏高，渠道分銷主要靠價差推動，銷售服務普遍不受重視。業(yè)務員的主要工作就是在家等經(jīng)銷商發(fā)訂單、打款和催倉庫發(fā)貨。而新的營銷策略推行“1+1通路模式”，即為每一個經(jīng)銷商配備一個常駐助銷員。這個助銷員不是靠吃喝和打牌維系客情關系，而是身兼“市場調(diào)查員、品牌宣傳員、產(chǎn)品技術員、助銷培訓師”。主要工作是幫助經(jīng)銷商的渠道分銷服務團隊做好二級批發(fā)商的銷售服務，包括物流服務、理貨（批發(fā)市場門市）和服務信息服務（信息收集和生意指導），做好大賣場和中高檔餐飲店的銷售服務（終端促銷和理貨）。

最后是知識體系和方法論的沖突。要有效地運行“1+1通路模式”，傳統(tǒng)的銷售業(yè)務員要轉(zhuǎn)變成渠道服務員，除了必須具備統(tǒng)計學、營銷學、消費心理學等基本知識，還必須掌握有效的學習方法。因為市場在不斷的變化，營銷策略也在不斷的變化，渠道服務員需要把理論知識和工作經(jīng)驗結合起來，不斷探索因地制宜、因人制宜的符合客戶個性化要求的服務形式和內(nèi)容。傳統(tǒng)的銷售業(yè)務員一般都沒有很好的教育背景，在加上長期的坐商心態(tài)，很難接受知識學習的挑戰(zhàn)，所以對于渠道服務員的素質(zhì)要求進行抵制。我們在四川豐谷酒業(yè)的分銷體系改造不是急風暴雨式的休克療法，而是采取了循序漸進的中醫(yī)療法。即是以原有的銷售團隊為主，從經(jīng)營理念的改變到運作機制的調(diào)整再到方法論的提高。首先從坐商到行商的改變，不是靠糖酒會的訂貨去完成銷售任務，而是靠深入市場去尋找和落實生意機會，這是經(jīng)營理念的改變；其次要保證這種改變的有效實施，必須要讓銷售員能走得出去，內(nèi)部的運作機制要做相應的調(diào)整。原來業(yè)務員長期呆在公司總部的原因主要是經(jīng)銷商下了訂單后必須從包裝的采購到生產(chǎn)和出庫發(fā)貨全程跟單，要不然發(fā)貨就沒有保證。因此專門設立了銷售服務部，經(jīng)銷商直接向銷售服務部下定單，銷售服務部負責結算和發(fā)貨。銷售服務部根據(jù)經(jīng)銷商訂貨和市場預測每月向生產(chǎn)計劃部提出要貨計劃（包括品種、數(shù)量和出貨日期），并督促實施。最后就是要使走出去的銷售員對經(jīng)銷商的助銷服務能夠做得好。這就是要能夠?qū)崒嵲谠诘貛偷浇?jīng)銷商，讓經(jīng)銷商貨暢其流，持續(xù)穩(wěn)定地賺錢。一方面要做好市場調(diào)查，以配合市場部在當?shù)刈龊闷放仆茝V；另一方面幫助經(jīng)銷商做好終端的營業(yè)推廣，以形成有效的市場拉力。這就需要通過培訓來加強方法論的提升。

我們認為，在古井貢酒的營銷改造過程中所出現(xiàn)的沖突反映了白酒市場走向規(guī)范化的艱難和曲折。表面上看白酒行業(yè)的競爭很激烈，實際上利潤率仍然很高（如古井貢酒為28。78%）。這是因為白酒產(chǎn)品的品質(zhì)不易被一般消費者所鑒別，而在市場規(guī)范有待完善的經(jīng)濟環(huán)境里，支撐白酒消費的飲食文化也是畸形發(fā)展。一方面，作為終端消費的主流渠道，大小酒樓形形色色的開瓶費、進店費泛濫成災，不少品牌憑著另類推廣也能風光三年五載，阻礙了行業(yè)品牌集中度的提高；另一方面，經(jīng)銷商的買斷經(jīng)營對于跨區(qū)域竄貨雖然在短期有效，可是卻增加了生產(chǎn)品種，提高了管理費用，降低了設備使用效率，并且致使品牌推廣混亂低效。正是不規(guī)范的市場支持了傳統(tǒng)的白酒銷售理念，包括關系銷售，感情銷售，奇招銷售等等。但是，惟有踏踏實實地、因地制宜地、因材施教地、循序漸進地實施以現(xiàn)代營銷理念為基礎的分銷管理規(guī)范，才能夠降低流通費用，提升競爭力，成為最后的贏家。

酒企代理商面臨轉(zhuǎn)型之困

2009年02月02日 11:11:20

本文導讀：

近年來，地產(chǎn)白酒、啤酒群雄逐鹿、諸侯割據(jù)的局面不斷上演，競爭的加劇導致酒類行業(yè)的營銷快速升級，“盤中盤”理論、直分銷模式......近年來，地產(chǎn)白酒、啤酒群雄逐鹿、諸侯割據(jù)的局面不斷上演，競爭的加劇導致酒類行業(yè)的營銷快速升級，“盤中盤”理論、直分銷模式等營銷概念紛紛見諸報端、甚囂塵上。而每次營銷的升級帶來的則是一大批酒企經(jīng)銷商面臨著鳳凰涅磐般的痛苦抉擇：天堂還是地獄、崛起還是死亡？轉(zhuǎn)型成了酒類經(jīng)銷商必須直面與亟待解決的問題。

一、轉(zhuǎn)型之惑。很多的酒企經(jīng)銷商都有如此感嘆：生意越來越難做了，浸染酒類營銷幾十年，曾經(jīng)縱橫捭闔、叱咤風云。而如今面對現(xiàn)實的營銷環(huán)境卻是一籌莫展，看著曾經(jīng)跟著自己干的下游二批商迅速崛起，同時身邊曾經(jīng)非常風光一時的一批批經(jīng)銷商倒下而自己卻裹足不前，甚是著急，他們也在反思、也在困惑，為什么市場上出現(xiàn)了這么多的問題：

1、生意越做越小。生意越做越小的原因是因為區(qū)域越分越細。上世紀80、90年代成長起來的經(jīng)銷商，趕上國家政策的春風，一度的賣方市場讓他們在商海如魚得水，如今競爭的加劇，使很多上游經(jīng)銷商迅速死亡。因為他們已經(jīng)在網(wǎng)絡上失去了與廠家談判的砝碼。如今很多的酒類企業(yè)已經(jīng)開始運作鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理商，直接操作終端市場，廠家派業(yè)務人員參與送貨、維護終端客情等。由于企業(yè)把區(qū)域市場越分越細，經(jīng)銷商的“地盤”越來越小，坐商的意識只能讓經(jīng)銷商舉步維艱、迅速死亡。

2、管理越來越亂。剛開始創(chuàng)業(yè)時，酒類經(jīng)銷商以夫妻店、父子兵為主，市場主要是送貨、回款，談不上對市場的開發(fā)與管理。隨著生意的逐步壯大和競爭的加劇，經(jīng)銷商對自己的生意上的管理開始有點力不從心。人心渙散、帳務混亂、倉儲過期問題層出不窮。市場上拜訪不及時、竄貨問題時有發(fā)生。

3、利潤空間越來越低。原來酒類企業(yè)做生意簡直是撿錢，競爭的加劇伴隨著則是營銷成本的增加，一些企業(yè)開始直接介入對終端市場的開發(fā)與管理，營銷費用的居高不下讓很多的酒類經(jīng)銷商陷入了“做終端找死、不做終端等死”的泥淖，加上他們?nèi)狈︼L險意識與管理系統(tǒng)，粗放式的管理讓經(jīng)銷商的利潤被巨大的營銷費用沖抵，生意靠攬，而企業(yè)靠管。管理的不完善讓現(xiàn)有渠道利潤越來越低。

4、渠道成員缺乏忠誠度。酒類經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)原來的跟著自己打天下的二批商、終端商，越來越難伺候了，今天有促銷就買你的產(chǎn)品，明天就會改弦易轍、另嫁他家，延長帳期、風險投入越來越多，成員忠誠度的喪失讓酒類經(jīng)銷商很無奈。

上述四點、是酒類市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，面對以上問題，作為酒類經(jīng)銷商是無法回避的，必須高瞻遠矚、審時度勢的迅速轉(zhuǎn)型，給經(jīng)銷商的只有兩條路：天堂或者地獄。固步自封則意味著地獄；迅速轉(zhuǎn)型則昭示著天堂。

二、制約經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的因素：酒類經(jīng)銷商在經(jīng)過了數(shù)年的發(fā)展，完成了最初的“原始積累”后，二次創(chuàng)業(yè)路上諸多瓶頸制約著他們的轉(zhuǎn)型，要想發(fā)展，他們需要走過這幾刀坎

1、創(chuàng)業(yè)激情銳減。剛創(chuàng)業(yè)時，很多的酒類經(jīng)銷商豪情萬丈、精力充沛。多是自己送貨、作 做客情，隨著生意的逐漸壯大，一些經(jīng)銷商又開始回歸到“坐商”，很多的經(jīng)銷商有種功成名就的感覺，“一頭豬、一頭牛、老婆孩子熱炕頭”的自我滿足思想影響著這身的發(fā)展。自己不再深入市場，而是有雇來的員工送貨。創(chuàng)業(yè)激情銳減，導致渠道成員的客情關系淡化、市場受到很大影響。

2、營銷理念滯后。酒類經(jīng)銷商由于時間比較忙，很少有時間來接觸新的營銷理念，加上他

們一直操作一線市場，長期的市場操作已經(jīng)讓他們形成了一整套自己的營銷模式，而且短時間內(nèi)他們很難改變自己。思想陳舊、抱守殘缺、墨守成規(guī)是多數(shù)經(jīng)銷商的通病。而營銷環(huán)境在不斷的發(fā)生變化，這樣的結果也影響著經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型而發(fā)展。

3、管理相對落后。剛開始做生意時，自己既是老板又是總經(jīng)理、財務預保管，生意上不存在所謂的管理難，發(fā)展到一定階段，很多的經(jīng)銷商面臨著很多困難。生意靠攬，而企業(yè)靠管。為什么酒類經(jīng)銷商生意做到一定規(guī)模后發(fā)現(xiàn)自己的利潤確實越來越薄、營銷費用卻是越來越大呢、管理越來來越亂。主要是在管理上出了問題。

外部因素：

1、經(jīng)濟因素影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，整個行業(yè)和消費結構都在悄無聲息的發(fā)生變化：近年

來各地名煙名酒店、大賣場、商超等渠道的功能也都在發(fā)生著變化，坐商時代只能是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，大流通時代只能變成遠古的絕響，伴隨而來的則是小鐘、窄眾市場的風靡，特通渠道成了經(jīng)銷商關注的這點。經(jīng)濟的大環(huán)境逼著經(jīng)銷商需要轉(zhuǎn)型，2、營銷模式變革需要。無論是消費者因素、還是從競爭因素的成分上講，現(xiàn)在的營銷環(huán)境

已經(jīng)不比從前，經(jīng)濟的發(fā)展不斷的讓競爭加劇、營銷升級，深度分銷、直分銷模式等都影響著企業(yè)的運作。企業(yè)介入開始直接做終端市場、經(jīng)銷商同樣是適者生存需要調(diào)整思路、迅速轉(zhuǎn)型。

雖然諸多因素制約著他們的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，但是轉(zhuǎn)型是勢在必行，存在著很好的機遇與前景：

首先是國內(nèi)酒類市場的大環(huán)境比較好，酒類市場的需求還很大。加上一些白酒、啤酒企業(yè)都在謀求發(fā)展之路，會幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

其次是現(xiàn)在整個經(jīng)銷商普遍素質(zhì)亟待提升。幾乎所有的經(jīng)銷商站在同一起跑線上，都有很大機會，關鍵是如何把。

最后、酒類市場的參差不齊?，F(xiàn)在酒類企業(yè)的運作市場的能力強弱不同，當然也就對經(jīng)銷商的要求不一樣，這樣就會給酒類經(jīng)銷商提供轉(zhuǎn)型與發(fā)展的大好時機。

三、迅速轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)崛起：經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型、崛起讓很多的酒類經(jīng)銷商振奮不已，但是夢想變?yōu)楝F(xiàn)實的過程中，還有很多的具體事要做、還有很長的路要走。

在從坐商到行商再到終端商的轉(zhuǎn)變、從投入型向效益型轉(zhuǎn)變過程中，根據(jù)目前自身實力有三個方向可供參考：

1、物流方向：這一做法在相對成熟的沿海市場已經(jīng)相當普遍，作為公司他們只負責配送，所有的市場開發(fā)、促銷、策劃等有企業(yè)負責。這就要求企業(yè)：

A、完善的配送體系：設立相關的物流配送部門，建立和健全相關的規(guī)章制度和流程，確保產(chǎn)品配送暢通。

B、組建物流隊伍。自己要組織物流隊伍、車輛，同時需要構建信息物流圈：通過第三方物流、物流外包等形式讓自己做強、做大。

C、拓展市場網(wǎng)絡。物流最大的資源就是要開拓屬于自己的網(wǎng)絡資源，這是酒類經(jīng)銷商發(fā)展的注意點。

2、營銷公司方向：現(xiàn)在很多發(fā)展起來的酒類經(jīng)銷商已初具規(guī)模，自己的精力已經(jīng)不能跟上公司的發(fā)展，此時，他們中的一部分人開始組建公司，公司中聘任總經(jīng)理，設置市場部、營銷部等相關職能部門，對整個市場進行全盤操作。而OEM則是其中一例：

在OEM操作上很多經(jīng)銷商并不陌生，汾酒杏花村等在全國各地都有，而最成功的當數(shù)金六福最為成功、值得學習。

3、終端方向：對于絕大多數(shù)的中小型經(jīng)銷商來說，以上兩個方向還向離自己很遙遠，而運作終端則是他們轉(zhuǎn)型的必然方向，因此，未來的經(jīng)銷商必然是精耕細作型的經(jīng)銷商，這是營銷的規(guī)律決定的。

那么，作為酒類經(jīng)銷商，在尋找突破、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、迅速崛起的過程中，具體應該操作呢：

1、評估自身實力。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)一再要求經(jīng)銷商藥與時俱進、迅速轉(zhuǎn)型，但是作為經(jīng)銷商一定要清醒地評估自身實力，從多方面來衡量自己：

A、營銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化的當今營銷環(huán)境，營銷模式、渠道利潤都在發(fā)生轉(zhuǎn)移，作為自己，從經(jīng)濟、網(wǎng)絡、經(jīng)驗、人脈上等，對這些變化，自己是否有足夠的認識與把握？

B、審視自己觀念：：近年來，雖然自己有很多的市場操作經(jīng)驗，但是自己的營銷觀念、思維是否落伍、是否在市場上還管用，市場運作是否是越來越感到吃力與困惑，自己的生意是否在停滯不前、利潤是否在下降？ C、自己掌控渠道的能力是比以前更強還是比以前明顯下降？其核心深層次原因是什么？有沒有改善的方法存在？

D、隨著生意的拓展，業(yè)務管理是不是越來越亂，越來越?jīng)]有方向，對此，而自己卻又手足無措，一籌莫展，而只等別人救援？

作為經(jīng)銷商一定要增強危機意識，不斷的反省自己、正確客觀的評估自身實力，為轉(zhuǎn)型做好各方面的準備。市場瞬息萬變，固執(zhí)只能意味著死亡。

2、加強自身學習。.文人相輕，而經(jīng)銷商則是相信經(jīng)驗，不愿學習，只顧埋頭拉車，不愿抬頭看路，這一觀念亟待改變：

A、向書本學習。筆者認識的很多經(jīng)銷商都訂閱了《銷售與市場》、《新食品》、《酒類營銷》等雜志。這些雜志經(jīng)常介紹營銷前沿的知識，有助于加強營銷理論知識的學習，及時更新觀念，有助于及時調(diào)整市場運作思路，迅速實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型。

B、向企業(yè)學習。企業(yè)一般都是站在行業(yè)發(fā)展的角度上看問題，有一定的高度，企業(yè)在營銷診斷、組織結構、新產(chǎn)品上市流程、渠道利潤設計、終端市場的運作上都有相對成熟的經(jīng)驗、加上咨詢公司的介入，廠家的觀念已經(jīng)非常地使用，而不僅是超前，如果跟不上則有可能會被企業(yè)所淘汰，所以作為經(jīng)銷商要仔細研究企業(yè)的市場運作與戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來讓自身實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、要有一種敢為天下先的超前學習意識。

C、向周邊市場學習。樣板市場以及周邊一些比較成功的操作案例都值得經(jīng)銷商去實地學習，從管理、市場開發(fā)、競爭策略等各個方面來強化自己。只有多汲取成功的經(jīng)驗，才會有利于自身的提高，從而提升市場運作的能力與素質(zhì)。

3、加強內(nèi)部管理.麻雀雖小，五臟俱全。內(nèi)部管理對于一個經(jīng)銷商的發(fā)展至關重要。作為酒類經(jīng)銷商應該從以下幾點重點考慮：

A、人員管理：在對內(nèi)部人員的管理上一定要多思考，要制定激勵制度與措施、強化執(zhí)行。諸如新市場的開發(fā)、客情維護、終端生動化、回款與帳務風險等都列入考核項目，狠抓內(nèi)部管理。只有這樣，才會更好的實現(xiàn)對市場的精耕細作。

B、財務管理。制定財務管理制度，加強對終端的風險控制，及時出具利潤報表，這樣有利于調(diào)整市場結構與產(chǎn)品結構。財務制度是關鍵。因此在會計與出納的問題上，一些經(jīng)銷商需要澄清認識，迅速調(diào)整。

C、倉儲管理。倉儲管理也是一門學問。謹防一些產(chǎn)品出現(xiàn)過期，同時又要保證資金流的正常運轉(zhuǎn)，因此，在倉儲管理上需要重點加強，限于篇幅，這里不再贅述。

4、學會借力：經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型需要各種資源的支持，作為聰明的經(jīng)銷商一定要學會整合各種資源，要學會借企業(yè)之力與零售商博弈；利用企業(yè)的網(wǎng)絡、品牌資源等支持，讓自己迅速做大，為成功轉(zhuǎn)型醞釀、等待時機。

5、突破發(fā)展瓶頸。經(jīng)銷商的發(fā)展不能是一馬平川、而是要實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，未來的市場競爭其實就是快魚吃慢魚的過程，速度慢了只能是被企業(yè)所淘汰。因此，酒類經(jīng)銷商要抓住機會，迅速突破發(fā)展瓶頸，從眾多的經(jīng)銷商中脫穎而出，實現(xiàn)成功崛起。

經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型是痛苦的，是一種鳳凰涅磐般的成功蛻變。破繭而出是需要代價的。未來酒類經(jīng)銷商歸宿只有兩種：第一，天堂。即積極變革，應潮流而動，能夠迅速崛起、獲得更大的發(fā)展；第二，地獄：不思進取、固步自封、速度太慢，只有迅速走下死亡。

種瓜得瓜、種豆得豆，轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商會遇到哪些問題、具體該怎么走，最后的結局將如何上演，是所有酒類經(jīng)銷商、酒類企業(yè)所共同期待的。

產(chǎn)品行銷中如何招到合適的代理商

2009年02月02日 11:18:08

本文導讀：

市場經(jīng)濟的激烈競爭，把廠家與代理商緊緊地捆在同一條生死鏈上，共同的利益促使他們必須團結一致，并肩作戰(zhàn)。在產(chǎn)品行銷的通路中......市場經(jīng)濟的激烈競爭，把廠家與代理商緊緊地捆在同一條生死鏈上，共同的利益促使他們必須團結一致，并肩作戰(zhàn)。在產(chǎn)品行銷的通路中，代理商的位置舉足輕重。

首先應該闡明的是：雖然代理商也屬于經(jīng)銷商的范疇，但并非所有經(jīng)銷商都可以稱謂為代理商，因為一般所指的代理商是針對某一品牌在廠家指定的市場范圍內(nèi)所行使的獨家代理權。對不同的企業(yè)而言，其代理商設置又不一樣。雖然代理商設置方式各有不同，但選擇代理商的目的卻是一樣，那就是借助代理商的分銷渠道與市場網(wǎng)絡迅速占領市場。所以，廠家對代理商的選擇務必慎重！作為廠家，如何才能選擇到優(yōu)秀的代理商？

1、合作意向是代理商選擇最關鍵的環(huán)節(jié)

如該客戶其他條件都達到要求，但對廠家產(chǎn)品無興趣，則白費心機。因此選擇代理商時要有針對性的多選擇幾家，不要只盯住一戶不放。

2、代理商的信譽度不容含糊

做商人首先講的是信譽，而代理商的信譽是直接體現(xiàn)在其企業(yè)經(jīng)營行為中，一定程度上，作為代理商（企業(yè)）的法人代表，其個人的信譽直接影響到企業(yè)的發(fā)展。那些雖然擁有一定渠道網(wǎng)絡、但信譽不好的商家，寧可不要，以絕后患！守信是市場發(fā)展與合作關系建立的保證，如選擇的代理商不守信用，將給市場的發(fā)展帶來負面的影響。對代理商信譽狀況考察尤為重要。當然這個信譽不是只指與廠家合作是否守信，還要考查是否對終端客戶、對消費者是否負責。也就是說對于那些只為利益而根本不考慮企業(yè)發(fā)展與否，不考慮到其它人的利益，尤其是一些本來就經(jīng)營一些假冒偽劣產(chǎn)品的客戶更是不要選擇。

3、代理商的實力很關鍵

現(xiàn)在很多廠家選擇的合作伙伴均要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，若不具備一定的資金實力，將不會將其作為選擇的對象。在關注客戶資金實力時，要結合企業(yè)產(chǎn)品現(xiàn)狀，滿足公司對客戶的保證金、周轉(zhuǎn)金的要求和公司物流配貨方面的要求。

代理商的綜合實力是決定市場成敗的關鍵因素。一般情況下作為代理商單位應該有一定的網(wǎng)絡分銷渠道；在組織結構上，應有市場部、財務部等健全的職能機構與管理體系。

4、網(wǎng)絡輻射能力

合作伙伴的網(wǎng)絡輻射能力較差，則會直接影響公司產(chǎn)品的上市及銷售。選擇一個網(wǎng)絡實力較強的代理商對廠商的產(chǎn)品進入市場可以說有很大的好處，但對于快速消費品行業(yè)而言，如果能在市場上快速站穩(wěn)腳固然重要，但要想在這個市場長久發(fā)展下去，不能只圖一時的痛快，很快地切入市場，但后期的服務跟不上，一樣無法取得長久的發(fā)展。在選擇代理商時，網(wǎng)絡輻射能力固然重要，服務更為重要。

5、經(jīng)營理念

隨著市場的不斷細分，終端網(wǎng)絡的不斷發(fā)展。有部分經(jīng)銷商確實能夠通過自己辛勤的耕耘，逐漸地隨著業(yè)務的發(fā)展，不斷的完善自己的網(wǎng)絡渠道建設，增強自己的服務功能而使自己得以不斷的發(fā)展。有部分經(jīng)銷商因為個人的經(jīng)營理念等原因，只停留在流通渠道而停滯不前。在代理商選擇過程中一定要關注這一問題，這關系著廠家產(chǎn)品的整體發(fā)展。

6、對產(chǎn)品的關注程度

也就是代理商對經(jīng)營廠家產(chǎn)品所持的態(tài)度。因為代理商雖然經(jīng)營廠家產(chǎn)品無非都是要獲利，但其獲利的方式卻不盡相同，對產(chǎn)品關注程度也不同。

7、高素質(zhì)的營銷隊伍 組織嚴密、訓練有素的營銷隊伍是選擇代理商重要條件。單一從事批發(fā)業(yè)務的，也許就是一個老板和幾個小工就可以完成，而代理商卻是要能夠做市場的，這里的做市場不是守門等客，而是按照自己的營銷策略，通過專業(yè)的營銷人員去開發(fā)市場，是一個產(chǎn)品如何從上架到下架的過程，最終讓市場接受、讓消費者認同，市場份額的增減是最有力的說服。所以選擇代理商時，不要單看其網(wǎng)絡大小、資金多少，有無善戰(zhàn)的軍隊，是你產(chǎn)品進入市場的關鍵。

8、團隊精神

一個優(yōu)秀的企業(yè)有一支優(yōu)秀的團隊，每一個員工就會把公司當成自己的家，為了公司奮斗目標，他們會緊緊團結在一起，把公司的理念融入到自己工作中。

