第一篇：德隆與復(fù)星的多元化比較分析

德隆與復(fù)星的多元化比較分析

一、德隆的多元化之路

（1.多元化擴(kuò)張）

1996年德隆涉足的行業(yè)有