具有團隊精神的企業(yè)，有自己的親和力和凝聚力，能把員工的心緊緊連在一起，他們會為員工考慮更多，讓員工能充分施展自己的才華，從而調(diào)動其向心力。相反，團隊精神不強的企業(yè)，往往人心渙散、人才流失、管理紊亂，極不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，如果廠家選擇這樣的代理商只能是有弊無益，即使成功，也只是曇花一現(xiàn)。

除了上述廠家選擇代理商考慮一些因素之外，其他如經(jīng)銷商在同行業(yè)中的對比度（主要指經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績、口碑及在同行業(yè)的影響力）、經(jīng)銷商的銷售與服務策略、經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡結構、資金及債務等因素都是很重要，廠家應慎重考慮。

最后，根據(jù)對經(jīng)銷商調(diào)查的情況、進行淘汰篩選，然后確定意向性代理商名單，通過公開競標選擇最佳代理商，這之前，企業(yè)產(chǎn)品的推廣說明也是很重要的步驟。總之，代理商的選擇一定要細致嚴謹，才能立于不敗之地，達到步步為贏！

當然，除了上述影響代理商選擇的因素外，廠家自身實力的大小也會導致市場的得與失，廠家的規(guī)模與代理商合作的能力、企業(yè)的產(chǎn)品結構和營銷政策也會影響渠道的規(guī)劃。總的來講，企業(yè)有“規(guī)模大、聲譽高、財力厚、管理強”這些優(yōu)勢，那么在選擇代理商、控制銷售渠道方面就會有更大的主動權，達到與代理商合作的雙贏。

在實際選擇過程中，應根據(jù)市場的發(fā)展情況，結合本企業(yè)實際情況慎重地去選擇適合的代理商。選擇代理商不是最大就最好，而是適合才是最好。

如何防止代理商“包二奶”

2009年02月02日 11:20:37 本文導讀：

代理商，作為企業(yè)營銷價值鏈上的重要一環(huán)，是企業(yè)將產(chǎn)品迅速推向市場的利器之一。但是隨著市場競爭的日益激烈，為追求更大利益收......代理商，作為企業(yè)營銷價值鏈上的重要一環(huán)，是企業(yè)將產(chǎn)品迅速推向市場的利器之一。但是隨著市場競爭的日益激烈，為追求更大利益收入，許多代理商都出現(xiàn)“包二奶”現(xiàn)象。首先我們來分析下出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，廠家希望代理商訂購更多的產(chǎn)品，而代理商則希望廠家給予更多的優(yōu)惠和政策支持，廠商雙方存在著天然的利益沖突，當從廠家處獲得的利益得不到滿足時，代理商就會“變心”。出現(xiàn)這種狀況是廠家最不愿意看到的現(xiàn)象，那么怎樣才能遏止這種現(xiàn)象的發(fā)生呢？筆者經(jīng)過幾年的工作積累總結出以下幾條經(jīng)驗。

一、思想上改變

許多廠家將代理商視為企業(yè)的一條銷售通道，盈利工具，其實這種想法是十分錯誤的。正是在這種錯誤思想的指導下，才會導致雙方在以后的合作過程中，廠家自身定位錯誤，沒有將代理商放在一個平等的合作伙伴位置，廠家認為只要能夠把你開發(fā)成為代理商，能夠提貨就成功了，而對于以后的長遠發(fā)展考慮不周，這是一種短視行為。錯誤的思想造成錯誤的行為，也許剛開始可以蒙蔽代理商，但是久而久之，代理商感受到你的不誠懇，肯定會影響他們的忠誠度。因此，在思想上，廠家必須樹立雙方是一種平等合作關系的指導思想，并且要認真貫徹到下面的市場人員思想中去。

二、選擇代理商要有標準

選擇代理商應該有一定的標準，不是所有的代理商都可以成為代理商的，企業(yè)在選擇代理商之前，應該對該目標代理商做一個詳細的考察。因為企業(yè)把自己的品牌交給代理商經(jīng)營，實際上也承擔可很大風險，倘若失敗，對于在該地區(qū)的品牌建設傷害是很大的?？疾靸?nèi)容包括：該地區(qū)品牌分布情況、消費能力、店鋪位置、代理商實力、人品以及以往經(jīng)營經(jīng)歷等。

但是，在實際操作過程中，許多企業(yè)對于代理商的把關卻不那么嚴格，只要是空白區(qū)域有意向代理商前來征詢，基本上雙方都是一拍即合，這很大方面是源于總部對下面分公司市場網(wǎng)點開發(fā)數(shù)量的高壓政策，以致分公司在尋找代理商時“饑不擇食”。這樣的合作，雙方都存在著很大的風險，如果經(jīng)營失敗，代理商將承受巨大的經(jīng)濟損失，而對于廠家來說，損失的不僅僅是利潤，更重要的是對本品牌在該地區(qū)的今后進駐造成極大的負面影響。

三、優(yōu)惠政策落實到位

許多公司在制定代理商政策時，為吸引代理商加盟，制定了許多優(yōu)惠政策。比如區(qū)域獨家代理、年度返利、進貨量販獎、廣告費用補貼等。而代理商在選擇經(jīng)營品牌時，不僅注重品牌，更注重的是從經(jīng)營這個品牌的過程能否得到公司的支持，獲取最大的利潤。公司只有在經(jīng)實際營過程中切實將優(yōu)惠政策落實到位，兌現(xiàn)承諾，讓代理商嘗到甜頭，才能激發(fā)代理商擴大經(jīng)營的信心。

四、指導代理商經(jīng)營

很多代理商在加盟之前也許沒有從事過類似產(chǎn)品的經(jīng)營，或許從來就沒有經(jīng)營過，店鋪開張之后也不知道如何管理，這就需要廠家的市場人員給代理商專業(yè)的指導。現(xiàn)在很多公司的市場人員都是以市場開發(fā)為主要責任的，而對于代理商的支持扶助十分欠缺，即使到代理商店鋪考察也只是例行公事匆匆而過，這樣其實是廠家對代理商不負責任的一種表現(xiàn)。在實際過程中，代理商十分希望得到市場人員的指導，象店堂裝修、產(chǎn)品鋪貨、促銷活動策劃、庫存消化等方面都是代理商需要解決的難題，他們希望得到廠家專業(yè)的幫助，使他們的經(jīng)營管理更加合理、規(guī)范。

五、品牌宣傳到位

隨著市場競爭的不斷加劇，同類產(chǎn)品的品牌多如牛毛，代理商之所以看中廠家，很大一方面是看中廠家的品牌，品牌是產(chǎn)品的靈魂，也是產(chǎn)品產(chǎn)生附加值的源泉。在代理商的利潤來源中很大一方面是產(chǎn)品價差，這取決于產(chǎn)品銷售過程中所產(chǎn)生的單位利潤率和銷售量。一旦廠家的產(chǎn)品品牌沒有生命力，不為消費者所接受，就難以增加銷售量；同時也削弱了產(chǎn)品溢價能力，代理商沒有價格操作空間，就沒有毛利率。造成代理商總體利潤較低，難以維持經(jīng)營。所以只有廠家強大的品牌支持，才能激活產(chǎn)品的購買潛力，為代理商創(chuàng)造豐厚的利潤。同時，有強大的品牌做后盾，也會激起代理商經(jīng)營的信心和勇氣。

六、人際關系溝通

和代理商的合作過程，也是和代理商溝通的過程，也是一個雙方建立信任與友誼的過程，在這個過程中，與代理商建立良好的私人關系，對于雙方今后的合作大有裨益。

七、砍掉沒有價值的代理商

沒有價值的代理商，是指對本品牌不專一，經(jīng)營缺乏積極性的代理商，這樣的代理商不僅不會給企業(yè)帶來價值，反而還會影響整體代理商的良好氛圍，是“害群之馬”，這樣的代理商應該及時砍掉。

地市級代理商生存和發(fā)展的基石是什么？

2009年02月02日 11:22:47

本文導讀：

隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為本土日化領域的一支重要力量——地市級代理商群體，他們......隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為本土日化領域的一支重要力量——地市級代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于對于市場投入和營業(yè)回報報表倒掛問題的哀嘆。

很多代理商在經(jīng)營過程中感慨不已——區(qū)域市場終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經(jīng)一去不復返；市場越來越難拓展，貨款越來越難回收，各種進店費、促銷費、年節(jié)贊助費則是五花八門、層出不窮，經(jīng)營成本逐年上揚，人員在不斷增加，可是即期利潤卻每況愈下。

前言

轉(zhuǎn)眼間，即將臨近一年一度的區(qū)域市場代理商“自我盤點”成敗得失的歲末年關了，無論各地代理商經(jīng)營規(guī)模的大小之分，真可謂是幾家歡喜幾家愁。有的步步上臺階，賺得盆滿缽滿，歡聲笑語、喜氣洋洋；有的則垂頭喪氣，一年辛苦下來所剩無幾。為什么同為代理商，差別會如此之大？為什么同一個區(qū)域市場、同一個品牌的代理商，有些年年進步，而有些則經(jīng)營艱難，生意萎縮、苦不堪言呢？

提及地市級代理商的生存和發(fā)展現(xiàn)狀，筆者記得不久前國內(nèi)某權威市場研究機構，針對國內(nèi)日用化妝品市場行業(yè)曾經(jīng)公布了這樣一組調(diào)研數(shù)據(jù)：

區(qū)域市場的整體經(jīng)營環(huán)境比10年前復雜2.5倍；

區(qū)域市場的企業(yè)競爭比10年前增加3.3倍；

區(qū)域市場的代理商企業(yè)的平均收益是10年前的20%；

區(qū)域市場的代理商企業(yè)的平均利潤逐年遞減10%；

區(qū)域市場的代理商企業(yè)的平均壽命2.9年；

區(qū)域市場的代理商每3年中就會有68%的企業(yè)面臨歇業(yè)和倒閉；

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面對上述一組組令人深為觸動的市場數(shù)據(jù)和殘酷現(xiàn)實，如何立足于查處病因、排除病灶的困局禁錮，探尋出區(qū)域市場代理商生存和發(fā)展的破局之法就顯得尤為重要了。

地市級代理商緣何發(fā)展倒退

縱觀國內(nèi)許多區(qū)域市場的地市級代理商，都曾有過名振一時、稱霸一方的輝煌歷程。隨著市場競爭的加劇以及外在因素的變化，不知不覺中很多代理商開始落伍了。究其自身原因，無非來自于如下方面的主觀原因和影響：

1、富則安的心態(tài)作遂，滿足于固有成績；喜歡將自己的落后歸罪于上游公司；

2、滿足于家族式經(jīng)營，不信任“外人”的管理，凡事只相信自己；

3、目光短淺，追求“立竿見影”的經(jīng)濟效益，不愿意投資建設通路和品牌形象，沒有耐心等待品牌和零售通路的“開花結果”；

4、輕零售、重批發(fā)，對自身公司化改造持懷疑和排斥的態(tài)度；

5、漠視學習和進取，習慣于靠自己“過去的成功”經(jīng)驗來適應和面對這個日新月異的市場。

總而言之，由于眾多代理商割舍不了的小富既安情結，只注重眼前利益，安于現(xiàn)狀，所以居安不思危、完全意識不到自己所面臨的危機，更找不到正確的出路。

在現(xiàn)如今市場競爭高倍提速的今天，企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟不進則退，代理商沒有了進步就是落后和倒退！

成與敗的“分水嶺”

行業(yè)內(nèi)有失敗的教訓自然也會有成功的典范。以筆者接觸和觀察到的大批各區(qū)域地市級日化品牌代理商的經(jīng)驗來看，成功的代理商至所以取得成功絕非偶然，因為他們更注重自身系統(tǒng)的建設和作業(yè)管理機制的植入：

1、但凡成功的代理商，都擁有著自己的品牌管理團隊，員工分工明確、制度完整，依靠績效考核制度進行作業(yè)管理；已經(jīng)從檔口搬到了寫字樓，或者已經(jīng)將檔口改造成了聯(lián)絡處，固定客戶是生意的主要搭檔；

2、已經(jīng)健全了或基本健全了自營渠道和分銷渠道網(wǎng)絡，并摸索出了一套行之有效的零售作業(yè)管理體系，能用零售作業(yè)的管理模式輔導和服務渠道成員單位和目標客戶；

3、諸多成功的代理商，善于運用二八定律指導各項經(jīng)營管理工作，非常重視對于直營渠道的投入和維護，除了積極在專賣店、商場專柜和賣場超市系統(tǒng)的資源分解之外，還著力加強重點零售終端和次重點零售終端的營建工作，并對于渠道成員間的促銷點、非促銷點的數(shù)據(jù)化集成分析和管理考評體系已經(jīng)駕輕就熟；

4、但凡成功的代理商，都能夠及時了解市場和消費者的消費需求，對商品的定價、組合和促銷有獨到的見解和成熟的操作手法，從而有序地將準計劃現(xiàn)在直營渠道內(nèi)進行試點，繼而再向分銷渠道進行推廣；

5、但凡成功的代理商，都在轄區(qū)市場內(nèi)擁有了良好的誠信和口碑，除了其對于中心市場各類重點終端的屏蔽勢力之外，更為關鍵的是其具備對于自身品牌、銷售渠道方面持續(xù)追加投入的魄力和實力。

綜上，不難看出成敗有憑，地市級代理商至所以狀況迥然、表現(xiàn)各異，關鍵就在于其對于渠道管理和市場規(guī)劃的認識水平有所差異。

渠道管理的模式變革

從2000年以后，國內(nèi)日用化妝品領域掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這股熱潮來襲絕非偶然，而是與當時國內(nèi)日用化妝品銷量規(guī)模急劇放大的大背景緊密相關聯(lián)的。

當時，諸多區(qū)域市場代理商企業(yè)的渠道是三級代理制：總代理、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，在個別地區(qū)，甚至還會出現(xiàn)三級經(jīng)銷商?？偞硪话阒蛔龇咒N，他們依靠資金優(yōu)勢來大量進貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收電費”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業(yè)利潤高、上游廠家缺乏渠道管理能力的時候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業(yè)利潤下降，上游廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力、只會單純“搬箱子”或是“收電費”的“力工”，就會首當其沖要被清洗出局。

在亦步亦趨的現(xiàn)實背景下，很多外資背景的日化企業(yè)開始頻頻發(fā)力，以聯(lián)合利華和妮維雅為代表的上游企業(yè)決心將三級代理制，改變?yōu)槎壌碇?，這個變革的關鍵內(nèi)容是：第一，取消總代理，上游廠家直接去發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，每個區(qū)域經(jīng)銷商獨立負責一個區(qū)域市場，全國范圍內(nèi)由數(shù)以千計的區(qū)域經(jīng)銷商構成；第二，區(qū)域經(jīng)銷商之下是二級經(jīng)銷商，上游廠家要求二級經(jīng)銷商必須直接面對終端，主營方向以零售業(yè)務和直銷（主要面對企業(yè)客戶）作為主要業(yè)務，發(fā)展方向是不做批發(fā)。

這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內(nèi)“搬箱子”或是“收電費”代理商和經(jīng)銷商的數(shù)量，同時還有效消減了“搬箱子”或是“收電費”業(yè)務在總業(yè)務份額中的比例，提高了經(jīng)銷商直接面對終端客戶的零售業(yè)務的比例。事實證明，這種模式節(jié)約了沉淀在渠道內(nèi)的成本，提高了渠道效率，給終端客戶和末端消費者帶來了更多的價值.深度分銷不等于渠道管理

在同很多地市級代理商的溝通和交流之中，每每談及渠道管理和市場規(guī)劃，得到的回復總是渠道管理就是渠道拓展和深度分銷。其實，這樣的認識是非常不完整、也是非常不科學的。

許久以來，深度分銷一詞迅速火了起來，在很多地市級代理商的意識里：深度分銷無非就是要求產(chǎn)品離終端盡可能近一些、終端數(shù)量盡可能多一些、網(wǎng)點覆蓋盡可能廣闊一些。既然上游企業(yè)可以師法自然，作為地市級代理商也應該可以進行靈活套用的。

深度分銷原本是界定在上游廠家領域，目的在于對銷售產(chǎn)品的零售終端和批發(fā)商通路各環(huán)節(jié)的作業(yè)方式。但是，近幾年，隨著“西風東漸”的浪潮影響，深度分銷的渠道變革模式開始在國內(nèi)盛行。加之，在言必深度分銷的客觀環(huán)境影響下，很多地市級代理商開始紛紛東施效顰，然而時隔不久，卻發(fā)現(xiàn)境況迥然，到頭來只落得邯鄲學步、謂之晚矣！

很多地市級代理商在盲目效法上游企業(yè)的同時，其實從根本上疏忽了績效終端和渠道的科學管理。深度分銷至所以區(qū)別于渠道管理，從根本上在于作用對globrand.com象的主體差異和客觀局限，拋開了績效終端考評體系的深度分銷無異于竹籃打水。

也許身處茫然之中，還會義憤填膺地喊出：“不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失！”的積怨和不平。盲目而偏激的渠道變革實踐只會使代理商付出更大的代價，為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開渠道管理和費效比體系，只會導致銷售費用急劇增加，然而目標達成卻泛善可陳，留下的只有經(jīng)驗教訓。

地市級代理商的渠道深分

諸多日化類產(chǎn)品的地市級代理商，一般沒有為顧客提供深度服務的盈利機會，如何開展有效的渠道深度分銷，主要是為了強化營業(yè)網(wǎng)點的有效覆蓋，解決好渠道資源的扁平化發(fā)展，才有助于地市級代理商的效益提升和規(guī)模發(fā)展。

放眼國內(nèi)的日用化妝品行業(yè)領域，地市級代理商的渠道深度分銷主要有以下幾個特點：

第一，渠道扁平化仍然非常關鍵，如果能把地區(qū)市場的銷售渠道控制為“直營＋分銷”就是非常成功的。從渠道成員間的單位數(shù)量來看，直營客戶同分銷客戶的絕對數(shù)量比以不低于8：2為宜；從主營收入和營業(yè)額角度進行分析，直營網(wǎng)點收入同分銷客戶收入的相對數(shù)量比以不低于5：5為適中；再從營業(yè)利潤的角度來看，直營網(wǎng)點的利潤達成同分銷客戶的利潤貢獻的結構比例亦為8：2為佳；

第二，一級經(jīng)銷商或分銷商要直接面對零售商，而不是再批發(fā)給其他二級經(jīng)銷商（有些二級經(jīng)銷商自己也在專門從事終端零售業(yè)務的客戶除外）；

第三，部分一級經(jīng)銷商或分銷商一方面除了承擔起了原來由地市級代理商負責的配送、倉儲、轉(zhuǎn)運的功能，成為地市級代理商在該區(qū)域轄區(qū)市場的營業(yè)所之外；另一方面還或多或少地直接參與到與大型賣場和連鎖超市談判、交易的過程之中。

第四，部分一級經(jīng)銷商或分銷商還兼做批零兼營業(yè)務，例如自營連鎖商超和化妝品店業(yè)務，由于其自身把持著相對希缺的終端資源，所以，他們往往會得到上游廠家和不同渠道上線單位不同程度的支持，因為這些零售店本身就是渠道深分的據(jù)點，同時這些業(yè)務能夠使一級經(jīng)銷商或分銷商有更多的邊際收益，所以他們也許是執(zhí)行渠道深分政策中最佳的目標合作對象。

提升渠道管理的張力 在“近亦憂則退亦憂”的微利經(jīng)營客觀條件下，地市級代理商應該敏銳掌握動態(tài)趨勢，推陳創(chuàng)新、化危機為轉(zhuǎn)機。這時，地市級代理商如果只是單純的保住自己的“封地”和“疆域”還是不夠的，因為市場競爭越來越激烈，外來的“強龍”都在面面相覷、虎視眈眈。地市級代理商要想在微利時代獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，必須想方設法擴充自己的勢力，爭取自己在轄區(qū)市場專業(yè)領域從“地頭蛇”到“強龍”蛻變。

如何有效提升渠道管理的張力，并納入到市場規(guī)劃的統(tǒng)一布局和戰(zhàn)略中來，地市級代理商不妨可以從以下方面進行努力和嘗試：

首先，確保直營市場重點終端的產(chǎn)出目標達成。

其次，強攻二三級市場和農(nóng)村市場。面對著中心市場競爭格局的變化，地市級代理商不妨進行戰(zhàn)略換防，在穩(wěn)定中心市場績效終端的同時，可以將工作重點轉(zhuǎn)移到二三級城市和廣闊的農(nóng)村市場，這樣雖然運營成本會增加一些，然而運作成本相對低廉，特別是批零門市主導的市場，小規(guī)模運作啟動市場及維護市場的成功率都會更高。

再者，向周邊地區(qū)擴張。地市級代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。地市級代理商要積極尋找其他地區(qū)的合作伙伴做固定的下線分銷商，從而有利于市場占有和渠道深分工作的達成的同時，更為將來成長為省級代理商打下堅實的基礎。

最后，通過資源的前向整合，集眾人之力開辦化妝品連鎖店。由于化妝品店業(yè)務占據(jù)我國日化產(chǎn)品市場份額的日益擴大，化妝品店的異軍突起，悄然間已經(jīng)消減和弱化了相當比例的商超生意。面對著日益變化的市場發(fā)展，地市級代理商可以未雨綢繆，通過多代理一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全省或轄區(qū)范圍內(nèi)發(fā)展自己的化妝品零售連鎖商店，平穩(wěn)的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮自己在渠道管理方面所形成的經(jīng)驗、資金和渠道優(yōu)勢。

突破渠道管理的瓶頸

記得英國杰出的生物學家達爾文說過：“自然界生存下來的，既不是四肢最強壯的，也不是頭腦最聰明的，而是有能力適應變化的物種。”

在國內(nèi)諸多代理商企業(yè)中最常演繹的故事，個別英雄人物創(chuàng)造銷售奇跡，公司仿佛就靠某個人才能活的有聲有色，造成了代理商企業(yè)人才流動是司空見慣的事。立足于科學規(guī)范的渠道管理，沒有人才梯隊以及內(nèi)部作業(yè)流程的水平提升是非常艱難的。所以有遠見的地市級代理商將如何扎實做好內(nèi)部的流程再造以及培訓管理工作，已經(jīng)放在了當務之急。原因其實很簡單，因為很多事情不是代理商老板自己在做，更多的細節(jié)均是靠基層員工在執(zhí)行著公司的服務理念及品牌形象推廣。此類培訓一般分如下幾個部分：

1、信任培訓：促銷員及員工崗前應接受的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、人事規(guī)章、營運術語、儀容儀表、商店防損、顧客服務等內(nèi)容的培訓；

2、專業(yè)培訓：各部門崗位專業(yè)知識、技能培訓；如崗位必備專業(yè)知識、技能培訓；

3、管理培訓：管理人員及儲備管理人員應接受管理技能、領導能力、團隊建設、溝通技巧等方面的培訓。

4、普升培訓：隨著每個層級員工工作能力的提升，其職務普升時要參與專業(yè)知識及管理技能提高的培訓。

地市級代理商內(nèi)部管理培訓是一個任重道遠的工作，只有廠家是各個方面的專家，代理商才會非常為自己成為廠家的代理商而自豪！

綜上所述，培訓其實是學習，是積累、是提升，但代理商的培訓不能象中國教育一樣，那種填鴨式培訓，要在實戰(zhàn)中、討論中、溝通中不斷進行滲透和教育，這樣才可能會取得事半功倍的效應。

結語

《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知己而知彼，勝負各半；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗?！敝蒙砦⒗麜r代市場競爭的現(xiàn)實背景下，地市級代理商的生存之道關鍵在于揚長避短，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢的區(qū)域市場內(nèi)做深做透，在利好資源有序放大的前提下，力爭成為強勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。

隨著區(qū)域化市場競爭壁壘的不斷加高，業(yè)務分工亦更趨專業(yè)性和細分化發(fā)展，地市級代理商只有因地制宜，專注于自身在轄區(qū)市場范圍內(nèi)的品牌營銷、物流配送、渠道建設和地面推廣等具體作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，才能在市場競爭日趨同質(zhì)化的今天立足于不敗之地。

所以，沒有優(yōu)良的銷售網(wǎng)絡不行，有了優(yōu)良的銷售網(wǎng)絡沒有系統(tǒng)科學的渠道管理方法，亦只會使地市級代理商的銷售規(guī)模和效益水平在不知不覺中悄然稀釋。

企業(yè)如何扶助代理商才能雙贏

2009年02月02日 11:24:56

本文導讀：

企業(yè)與代理商是唇齒關系，在代理制的體制中，企業(yè)派駐區(qū)域經(jīng)理協(xié)助代理商開展工作本無可厚非，但企業(yè)對代理商的幫助應該是“扶上......代理商為什么扶不起來？ 向總是G公司杭嘉湖地區(qū)的代理商。2006年2月，G公司與國內(nèi)幾個有影響的家電連鎖大賣場簽訂了全國大盤協(xié)議，隨后就面臨各地區(qū)新老店面的進場工作。杭嘉湖地區(qū)是這些大賣場最集中的地區(qū)之一，在隨后不到兩個月的時間里，面臨著二十幾家新老賣場的進場工作。

G公司為了支持向總的工作，特意安排賣場操作經(jīng)驗豐富、對杭嘉湖地區(qū)市場熟悉的大區(qū)經(jīng)理小袁負責華東市場。為了配合總公司的工作，向總隨后便招聘業(yè)務員、促銷員，在小袁的帶領與協(xié)助下兩個月內(nèi)進入了不同地區(qū)的重要賣場。為了穩(wěn)住市場，G公司還安排了兩名培訓人員對向總公司的業(yè)務員和促銷員進行了系統(tǒng)的培訓，隨后又跟進了近兩周的時間。

經(jīng)過3個多月的努力，公司與小袁都覺得向總的市場沒什么問題了，公司將小袁調(diào)往其他市場?？尚≡吆蟛?個多月，向總就打電話給小袁和G公司的市場總監(jiān)，說小袁走后，業(yè)務團隊大亂，促銷員紛紛辭職，原來的二十幾個促銷員現(xiàn)在只剩下3個，新招的促銷員不能勝任工作。在隨后的一個星期內(nèi)，向總幾乎每天都要打電話向市場總監(jiān)“要人”，說公司再不派人支持，前期進入的大賣場就要完了！迫于無奈，G公司市場總監(jiān)只得再次派人前往華東市場??

為什么“扶不起來”

代理商對企業(yè)的依賴，有些是真的有問題需要企業(yè)幫助解決，如上文中的向總，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商離不開企業(yè)。代理商對企業(yè)及區(qū)域經(jīng)理的依賴，有代理商層面的原因，也有企業(yè)的原因。

代理商層面：

1．觀念跟不上。一些傳統(tǒng)行業(yè)的代理商往往在行業(yè)中打拼了10多年，其經(jīng)驗足，經(jīng)歷過行業(yè)的輝煌時期，對所經(jīng)營的行業(yè)有很深的感情，因此在行業(yè)整體下滑時也未做改行的決定。往后的生意越做越難，而觀念、思路還是老一套。當企業(yè)代表為其做一些基礎的業(yè)務時他會很高興，而當涉及改變其思路、方法時他會很反感，因此廠家的銷售人員往往與代理商在思路上得不到統(tǒng)一，每次協(xié)助都不能從根本上解決問題，一旦遇到新的競爭對手、遇到競爭對手新的政策威脅，代理商便會一再要求廠家派人支援。

2．業(yè)務體系不規(guī)范，貪圖眼前的利益。大部分代理商以前的銷售隊伍是“游擊隊”，發(fā)展大一點特別是人員增多后，迫于管理上的壓力，老板意識到必需要規(guī)范化操作市場，而自身缺少經(jīng)驗，于是只有向“總公司”申請人員支持。

這些代理商基本上都是“泥腿子”出身，雖然想讓自家的銷售隊伍像“正規(guī)軍”，可是當旺季到來或有機可乘時會臨時改變思路，撈取眼前的利益。因此這些代理商大多是企業(yè)人員協(xié)助一段時間后有點規(guī)范，沒多久又亂來，總是在“規(guī)范——亂——規(guī)范——亂”之間循環(huán)，所以企業(yè)也總是人撤了又來，來了一段時間又撤。

3．想通過企業(yè)的銷售人員向“上游”申請更多的市場資源。有些代理商要求企業(yè)派駐銷售人員支持只是為了更多地、更有利地向企業(yè)“申請”資源。這些代理商一般在任何場合都會強調(diào)市場難做，企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理們在他那兒一般都會備受優(yōu)待，與代理商的關系如同兄弟。但如果區(qū)域經(jīng)理長時間不能給代理商帶來有利的資源，那么代理商就會在適當?shù)臅r候給臉色，會在市場方面找問題，然后給區(qū)域經(jīng)理施加壓力。對于這些代理商，區(qū)域經(jīng)理幫的越多，他就越“需要”你。

4．申請人員支持后，市場還做不好時便有了托詞。有一小部分的代理商向企業(yè)要求人員支持的目的并不主要是為了把市場做好，這些代理商雖然市場做得不好，但從自身的角度來說抓住一個像樣的品牌也很不容易，因此他們總會在強調(diào)市場難做的時候“謙虛”地表示自己經(jīng)驗和精力不夠，要公司派駐人員支援。一旦公司派駐了人員，市場做得好他自然高興；做得不好，對廠家他也用“行動”表示自己盡力了。

這些代理商一般夠義氣，雖然區(qū)域經(jīng)理沒能幫其把市場做好，但他們不會加以指責，有些甚至會在企業(yè)的市場總監(jiān)面前表示區(qū)域經(jīng)理很盡職、有能力、有想法、對自己幫助很大。因此，企業(yè)在面對這樣“通情達理”的代理商時，一方面因為代理有需求，另一方面他的市場確實做得不好，所以總免不了在人員方面進行支持。對于這些代理商來講，區(qū)域經(jīng)理幫的越多，業(yè)績做得好，他當然高興，自然不會“放過”區(qū)域經(jīng)理；而當區(qū)域經(jīng)理幫的多、業(yè)績還做不好時他更離不開你！

企業(yè)層面：

1．企業(yè)的營銷能力、人員素質(zhì)跟不上企業(yè)的發(fā)展。在短時間內(nèi)有些企業(yè)會發(fā)展非常快，這對銷售人員的技能、素質(zhì)也提出了新的要求，一些新的問題如怎么樣幫助代理商融資等問題更需要企業(yè)人員對代理商進行有效的幫助，這些關鍵的問題如果不能協(xié)助代理商解決，就會有許多需要解決的相關問題。

2．企業(yè)對銷售人員的定位不準。有些企業(yè)強調(diào)執(zhí)行力、強調(diào)務實，好多派駐的業(yè)務人員到了代理商的區(qū)域便自己定位不準，把代理商的業(yè)務人員該做的事自己做了，有的甚至直接充當了代理商業(yè)務員的角色。這樣雖然幫代理商解決了不少實際的問題，但對代理商的業(yè)務團隊業(yè)務能力的提高卻沒有帶來任何幫助。長期以這種方式工作只會讓代理商的業(yè)務員水平越來越差，造成代理商及他的業(yè)務員對區(qū)域經(jīng)理的依賴性越來越大。

3．一廂情愿。有些企業(yè)總想“控制”代理商，這些企業(yè)在銷售政策、人員支持、工作模式上都一廂情愿地要求代理商按照自己的思路做，代理商怎會那么輕易、那么心甘情愿地受企業(yè)控制？因此這些企業(yè)在與代理商合作時雙方不是努力地想著如何將市場共同做大、做好，更多的是在進行長期的博弈。為了獲取企業(yè)的信息與資源，代理商自然不會放過區(qū)域經(jīng)理這個渠道，因此總會想方設法地要求企業(yè)派駐人員“支持”。

對策

在企業(yè)派駐人員協(xié)助代理商開展工作時，要擺脫代理商的依賴性，就必須從企業(yè)內(nèi)部及區(qū)域經(jīng)理兩方面下功夫： 1．內(nèi)強素質(zhì)，外塑形象

樹立強勢的企業(yè)文化，完善自身的管理能力、營銷能力，加強團隊協(xié)作精神，所有外派的區(qū)域經(jīng)理要有一套規(guī)范、統(tǒng)一的工作方式，在外(行業(yè)中、代理商區(qū)域)樹立公司專業(yè)的形象，對經(jīng)營觀念陳舊的代理商企業(yè)文化進行引導與疏通。

代理商之所以要求企業(yè)人員支持，一般是市場或業(yè)務操作方面出現(xiàn)了問題，如前文提到的G公司的代理商。當G公司的市場總監(jiān)意識到這一問題后，便請來自行業(yè)一線的培訓主管制定了一套統(tǒng)一的培訓課程及統(tǒng)一的培訓流程，培訓效果明顯改善了很多。特別是該培訓主管提出為核心客戶培養(yǎng)一兩名具備培訓能力的業(yè)務員或促銷員的方案得到有效實施后，代理商就只在新產(chǎn)品、新概念推出時提出培訓需求，而平時向公司“要人”的請求少了很多。企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理及相關人員能非常專業(yè)、規(guī)范地協(xié)助代理商開展工作、解決問題，會讓代理商產(chǎn)生需求，但不會形成依賴。

2．不一定對所有的代理商都要支持，協(xié)助時應講究方法和策略

面對代理商向公司“要人”——實際上是要資源的需求，企業(yè)其實沒必要都應允，這次企業(yè)派駐了一個人，下次代理商就希望要兩個人，這次通過區(qū)域經(jīng)理“申請”到了10000元的資源，下次他就想要15000元的資源。公司在進行支持的時候應有一套有效的制度進行約束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、銷售政策、服務流程能打消代理商的種種“非分之想”。

有很多代理商之所以一再要求企業(yè)派人協(xié)助，是因為區(qū)域經(jīng)理在之前的協(xié)助中方法不當導致問題沒有得到徹底的解決。有些區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題后就像個“領導”，對代理商及其業(yè)務員指手畫腳；還有的區(qū)域經(jīng)理在工作上不講究策略，上任伊始就對代理商原業(yè)務團隊“動手術”、制定各項軍規(guī)、將隊伍去冗增新??在代理商公司得罪一幫人，使得以后的工作難以開展。其實區(qū)域經(jīng)理有效的方法應該是在思想、觀念上進行引導，在業(yè)務上進行規(guī)范，而不是一味地訓導、講大課。

3．在機制上打破常規(guī)

代理商市場問題多，所以區(qū)域經(jīng)理為其培養(yǎng)出的合格的業(yè)務經(jīng)理常常過不了多久又被打回原形。有些企業(yè)在解決這些問題的時候總是集中在如何提高代理商的經(jīng)營觀念，一味地為他找可替代區(qū)域經(jīng)理、能為代理商獨當一面的合格的業(yè)務經(jīng)理，可是結果往往都不理想。某耐用消費品B公司卻反其道而行之——在自身培養(yǎng)區(qū)域經(jīng)理的時候?qū)⑽恢棉D(zhuǎn)換一下，將區(qū)域經(jīng)理定位為代理商的職業(yè)經(jīng)理人！于是B公司實行類似于體育行業(yè)的“轉(zhuǎn)會”機制，如果代理商有“職業(yè)經(jīng)理人”方面的需求，公司可考慮將代理商看上的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)會至代理商處，而實際上大部分有需求、有實力的代理商都愿意高薪聘請由“總公司”栽培出來的高素質(zhì)的、能獨當一面的區(qū)域經(jīng)理為自己挑大梁。

4.至少為代理商培養(yǎng)出一名合格的業(yè)務經(jīng)理

不可否認，代理商能將企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)會至自己麾下效力，企業(yè)與代理商都將輕松很多?？纱蠖鄶?shù)的代理商雖然有需求但卻接受不了高昂的“轉(zhuǎn)會費”，所以區(qū)域經(jīng)理一定要培養(yǎng)出能為代理商獨當一面的人才。

為代理商培養(yǎng)業(yè)務經(jīng)理時有兩方面要特別注意：選好合適的人選和培養(yǎng)過程中候選人的親自參與！尹明善先生講過一句話：企業(yè)用人唯親是為了穩(wěn)定，用人唯賢有利于發(fā)展。所以，當代理商還處于創(chuàng)業(yè)初期，可在代理商的親人中尋找合適的人選，這時候不用過多地考慮避嫌的問題；當代理商處于發(fā)展、上升階段，代理商親人的能力已無法達到要求時，區(qū)域經(jīng)理一定要與代理商溝通，要在用人方面轉(zhuǎn)變觀念，要敢于運用有能力的賢人。有了合適的人選，在培養(yǎng)過程中一定要讓“候選人”親力親為，有關談判、政策制定、策劃、組織、執(zhí)行相關活動等作為業(yè)務經(jīng)理的核心工作一定要讓“候選人”一起參與。

企業(yè)與代理商是唇齒關系，在代理制的體制中，企業(yè)派駐區(qū)域經(jīng)理協(xié)助代理商開展工作本無可厚非，但企業(yè)對代理商的幫助應該是“扶上馬送一程”，“韁繩”還是要交給代理商的。只有這樣，企業(yè)與代理商才能一起將生意做大，實現(xiàn)雙贏。

新企業(yè)培訓代理商的幾點意見

2009年02月02日 11:27:10

本文導讀：

說起代理方面的培訓，作為廠家都非常樂意，因為通過對代理商的培訓，可以統(tǒng)一代理商認識，貫徹廠商意志；可以提高代理商經(jīng)營管理......說起代理方面的培訓，作為廠家都非常樂意，因為通過對代理商的培訓，可以統(tǒng)一代理商認識，貫徹廠商意志；可以提高代理商經(jīng)營管理理論及實務水平；幫助代理商訓練相關技能；激發(fā)代理商合作熱情，增強渠道滿意度，提高渠道忠誠度，使廠商與代理商形成強大的協(xié)作戰(zhàn)略聯(lián)盟。但是新企業(yè)自己也是剛剛起步，很多方面均是在投石問路，步履蹣跚！如何培訓，卻是新企業(yè)不得不深入思考的問題？根據(jù)筆者多年的代理商管理，就此問題談談如下幾點看法：

一、企業(yè)理念磨合

沒有共同語言的夫妻是不會長久的！對于代理商與廠家也是一樣，雙方必須理念差不多，多而才能相互信任度，提高其營銷水準，擴大公司產(chǎn)品的銷售，提升公司的營銷業(yè)績。那么這樣磨合，這個磨合何開始？因為廠家與代理商企業(yè)在觀念、文化、思維等等方面存在很大差異，就會產(chǎn)生很多的磨擦和矛盾，需要有一段時間進行磨合、融合。夫妻的結識也是一個相識，相知才會有相親相愛。所以建立與代理商穩(wěn)定、持久的戰(zhàn)略伙伴關系首先應該向代理商推介的是企業(yè)形象、企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證因素。所有這些，最主要的目的是建立起信任，樹立起信心，這是代理商培訓的基礎，也是區(qū)別于一般競爭者的獨到做法。在這方面，要恰到好處地運用企業(yè)的宣傳手冊、內(nèi)部刊物、企業(yè)在重要媒介上的有關報道、企業(yè)的經(jīng)典營銷案例等等。廠家和代理的關系就象水和乳的關系，企業(yè)文化和經(jīng)營思路一旦融合，最容易達成默契，伙伴式營銷，彼此共同成長。

二、部門對接流程

廠家有營銷中心，有市場部、銷售部、企劃部等部門，而代理商有事業(yè)部，業(yè)務部、推廣部等部門，廠家與代理商之間的日常工作不可能均由代理商老板自己來協(xié)調(diào)。此時，為了減少磨合期，提高辦事效率，則一定要對代理商進入公司職能部門與代理商相關部門的對接，此時培訓的內(nèi)容一般為：企業(yè)有哪些部門，各個部門的主要權責是什么？如新品推入、形象制作、廣告核銷、費用申批、倉儲物流，相關表單、產(chǎn)品知識、市場開發(fā)、網(wǎng)點建設、渠道運作、終端管理、推廣設計、管理客戶，以及內(nèi)部帳務規(guī)劃、倉儲設計、貨物安排、員工忠誠度等等細節(jié)性的方面。只有對公司的制度、標準、流程、表單有了更深一層的了解，通過流程梳理使廠商各部門對接更加順暢，廠家與代理商之間才能真正提高辦事效率。

三、營銷管理政策

商人看重的就是利，做想成為我們一個新企業(yè)的代理商，一定是想看看能得到什么新的好處。所以在開展對代理商的培訓工作之前，新企業(yè)一定要做好充分的市場調(diào)研工作，了解當?shù)氐膬r格水平，制訂一套針對該區(qū)域市場的銷售政策。這方面，公司營銷負責人一定要把握好“度”。必要時還應該制訂獎勵政策，如給予時間獎勵、數(shù)量總量獎勵、文化獎勵等等。應著重向代理商推介企業(yè)的專業(yè)支持、推廣支持、管理支持，還包括企業(yè)能為代理商提供的助銷措施、公關運作等等。增加專業(yè)領域的市場推廣；此時新企業(yè)還應該給代理商作專業(yè)培訓，作詳細的助銷計劃，讓其代理商了解招標、政府采購、企業(yè)團購等政府關系運作。同時，新企業(yè)也要運用價格、返利、促銷、推廣費等相關資源直接對代理商進行拉攏和支持。

四、產(chǎn)品行業(yè)前景

一個連自己產(chǎn)品功能、賣點、價格均不熟悉的業(yè)務員，一定不是一個好的業(yè)務員。同樣，一個對自己所代理的產(chǎn)品均是一知半解的代理商，一定對此產(chǎn)品企業(yè)投入及關注非常少。對于代理商進行產(chǎn)品方面的培訓，一般要先讓代理商對產(chǎn)品所在的行業(yè)及未來發(fā)展趨勢感興趣。要想切實做好代理商的銷售培訓工作，就必須對涉及到整個營銷流程中的每一個環(huán)節(jié)都保持高度的敏感和關注，比如象行業(yè)信息的甄別、市場競爭的格局、銷售形勢的變化、渠道價格的波動等與市場營銷直接相關的內(nèi)容。同時，要做代理商培訓時，一定要有充足的數(shù)據(jù)支持。硬性數(shù)據(jù)支持包括：總體銷售額(量)、區(qū)域銷售額、分產(chǎn)品銷售額、市場占有率、銷售增長率。營銷費用額(率)、市場鋪貨率、品牌知名度(忠誠度等)；軟性數(shù)據(jù)支持包括：消費者購買心理和行為特點，產(chǎn)品在市場上的發(fā)展趨勢、競爭對手狀況(營銷政策、費用投入、銷售狀況、產(chǎn)品結構等)。讓代理商感覺得與自己廠家合作就是看到了“錢”景無限

五、代理內(nèi)部管理 中國的代理商企業(yè)中最常演繹的故事，個別英雄人物創(chuàng)造銷售奇跡，公司仿佛就靠某個人才能活的有聲有色，造成了代理商企業(yè)人才流動是司空見慣的事。所以協(xié)助代理商如何做好內(nèi)部培訓、管理，則是目前有眼光的廠家必須做的事情，因為很多事情不是代理商老板在做，更多的細節(jié)均是靠基層員工在執(zhí)行著公司的服務理念及品牌形象推廣。此類培訓一般分如下幾個部分：

1、信任培訓：促銷員及員工崗前應接受的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、人事規(guī)章、營運術語、儀容儀表、商店防損、顧客服務等內(nèi)容的培訓；

2、專業(yè)培訓：各部門崗位專業(yè)知識、技能培訓；如崗位必備專業(yè)知識、技能培訓；

3、管理培訓：管理人員及儲備管理人員應接受管理技能、領導能力、團隊建設、溝通技巧等方面的培訓。

4、普升培訓：隨著每個層級員工工作能力的提升，其職務普升時要參與專業(yè)知識及管理技能提高的培訓。

代理商內(nèi)部管理培訓是一個任重道遠的工作，只有廠家是各個方面的專家，代理商才會非常為自己成為廠家的代理商而自豪！

綜上所述，培訓其實是學習，是積累、是提升，但代理商的培訓不能象中國教育一樣，那種填鴨式培訓，要在實戰(zhàn)中、討論中、溝通中、咨詢中進行培訓代理商，這可能會事半功倍。只有當廠家知道代理經(jīng)營中所遇到問題，代理商所面臨的困惑，管理所涉及的坎坷，市場所反饋的癥結，客戶所渴望的需求，才能更好的管理企業(yè)，才能更好的為代理商安排咨詢培訓計劃，無須浪費太多無效投資。不要像許多新企業(yè)為了員工的培訓，不惜代價，可最終的效果都不怎么理想。對于目前中國代理商來講，其實廠家的分公司經(jīng)理、財務經(jīng)理、產(chǎn)品推廣代表、市場推廣代表等，都可能是一個對口的培訓人才，他們知道廠家發(fā)展方向，和對客戶的要求，更何況他們多來自一線，也擁有著專業(yè)知識技能，豐富的實踐經(jīng)驗，了解代理的需求，明白廠商文化的交融，讓他們的對代理商內(nèi)部及自身進行培訓應該也是個不錯的行為方式。

當然，新企業(yè)市場剛剛起步，一切均相對比較弱，很多地方均希望借助代理商來推行，但是一定要避免單純?yōu)榱藵M足代理商的欲望而實施銷售培訓行為，在銷售培訓工作的推進過程中，引導和規(guī)范區(qū)域代理商的市場行為，將企業(yè)經(jīng)營理念滲透和灌輸給區(qū)域代理商及其銷售團隊，要注意幫助代理商分析和發(fā)現(xiàn)市場機會，發(fā)展其終端銷售網(wǎng)絡，高度重視培養(yǎng)代理商對企業(yè)的信任度和忠誠度，要盡可能地避免“養(yǎng)大了的媳婦成為了別人的婆娘”。

代理商如何面對市場萎縮求得發(fā)展

2009年02月02日 11:29:46

本文導讀：

營銷環(huán)境在變化，渠道格局在變革，終端模式在轉(zhuǎn)型，超級連鎖在瘋狂，廠家營銷在扁平，市場競爭在無序，代理商存活很勞累，但是否......營銷環(huán)境在變化，渠道格局在變革，終端模式在轉(zhuǎn)型，超級連鎖在瘋狂，廠家營銷在扁平，市場競爭在無序，代理商存活很勞累，但是否隨著批發(fā)市場的萎縮而最終消失已經(jīng)成為最熱門的話題。今天單就代理商如何規(guī)劃自身發(fā)展聊聊。

一、整合各環(huán)節(jié)，讓系統(tǒng)發(fā)揮升值能量

代理商必須要擁有自己的先進的營銷管理系統(tǒng)。這不僅是一支先進的營銷隊伍，雄厚的周轉(zhuǎn)資金，妥當?shù)倪\營架構，突出的公關優(yōu)勢、專業(yè)的物流平臺、健康的企業(yè)思想等企業(yè)核心競爭力，還要執(zhí)行的連貫性、合理性、制度性，系統(tǒng)性，例如，財務部門不僅要負責資金運作，更要做好帳期管理，協(xié)助業(yè)務；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅僅是配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃，合理安排單品配送、多品配送的利害關系。雖然表面上看，每個部門是相互獨立的，但實際工作中，必須及時溝通，相互協(xié)助，相互合作，不可出現(xiàn)推委現(xiàn)象。這樣才有機會由原來中轉(zhuǎn)運營商（某些流通商僅是廠家的中轉(zhuǎn)站、異地庫）轉(zhuǎn)型為營銷運營商。為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務體系，成為市場的管理者和主導者。用綜合能力、系統(tǒng)能量加速資金運轉(zhuǎn)率，擴大銷售規(guī)模，節(jié)省運營成本，贏取利潤空間。

二、市場聯(lián)盟，增大進攻的砝碼

一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了經(jīng)濟的長遠性發(fā)展，為了避免競爭矛盾的惡化，一般都會設有這種專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，或關鍵時刻處理突發(fā)事件。而面對單一品牌代理的代理商，在市場競爭中的競爭優(yōu)勢，相對來講就比較薄弱一些，這時就要充分利用集體力量，合作一些沒有厲害沖突的伙伴，形成各品牌之間聯(lián)盟，面對事情可以規(guī)模出現(xiàn)，作為一個整體的團隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進場，統(tǒng)一免費的配送貨，統(tǒng)一促銷活動支持，統(tǒng)一人員管理等結合起來互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，使資源優(yōu)勢充分聚焦起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能彼此更加節(jié)省資源。戰(zhàn)爭中總喜歡運用“各個擊破”的戰(zhàn)術，證明著團結的力量，團隊的優(yōu)勢。

三、”地方軍團”，增強業(yè)務效率

我個人認為優(yōu)秀的業(yè)務不僅要具有優(yōu)秀導購的素質(zhì)，能現(xiàn)場把產(chǎn)品賣出去，還要能開發(fā)市場、培訓別人，管理客戶，所以對于代理商的業(yè)務，不僅要充當業(yè)務的角色，還要是產(chǎn)品專家，營銷高手，培訓師，財務能手。這種人才哪里有呢？所以流通商在招聘業(yè)務時，為了節(jié)省開支，最好當?shù)貙ふ覙I(yè)務，挖掘、培養(yǎng)一批愿意從事業(yè)務工作的終端優(yōu)秀導購，作為終端主管或著業(yè)務人員。并且以就近原則選擇區(qū)域為其負責范圍，這樣避免為了出差長途跋涉，為客戶的服務就僅僅是看看、問問、動動了，而且出差的頻率也低，造成工作的效率基本上毫無價值。所以代理商千萬不要因為區(qū)域劃分的不合理，把業(yè)務人員的時間都浪費在車上。只有這樣，業(yè)務才能勤出差，為客戶服務，成績是建立在勤奮的基礎上。

四、“傍個大款”，發(fā)揮交融優(yōu)勢

對于偏遠區(qū)域，代理商為了節(jié)省渠道運營成本，在運作上不妨可以考慮實行“大區(qū)域代理，小區(qū)域代理”的復合渠道結構。同廠家協(xié)議，實行產(chǎn)品廠家統(tǒng)一供價，統(tǒng)一發(fā)貨，綜合返利臺階模式，讓小區(qū)域代理實際回款并軌到大區(qū)代理的回款額度內(nèi)，使雙方代理商都能獲得更大返利空間，刺激銷售的積極性。這樣廠家、大代商、小代理都沒有多少損失，并使小區(qū)域代理商自覺遵守游戲規(guī)則，協(xié)同發(fā)展，共同增長，避免反水、竄貨。徹底發(fā)揮小區(qū)域代理商利用自身在當?shù)氐囊幌盗泄芾韮?yōu)勢、地理優(yōu)勢、經(jīng)銷優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢和資源共享等優(yōu)勢，在銷售通路上建設最核心的分銷網(wǎng)點，做好市場維護工作，終端管理工作等，增加銷售回款。其實這種操作模式，應該最符合廠家的心思，把渠道扁平化，終端精細化工程，做到了點子上，更注重了細節(jié)。（這種情況的發(fā)生，一般是因為該區(qū)域的實際銷售狀況，讓人費事費力，投入和產(chǎn)出不成正比，擁有不如放棄）

五、“伙伴經(jīng)營”，彼此共存亡

代理商要時刻想著與經(jīng)銷商的利益維系在一起，與網(wǎng)點共存亡，把自己下游網(wǎng)點當作自己的分支機構，或連鎖分銷網(wǎng)點進行打理、經(jīng)營。代理商可以試著入股或者加盟的形式來管理你的經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務意識，就極可能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免代理商與經(jīng)銷商之間明爭暗斗，貌合神離，價格交易，唯利是圖，有奶便是娘，互為生意上的擠榨對象。代理商對自己的強勢網(wǎng)點，無論在人力、物力、資源上都要給于最大扶持，哪怕自己利潤僅僅是年終一點返利，也要一如既往，讓規(guī)模產(chǎn)生效益。網(wǎng)點活的更好，你才能活的更加出色，利潤點才能更多。所以建立了堅不可摧的伙伴營銷關系，對競爭對手而言，必將是一種成本最昂貴的通路壁壘，對代理商和經(jīng)銷商雙方的交易成本而言，彼此都會降低。毫無疑問，代理商為了生存，為了活的更好，改造客戶結構，提高客戶質(zhì)量，徹底改變當下盛行的交易型營銷的模式，走向以誠信和雙贏為內(nèi)涵的伙伴營銷。

六、合理分類，組合產(chǎn)品魄力

在4P營銷理論中，為什么產(chǎn)品是排在首要位置的，因為它的能量太強大了。運用的好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨、維護渠道、管理市場，還可以凝聚網(wǎng)絡的向心力、加強終端的影響力，促進客戶的銷售力等。所以在商家所代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時，能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產(chǎn)品之間互補力、組合力，調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度、加速資金回籠運轉(zhuǎn)，或著開發(fā)韌性地帶市場，或者和當?shù)亟K端形成良好關系。代理商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強渠道運營能力，豐富渠道資源、把握渠道掌控力，越能產(chǎn)生規(guī)模效力，越能節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。（至于如何組合，要看代理商在實際運營中適時、適地的操作。）市場是人做出來的，模式也人創(chuàng)造出來的，愿代理商們面對市場變化，綜合自我資源優(yōu)勢，設計適合自我企業(yè)發(fā)展方案來挑戰(zhàn)變革，規(guī)劃屬于自身發(fā)展經(jīng)營模式。市場的脈搏就是營銷專家、高手也是無法把握的，即使美國的先進模式，也不一定適應中國的營銷環(huán)境。所以代理商只要抓住市場的動向，根據(jù)自身的能力，根據(jù)當時的環(huán)境，根據(jù)當?shù)氐那闆r把工作做深一點，做細一點，做周密一點，還是有著很大的生存空間的。

代理商實施自有渠道扁平化的四大問題

2009年02月02日 11:31:07

本文導讀：

區(qū)域代理如果能夠解決好上述四大問題，同時對企業(yè)內(nèi)部各項管理職能的有效執(zhí)行以及各項運做措施的有效實施進行強化，加之相應的績......渠道扁平化已經(jīng)成為當前市場細化的必然趨勢，區(qū)域代理商需要通過自有渠道扁平化的實施來適應這一新的市場形勢。前幾日筆者就“區(qū)域代理商如何面對廠家的渠道扁平化”在中國營銷傳播網(wǎng)發(fā)表了個人看法，引起了同行和廣大經(jīng)銷商的廣泛關注，特別受到了過去有過接觸客戶的重視，他們紛紛用電子郵件或電話的方式與我溝通，探討這一問題，并希望我能夠就“區(qū)域代理商如何實施自有渠道的扁平化”提出建設性意見。筆者目前就這一問題進行思路梳理，在網(wǎng)上發(fā)表個人見解，以便能夠?qū)^(qū)域代理商在實施自我渠道扁平化的進程中提供幫助。

過去很長時間，我在與區(qū)域代理商進行溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)代理商都能夠認識到渠道扁平化已經(jīng)成了市場發(fā)展的必然趨勢，但是對如何實施自有渠道的扁平化卻認識不足，對渠道扁平化的概念缺乏理解；代理商要想實施自有渠道的扁平化，首先應該對渠道扁平化的概念與目的做出深刻的認識。

筆者認為，渠道扁平化就是渠道下沉，就是減少商品流通到消費者之間的中間冗余環(huán)節(jié)，實現(xiàn)產(chǎn)品性能及價值向消費者的最佳傳遞。渠道扁平化的目的就是通過產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的減少，服務質(zhì)量的提升，產(chǎn)品性能及價值與消費者的最佳溝通，實現(xiàn)企業(yè)對終端網(wǎng)絡的掌控，達到市場細化與銷量提升的目的。

通過對渠道扁平化的認識，我們不難發(fā)現(xiàn)，在渠道扁平化實施的過程中區(qū)域代理面臨著如下問題：

1、市場運營費用的持續(xù)攀升；

2、企業(yè)內(nèi)部管理難度的不斷加大；

3、對市場操控能力的要求進一步提高；

4、原有客戶關系受到?jīng)_擊并持續(xù)緊張。

解決上述市場問題的過程實際上就是區(qū)域代理實施自有渠道扁平化的過程，解決上述問題的方法實際上就是區(qū)域代理實施渠道扁平化的措施，圓滿解決了上述問題區(qū)域代理也就實現(xiàn)了自有渠道的扁平化。

那么，區(qū)域代理應當如何面對渠道扁平后市場運營費用持續(xù)攀升的問題呢？ 區(qū)域代理商要解決市場運營費用的持續(xù)攀升問題，首先需要通過市場的不斷細化以及在此基礎之上的銷量提升，來提高、擴大銷售額與經(jīng)營毛利潤，分攤市場費用，實現(xiàn)單位銷售額內(nèi)運營費用的降低；其次通過市場細化后的品項管理的提升，來提高單位營業(yè)額的毛利率，沖減提升的市場費用；再次有效的利用市場細化后的終端網(wǎng)絡，合理增加經(jīng)營品項，提升企業(yè)營業(yè)額與經(jīng)營贏利同樣是解決運營費用攀升的有效方法；同時，強化企業(yè)運營的精細化管理，合理規(guī)劃產(chǎn)品配送線路與配送周期，提升配送效率也是有效的解決運營費用攀升的有效方法；最后，區(qū)域代理在渠道扁平化的過程中如果能夠很好的處理好廠商關系，瞄準廠家的渠道扁平化的市場運營戰(zhàn)略，爭取獲得廠家更多的市場運營費用支持，是再好不過的解決運營費用持續(xù)攀升問題的方法了。

解決了市場費用持續(xù)攀升的問題，區(qū)域代理最重要的問題就是：如何改善內(nèi)部企業(yè)管理，推動渠道扁平化的實施？企業(yè)實施渠道扁平化以后，企業(yè)原有的管理機制與管理制度就必須進行相應的完善與改良，以適應渠道扁平化對企業(yè)內(nèi)部管理提升的要求。

企業(yè)實施渠道扁平以后，原有的管理機制必然受到?jīng)_擊。因為企業(yè)自有渠道的扁平化也就同時意味著企業(yè)內(nèi)部管理復雜化與管理規(guī)模擴張化，此時企業(yè)核心層對市場的管理已經(jīng)由原先的直接管理或直接掌控發(fā)展成為間接管理與間接掌控，必須通過有效的人員管理與職能部門及區(qū)域的獨立核算，實現(xiàn)對市場的真正掌控，企業(yè)必須發(fā)揮業(yè)務主管的管理作用與市場獨立核算的有效監(jiān)控。而相應的企業(yè)管理制度的建立與完善，則是企業(yè)內(nèi)部管理變革順利實施的有效保障。

區(qū)域代理在實施渠道扁平化的過程中僅對自身內(nèi)部管理實施變革還遠遠不夠，還必須具有對市場的相對操控能力。區(qū)域代理要想實現(xiàn)對市場的真正操控能力，需要在以下幾個方面進行提升：

1、強化銷售報表管理及定期例會制度。通過銷售報表的管理實現(xiàn)對人員、市場狀態(tài)、企業(yè)經(jīng)營狀況的真正了解與實際掌控；通過定期例會制度實現(xiàn)對企業(yè)運營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的有效傳達與市場信息的及時掌控，集思廣益，制定適應市場形勢的針對性市場運做措施。

2、通過硬件設施的有效配置來提高市場管控度，如：配套信息傳遞網(wǎng)絡的建立；

3、建立專業(yè)化的市場運營及操控團隊。

區(qū)域代理在進行企業(yè)內(nèi)部管理優(yōu)化與市場掌控能力提升以后，一個不可忽視的問題就是：如何處理好與受到利益沖擊的原有客戶的關系？區(qū)域代理在實施渠道扁平化以后必然沖擊到原有下游客戶的利益，能否處理好與原有客戶的關系是區(qū)域代理能否持續(xù)發(fā)展的關鍵。

區(qū)域代理要想正確處理好與原有客戶的關系，首先應當讓原有下游客戶認識到“渠道扁平化”是市場形勢發(fā)展所迫，是廠家實施渠道扁平化的必然要求；其次在實施渠道扁平化的過程中盡量減少對原有客戶既得利益的正面沖突，給原有客戶以最大限度的利益保障；最后爭取與原有客戶在新的經(jīng)銷領域的溝通協(xié)作。我想通過有效的溝通以及對原有客戶最大限度的利益保障及新領域的有效協(xié)作，區(qū)域代理一定能夠處理好在區(qū)域扁平化過程中與原有客戶的關系。

通過以上策略的實施，區(qū)域代理如果能夠解決好上述四大問題，同時對企業(yè)內(nèi)部各項管理職能的有效執(zhí)行以及各項運做措施的有效實施進行強化，加之相應的績效考核及內(nèi)部激勵、管理制度的建立與有效完善，區(qū)域代理定能夠快速高效的實現(xiàn)自有渠道的扁平化。

招代理商 合適才是最好

2009年02月02日 11:33:31

本文導讀：

隨著市場的不斷發(fā)展，消費品行業(yè)的市場競爭也不斷加大，市場細分、網(wǎng)絡建設與相關服務工作也得到了不斷地完善?？焖傧M品行業(yè)的......隨著市場的不斷發(fā)展，消費品行業(yè)的市場競爭也不斷加大，市場細分、網(wǎng)絡建設與相關服務工作也得到了不斷地完善。快速消費品行業(yè)的企業(yè)，要想在市場上占有一席之地，選擇適合的代理商作為我們的合作伙伴尤為重要。

市場開發(fā)初期，因各公司的實力狀況、品牌基礎不同，所選擇的市場開發(fā)模式也不盡相同，基本上有以下兩種方式：

一、在所選擇的區(qū)域市場，以地級以上城市為中心設立辦事處和庫房，并配備車輛、人員，進行直接針對終端市場的鋪市工作，并輔以廣告、促銷等終端拉動工作，逐步建立品牌、產(chǎn)品知名度。公司產(chǎn)品逐漸在市場上有了一定基礎后，然后再以明細的區(qū)域劃分，在各自細分市場選擇合適的代理商，進行市場的維護與挖潛工作，這時企業(yè)人員的主要重心將放在代理商方面。這種開發(fā)模式適用于一些公司實力較強的企業(yè)及距目標市場較近的中小企業(yè)。因為這種方式的市場前期投入相對較高，一些中小企業(yè)或距目標市場較遠、品牌知名度不高的企業(yè)所承擔的市場開發(fā)風險較大。

二、企業(yè)直接在目標市場尋找合作伙伴，利用其在當?shù)厥袌龅木W(wǎng)絡優(yōu)勢共同進行市場開發(fā)工作，這種方式是大多數(shù)企業(yè)愿意采用的方式，可以讓代理商分擔企業(yè)產(chǎn)品在市場開發(fā)階段的風險，加快企業(yè)資金的回轉(zhuǎn)速度，減輕企業(yè)的資金壓力，并可以利用代理商原有的網(wǎng)絡使公司產(chǎn)品盡快的進入終端市場，但這種方式也容易產(chǎn)生一些弊端，如果公司人員不能及時跟進對市場運作進行具體的指導與把控，客戶又不會進行前期的市場運作，會造成市場形成自然流通狀態(tài)；并且企業(yè)所投入的一些促銷費用由于沒人進行管理監(jiān)督讓代理商、二批商截流，造成執(zhí)行不到位，執(zhí)行力度降低，會直接影響產(chǎn)品的推廣效果；另外，部分地區(qū)代理商還會利用企業(yè)投入的費用直接降低產(chǎn)品的價格，而導致產(chǎn)品價格的降低，增加企業(yè)在后期市場的費用投入，并直接影響價格體系的調(diào)控。所以采取這種方式的企業(yè)一定要有能力對合作商進行有效的把控，才能使市場正常的發(fā)展。

不管各企業(yè)采取哪種方式運作市場，建立完善的銷售網(wǎng)絡來維護市場將是各企業(yè)市場發(fā)展的必然?？焖傧M品網(wǎng)絡較大、服務性強，很難實現(xiàn)真正的直營。所以說，客戶的選擇、網(wǎng)絡的建設在各企業(yè)的營銷管理中尤其重要。

既然我們已認識到了網(wǎng)絡建設的重要性，那么在市場開發(fā)階段，客戶選擇也就成了企業(yè)建立客戶關系管理系統(tǒng)與今后企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，那么如何進行客戶選擇呢？我認為首先應根據(jù)公司各產(chǎn)品的情況進行準確的市場定位，將產(chǎn)品的適合渠道進行分類并結合當?shù)厥袌銮闆r進行客戶分類；然后再根據(jù)上述情況確定客戶開發(fā)策略，進行客戶的選擇。

我公司生產(chǎn)的產(chǎn)品有：杯酸、百利包、兒童系列、四小包四大系列產(chǎn)品，并且各類產(chǎn)品均有不同的包裝及價位。

通路

產(chǎn)品縣級以上市場鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場

商超特殊渠道流通流通

乳品杯酸√√√√

百利包√√√

兒童系列√√√

四小包√√

上面的表格僅供參考，實際調(diào)查分析情況要根據(jù)各企業(yè)產(chǎn)品的包裝、價格及被調(diào)查市場的消費水平而定。

渠道可分為現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道、特殊渠道?，F(xiàn)代渠道即為各大賣場、中小超市，現(xiàn)代渠道采取的是由代理商直接將產(chǎn)品進入大賣場及連鎖超市或由廠家直營的方式，但由于進店費用較高并且多以帳期結款方式，由廠家直營的方式費用開支及人員管理成本相對較高，因此一般不是大型的連鎖超市（沃爾瑪、家樂福、上海聯(lián)華等）各廠家仍愿選擇由代理商來維護的方式。

特殊渠道是指酒店、洗浴中心、影院、網(wǎng)吧、歌舞廳等娛樂場所，穩(wěn)定性差、信譽度不高、投入費用較高且資金風險較大。多為代銷、帳期、壓批等交易方式，因此沒有很好的客情關系，一般客戶不愿承擔這種風險，所以說在快速消費品行業(yè)因其利潤低、風險大。在我們企業(yè)產(chǎn)品進入市場前期宜選擇各品類都可以有一定市場份額的流通市場做為我們切入市場的首選渠道。從上面的分析表不難看出選擇這一渠道無異可以降低公司的市場風險。

傳統(tǒng)渠道一般相對上述兩渠道投入費用低、銷量提升大，是大多企業(yè)進入市場初期的首選渠道，尤其是一些剛起步或是還沒有一定知名度的中小企業(yè)樂于選澤的渠道。只要客戶選擇得當，產(chǎn)品定位準確?？梢匝杆偬嵘髽I(yè)產(chǎn)品銷量。傳統(tǒng)渠道由于環(huán)節(jié)多不易把控，如把控不利比較容易出現(xiàn)價格體系的失控，利潤降低，從而會導致產(chǎn)品的生命周期縮短，因此在做傳統(tǒng)渠道工作上，一定在客戶開發(fā)工作上慎重選擇，選擇適合公司需要的客戶，共同合作使公司產(chǎn)品及品牌得以持續(xù)發(fā)展。

一個產(chǎn)品能否成功上市、售后服務工作能否作到位，客戶的選擇至關重要。我們在客戶選擇問題上應注意以下問題：

1、資金實力。現(xiàn)各企業(yè)選擇的合作伙伴均要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，如不具備一定的資金實力，各企業(yè)將不會將其作為選擇的對象。對我們企業(yè)而言因產(chǎn)品的價格較低，對于客戶的資金實力要求不是很高，這兩年就有很多原來是各企業(yè)的業(yè)務人員現(xiàn)在成為了我們的代理商，并且取得了較好的銷售業(yè)績。因此在我們關注客戶資金實力時，不要要求很高，要結合企業(yè)產(chǎn)品現(xiàn)狀，滿足公司對客戶的保證金、周轉(zhuǎn)金的要求和公司物流配貨方面的要求就可以，不必要苛求有很大資金實力。因為我們所做的是縣級流通市場，終端網(wǎng)點對客戶的資金壓力也不太大。

2、網(wǎng)絡輻射能力。如合作客戶的網(wǎng)絡輻射能力較差，則會直接影響公司產(chǎn)品的上市及銷售。選擇一個網(wǎng)絡實力較強的客戶可能說對我們的產(chǎn)品進入市場可以說有很大的好處，但對于我們快速消費品行業(yè)而言，如果能在市場上快速站穩(wěn)腳固然重要，但要想在這個市場長久發(fā)展下去，不能只圖一時的痛快，很快地切入市場了，可后期的服務跟不上，一樣無法取得長久的發(fā)展。我們前期在部分市場開發(fā)一些應該是在當?shù)剌^大的客戶，經(jīng)營的都是一些大品牌的產(chǎn)品，網(wǎng)絡覆蓋能力很強。在我們產(chǎn)品進入市場時，前期確實取得了較好的銷售業(yè)績，可后來卻無法跟上公司發(fā)展的需要，逐步退出了我們經(jīng)銷商的行列。為什么？無法滿足產(chǎn)品對市場服務的需要。所以說在選擇客戶時，網(wǎng)絡輻射能力固然重要，服務更為重要。

3、信譽狀況。在市場交易過程中，不守信用，這是不容忽視的問題。守信是市場發(fā)展與合作關系建立的保證，如選擇的客戶不守誠信，將給市場的發(fā)展帶來不良的影響。例如，某知名企業(yè)做縣級市場開發(fā)工作時，有一客戶主動要求與該企業(yè)合作開發(fā)當?shù)厥袌觯?jīng)對該客戶的資金實力、網(wǎng)絡輻射能力進行考察合格后，就與其簽定了合同，可幾個月后統(tǒng)計顯示此市場銷售進度緩慢，且市場鋪市與銷售情況均正常，后來仔細查看市場上的產(chǎn)品竟發(fā)現(xiàn)大量的假冒產(chǎn)品，尋其根源，競出自此代理商。該代理商借用該企業(yè)的授權，從中銷售假冒產(chǎn)品以獲得暴利，從而對該企業(yè)的市場開發(fā)與銷售造成了不良的影響，因此對客戶信譽狀況考察尤為重要。當然這個信譽不是只是指與我們合作是否守信，還要考查是否對終端客戶、對消費者是否負責。也就是說對于那些只為利益而跟本不考慮企業(yè)發(fā)展與否，不考慮到其它人的利益是否會受到傷害的客戶，我們堅決不要去選擇。尤其是一些本來就經(jīng)營一些假冒偽劣產(chǎn)品的客戶更是不要選擇。

4、合作意向是客戶選擇最關鍵的環(huán)節(jié)。如該客戶其他條件都達到要求，但對我們的產(chǎn)品無興趣，則白費心機。因此選擇客戶時要有針對性的多選擇幾家，不要只盯住一戶不放，如選ABC三家客戶，A客戶條件最理想，但其不愿與企業(yè)合作、B客戶較A客戶條件稍差且也合作意向不大、C客戶條件比A、B客戶差一些，但合作意向較高，那么可選擇與C客戶合作。

5、經(jīng)營理念：隨著市場的不斷細分，終端網(wǎng)絡的不斷發(fā)展。有部分經(jīng)銷商確實能夠通過自己辛勤的耕耘，逐漸地隨著一些大企業(yè)的發(fā)展，不斷的完善自己的網(wǎng)絡渠道建設，增強自己的服務功能而得以不斷的發(fā)展。有部分客戶因為個人的經(jīng)營理念等原因，只停留在流通渠道而停滯不前。我們在客戶選擇過程中一定要關注這一問題，這關系著我們公司產(chǎn)品的整體發(fā)展。前期我們的四小包產(chǎn)品及兒童系列產(chǎn)品因其價格原因，較適合在傳統(tǒng)的流通渠道銷售，而且容易取得業(yè)績，但隨著我們公司的發(fā)展，杯裝產(chǎn)品和百利包產(chǎn)品的陸繼上市，對我們的客戶就會提出更高的要求，對我們前期所選擇的客戶的經(jīng)營理念是否能夠跟上公司發(fā)展的需要，對我們后期的市場網(wǎng)絡布局的合理性及新品的上市起到了較關鍵的作用。

6、對產(chǎn)品的關注程度：也就是客戶對經(jīng)營我們公司產(chǎn)品所持的態(tài)度。因為各客戶雖然經(jīng)營我們的產(chǎn)品無非都是要獲利，但其獲利的方式卻不盡相同。

（1）、因為是品牌產(chǎn)品可以加強其網(wǎng)絡建設。這種客戶會把我們產(chǎn)品的利潤看的不是太高，在后期合作過程中不去努力推薦我們的產(chǎn)品而去專心推薦其它獲利高的產(chǎn)品上，容易低價銷售，影響產(chǎn)品的價格體系，并且在新品推廣上不下功夫。

（2）、認為是品牌產(chǎn)品，不管自己的渠道及服務方式適不適合就拿來銷售，認為自然流通就可以完成銷售。不管是什么大的品牌產(chǎn)品，最終銷售的好壞取決于消費者，但消費者接受一個新品要有一個過程，也就是說不論什么產(chǎn)品不是拿過來就能賣的。這種客戶前期對產(chǎn)品的期望很高，投入熱情較大，但要求的回報也會較高，容易不按公司的價格體系執(zhí)行而追求高利的回報。

（3）、嘗試著去做，這種客戶又會有兩種做法。一是追求高利，投入了就要盡快得到回報，不管產(chǎn)品后期發(fā)展怎樣。二是和其它產(chǎn)品帶著走能賣就賣，不能賣就算了，而不積極推薦?？梢哉f這兩種客戶，都難以保證產(chǎn)品的成功上市。

（4）、自己本來經(jīng)營競品，不愿別人拿到產(chǎn)品與其競爭，誰發(fā)展好了，我就重視誰。在以往幾年的市場競爭中，我們大家都熟悉的樂百氏和娃哈哈兩大品牌在競爭過程中，部分區(qū)域市場的客戶就出現(xiàn)了這種情況，甚至于是兩方的業(yè)務人員人為的去挖另外一家的客戶造成了這種局面，導致市場的競爭完全是兩個廠家在拼實力、拼價格、拼促銷，而客戶則坐收漁利。

（5）、產(chǎn)品互補，沒有我們公司的這類產(chǎn)品，希望能夠通過與我們合作增強其整體的競爭實力，對產(chǎn)品和公司發(fā)展重視程度較高。但這類客戶對我們這類產(chǎn)品的經(jīng)營經(jīng)驗不足，需要公司加強其前期的指導。

（6）剛開始做生意，沒有什么品牌產(chǎn)品，把我們的產(chǎn)品真正的當成自己的產(chǎn)品來做，關注度高。甚至于我們企業(yè)的發(fā)展直接關系著其后期的發(fā)展。這種客戶合作起來配合度高，工作努力，但實力欠缺，需要公司正確的指導。向我前面提到的部分業(yè)務人員成為了我們的客戶，就屬于這種。

在實際選擇過程中，我們宜根據(jù)市場的發(fā)展情況，結合本企業(yè)實際情況慎重地去選擇適合的客戶。但我想大家都應該明白，選擇客戶不是最大就最好，而是適合才是最好。

代理商選擇新項目需要看什么

2009年02月02日 11:34:43

本文導讀：

每個公司都希望不斷得到成長和發(fā)展，但產(chǎn)品的生命周期和市場容量卻常常限制了單項產(chǎn)品的上升空間。對此，很多代理公司則想在主業(yè)......每個公司都希望不斷得到成長和發(fā)展，但產(chǎn)品的生命周期和市場容量卻常常限制了單項產(chǎn)品的上升空間。對此，很多代理公司則想在主業(yè)之外去開拓新業(yè)務和新項目，而新項目就像“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”一樣，一步走錯全盤皆輸。若是自己選擇了一個社會潮流都退耕還林的項目，則投入得越多，可能回報率越低，更有可能虧本。那么如何選擇新項目呢？筆者根據(jù)自己多年的代理商管理經(jīng)驗均操作心得，總結如下幾點：

看行業(yè)前景

一個公司開拓一個新的行業(yè)，一般均不太熟悉了解這個新的行業(yè)，此時可以從行業(yè)媒體或調(diào)查公司購買一份相關行業(yè)的調(diào)查報告回來，再結合自己公司的實際情況，細細研究，認真對比。選擇新的項目一定不能只看媒體方面的廣告，而要自己去分析。對于行業(yè)前景而言，一般情況下，經(jīng)濟的發(fā)展和收入的增加使得需求收入彈性較大的產(chǎn)品在人們消費中的比重總是越來越大，并且隨著收入水平的繼續(xù)提高，原來的高檔消費品、奢侈品逐漸成為經(jīng)常性消費的內(nèi)容，這些消費品的收入需求彈性也逐漸降低。我國商品的消費需求收入彈性，也經(jīng)過了一個從強盛到衰弱的過程。隨著商品普及率的提高，價格敏感性逐步降低。商品正由奢侈品向生活必需品轉(zhuǎn)化或者已經(jīng)成為生活必需品。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的角度看，新興產(chǎn)業(yè)總是那些正處于產(chǎn)業(yè)生命周期曲線中成長性階段、需求收入彈性大的產(chǎn)業(yè)。家電產(chǎn)業(yè)的需求收入彈性降低，意味著這個行業(yè)已度過了它的成長期，過早地走向了成熟，進入產(chǎn)業(yè)的成熟階段預示著市場趨向飽和、產(chǎn)能過剩、競爭加劇與盈利水平下降將成為一種經(jīng)濟常態(tài)。國民經(jīng)濟發(fā)展中的每個行業(yè)都有它的成長期、成熟期和衰退期，由于受需求彈性的限制，家電行業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中的主導地位已逐漸喪失。所以代理商在選擇項目看行業(yè)前景時，一般選擇發(fā)展到成長期或成熟期的為好！

看廠家規(guī)模

廠家規(guī)模越大，自身管理和經(jīng)營的壓力也越大，對業(yè)績要求也高，走代理制渠道是很多規(guī)模較大廠家的當然選擇，畢竟自己直接發(fā)展渠道要經(jīng)歷很長時間；但是，如果規(guī)模太小，則廠家對代理商的支持和培訓就跟不上，而且可能會是短線行為，趁機撈一把，更不用說什么長期穩(wěn)定的代理生意合作了。因此，選擇一個規(guī)模適中，正處于上升期的廠商，對代理商尤為重要。當然，廠家光有較大的廠房規(guī)模還不能就認為廠家的管理及品質(zhì)就到位，一定要去廠家參觀，耳聽為虛眼眼見為實。一般有實力的公司均對企業(yè)內(nèi)部管理非常嚴謹，若去廠家考察時，一般均看廠家的生產(chǎn)操作流程，每個崗位上是不是有操作說明書SOP，車間是不是按照6S來抓現(xiàn)場管理，公司有沒有嚴格按ISO等體系運作。

看操作思路

當然，行業(yè)前景再好，廠家規(guī)模再大，是不是生意市場前景就好呢？這個不一定，很多項目，他的發(fā)展前景很好，而品牌廠家對于全局市場的操作方式有問題時，則市場再好，也市場也運作不起來，因為現(xiàn)在很多廠家均是跟風，別人什么產(chǎn)品好賣就也做什么產(chǎn)品，不經(jīng)說什么招商騙局，而是廠家公司根本就沒有什么市場操作市場，也不懂得價格控制，區(qū)域保護。天天給經(jīng)銷商壓貨而不管經(jīng)銷商的死活，最終業(yè)務員沒有協(xié)助代理商做分流動作，產(chǎn)品都塞到代理商庫房，呈自然流轉(zhuǎn)狀態(tài)。業(yè)務員“打一槍，換個地方”，輪番壓貨，初期在整體上看不出失敗的端倪。但代理商及下線經(jīng)銷商的庫房畢竟有限，進多出少，一般壓貨三個月左右就會“爆倉”，企業(yè)不及早看穿，害莫大焉！所以要看廠家的渠道策略：廠家的渠道策略再怎么創(chuàng)新，也逃不出以下兩種模式：①代理制和分公司制并行；②完全走代理商制；兩種模式在經(jīng)營上有巨大差別，代理商和分公司并行的策略必然導致廠家和代理的沖突，在沖突中，代理永遠處于劣勢，而且代理在其中的話語權非常有限，因為廠家可以隨時取代代理商直接面向客戶，代理商處于一種不公平的競爭環(huán)境中。對于完全走代理商制的廠家則沒有這個憂慮，只有渠道之間的沖突，但是渠道之間的沖突是平等和公平的。所以在中國目前這兩種模式還不成熟的市場氛圍中，對于代理商的來講，選擇完全代理商制模式時，廠家才能更好地保護自己代理商的利益。

看結算價格

關于結算價格：分兩種情況，一是結算價格的高低，一是結算回款的快慢。先說結算價格高低；結算價格過高，代理商沒有利潤，代理商也就沒有銷售廠商產(chǎn)品的動力，結算價格過低，廠家沒有辦法活下去，廠家都要死啦，自己作為代理商利潤再高又有什么用；如何找到一個結算價格雙方都滿意的方式就非常重要，也是廠家的一門藝術，雖然說廠家掌握了制訂結算價格的主動權，但是代理商也并非沒有話語權的空間，作為代理商，業(yè)績越好，討價還價的籌碼就越大，代理商從廠家得到的支持也就越多。所以說，雙贏的結算價格體系，必定是代理商能賺取合理利潤，廠家也能有增長空間。其次，結算回款的快慢，廠家希望代理商能先給錢，最好是一次付清或先打款后發(fā)貨，代理商則希望等收回客戶的錢再給廠家結算款，這樣可以沒有風險，但是，根據(jù)筆者的觀察，家電行業(yè)的人都是喜歡有十塊錢就會計劃著花出去二十塊甚至一百塊的人，代理商如果不及時給廠家結算，而盲目擴張，導致的后果就是窟窿越來越大，把自己拖跨的同時也拖跨了廠家。因此，比較理想的選擇是：代理商不要大量地壓貨銷售（先給錢后銷售），這樣代理商風險太大，但代理商在簽訂銷售合同時，注意控制風險，及時從最終用戶處收回款項，也及時給廠家結算，總體才能做到良性運轉(zhuǎn)。

看老總風格

俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，有什么樣的主子就有什么樣的奴才。一個企業(yè)的做事風格往往來源于其實領軍人的做事風格。不同的老總工作風格，方法卻各不相同，而且隨著企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展還在不斷變化。在中國目前來講，代理商一定要先了解自廠家企業(yè)的發(fā)展階段，同時也要弄清自己所屬的類型，在某些方面來講也是“門當戶對”。要盡量尋求能與自己公司的做事理念相同的廠家，這樣后續(xù)溝通起來就輕松許多。而在看一個企業(yè)老總的風格，則一般均是詳細了解老總的奮斗歷程，弄清老總畢業(yè)的學校，人際風格，關心的問題。有錢有品位的老板，眼光較為銳利、獨到，業(yè)績大有斬獲。有知識有修養(yǎng)，魄力倍佳，敢于沖在第一線，懂得軍事戰(zhàn)略，對人理、事理研究較深，雙方合作起來則志同道合，正所謂“要跟對人”，若跟著心胸狹隘、沒有魄力、膽識的企業(yè)老總，只會浪費掉自己的青春黃金年齡階段。若與此類企業(yè)合作，則自己可能也沒有什么好的果子吃，只能說是一個溫柔的陷阱，美麗的謊言。再就是看看企業(yè)的企業(yè)文化，而不是呆在辦公室聽老總們講得天花亂墜，代理商一定要把廠區(qū)環(huán)境到企業(yè)食堂，的大體情況可一下，就能知道此企業(yè)的文化風格。

看人員素質(zhì)

產(chǎn)品即人品，一個嚴謹?shù)钠髽I(yè)其員工的職業(yè)道德水平一定非常嚴謹，誰也不會相信一個素質(zhì)低下的員工能創(chuàng)造出優(yōu)點的產(chǎn)品，一個沒有道德水準的業(yè)務員能做得優(yōu)秀的市場來。業(yè)務人員素質(zhì)優(yōu)秀，經(jīng)過全面專業(yè)培訓，態(tài)度熱情，服務優(yōu)質(zhì)高效，遵守客戶的消費理念?？疾炱錁I(yè)務人員素質(zhì)，即該經(jīng)紀公司是否擁有合格的業(yè)務人員，是否具有從業(yè)人員資格證。一個訓練有素的員工，其公司一定非常規(guī)范，此類業(yè)務人員若來協(xié)作自己做市場，一定會多方面考慮問題，從廠家及代理商的角度全方位分析，而且能吃苦耐勞，給代理商幫不少的忙。若是企業(yè)業(yè)務人員素質(zhì)、知識、閱歷等水平較差，工作境界很低，不要說站在公司、代理商的角度進行分析，只知道壓貨帳款，則此廠家一定是短期內(nèi)的黃魚，時代的潮水一過，就什么都不管，留下售后服務、老品庫存等爛攤子給代理商慢慢處理。

看品牌質(zhì)量

上述情況再好，若產(chǎn)品質(zhì)量過不了關，也是白搭。很多經(jīng)銷商均是因為選擇的廠家產(chǎn)品質(zhì)量不過關而導致自己受到了牽連。客戶投訴是一方面，更多的事客戶用產(chǎn)品而導致的災難，更是讓很多經(jīng)銷商把幾年的積蓄均培了進去。在選擇產(chǎn)品時，雙方都認為產(chǎn)品功能越強大越好，功能強大可以滿足最終用戶的更多需求，因此有更多的客戶群，可以賣一個好價格，有一個更好的利潤；但是，功能越強大，必然伴隨著實施服務難度越大，對代理商能力要求高，有能力賣的代理商數(shù)量也就越少，廠家培訓支持的要求也相應加大。另外，筆者發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品功能和客戶抱怨成反比，即功能越強大，客戶抱怨越多；相反，功能越簡單，服務也簡單，對代理商能力要求也低，客戶抱怨也會減少，但是競爭就更加激烈，利潤更加微薄。因此，作為代理商好的選擇是：產(chǎn)品定位非常明確，穩(wěn)定性好，能滿足用戶大部分（60%--80%）需求，自己經(jīng)過適度培訓就可以進行銷售和實施，既有一定門檻，又能保證雙方利潤。而在選擇品牌時，廠家品牌太強，則廠家將處于強勢，代理商沒有討價還價的余地，想賣廠家產(chǎn)品的公司很多，你不做有別人做；品牌太弱，用戶又不認可，難以銷售。因此，最好是個全國品牌，但又不是一個強勢品牌，雙方可以共同成長，一起做大，這樣的結果是：代理商可以賺到錢，廠家有一批忠誠度高的代理商，可以做到雙贏。

其實，作為代理商，選好新項目則要會銷售一個產(chǎn)品和為客戶提供服務，不是件簡單的事情，尤其是某些家電的服務要求很高，這期間需要廠家的大量支持，如產(chǎn)品培訓、售前現(xiàn)場支持、方案培訓、銷售培訓、實施培訓、實施現(xiàn)場支持等一系列的支持，能力再強而作為一位代理商也畢竟有限，必須借助廠家的力量才能完成這浩大而系統(tǒng)的培訓。所以，在選擇新項目時，一定要多方面去考慮，分析利弊，權衡輕重，從而達到與廠家雙贏的美好結局！

廠家需要的代理商是什么樣的

2009年02月02日 11:37:29

本文導讀：

選擇代理商是企業(yè)一項至關重要的市場戰(zhàn)略任務，是企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的最佳途徑。哪么在市場競爭越來越激烈的今天，隨著商業(yè)格局......選擇代理商是企業(yè)一項至關重要的市場戰(zhàn)略任務，是企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的最佳途徑。哪么在市場競爭越來越激烈的今天，隨著商業(yè)格局的轉(zhuǎn)變，全國性大賣場的擴張。廠家到底需要什么樣的代理商呢？

一、正確認識目前的廠商關系

1、戰(zhàn)略合作型

廠商雙方從一開始就從戰(zhàn)略的高度選擇經(jīng)營理念相同的合作伙伴進行合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。廠家負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的產(chǎn)品。代理商充分利用對當?shù)厥袌龅氖煜ず途W(wǎng)絡優(yōu)勢，負責產(chǎn)品的分銷、品牌推廣、售后服務。做一個區(qū)域性的“品牌運營商”。這樣既節(jié)省了市場開發(fā)費用，又使品牌的運營更符合當?shù)厥袌觥?/p>

2、短期行為型 廠商雙方由于沒有形成戰(zhàn)略上的高度統(tǒng)一，注重短期利益，急功近利。雙方都站在各自的角度考慮自己的利益，不以誠信、雙贏為合作基礎。廠家以欺騙的手段，利用一些虛假的銷售政策來套代理商的資金。承諾給代理商的返利、進場費、廣告費不給予兌現(xiàn)。不管代理商的庫存。一旦代理商沒有回款的能力了就一腳踢開。而代理商就想辦法實現(xiàn)自己的利潤最大化，把廠家對市場的開發(fā)費用當成自己的利潤，沖貨、砸價、截留廠家的促銷物品。

二、選擇代理商的優(yōu)劣

１、選擇代理商的好處：

（1）讓制造和營銷分流

隨著渠道格局的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在越來越多的傳統(tǒng)代理商開始轉(zhuǎn)型，其中一部分優(yōu)秀的代理商已轉(zhuǎn)型為區(qū)域品牌運營商。企業(yè)負責打造良好的品牌載體。給予代理商合理的銷售政策。而代理商在不違反企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的前提下來進行區(qū)域品牌運營，做好產(chǎn)品的分銷、品牌推廣、售后服務，共同操作市場。

（2）降低企業(yè)風險，減少市場開發(fā)費用

選擇代理商共同操作市場可以減少機構的重復設置；采用代理商的銷售網(wǎng)絡，減少渠道建設費。廠家和代理商是一個利益共同體，隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，進場費、終端建設費、促銷費、導購員工資等其它銷售費用也隨之急劇增長。選擇代理商共同操作市場可以和代理商進行費用分攤，減少企業(yè)的市場開發(fā)費用。

2．選擇代理商的劣處：

（1）．戰(zhàn)略協(xié)同難度大。

廠商矛盾是始終都會存在的。廠家希望代理商多打款進貨，加強渠道建設、少向廠家要費用；而代理商則希望產(chǎn)品質(zhì)量要最好、供貨價格要最低、利潤要高、支持要大、風險要低。由于代理商的實力不夠、對廠家不忠誠或者是對廠家投入的精力不夠、不執(zhí)行廠家的銷售政策或者雙方的思路出現(xiàn)分岐都會導致分道揚鹿。

（2）．利潤分配空間不足。

隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，導致市場開發(fā)費用增大，利潤空間減小。而廠家和代理商都是一個獨立的經(jīng)濟個體，都在追求自我的利潤最大化，從而導致利潤分配空間不足。

三．優(yōu)秀代理商的標準 衡量優(yōu)秀代理商的標準很多，但總的標準只有一條：在特定的時期內(nèi)適合與企業(yè)合作的代理商就是優(yōu)秀代理商。

具體可從以下四個方面進行考核：

1．經(jīng)營理念一致

代理商的經(jīng)營理念能夠和廠家高度統(tǒng)一。能夠充分認識和理解廠家的企業(yè)文化、產(chǎn)品定位、中長期發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場銷售目標及市場運作方案；能夠切實執(zhí)行廠家的各項銷售政策。

2．具有開發(fā)市場所需要的資金

代理商擁有足夠的資金，能夠滿足廠家的市場開發(fā)需求，進行市場投入，按照廠家的要求配備相關的人力資源、車輛、倉庫。進入?yún)^(qū)域市場內(nèi)各類渠道、進行品牌推廣、準備充足的貨源。

3．具備和市場相匹配的銷售網(wǎng)絡

代理商的銷售網(wǎng)絡能夠覆蓋整個區(qū)域市場，各類渠道橫向和縱向有機結合。擁有強大的批發(fā)渠道和零售渠道；渠道的深度和寬度能夠充分滿足廠家的要求，減少廠家的網(wǎng)絡建設費用；能夠迅速滲透整個市場，提高市場占有率和鋪貨率，實現(xiàn)對整個區(qū)域市場的深耕細作。

4．完善的售后服務體系

售后服務的好壞直接影響著品牌的生命力，而現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都把售后服務交給代理商來做。因此一個優(yōu)秀的代理商應具有良好的售后服務意識，把售后服務當成一項長期的戰(zhàn)略，組建一支專業(yè)的售后服務隊伍解決區(qū)域內(nèi)的售后服務問題。

綜上所述，廠家和代理商應該從合作的一開始就形成一個戰(zhàn)略合作伙伴關系，建立利益共同體的模式。充分認識合作的優(yōu)劣勢。進行長期合作，穩(wěn)定廠商關系。在合作的過程中，雙方應該互為欣賞、互為勉勵，看到對方的潛力，很多優(yōu)秀的代理商都是在廠家的扶持和培養(yǎng)下，慢慢成長起來的。對于其銷售網(wǎng)絡不夠完善的代理商，廠家要看到其強烈的品牌意識和強大的網(wǎng)絡建設能力。目前國內(nèi)真正的強勢品牌并不多，很多都是成長型品牌，對于成長型品牌代理商要能看到企業(yè)的實力強大、營銷觀念先進、市場認識深刻、擴張市場意識強、策略得當?shù)葍?yōu)勢。廠家不能一味的要求代理商多回款、多進貨。代理商也不能一味的要求廠家價格要低、支持要大、風險要小、利潤要高。要找到一個合理的平衡點，共同促進，共同發(fā)展。

因此廠家所需要的代理商不一定是資金實力最強、銷售網(wǎng)絡最多、分銷能力最強、客情關系最好的代理商。這樣很容易出現(xiàn)“你愛她，她不愛你”的現(xiàn)象。比如她拿到你代理權之后，卻不主推你的產(chǎn)品，甚至有的為了減少競爭對手，防止別人代理之后影響她的市場。就把這種方式當成一種打擊你品牌的策略。拿了第一批貨之后就壓到倉庫不銷售，反而說是你的品牌沒有拉力、支持力度不夠等。廠家真正需要的代理商是具有相同的經(jīng)營理念、足夠的資金、匹配的銷售網(wǎng)絡、超強的分銷能力、良好的客情關系、強烈的品牌意識、能夠和廠家共同發(fā)展，不斷創(chuàng)新的代理商。

中小企業(yè)招代理商的秘訣

2009年02月02日 11:38:38

本文導讀：

選擇代理商是中小企業(yè)一項至關重要的市場戰(zhàn)略任務，是中小企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的最佳途徑。......一．選擇代理商是中小企業(yè)一項至關重要的市場戰(zhàn)略任務，是中小企業(yè)將產(chǎn)品推向市場的最佳途徑。

１．選擇代理商的好處：

a．降低企業(yè)的資金風險

在市場開發(fā)初期，特別是對于中小企業(yè)選擇代理商共同操作市場，可以充分利用代理商的資金加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，降低企業(yè)的資金風險．

b．迅速打開市場

國外很多大品牌在進入中國市場前期往往表現(xiàn)不佳，其中對中國市場情況不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉當?shù)氐牡赜蛱匦?、消費習慣以及具有良好的客情關系。而我們選擇代理商來共同操作市場可以充分利用此優(yōu)勢來迅速打開市場．

c．讓制造和營銷分流分工

隨著渠道格局的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在越來越多的傳統(tǒng)代理商開始轉(zhuǎn)型，其中一部分優(yōu)秀的代理商已轉(zhuǎn)型為區(qū)域品牌運營商。對于中小企業(yè)而言，可以進一步的進行分工明細化，選擇代理商在不違反企業(yè)整體品牌戰(zhàn)略的前提下來進行區(qū)域品牌運營，共同操作市場。由代理商做好產(chǎn)品的分銷、品牌推廣。讓制造和營銷分流分工．企業(yè)負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的好產(chǎn)品，打造良好的品牌載體。給予代理商合理的銷售政策。

d．節(jié)儉市場開發(fā)費用

選擇代理商共同操作市場可以減少機構的重復設置，比如售后服務機構；利用代理商的銷售網(wǎng)絡，減少渠道建設費；利用代理商對當?shù)厥袌龅氖煜p少市場調(diào)研費用。同時理商從某種程度上講可以說是企業(yè)的股民，廠家和代理商是一個利益共同體。隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，進場費、終端建設費、促銷費、導購員工資等其它銷售費用也隨之急劇增長。選擇代理商共同操作市場可以和代理商進行費用分攤，節(jié)儉企業(yè)的市場開發(fā)費用。

2．選擇代理商的劣處：

a．戰(zhàn)略協(xié)同難度大。

廠家和代理商都是一個獨立的經(jīng)濟個體。有著各自的戰(zhàn)略計劃。廠家比較注重長期行為，追求品牌建設、市場占有率和利潤的最佳平衡。而代理商由于沒有有力保障系統(tǒng)，不能得到廠家的長期認可，所以比較注重短期行為，追求短期利潤。

b．利潤分配空間不足。

隨著市場競爭的進一步激烈和渠道格局的改變，導致市場開發(fā)費用增大，利潤空間減小。而廠家和代理商都是一個獨立的經(jīng)濟個體，都在追求自我的利潤最大化，從而導致利潤分配空間不足。

c．分道揚鹿。

廠家和代理商是一個利益和矛盾的綜合體，廠商矛盾是始終都會存在的。廠家希望代理商多打款進貨，而代理商則希望產(chǎn)品要好、利潤要高、支持要大、風險要低。由于代理商的實力不夠、對廠家不忠誠或者是對廠家投入的精力不夠、不執(zhí)行廠家的銷售政策或者雙方的思路出現(xiàn)分岐都會導致分道揚鹿。

二．目前的廠商關系

1．戰(zhàn)略合作型

廠商雙方從一開始就從戰(zhàn)略的高度選擇經(jīng)營理念相同的合作伙伴進行合作，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。廠家負責制造出具有差異化、高附加值和核心競爭力的產(chǎn)品。代理商充分利用對當?shù)厥袌龅氖煜ず途W(wǎng)絡優(yōu)勢，負責產(chǎn)品的分銷、品牌推廣、售后服務。做一個區(qū)域性的“品牌運營商”。這樣既節(jié)儉了市場開發(fā)費用，又使品牌的運營更符合當?shù)厥袌觥?．騎驢找馬型

廠商雙方由于一開始沒有對自己和市場做一個準確的定位，沒有對雙方進行充分的認識和了解。廠家為了急于打開市場，隨便找一個代理商就開始合作，結果一合作才發(fā)現(xiàn)代理商不符合企業(yè)的要求，完不成公司的銷售任務。這時企業(yè)又開始尋找新的代理商，好不容易找到一個比較適合一點的代理商。這時銷量一旦好一點了，或者有了突然的增量，廠家的欲望就又被銷售帶動，對代理商提出一些非理性的要求。一旦代理商無法滿足廠家的要求時，廠家又會更換代理商。

3．相互利用型

廠商雙方由于沒有形成戰(zhàn)略上的高度統(tǒng)一，注重短期利益，急功近利。雙方都站在各自的角度考慮自己的利益，不以誠信、雙贏為合作基礎。廠家以欺騙的手段，利用一些虛假的銷售政策來套代理商的資金。承諾給代理商的返利、進場費、廣告費不給予兌現(xiàn)。不管代理商的庫存。一旦代理商沒有回款的能力了就一腳踢開。而代理商就想辦法實現(xiàn)自己的利潤最大化，把廠家對市場的開發(fā)費用當成自己的利潤，沖貨，砸價，截留廠家的促銷物品。

三．如何找到好的代理商

衡量優(yōu)秀代理商的標準很多：

1．經(jīng)營理念一致

代理商的經(jīng)營理念能夠和廠家高度統(tǒng)一。能夠充分認逗屠斫獬Ъ業(yè)鈉笠滴幕?⒉?范ㄎ弧⒅諧て詵⒄拐鉸浴⑶?蚴諧∠?勰勘曇笆諧≡俗鞣槳?；能够切实质[諧Ъ業(yè)母饗釹?壅??。?/p>

2．擁有足夠的資金

代理商擁有足夠的資金，能夠滿足廠家的市場開發(fā)需求，進行市場投入，按照廠家的要求配備相關的人力資源、車輛、倉庫。進入?yún)^(qū)域市場內(nèi)各類渠道、進行品牌推廣、準備充足的貨源、按照雙方達成的協(xié)議及時給廠家回款。

3．良好的銷售網(wǎng)絡

代理商的銷售網(wǎng)絡能夠覆蓋整個區(qū)域市場，各類渠道橫向和縱向有機結合。擁有強大的批發(fā)渠道和零售渠道；渠道的深度和寬度能夠充分滿足廠家的要求，減少廠家的網(wǎng)絡建設費用；能夠迅速滲透整個市場，提高市場占有率和鋪貨率，實現(xiàn)對整個區(qū)域市場的深耕細作。

4．超強的分銷能力 代理商能夠充分調(diào)動各類渠道的積極性，制訂合理的分銷政策，有效管理好二、三級分銷商和導購員，讓每一個分銷商都把他代理商的品牌做為第一品牌來經(jīng)營。把每一個終端打造成“形象好、位置好、出樣好、導購員培訓好、銷量好”的五好終端，實現(xiàn)每個終端的銷量最大化、周轉(zhuǎn)速度最快化。

5．良好的客情關系

代理商應同區(qū)域內(nèi)的現(xiàn)代連鎖賣場、傳統(tǒng)賣場、二三級分銷商、各類商業(yè)主管部門擁有良好客情的關系。一個品牌的運營是一個系統(tǒng)工程，需要處理好同社會各個部門的關系，而代理商是處理區(qū)域內(nèi)各個部門關系的最好載體。

6．完善的售后服務體系

售后服務的好壞直接影響著品牌的生命力，而現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都把售后服務交給代理商來做。因此一個優(yōu)秀的代理商應具有良好的售后服務意識，把售后服務當成一項長期的戰(zhàn)略，組建一支專業(yè)的售后服務隊伍解決區(qū)域內(nèi)的售后服務問題。

衡量優(yōu)秀代理商的標準很多，但適合中小企業(yè)的只有一條標準：在特定的時期內(nèi)適合同企業(yè)合作的代理商就是好代理商

對于中小企業(yè)而言，不一定要找資金實最強、銷售網(wǎng)絡最多、分銷能力最強、客情關系最好的代理商。這樣很容易出現(xiàn)“你愛她，她不愛你”的現(xiàn)象。比如她拿到你代理權之后，卻不主推你的產(chǎn)品，甚至有的為了減少競爭對手，防止她人代理之后影響她的市場。就把這種方式當成一種打擊了你的品牌的策略。拿了第一批貨之后就壓到倉庫不銷售，反而說是你的品牌沒有拉力、支持力度不夠。因此對于中小企業(yè)而言，最重要的是具有高度相同的經(jīng)營理念。對于資金實力、銷售網(wǎng)絡、分銷能力、客情關系只要在特定的時期和范圍內(nèi)適合同企業(yè)合作就是好代理商。

四．廠家和代理商的關系就和“情人關系”一樣

1．目標一致，戀愛、結婚。

企業(yè)和代理商從相識、相知到戀愛、結婚是關系著廠家和代理商終身的大事。企業(yè)和代理商從一開始就要對雙方的“性格”（企業(yè)文化）“愛好”（企業(yè)定位）特長（企業(yè)核心競爭力）等方面進行全方位的認識和了解，制訂共同的奮斗目標。

2．互為欣賞、互為勉勵。

毛澤東說過：世界上沒有十全十美的東西。人非草木，塾能無過。哪么廠家和代理商也是如此。沒有十全十美的廠家和代理商。哪么在廠家和代理商的合作過程中，雙方應該互為欣賞、互為勉勵，看到對方的優(yōu)點，比如對于新進入市場的品牌代理商應看到其市場潛力、產(chǎn)品的競爭力、廠家對市場給予的支持力度。對于其銷售網(wǎng)絡不夠完善的代理商，廠家要看到其強烈的品牌意識和強大的網(wǎng)絡建設能力。

3．容忍對方，用時間讓對方去改進。

廠家和代理商既然作為一個利益共同體，作為一對戰(zhàn)略合作伙伴，就應該像一對“夫妻”一樣。對于對方不足的地方，應容忍對方，提出合理化的建議，給予對方一些幫助。比如對于管理能力薄弱的代理商，廠家可以對代理商進行培訓，提高其管理能力。而對于新進入市場其品牌知名度不高，但具有強烈的品牌意識、強大的研發(fā)能力和超強的資金實力的廠家。代理商應該用戰(zhàn)略的眼光來看待，此類廠家是股票中的績優(yōu)股，同此類廠家的合作是一種長期行為，代理商應給予廠家足夠的時間來進行品牌動作。

4．換位思考，理解對方

廠家和代理商是一個利益共同體，但同時又分別是一個獨立的個體。雙方有著各自處理問題的角度，也就有著雙方出現(xiàn)矛盾的時候。哪么這時候就不能只站在自已立場上來看問題。廠家不能一味的要求代理商多回款、多進貨。代理商也不能一味的要求廠家價格要低、支持要大、風險要小、利潤要高。要學會換位思考、理解對方，找到一個合理的平衡點。

5．高壓的短期目標，政策行為只能解決一時的問題。

廠家和代理商的合作是一個需要相對穩(wěn)定的過程。是一個長期的戰(zhàn)略合作過程。而現(xiàn)在的一些強勢的廠家或者代理商，為了追求自身的利益或者急功近利，往往制訂一些高壓政策。比如廠家強制性的要求代理商回款、為提高利潤單方面提高產(chǎn)品價格、強制性要求銷售某些不適合本區(qū)域的機型不然停止供貨。或者由于市場銷售不理想，卻不從市場本身出發(fā)，制訂一些短期的促銷政策，刺激代理商提貨。而一些強勢的代理商為了在短期內(nèi)贏得更多的利潤，壓迫廠家給予更多的返利、更低的價格和更多的廣告費。這樣的高壓短期目標和政策行為只能解決一時的問題，最終只會導致雙方“分手”。

代理商如何耕耘經(jīng)營好“一畝三分地”

2009年02月02日 11:41:20

本文導讀：

無論現(xiàn)在超級連鎖多么瘋狂，廠家扁平化營銷多么到位，批發(fā)市場競爭多么殘酷，代理商依然有著存活的巨大空間，而且也不會隨著批發(fā)......無論現(xiàn)在超級連鎖多么瘋狂，廠家扁平化營銷多么到位，批發(fā)市場競爭多么殘酷，代理商依然有著存活的巨大空間，而且也不會隨著批發(fā)市場的萎縮而最終消失。今天單就代理商如何把自己的這塊一畝三分田耕耘經(jīng)營的更好聊聊。

1、發(fā)揮企業(yè)核心競爭力

一個代理商想活的更好首先擁有自己的先進的營銷隊伍，雄厚的周轉(zhuǎn)資金，妥當?shù)倪\營架構，突出的公關優(yōu)勢等。所以代理商要充分利用自己企業(yè)的核心競爭力，如何充分發(fā)揮自己企業(yè)的資源優(yōu)勢。比如代理商靠近當?shù)亟K端客戶，熟悉當?shù)氐娘L土人情，與當?shù)卣块T，新聞單位有著千絲萬縷的先天優(yōu)勢，也可以制定對中小形經(jīng)銷商的免費送貨（當然要合理搭配）、信用帳期、人員配備等支持政策。國美為什么這么牛氣沖天，搞的廠家焦頭爛耳，就是因為人家強勢，人家具有強大的核心競爭力，所以可愛的代理商們也要綜合自己的資源優(yōu)勢，做強自己的核心競爭力，才能避免自己的地盤被廠家收編，被連鎖瓜分。由于現(xiàn)在商業(yè)流通渠道運營成本太大，只要代理商管理工作，對下游網(wǎng)點的經(jīng)營，能滿足廠家的要求，只要你不“商大欺廠”，廠家又何苦插手直營，浪費資源呢？

2、形成廠商捆綁意識

代理商不要埋怨廠家無情，面隊市場格局的變化，面對國美、蘇寧等連鎖的“搗蛋”，廠家也是哭笑不得，利潤被剝離的幾乎裸露，市場被搞的狼煙四起，無端的苛刻要求，貨款的帳期信用，（如果沒解決他們的要求，可能會不給辦款），退換貨的野蠻無理等，廠家的日子過的也不太舒服，也在想辦法維護市場競爭的平衡，對他們可謂是既愛又恨。所以代理商應該徹底清楚，只要立場一致、觀點一致、角色一致、目標一致、期望一致，與廠家打造一種“求大同存小異”的捆綁聯(lián)合體，做廠家最忠實的仆人，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自我資源的優(yōu)勢為廠家打點市場，管理、經(jīng)營網(wǎng)絡，使廠商最大范圍、最大程度內(nèi)贏得下游客戶的需求，為雙方帶來真正的實惠和利益。也不要因為自己的強大，如狼四虎，合作相互抵觸，造成兩敗俱傷。我想代理商活著還是具有很強的生命力。

3、發(fā)揮代理商聯(lián)盟的威力

一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了經(jīng)濟的長遠性發(fā)展，為了避免競爭矛盾的惡化，一般都會設有這種專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，或關鍵時刻處理突發(fā)事件，抵御“外敵”。而面對單一品牌代理的代理商，在市場競爭中的競爭優(yōu)勢，相對來講就比較薄弱一些，這時就要充分利用集體力量，合作一些沒有厲害沖突的伙伴，形成各品牌之間聯(lián)盟，例如統(tǒng)一免費的配送貨，統(tǒng)一促銷活動支持，統(tǒng)一人員管理等結合起來互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，使資源優(yōu)勢充分聚焦起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能彼此更加節(jié)省資源。戰(zhàn)爭中總喜歡運用“各個擊破”的戰(zhàn)術，證明著團結的力量，團隊的優(yōu)勢。今天你的競爭伙伴的引退江湖，并不預示你明天不會血濺沙場，只有大家共同的活著，為了共同目標生存下來，才是最持久性的打算。

4、培養(yǎng)網(wǎng)點伙伴式經(jīng)營

代理商要時刻想著與經(jīng)銷商的利益維系在一起，與網(wǎng)點共存亡，把自己下游網(wǎng)點當作自己的分支機構，或連鎖分銷網(wǎng)點進行打理、經(jīng)營。代理商可以試著入股或者加盟的形式來管理你的經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務意識，就極可能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免代理商與經(jīng)銷商之間明爭暗斗，貌合神離，價格交易，唯利是圖，有奶便是娘，互為生意上的擠榨對象。代理商對自己的強勢網(wǎng)點，無論在人力、物力、資源上都要給于最大扶持，哪怕自己利潤僅僅是年終一點返利，也要一如既往，讓規(guī)模產(chǎn)生效益。網(wǎng)點活的更好，你才能活的更加出色，利潤點才能更多。所以建立了堅不可摧的伙伴營銷關系，對競爭對手而言，必將是一種成本最昂貴的通路壁壘，對代理商和經(jīng)銷商雙方的交易成本而言，彼此都會降低。毫無疑問，代理商為了生存，為了活的更好，改造客戶結構，提高客戶質(zhì)量，徹底改變當下盛行的交易型營銷的模式，走向以誠信和雙贏為內(nèi)涵的伙伴營銷，已經(jīng)迫在眉睫了。

總之，市場是人做出來的，模式也人創(chuàng)造出來的，愿代理商們面對市場變化，綜合自我資源優(yōu)勢，設計適合自我企業(yè)發(fā)展方案來挑戰(zhàn)變革，讓自己活的更好。

第二篇：太白酒業(yè)實習報告

太白酒業(yè)公司

號

西 北 大 學

化 工 學 院

生 物 工 程

2008115209

周 倍

實習時間：6月20日——7月9

指導老師：朱晨輝

馬曉軒 實習報告

太白酒業(yè)公司

實習報告

陜西省太白酒業(yè)公司于1956年公私合營建廠，現(xiàn)有員工900多，總資產(chǎn)上億元，年產(chǎn)太白酒系列產(chǎn)品1.5萬噸，銷售收入3億，占地148753平方米，建筑面積37304平方米，擁有白酒生產(chǎn)、科研檢測先進儀器設備和雄厚的技術力量，是國家釀酒行業(yè)中型國有企業(yè)。

陜西省太白酒業(yè)公司位于秦嶺主峰太白山下，渭水之南的眉縣金渠鎮(zhèn)，自然環(huán)境優(yōu)美，水質(zhì)甘甜爽口，土地肥沃，氣候宜人，交通便利，釀酒條件得天獨厚。主導產(chǎn)品太白牌太白酒始于商周，盛于唐宋，成名于太白山。據(jù)當?shù)爻鐾廖奈锟甲C已有6000多年歷史，是我國最古老的酒鐘之一。該產(chǎn)品選用優(yōu)質(zhì)高粱為原料，大麥、豌豆制曲做糖化發(fā)酵劑，配以土暗窖固態(tài)續(xù)渣分層發(fā)酵，混蒸混燒傳統(tǒng)老六甑工藝精心釀制，酒海儲存、自然老熟，科學勾兌而成。其品質(zhì)清亮透明，醇香秀雅，醇厚豐滿，甘潤挺爽，諸味協(xié)調(diào)，尾凈悠長。曾被列入《中國名酒傳》，被評為“陜西名酒”、“陜西名牌產(chǎn)品”、“中國優(yōu)質(zhì)酒銀獎”、“中國名優(yōu)食品”、“全國食品行業(yè)誠信企業(yè)放心食品”等五十多項大獎。近年來，公司根據(jù)市場產(chǎn)品消費需求，再保持持傳統(tǒng)鳳型酒的基礎上，相繼開發(fā)研制出兼香型、清香型、濃香型、營養(yǎng)型和保健型五大系列六大規(guī)格八十多個產(chǎn)品，建立健全了市場營銷網(wǎng)絡和售后服務管理體系，使產(chǎn)品暢銷全國遠銷海外，深受中外消費者的青睞和喜愛。

白酒的分類

1.按生產(chǎn)工藝方法進行分類：

（1）固態(tài)法白酒：采用固態(tài)糖化、發(fā)酵及蒸餾的傳統(tǒng)工藝。（2）半固態(tài)法白酒：采用固態(tài)培菌、糖化、加水后，半固態(tài)發(fā)酵或始終在半固態(tài)發(fā)酵下發(fā)酵后蒸餾的傳統(tǒng)工藝。（3）液態(tài)法白酒：采用液態(tài)發(fā)酵蒸餾工藝制成。

2.按香型分:醬香型、濃香型、清香型、米香型、董型（藥香型）、兼香型、鳳香型、豉香型、特型白酒和芝麻香型九大香型。

3.按酒度高低分：高度是＞55%，降度是40%——54%，低度是＜39%。一．制曲車間 與白酒有關的微生物：

A.霉菌類：主要是黑曲霉、根霉和紅曲霉。B.酵母菌類:啤酒酵母、酒精酵母和生香酵母。C.細菌類：枯草桿菌、己酸菌和甲烷菌。

D.放線菌：主要存在于窖泥中，起脫臭和生香作用。

大曲生產(chǎn)工藝標準

１．大曲生產(chǎn)工藝流程

配料粉碎 → 壓制成型 → 入室培菌 → 出房貯存 ２．配料及要求

大麥：顆粒新鮮飽滿，無蟲蛀，無毒無霉變，無污染，水分14.5%以下，淀粉55%以上。

豌豆：顆粒新鮮飽滿，無蟲蛀，無毒無霉變，無污染，水分14.5%以下，蛋白質(zhì)25%以上，淀粉50%以上。

小麥：顆粒新鮮飽滿，無蟲蛀，無毒無霉變，無污染，水分14.5%以下，淀粉60%以上。曲糧配比（%）

風曲∶大麥∶小麥∶豌豆=60∶20∶20（不分四季）粉碎細度24%~32% 高溫曲∶大麥∶小麥∶豌豆=50∶30∶20（根據(jù)工藝要求調(diào)節(jié)比例）粉碎細度21%~32% 水：清亮透明，無異味，無污染，PH6～8,并符合釀造用水標準。３．工藝要求及作業(yè)步驟 A.踩制定制

鳳曲：曲糧加15～30℃水攪拌均勻，無疙瘩，手捏成團不粘手，化驗水分為38～42%。踩制成型后曲薄厚薄均勻一致，軟硬適中，六面平滑，四角飽滿，棱角分明，內(nèi)無夾粉，水花和裂縫。

高溫曲：粉碎前潤濕小麥2小時，加水量為小麥的3～5%，40℃溫水，粉碎后曲糧與水攪拌均勻，大疙瘩，手捏成團不粘手，化驗水分為38～42%。最適為38.5%，曲塊厚度較鳳曲厚，軟硬適中。（１）入房排列（鳳曲與高溫曲相同）

曲房內(nèi)應保持潮濕干凈，室溫不低于15℃，入房排列行距2—4cm,間距3—5cm。每行3層，底撒稻皮，中隔竹根，行間距均勻，上下左右對整齊，橫豎曲胚放端正。ａ．入房培菌 ?上霉

鳳曲：曲胚排列完畢，最好晾曲一段時間后，再在曲頂用濕潤的蘆席覆蓋，周圍門邊及墻壁處用麻袋圍嚴密，將全部門窗封密使其保溫上霉，控制溫度緩升，使曲胚變型發(fā)脹，表面均勻上霉?？刂粕厦箿囟葹槎?3~38℃，夏季35~40℃

高溫曲：參照原鳳型工藝標準，上霉結束，先揭去覆蓋物，關門自然晾霉，曲被不粘手時，第一次翻曲，此時底曲為頂，若曲皮干，穿衣不好，及時給墻壁、地面補水，增加溫度，也可給曲上噴霧器噴灑上少量水，增加曲皮溫度作為補救，翻畢后，小開窗，做到晝夜兩開兩閉，溫度兩起兩落，時間各半，晾5—6小時，關窗6—7小時，在晾5—6小時，關窗6—7小時?？刂破窚叵募?8~42℃，冬季為34~38℃。既要控制品溫緩降緩升，又要保持一定的溫度，操作同前，第二天控制品溫夏季36~40℃，冬季30~34℃。曲心溫度，關閉門窗，曲胚周圍加蓋蘆席和麻袋，保溫起火，溫度緩升，隔日，進行第四次，第五次翻曲，第四次翻曲，品溫度在40℃左右；第五次翻曲，品溫在48℃左右，均勻拉開區(qū)間行距。?溫火（前火）

鳳曲：關閉或小開門窗，夏季根據(jù)溫度情況靈活掌握，保溫起火，溫度緩升，每隔一天，進行第四次，第五次翻曲，第四次翻曲，曲溫在40℃（冬）／45℃（夏）。

第五次48℃（夏）／45℃（冬），均勻拉開。

高溫大曲：溫火前兩天，控制曲心頂點，溫度45℃（夏）／40℃（冬），晝夜窗戶兩開兩閉，溫度不低于40℃（夏）／45℃（冬），隔日曲溫上升到45℃（夏）／40℃（冬），晝夜操作同前，隔日曲溫上升到50℃（夏）／45℃（冬），升五屋，清糠，縮小曲間距和行距，保持3~4cm,曲堆周圍用草簾圍起來，頂上蓋席或草簾（根據(jù)溫度靈活掌握），關閉窗戶保溫起火。③清糠掃霉

曲塊表面干硬時，進行清糠掃霉。要求刷凈曲胚表面粘的稻糖殼，重霉，浮霉，曲胚六面俱到，底層鋪竹根圍起來，頂上蓋席或草簾一根。關閉門窗保溫起火。④大火（中火）

鳳曲：溫度連續(xù)升高曲心溫度上升到（55~58℃）（冬）／（58~60℃）（夏），控制溫度保持3~5天，使其緩慢降溫，此間，每隔一日進行第六第七次翻曲。

高溫大曲：五次翻曲后1~2天，曲溫控制在（60~65℃）（夏）／（58~63℃）（冬），隔日翻第六次曲，兩天當中頂溫達到63℃，要小開窗緩慢降溫，控制溫度緩降，但不低于60℃（夏）／58℃（冬），曲間溫度55℃（夏）／52℃（冬）左右，52℃（夏）／502℃（冬），第3~4天翻第七次曲，打開覆蓋時，停止排潮，繼續(xù)覆蓋，翻完曲后，繼續(xù)覆蓋，大火期保持（56~63℃）（冬）／（60~63℃）（夏），時間3~6天。⑤收火（后火）

鳳曲：收火期曲溫下降到48~50℃，開始接收，進行第八次翻曲，將曲胚靠攏，縮小曲間行距，曲溫下降至32℃時可進行緊收，進行第九次翻曲，將曲胚靠近，曲距1cm,行距2cm，曲胚用蘆葦和麻袋圍嚴，保溫養(yǎng)曲。

高溫大曲：當曲溫降到50℃時，曲間溫度45℃（夏）／40~45℃（冬）左右時即可收火，進行第八次翻曲，縮小曲間距和行距，保溫養(yǎng)曲，保持溫度緩慢下降，期間可根據(jù)溫度和濕度進行小排潮 ⑥晾架

鳳曲：當曲溫降至室溫時進行通風晾曲，排盡潮氣。

中高溫大曲：當曲溫和曲間溫度降至室溫時，即可取掉曲頂覆蓋進行晾架，一周后即可檢評出房，掌握曲塊成熟情況，選定排潮頻次。４．入庫貯存

入庫貯存后，曲庫底鋪油氈或竹竿，各層以竹棍相隔，曲探四周要留有空隙，大曲貯存期為3~6個月，按大曲鑒評結果分等級貯存。感官要求

青茬曲：皮薄色白，茬青一色，茬口堅硬，清亮，味清香?；比壳浩け∩?，茬青一色，茬口堅硬，清亮，斷口部分又含有黃色或金黃色直線（俗稱黃金一條線），味濃情香。

紅心曲：皮薄色白，茬青一色，茬口堅硬，整齊清亮，顏色較暗，味濃郁。

５．成品大曲理化質(zhì)量指標 鳳曲

水分：中溫曲14%以下，中高溫曲水分4%以下 酸度：中溫曲0.8以下，中高溫曲1.0以下

糖化力：青茬曲800單位以上；槐瓤曲700單位以上；紅心曲600單位一下。中高溫曲400～800單位。二．白酒車間→分段摘酒工藝流程 １．分段摘酒

頭酒→酒頭→前段酒→二段酒→糟子酒→酒尾 ２．操作要求

頭酒每個活接?。盞g； 放入酒尾中再次蒸餾； 酒頭每個活接?。盞g，共計５Kg； 前段酒每個活接?。保礙g，共計６０Kg； 酒尾每個活接?。玻礙g。３．裝甑時間≥４０min ４．流酒氣壓 0.01—0.02Mpa ５．蒸餾流酒速度3—4Kg/min ６．流酒溫度 25—29度

注：夏季（7、8、9月份非正常月份，酒頭的酒度70V/V，前段酒70V/V，二段酒62V/V，糟子酒60.5V/V；正常生產(chǎn)階段：酒頭72V/V，前段酒72V/V，二段酒62V/V，糟子酒60.5V/V）三．窖泥培養(yǎng)工藝 1.配方

黃粘：土塘泥：太白老窖泥=70：29：1，配制時加太白大曲粉5%，其中中溫曲占4%，中高溫1%，窖底黃水6%，酒尾3.5%，白散酒（糟子酒0.2%），酒糟10%，豆柏粉1%，磷酸氫二鉀0.3%，硫酸鎂0.1%，己酸菌擴培液10%（濃縮液0.5%），適量產(chǎn)香酵母（武漢佳成生物制品有限公司），加入適量大于80℃的水充分混勻踩制并使PH＝５.5—６．５，用塑料薄膜密封培養(yǎng)30—45天左右。2.工藝流程及具體操作（1）己酸菌液擴大培養(yǎng)（2）工藝流程：

原料預處理→加配料（固體原料）→人工翻到攪拌均勻→加液體物質(zhì)（＞80℃的水也可以）、浸潤→和泥→堆積發(fā)酵→做保養(yǎng) A.配料：

均勻鋪展開黃粘土，然后加入塘泥、大曲粉、鮮酒精等固體原料 B.人工翻倒攪拌

用鋤頭將A中物質(zhì)翻透均勻，并將異雜物挑出。根據(jù)情況用黃水、酒尾、酒精或開水（＞80℃）來補充水份。使窖泥的干濕度為40%，再攪拌使之充分混勻，消除內(nèi)部殘余硬泥塊。C.堆積發(fā)酵

將堆積池鋪展開成薄膜，池底與四周全部密封，再將混合好的窖泥入池，堆滿蓋好并用黃粘土密封，培養(yǎng)30—45天，溫度保持在32—35℃，加強保養(yǎng)防止池邊開縫、透氣。D.感官評定要求

起泡現(xiàn)象要明顯，顏色呈現(xiàn)深灰至青灰色，手感細膩，氣味有較濃的己酸菌臭味和一定的脂香。

四．制酒工藝流程（每窖投糧是高粱700㎏、大曲130㎏、稻皮135㎏）

從窖池中取出窖泥再加入稻皮、高粱等其他輔料并充分混合攪拌均勻，加入到甑中進行糊化蒸餾，然后取出再加入水和大曲進行晾床，再入窖繼續(xù)循環(huán)發(fā)酵。

注：（1）每窖四甑，一甑的三分之二另堆，其他的加入輔料、蒸餾、入池循環(huán)發(fā)酵，那三分之二加曲發(fā)酵、蒸餾后成為廢料。（2）溫度控制： 晾床上要吹到20℃（夏季）、26℃（冬季），入窖溫度控制在31～32℃（3）溫度變化

第一階段：入窖的5～8天溫度會升到最大，第二階段是穩(wěn)定期，溫度保持在27～30℃，第三階段是酯化期，品溫緩慢降低。（4）上甑要領

裝甑前，酒醅和輔料要翻拌均勻，目的是消除疙瘩并使之松散。底鍋水要勤換，如果不及時則會溶解大量的蛋白質(zhì)。蒸餾過程起泡沫上升串入酒醅內(nèi)會造成“淤鍋”。（5）影響蒸餾糊化的主要因素

原料的粉碎度、酒醅母糟的水分及酸度、配料、潤糧的溫度、上甑快慢與酒醅松散度、蒸餾時間等

五．包裝車間（包含手工線和流水線）

其中手工線工藝流程主要是：計量領瓶→質(zhì)檢→洗瓶→拎瓶→驗瓶→計量罐裝→質(zhì)檢→壓蓋→質(zhì)檢→貼標→質(zhì)檢→防偽標→質(zhì)檢→裝盒→質(zhì)檢→封口簽→噴碼→封箱→總檢→合格（三無一清即無雜質(zhì)、無懸浮物、無沉淀和清涼度）入庫

流水線的工藝流程是：計量領瓶→質(zhì)檢→洗瓶→拎瓶→驗瓶→計量罐裝→內(nèi)塞→質(zhì)檢→壓蓋→質(zhì)檢→貼標→質(zhì)檢→防偽標→質(zhì)檢→裝盒→質(zhì)檢→封口簽→噴碼→封箱→總檢→合格（三無一清即無雜質(zhì)、無懸浮物、無沉淀和清涼度）入庫 六．鳳型白酒生產(chǎn)分析檢測

1.成曲采樣處理：成品曲在曲房取樣時，采樣點為每層對角線和中心，取出的曲塊從中間斷開，將半塊曲分為4小塊，取其對角線的兩塊磨碎，使能通過60目篩孔，按四分法縮分至500g左右，裝入磨口廣瓶中備用。

2.大曲粉采樣處理：大曲粉采樣從曲粉堆的上中下各層隨機取，四分法縮分至500g左右，再經(jīng)磨碎，使能通過60目篩孔，裝入磨口廣瓶中備用。

（注：60目即每一平方英寸上有60個篩孔，60目=0.2mm=孔徑，一英寸=2.45cm,目除了表示篩網(wǎng)的孔眼外，還表示能通過篩網(wǎng)的粒子的粒徑，目數(shù)越高，能過的粒徑就越?。?/p>

3.鳳曲水分的測定：烘箱干燥法和紅外線干燥法；依次檢測鳳曲的糖化力、液化力、蛋白酶活力和發(fā)酵力。

4.對酒醅的檢測包括有水分及揮發(fā)物含量、酸度（酸堿中和反應，酚酞作指示劑）、還原糖含量、淀粉含量、酒精含量（酒精計測量）。5.對酒糟中微量酒精的測定：用比色法檢測，酒精濃度的下限可達0.02%；也可用蒸餾法，用重鉻酸鉀將餾出的酒精氧化為乙酸，鉻離子被還原然后用比色法測定。

七．污水處理：利用生物和化學方法結合進行污水的處理

污水→儲水池并加入工業(yè)用堿→集水池一級厭氧池→二級厭氧池→ＳＢＲ反應罐→達標排放

實習心得

在太白酒業(yè)短短12天的生產(chǎn)實習期間，我主要學習和了解了以下內(nèi)容： 1.大致了解了太白酒業(yè)的總體布局、各車間的配置和主要設備裝置的安裝布置等。

2.重點參觀和了解了制曲和白酒車間的布局，弄清楚了該車間的設備及其工作原理和工藝流程、白酒的加工技術、各種原輔料的作用等等。3.在包裝車間，看到每一道工序都在有條不紊的進行著，從檢查洗瓶、罐裝、壓蓋、蓋膠冒、噴碼、貼商標、最后裝箱，觀看了整條生產(chǎn)流水線白酒的整體包裝過程，看到白酒在短時間內(nèi)就成箱累放，真的感受到了現(xiàn)代科技技術的震撼。

4.學習和了解了白酒的各項指標的檢測和檢驗工作。

總之，短暫的十多天的生產(chǎn)實習是我我受益匪淺，讓我學到了學校里所不能學到的東西，這以前我總是徘徊在理論知識里，從沒實踐過，這回讓我看到和學習到以前所不知道的（包含了專業(yè)知識、職業(yè)道德知識和為人處事的準則），學到的專業(yè)知識很有利于我結合理論知識從而更好的掌握生物工程技術，從而對生物工程這個專業(yè)學科更加的熱愛。

很感謝酒業(yè)師傅們，如果沒有他們的耐心教導，我不知道的還很多，感謝太白酒液為我們提供這次生產(chǎn)實習的機會，感謝化工院的精心培養(yǎng)，這一切的一切都為我以后工作指明了方向和打下了結實的基礎。是我始終相信一句話：If you can dream it,you can make it.

第三篇：2010年白酒業(yè)代年終總結報告

2010年年終總結報告

2010年，經(jīng)過公司全體員工齊心協(xié)力，團結一致，克服困難，積極開拓，并一切按照制度的要求，贏得了開門紅，順利進行了新舊經(jīng)銷商交接平穩(wěn)過渡與快速的良好局面?，F(xiàn)就一年來的履職情況報告如下：

一、業(yè)績回顧。

2010年市場競爭激烈，限駕令政策的出臺、年青一代消費者飲酒習慣的多樣性等不利因素，導致國內(nèi)白酒銷售持續(xù)疲軟。但經(jīng)過公司員工的不斷努力推廣，以及公司開展的各項促銷活動（空箱回收活動、有獎陳列活動、中秋國慶促銷活動、年終訂貨會活動等），在2010年7月至2010年12月實現(xiàn)現(xiàn)金回款萬元，圓滿完成公司2010年的任務要求。

二、工作中的提升及不足。

在公司領導和各位同事關心和支持下，2010年我個人無論是在業(yè)務拓展、組織協(xié)調(diào)、管理等各方面都有了很大的提升，同時也存在著許多不足之處。

1、提升之處。

1）心態(tài)的自我調(diào)整能力增強了；

2）學習能力、對市場的預見性和控制力能力增強了；

3）處理應急問題、對他人的心理狀態(tài)的把握能力增強了；

2、不足之處。

1）對整體市場認識的高度有待提升；

2）團隊的管理經(jīng)驗和整體區(qū)域市場的運作能力有待提升；

3）團員成員的管理有待提升；

4）市場形象塑造力度有待提升；

三、需要改進的地方。

1、團隊成員的改進；

加強檢查力度，檢查終端的形象布置（陳列擺放，價格標簽的粘貼等），對負責不合格的終端的業(yè)務員給予處罰。要求做到無遺漏拜訪，如發(fā)現(xiàn)有未拜訪客戶對對此區(qū)域負責的業(yè)務員給予處罰。

2、二級經(jīng)銷商的開發(fā)工作的改進。

目前，二級經(jīng)銷商數(shù)目寥寥無幾，要多發(fā)掘有潛力網(wǎng)點，培養(yǎng)發(fā)展成我們的二級經(jīng)銷商，擴大銷售市場。

3、集中優(yōu)勢資源聚焦樣板市場的改進；

對銷售一直以來比較好的網(wǎng)點，多多維護多多拜訪。使其成為公司的鐵桿客戶。

4、品牌形象塑造的改進。

總之2010年的功也好過也好，都已成為歷史，迎接我的將是嶄新的2011年，我看到的是希望、是豐收和碩果累累！

第四篇：白酒業(yè)冬天,價值投資

張峰：白酒業(yè)冬天來臨 做全市場的價值投資

2013-02-21 11:55:41私募排排網(wǎng)陳伙鑄張鶴

私募排排網(wǎng)專訪深圳市盈信瑞峰投資管理企業(yè)合伙人、總裁張峰

摘要：白酒產(chǎn)業(yè)正在迎來拐點期，二三線品牌會面臨定位不清晰增長乏力、同質(zhì)化競爭費用激增的局面，其生存環(huán)境自然會惡化。但在這個過程中，茅臺會進一步鶴立雞群?，F(xiàn)在市場對茅臺的情緒最差，公司持有茅臺十年后首次增持。做我們熟悉的行業(yè)，喜歡的行業(yè)，賺過錢的行業(yè)：消費品、金融、地產(chǎn)、醫(yī)療，大消費的概念。

做價值投資就必須做全市場，全資產(chǎn)類別的價值投資，否則是不完整的。團隊只是要起輔佐作用，完全靠團隊是靠不住的，真正起決定作用的還是在于核心人物。這個行業(yè)不是一個團隊作戰(zhàn)就能贏的行業(yè)，而是少數(shù)智者贏的行業(yè)。在投資方面是獨斷專行的，投資不適合民主決策。價值投資和趨勢投資不可能結合，價值投資不等于長期持有，更絕對不等于不顧價格安全性頻繁地去操作，價值投資最核心的是買到的價格爭取遠低于它的價值。安全是我們的全部思考，增長、成長、價值等其實都是安全的一部分。我們喜歡把金雞蛋放同一個籃子里，并好好看著。我們?nèi)琪{魚般善于等待，但一旦獵物出現(xiàn)，我們會像豹子般迅速行動。

白酒業(yè)冬天已來臨十年來首次增持貴州茅臺

私募排排網(wǎng)：過去一段時間，白酒股面臨著許多不利的消息，如塑化劑、三公消費限茅臺等，貴公司對白酒行業(yè)的未來怎么看?

張峰：綜合分析，白酒業(yè)的冬天已經(jīng)來臨。我們早已意識到白酒行業(yè)的問題，塑化劑問題是白酒過去大幅擴張的必然。

過去幾年，白酒業(yè)經(jīng)歷了非理性的擴張。在制造環(huán)節(jié)大量采用勾兌的辦法來替代傳統(tǒng)的釀酒工藝;在銷售方面，通過投放廣告等手段進行營銷，以次充好，將原本低劣的酒賣高價;在渠道方面廣鋪銷售點。去年，我們就意識到白酒行業(yè)的冬天不遠了。

一方面，我們認為投資者對白酒行業(yè)的投資要謹慎;另一方面，對于茅臺等高端白酒我們?nèi)匀豢春谩Ｆ髽I(yè)的內(nèi)功就變得更加的重要了，其實每一個行業(yè)，都有好的企業(yè)，都有差的企業(yè)，為什么我們還是堅持持有茅臺?因為茅臺的整體產(chǎn)量在白酒行業(yè)里還是非常低的，后面的潛力還非常大。對品牌理解的角度看，茅臺還是很有它的特殊性。

私募排排網(wǎng)：近來市場對白酒股和貴州茅臺的分歧和討論比較多，貴公司是貴州茅臺的十大流通股東，您對此有什么看法?

張峰：盈信集團持有1200萬股茅臺已經(jīng)長達十年，公司近日作出決定，在持股十年之后再次增持。

我們要看到現(xiàn)象后面的本質(zhì)，大家為什么要喝茅臺?關鍵是他們喜歡茅臺，覺得茅臺代表了國酒，有面子。對于中國人而言，要面子這個事會因為軍隊禁酒、政府禁酒就消失了嗎?答案顯然是否定的。

每個人都可以做自己獨立的研究，關鍵是研究要全面，既要看到數(shù)字也要看到數(shù)字后面的中長期趨勢，更要看到事情的本質(zhì)。就現(xiàn)階段而言，很多人都說茅臺不好，短期內(nèi)股價已經(jīng)下降那么多，但我認為大多數(shù)人不看好的時候恰恰是一個好的投資機會，只要你明白消費者對茅臺的喜愛沒有發(fā)生改變，你就能明白從長期來看茅臺股價一定會回來的。

至于為什么選擇在這個階段開始增持，是因為目前情緒最差。巴菲特是選時的，他選時的標準是別人恐慌的時候我貪婪。同樣作為巴菲特追隨者，現(xiàn)在市場對茅臺的情緒最差，因此公司達成統(tǒng)一的操作判斷。

但是需要補充說明的是，現(xiàn)在增持，不等于我們以后不再增持?，F(xiàn)在增持也不代表，我們不會考慮賣出。在這個時間我們做出增持決定，更準確的說是希望體現(xiàn)我們對于茅臺企業(yè)的尊敬和支持。

私募排排網(wǎng)：為什么認為白酒行業(yè)整體迎來觀點，卻選擇增持貴州茅臺，貴州茅臺和別的白酒股有何不同之處?

張峰：茅臺不是普通的白酒，主要有三點理由：其一，茅臺有很多故事，這是其他白酒沒有的。比如周恩來和許世友對飲茅臺的故事。

其次，茅臺的價格說明它在白酒行業(yè)中是超脫的。10年前茅臺和某些白酒價格相近，但如今已經(jīng)拉開差距，第二陣營的白酒無法追趕。

最后，和很多白酒廠商為了短期利潤降低質(zhì)量擴大產(chǎn)能不同，茅臺并未如此做，一直采用傳統(tǒng)方法釀造，并不盲目擴產(chǎn)。

私募排排網(wǎng)：對于茅臺董事長袁仁國的表態(tài)以及“限價令”的做法，您有何看法?

張峰：這反映出茅臺具有超過一般企業(yè)掌控市場的能力。一個有清晰定位的品牌，不可能適應所有的消費者。比如香奈兒，任何時候都不降價、不打折，這個錯了嗎?顯然沒有錯。如果經(jīng)銷商面對短期的壓力就想改變規(guī)則，那對品牌將是一個巨大的傷害。

我們認為白酒產(chǎn)業(yè)正在迎來拐點期，二三線品牌會面臨定位不清晰增長乏力、同質(zhì)化競爭費用激增的局面，其生存環(huán)境自然會惡化。但在這個過程中，茅臺會進一步鶴立雞群。過去10年，白酒產(chǎn)業(yè)就像馬拉松長跑，茅臺從最初的領跑，到現(xiàn)在已經(jīng)拉開一些距離，未來幾年經(jīng)過產(chǎn)業(yè)洗牌后，領跑的幅度會越拉越大，而這正是茅臺的投資價值所在。

做全市場、全資產(chǎn)類別的價值投資

私募排排網(wǎng)：盈信與銀杏什么關系?

林：盈信是2003年創(chuàng)辦的。這個名字有兩重意思，一是盈得信任。二是銀杏的諧音。我們希望盈信像銀杏一樣有持久的生命力，基業(yè)常青。銀杏是第四紀冰川運動后遺留下來的最古老的裸子植物，以銀杏為喻，是希望盈信集團在投資領域生生不息，也體現(xiàn)了我們堅持全市場價值投資理念的初衷。

私募排排網(wǎng)：你們公司現(xiàn)在的資產(chǎn)布局是怎樣的呢?

張峰：我們有個概念，投資必須有個資產(chǎn)配置，配置里面再來做某一個投資標的選擇。資產(chǎn)配置我們強調(diào)全市場，股票、債券、對沖和股權都要覆蓋。1966年的時候，巴菲特的投資組合，一半是低估類的股票，15%則是套利，相當于我們的對沖策略，35%是股權，他一直在做股權，通過配置來對每個時期的資產(chǎn)進行調(diào)整。巴菲特堅持認為要打敗市場的話，只做股票是不行的，只做股票的話，市場下跌，你買的股票再有價值，還是會跟著跌。所以他把資產(chǎn)配置放在最上面，下面才是做具體那個股票。

所以我們認為市場上很多人學習巴菲特，頂多只能學習30%，因為巴菲特的資產(chǎn)配置能力非常強，股票只是其中一部分。我們也在像巴菲特一樣實踐，我們看03年到08年這個大波段，從股市來看，07、08年賣出股票后，出來的那些錢應該做什么?其實應該做股權投資，那時候做股權投資非常好，但很多人沒這個能力。過去兩年高息債券很有機會，但下一步可能股票市場的機會又回來了。所以你一直有全市場的觀察能力的話，你對哪個市場有泡沫，哪個市場有價值，比較中會有自己獨立選擇和判斷。

其實債券市場與股票市場之間是值得去觀察的，不單單是資金面的杠桿效應，實際上債券市場也是對現(xiàn)金流定價，過去幾年存款的搬家，使得收益比較偏安全的固定收益類產(chǎn)品，對那些搬家出來的存款非常有吸引力，所以固定收益產(chǎn)品發(fā)展很快。股票沒有這個安全性，收益也不好，所以大家在減少配置，配置了股票的人，也都受了傷。

所以聯(lián)系起來看的話，如果你有跨資產(chǎn)的配置能力，你可能在各個時期都能有相對好的收益。所以我們比較強調(diào)全市場的價值投資，就是把巴菲特在合伙制階段的資產(chǎn)配置策略，加上他的價值投資風格在各個資產(chǎn)類別的應用，都要做出來。我們認為僅做股票是不完整的，尤其是在中國，甚至是挺危險的。以前投資工具少，策略上會有限制，但現(xiàn)在投資工具多了，對沖、債券、股權等都可以做，我們也有能力去做得很好。

私募排排網(wǎng)：你們會對一級市場和二級市場有所區(qū)分嗎?

張峰：綜合我們的業(yè)務，比較準確的說是我們在做價值投資，前年4月1號，我們跟巴菲特當面求證過，做價值投資就必須做全市場，全資產(chǎn)類別的價值投資，否則是不完整的，我們只做這一件事。

其實不是大家所想的，我們一會做二級市場，一會做PE，全資產(chǎn)類別的價值投資本身就是一件事，就是要買好的公司，不管是一級市場買還是二級市場買、并購買，都是一個原理。其他人把它分為幾個類別，那是別人的分法，我們有自己的分法，這個我們是很清楚的。

私募排排網(wǎng)：你們都是同一個團隊去做這一件事情嗎?

張峰：是的，同一個團隊同一個投委會，只有林勁峰總和我有否決權。我們看股票和看公司完全是同一個原理。我們不會因為它是股票，就放松對商業(yè)模式的研究，我也不會因為是做股權，就對市場可得的產(chǎn)業(yè)信息不關注。

投資需要獨斷專行不適合民主決策

私募排排網(wǎng)：投委會里只有您和林總有否則權，那你們怎么理解投研團隊呢?

張峰：我們認為團隊只是要起輔佐作用，真正起決定作用的還是在于核心人物。我們公司真正核心的還是林勁峰林總，是我們的CIO。價值投資不可能是多數(shù)人成功的，我們也不奢望研究員的能力會比林總強。這個行業(yè)不是一個團隊作戰(zhàn)就能贏的行業(yè)，而是少數(shù)智者贏的行業(yè)。

私募排排網(wǎng)：現(xiàn)在很多公司走團隊化路線，您對這個怎么理解?

張峰：團隊化是有道理的，但不要本末倒置，完全靠團隊是靠不住的。如果人多回報就最好的話，那么工行的回報就會是最好的，或者公募基金回報是最好的，但這是不可能的。所以團隊只是看起來安全，和高回報率卻是兩個概念。古今中外都證明了，有天才主持的基金才是回報率最高的，找到天才比找到所謂的團隊要重要得多。

包括我們的股票池，很多公司認為是研究員挑，但我們不這么認為，我們認為是林總親自挑，因為他做完了年報大量閱讀和篩選工作，沒必要讓其他人做。

我們在投資方面是獨斷專行的，林總在判斷一個東西時，不會理會任何人的反對。我們認為投資不適合民主決策，往往集體全票通過的投資一般都會虧損，獨斷專行是對能力的自信。

當初買長江電力的時候，漲勢喜人，合伙人和朋友接連勸林總及時出手，他不以為然，不到合理價位堅決不動。到后來，干脆把手機一關，誰也不理，跑到圖書館看書去了。任爾東西南北風，我自巋然不動。后來在接近最高點的出手再次證明，他的判斷是正確的。

團隊沒有了可以重新建，解散了再建也沒什么大不了，但是有沒有真正的高手很關鍵，為什么很多人引導你去思考團隊的問題，是因為現(xiàn)在部分人沒這個能力，他只能換一個說法把這個問題敷衍過去。

私募排排網(wǎng)：那你們的研究員平常工作主要是做什么?

張峰：研究員平常主要做基礎的信息整理和一些事實的核實工作。我們研究員要求的背景各有不同，有在海外對沖基金做了五年的，之前有在IBM等實業(yè)公司呆過10年，他看TMT行業(yè)，會比很多人更能落地;有分析員在海外券商有五年的工作經(jīng)驗，選擇公司偏價值投資;也有做咨詢的，專門給PE做股權交易盡職調(diào)查，具有做股權的思路。

舉這些例子是想說明，重要的不是他們原來一個模子的背景，重要的是他對價值投資有激情。激情是買不來的，要么你是信奉價值投資，要么你是隨波逐流，但做eps預測的研究員不是我們希望得到的。

我們認為沒有十年以上的投資經(jīng)驗，就不具備真正的深刻的做判斷的能力。做分析和做投資是兩件事，大部分賣方分析員沒有在做投資，只做分析。所以我們對分析員要求是，第一：對價值投資有激情，持續(xù)的專注;第二：十年之內(nèi)以研究為主，給他機會學習和觀摩真正的高手如何做決策;第三：基本功抓實，比較務實，不要來虛的，不要人云亦云，獨立的找到數(shù)據(jù)和事實的來源。

私募排排網(wǎng)：你們持股比較集中，現(xiàn)在很多標的也比較少變動，那現(xiàn)在出去調(diào)研多嗎?

張峰：根據(jù)需要而定，我們?nèi)绻{(diào)研的話會做得比別人更深入。有些公司林總也跟蹤了十幾年了，調(diào)研的工作一直是在持續(xù)的，千萬不能忽略這個過程。林總頭腦里放的東西是無可代替的，萬科他跟了二十多年，哪個分析員有這個功力。

我們調(diào)研得非常深入，比方買茅臺股票，為了看茅臺賣得到底怎么樣，林總以前就到深圳的商場站了一個月，天天看誰來買茅臺，和人瞎聊，聊到后來人家都以為他是賣酒的。調(diào)研了還不放心，為了參加茅臺的股東大會，他從深圳飛到貴州，再坐汽車顛簸七八個小時跑到茅臺鎮(zhèn)。結果一到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)來的只有他一個股東。最后，季克良、袁仁國等一干茅臺高管對著他一個人做說明，這也讓他從此和茅臺結下不解之緣。如今，盈信集團2003年在茅臺上的1200萬投資已經(jīng)有8個億的市值，這是盈信最滿意的一筆投資。

核心理念只有一個：安全!安全!安全!

私募排排網(wǎng)：貴公司的投資理念是什么?

張峰：安全是我們的全部思考，增長、成長、價值等其實都是安全的一部分。盈信團隊23年不虧損的投資記錄不只是運氣，因為我們的核心理念只有一個：安全!安全!安全!

我們不清楚未來的經(jīng)濟走勢，更不清楚未來的市場行情。我們不看重市盈率、凈資產(chǎn)、盈利等大家所看重的指標，我們看重的正是大家所忽視的。我們喜歡把金雞蛋放同一個籃子里，并好好看著。我們?nèi)琪{魚般善于等待，但一旦獵物出現(xiàn)，我們會像豹子般迅速行動;我們更喜歡悲觀情緒蔓延的市場和下跌的股價;我們崇尚價值投資，但是價值投資和長期持有沒有太大的邏輯關系;我們會365天地努力工作，因為勤勉和專注是成功的關鍵。投資的境界需要臺上一分鐘臺下十年功，我們亦樂在其中;還有最重要的是，我們希望我們的合伙人不要負債做投資。

私募排排網(wǎng)：你們對巴菲特價值投資的精髓是怎么理解的?

張峰：核心的精髓是安全的買到偉大的公司。知易行難，很少人做得到，這個標準非常高。第一，在少數(shù)市場出錯機會的時候，很多人拿不出錢，這是他做不到的一個原因;第二，他不知道什么是好公司，好壞不分，好的跟偉大的也分不清楚。招行跟茅臺哪個好，我們?yōu)槭裁?8年時候賣了招行，沒有賣茅臺?茅臺今天好不好?招行今天還好不好?什么是好公司沒有標準，沒這個眼光。第三，很多人不懂什么叫好的價格，PE便宜了是不是好價格啊?PB低于1是不是好價格啊?這些都是不一定的。

私募排排網(wǎng)：你們2008年賣出招商銀行，沒有賣出茅臺的邏輯是什么?

張峰：盲目持有不是價值投資。我們在2008年4月市場高點賣出招商銀行，以購入價5元/股(送配后成為2元/股)和出售價38元/股計算，整體回報率為4年19倍。此后即便股市重回2000點，我們也再未涉足招商銀行。而與此鮮明對比的是，我們至今仍持有貴州茅臺，從2003年入股后從未售出，按照現(xiàn)價計算整體回報率為持有8年65倍。

我們認為貴州茅臺和招商銀行是完全不同的。我們在2007年清空其他所有股票，包括招商銀行，因為當時就判斷金融危機之后，商業(yè)銀行的基本面會發(fā)生變化。但是貴州茅臺從沒動過，因為明確白酒行業(yè)具有長期投資價值，茅臺作為行業(yè)龍頭擁有鞏固的市場地位。以后，我們?nèi)匀粫钟忻┡_?！?/p>

而其他包括招商銀行、長江電力、天津港、五糧液等二級市場投資都因其內(nèi)在價值受到經(jīng)濟環(huán)境影響，而被我們果斷賣出。在我們看來，盲目持有不是價值投資，波段操作也不是價值投資，價值投資需要一種特立獨行、不受任何干擾的性格，需要經(jīng)得住等待的寂寞，需要看準目標后快速出擊的執(zhí)行力。

價值投資和趨勢投資不可能結合

私募排排網(wǎng)：市場上很多人會說中國市場波動較大，投資環(huán)境和美國也不一樣，價值投資不一定完全適用于中國?

張峰：我們完全按照巴菲特的價值投資在做，林總的成功也證明了在中國一定能夠做好價值投資，只是大部分人做不好，但不代表這個策略是錯誤的。中國和美國的環(huán)境會有一樣的地方，但價值投資的方法是有效的。

投資界有一個重力定律，就是長期年均打敗指數(shù)2%-3%是非常難的事情，巴菲特的老師一輩子年均超越指數(shù)2%，巴菲特是10%左右，所以他成為世界頂級的投資人，而絕大部分人卻做不到長期打敗指數(shù)，這個定律不會因為在中國或美國發(fā)生變化。價值投資是超越這個的有效方法，做得好的話，在中國和美國都適用，但只有極少數(shù)人能做好。

私募排排網(wǎng)：現(xiàn)在國內(nèi)大多基金經(jīng)理都說自己是價值投資，但多是與市場趨勢做結合，您怎么看?

張峰：我們認為價值投資和趨勢投資不可能結合。當然，我們認為價值投資不等于長期持有，更絕對不等于不顧價格安全性頻繁地去操作，這與價值投資是違反的。價值投資最核心的是買到的價格爭取遠低于它的價值，如果不是根據(jù)這個判斷來做決策，怎么能叫價值投資呢?期待明天價格會漲得更高去買，而不是基于價格低于價值去買，就不是價值投資。

我們把和趨勢投資做結合的做法叫偽價值投資。我們認為價值投資是很純粹的，每一個判斷都要經(jīng)得起推敲，就是要判斷公司價格低于價值。

私募排排網(wǎng)：您怎么看投資和投機?

張峰：我們認為投資絕對不能和投機畫等號，我們比較反感現(xiàn)在充斥社會的投機氛圍。相反，正是因為多年的投資生涯，跟一線的企業(yè)長期接觸，讓我們對搞實業(yè)情有獨鐘，對優(yōu)秀企業(yè)家也非常尊重。

我們相信，實業(yè)、創(chuàng)新、企業(yè)家才能創(chuàng)造國民財富，而不是虛擬經(jīng)濟。中國現(xiàn)在必須依靠實業(yè)，依靠企業(yè)家，而不是金融，更不是投機。如果大家都搞投機，就會浪費中國的好機會，這對中國經(jīng)濟來講就是個災難。這個社會一定要非常尊重企業(yè)家，這也是我們一直以來在傳播價值投資理念的重要原因。銀杏基金的創(chuàng)始理念是“共創(chuàng)國民財富”。

投資三原則：杞人憂天守株待兔天長地久

私募排排網(wǎng)：你們的重點在研究公司，那做決策時候會否對宏觀作出判斷?

張峰：我們也會去看宏觀，僅憑宏觀做決策是不科學的，因為影響宏觀的因素太多了，沒有人能夠準確的知道。我覺得宏觀是需要了解的，我們更多還是應該從微觀出發(fā)，來落實到每個具體的投資機會上做判斷。

就如航行一樣，不知道明天會否有暴風雨、海嘯，所以要找一艘大船遠航，而不是去猜測明天會風平浪靜，找一艘小船遠航，真的遇到暴風雨就會翻船。

私募排排網(wǎng)：在做投資決策過程中，你們會秉持著怎樣的原則呢?

張峰：搞投資這么多年，我們主要堅持三個原則：第一、杞人憂天。要有憂患意識看到風險，投資之前老想著怎么不虧本。

第二、守株待兔。要像鱷魚一樣，長期守候，沒有機會就等待，目標一出現(xiàn)就迅速出擊。我們堅持不安全就不做，不會因為壓力、誘惑而去做趨勢，掙小波段的錢，我們認為做了就不是價值投資。我們不是純粹為了賺錢，我們是為了實踐價值理念，傳播價值投資理念，如果掛羊頭賣狗肉，這不是我們的初衷，所以我們能夠堅持住。

第三、天長地久。一旦選定投資對象就希望長期發(fā)展，最好讓我永遠不要賣。我們出手很少，但一旦認準了，就出手很重，傾向于把所有雞蛋放在一個籃子里。

四招選擇優(yōu)秀標的

私募排排網(wǎng)：你們在做研究的時候，會有定量的分析和定性分析，那在這兩塊當中，你們會更看中哪一方面呢?

張峰：都重要，但越到后面定量越不重要。定量的東西大家都能知道，但定性的東西則不一定都能了解清楚，我們更看重別人不知道或忽視的東西，甚至別人是錯的，而我們很可能是對的東西，這些往往是定性的。

私募排排網(wǎng)：定性與定量這兩個，你們主要關注核心的是哪些東西?

張峰：這個巴菲特講過，護城河、未來現(xiàn)金流長期的穩(wěn)定性、盈利性、成長性、管理團隊、商業(yè)模式的競爭性、產(chǎn)業(yè)空間是否巨大、價格是否安全------，這些我們都是要考慮的，都是要做定量與定性的分析。

私募排排網(wǎng)：你們怎么選擇優(yōu)秀企業(yè)?

張峰：第一、看公司的生命力，重點是其長期盈利能力，即必須具備巨大的成長空間。

第二、看自己熟悉的領域，看自己能理解的商業(yè)模式、盈利模式。

第三、標的公司要有一支優(yōu)秀的團隊，特別是CEO很關鍵，公司的管理層要非常突出，團隊具有強大的執(zhí)行力。

第四、公司在所屬行業(yè)中具有強大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，能抗衡同業(yè)競爭。

喜歡消費金融地產(chǎn)醫(yī)療行業(yè)

私募排排網(wǎng)：你們有沒行業(yè)的偏好?

張峰：我們做我們熟悉的行業(yè)，喜歡的行業(yè)，賺過錢的行業(yè)。消費品、金融、地產(chǎn)、醫(yī)療，大消費的概念，我們都很喜歡，以這四五個行業(yè)為主。

私募排排網(wǎng)：你們是怎么看估值問題的，現(xiàn)在很多人說市場上大量股票被低估了，低估意味著什么?

張峰：低估只能相對于價值而言的低估才是有意義的低估，因為價格是你付出去的，價值是你拿到的，你要做合算的買賣，必須是你付出的要低于你拿到的，做實業(yè)也是這道理。

現(xiàn)在很多人把價格的下跌當做是折扣，價格跌了一半就是便宜，這個是錯誤的;或者說比港股便宜了，這個思路也是很模糊的、是錯誤;或者說故意的“刻舟求劍”，認為PE低于10倍就是低估，也是錯誤的。這些都是沒有對低估做一個嚴格的界定，只有一個思路是最相關的，就是價值和價格的關系。只是現(xiàn)在市場上說的人多了，成為流行了，去思考這個問題的人就少了，投資需要獨立思考。

私募排排網(wǎng)：剛才說到好的價格是比較難界定的，你們是怎么界定買入的時間點和介入的時間點?

張峰：就是要等待價格低于價值的時候。你對價值要有個判斷，再則你就要等，這是個紀律性問題，很多人不是想不到，而是做不到。比如說可能很長時間內(nèi)價格都在價值不夠安全的范圍，那你選擇做還是不做呢?很多人說我做吧，我可以做做趨勢;還有人說沒關系，錢少賭一把;還有人說，跌了這么多了，可能是個底了，還不做個反彈。我們覺得這些思路都是對價值投資不堅定，不堅定的話做的就不是價值投資。

市場上只有兩種風格，投資和投機，投資就是價值投資，沒有灰色地帶，給自己找很多方法說自己是A+B，這是沒有意義的，是就是，不是就不是。

私募排排網(wǎng)：在中國往往好的投資標的，市場已經(jīng)給出了很高的估值，會不會出現(xiàn)您看好的投資標的，但卻等不到介入機會的情況呢?

張峰：只要有耐心和紀律性，機會是永遠都能等得到的。投資的第一條是不虧錢，清楚了這一點就會愿意等，而市場上很多人都是為了來市場虧錢的，就沒有必要堅持，沒有把握卻隨時介入，而想賺錢的，就會愿意耐心等待。

私募排排網(wǎng)：要真正的做到這一點非常難!

張峰：所以不要相信有那么多的人能夠真正做到價值投資，市場上很多都是偽價值投資。如果認為自己做不到，就把錢交給真正懂的人管理，選擇的標準很簡單，找那些有五年打敗指數(shù)的人，而且不要期望能夠找到很多人，也不要期望找到一個團隊，找到一兩個高手就足夠了。美國、歐洲、中國都是這樣的模式，如果找的標準錯了，結果就是南轅北轍。

私募排排網(wǎng)：這理念牽涉到投資者心態(tài)問題，要怎樣才能把投資心態(tài)鍛煉好呢?

張峰：投資者要學會一個道理，告訴他什么是最賺錢的方法?復利是最賺錢的，愛因斯坦把它稱為第八大奇跡。復利的特點就是不要虧錢，持續(xù)的賺錢，哪怕賺得慢，應該告訴他這個復利的特點。復利的第一特點是不要虧錢，第二個是要長跑，不要想短期，如果想短期的結果就是你根本賺不到錢，投資要把這個學過來。

他如果做實業(yè)，他能馬上想過來，沒有三五年的艱苦努力不可能取得成功，憑什么你做股票三個月就能成功呢?股票市場為什么難做就在于市場的誘惑太大，誘惑人去虧錢的誘惑很大，這也是很多實業(yè)家在股票市場上也虧了很多錢的原因。

最后在這個市場上能贏的人，一定是性格上、心智上，天生有抵抗的能力，這個注定是少數(shù)天才，不可能是一個團隊。這種性格的人很稀少，市場上大部分人都是隨波逐流，跟著市場起舞，而群體是盲目的，所以只有少數(shù)人賺錢。

安全是我們對投資的全部思考

私募排排網(wǎng)：你是如何理解風險的?

張峰：風險就是本金虧錢，才叫風險。安全幾乎是我們對投資的全部思考，我們盈信團隊23年不虧損的投資記錄不是運氣，因為我們的核心理念只有一個：安全!安全!安全!

在做投資決策前需要把相應的風險考慮進去，把握投資標的的安全邊際很重要。比如一座橋，設計通過能力是10萬噸，那就寧可讓3萬噸的車過去即可，超過3萬噸的車就讓它再等一等，留下7噸的空間是留給黑天鵝的。這樣的安全墊，能夠防范未來很多自己沒有想到的，包括一些不太確定的東西。

私募排排網(wǎng)：做投資難免會出現(xiàn)判斷錯誤，但如果出現(xiàn)這情況，你們的風控是處理的?

張峰：我們很少出現(xiàn)這情況，在股票市場上，來看，一共23年都沒虧過錢，2003年到現(xiàn)在，所有盈信集團的交易記錄我們都可以提供給公眾。中長期持有的股票，沒有一個是在虧錢的。要做到這個，你只能出手少，常出手的不可能是神槍手，神槍手一定是看準了，有把握了才出手，就這個道理。即使出現(xiàn)少數(shù)這樣的情況，我們會依據(jù)基本面的變化來做買賣判斷。

關于投資的十一個觀點

私募排排網(wǎng)：關于投資，我們知道貴公司有十一個精辟的觀點，請介紹做一個總結?

張峰：第一、安全是我們的全部思考，增長、成長、價值等其實都是安全的一部分。

第二、我們以往的投資業(yè)績很輝煌，但這并不代表未來我們一定能夠重復歷史。

第三、我們不清楚未來的經(jīng)濟走勢，更不清楚未來的市場行情。

第四、價值投資和長期持有沒有太大的邏輯關系。

第五、我們不看重市盈率、凈資產(chǎn)、盈利等大家所看重的指標，我們看重的正是大家所忽視的。

第六、我們喜歡把金雞蛋放同一個籃子里，并好好看著。

第七、我們?nèi)琪{魚般善于等待，但一旦獵物出現(xiàn)，我們會像豹子般迅速行動。

第八、我們更喜歡悲觀情緒蔓延的市場和下跌的股價。

第九、我們會定期公布凈值和報告，其他如投資對象、投資時機、投資原因等無可奉告。

第十、我們會365天努力工作，因為勤勉和專注是成功的關鍵。投資的境界需要臺上一分鐘臺下十年功，我們亦樂在其中。

第十一、更重要的是，我們希望我們的合伙人不要負債做投資。

共筑國民財富做獨特的資產(chǎn)管理機構

私募排排網(wǎng)：從公司層面來看，未來你們的規(guī)劃是怎樣的?

張峰：我們想做一個獨特的資產(chǎn)管理機構。我們核心的文化和價值觀，就是做好全市場的價值投資，我們的口號是共筑國民財富，我們不會去看重虛擬市場，泡沫的東西，不想從那里面賺錢，我們還是想盯著實業(yè)、創(chuàng)新、分工的深化，這些真正促進基本面的東西，我們跟他們一起賺錢，我們也幫助我們的投資人和他們一起賺錢。你要做投資界的冠軍，你必須找到實業(yè)界的冠軍企業(yè)，而且你必須把眼光放在這，這些最卓越的企業(yè)家，你要和他們一起做事業(yè)，這個是我們的想法。

第二點，我們要做好投資者服務這件事。中國有太多不誠信的事情，路演的時候忽悠得很好，真正到投資者回報的時候，相差甚遠，溝通上也不夠誠信。我們不會這么做，我們覺得誠信是資產(chǎn)管理界最重要的一件事情，我們存在的價值就是讓投資者能夠有好的回報，沒有回報的話，都是在毀滅價值，那你的公司也就做不了長久。

所以和投資者的溝通要誠信，投資要勤勉盡力，說的投資風格就應該堅持，不要偏離，這些是他們買到的服務，我覺得這個應該努力去做，按我們的本心、我們已經(jīng)實踐過的套路去做。我們是最不可能偏離風格的一批人，因為盈信已經(jīng)成功了，已經(jīng)有了十年的心路歷程。我們也只會說我們能夠做到的事，從來不會在路演中承諾回報，我們只能用自己的風格，不斷提高自己的水平，去把價值投資做好，這個我們可以做到。

私募排排網(wǎng)：以前你們管理的是自己的錢，沒有外來壓力，但現(xiàn)在募集產(chǎn)品后，會否存在外來壓力而導致操作上的干擾呢?

張峰：我們選擇適合我們理念的投資人，不認可我們理念的投資人，我們也不著急要他們的錢。我們希望每一個過來的投資人都能認可和簽收合伙人理念，像當年巴菲特創(chuàng)立合伙制企業(yè)一樣。尊重我們的投資理念，我們則一起做投資，不尊重的，不著急，我們不缺這部分資金。

私募排排網(wǎng)：在未來發(fā)展規(guī)劃，關鍵在于要找到認可投資理念的投資人?

張峰：我們找合適的、認可我們投資理念的人，我們不想找那種希望找短跑冠軍的人，因為短跑和長跑都出色是很難兼顧的。

投資，我覺得短跑意義不大，除非你明天或明年就想把錢全花了，否則還是長期增值的過程。短期比較難把握，長期則比較好把握，短期失敗的例子比比皆是，長期成功的例子也比比皆是，所以要想清楚自己要什么，能要什么，再來找匹配的資產(chǎn)管理人，我覺得是比較好，而且標準只有一個：五年以上打敗市場的業(yè)績，沒有長期的短跑冠軍。

私募排排網(wǎng)：那您認為怎樣才算是優(yōu)秀的 私募基金 呢?

張峰：一個基金有沒有投資業(yè)績，我們覺得就兩點：第一：有沒有五年以上的業(yè)績，并且打敗指數(shù);沒有五年以上業(yè)績不要談，這個是很重要的。第二：我們堅決反對承諾業(yè)績的，如果不是固定收益，你承諾也是忽悠，說了自己做不到的事情，那就不值得去信任他。所以任何承諾業(yè)績的，我們都認為不值得去推薦。

第五篇：代理商合同范本

代理商合同范本

甲方：_______________________

乙方：_______________________

甲、乙雙方本著平等互利、共同發(fā)展的原則，經(jīng)友好協(xié)商，就乙方作為甲方xxx系列產(chǎn)品的代理銷售事宜，達成以下協(xié)議。雙方均確認已閱讀過該協(xié)議，并理解和同意其中的條款和條件;該協(xié)議的簽訂，將取代雙方口頭和書面對乙方代理銷售xxx產(chǎn)品進行的所有交流。

一、協(xié)議有效期間、履行地點及代理準入?yún)^(qū)域

1.本協(xié)議自雙方簽署后正式生效，有效期間自_______年______月______日至_______年______月______日。

2.甲、乙任一方如無意續(xù)約，于協(xié)議到期_________日前，以書面方式通知另一方。

3.甲、乙雙方如無終止協(xié)議表示，則本協(xié)議自動續(xù)約一年。

4.指定代理準入?yún)^(qū)域：______________________________.二、代理銷售的原則1.乙方必須是獨立的法人實體或銷售實體。

2.乙方注冊經(jīng)營范圍項目中，必須包含與代理銷售產(chǎn)品相關之項目。

3.甲方向乙方提供xxx各系列產(chǎn)品和xxx通訊落地平臺服務，如有新產(chǎn)品本合同仍然有效。

三、雙方的權利和義務

(一)甲方的權利及義務

1.對乙方的經(jīng)營有咨詢、調(diào)查權。

2.甲方應保證其產(chǎn)品的合格及市場的可銷售性：即產(chǎn)品合格的質(zhì)量標準。

3.乙方在行業(yè)選型、大客戶攻關時，甲方給予技術和規(guī)劃方案的支持。

4.甲方向乙方提供的售后服務保證：免費保修期為一年;一年后的修理需客戶(或乙方)支付運費及更換零件費;一年內(nèi)需送甲方維修的，甲方提供替代設備，甲方對此造成的損失免責。

5.甲方根據(jù)乙方的需要，向乙方提供技術支持，包括免費代培技術，技術咨詢，xxx語音網(wǎng)關系列產(chǎn)品資料、銷售方案以及大客戶攻關等支持，大客戶攻關支持乙方負責費用。

6.甲方有義務為乙方的終端用戶提供話費清單(在乙方有要求時)。提供話費清單的方式有：web網(wǎng)頁查詢;電子文檔郵件發(fā)送。

(二)乙方權利和義務

1.國內(nèi)的自主經(jīng)營權。

2.對甲方違反本合同的行為，可以追究甲方經(jīng)濟、法律責任。

六、市場管理

1.甲方不實行獨家代理制度，但對乙方現(xiàn)有用戶或即將開發(fā)的用戶給予保護。

2.乙方進入________________以外的地區(qū)銷售前須告知甲方，以便備案。

七、內(nèi)容免責

1.任一方及其所發(fā)展的次級經(jīng)銷商、用戶，不得使用xxx語音網(wǎng)關系列產(chǎn)品傳送危害***、違***法令、防礙公共秩序及善良風俗的內(nèi)容;如有違反，應自負法律責任。

2.任一方及其所發(fā)展的次級經(jīng)銷商、用戶，使用xxx語音網(wǎng)關系列產(chǎn)品，如有誹謗、侵權等事件，其責任與產(chǎn)生的結果需自行負責，與另一方無涉。

八、不可抗力

1.因不可抗力因素，包括天災、戰(zhàn)爭、***、司法、政府命令、其它法律要求以及所有無法控制的事件，致使任一方無法履行本協(xié)議條款時，該方不負任何責任。

2.信產(chǎn)部、電信管理局、六大運營商的法規(guī)和政策及網(wǎng)絡因素為不可抗力。

九、本協(xié)議的終止

1.按照雙方要求終止協(xié)議。

2.任一方如違反本協(xié)議條款，或嚴重違背商業(yè)道德和法律，或嚴重損害對方的利益時，受損方有權單方終止本協(xié)議，并要求對方賠償經(jīng)濟損失。

十、本合同一式2份，甲乙雙方各執(zhí)1份，具同等法律效力。

十一、如有未盡事宜，經(jīng)雙方協(xié)商以書面補充合同附上，同具有法律效力。

甲方(蓋章)：________乙方(蓋章)：________ 負責人(簽字)：______負責人(簽字)：______

地址：________________地址：________________

聯(lián)系人：______________聯(lián)系人：______________

電話：________________電話：________________

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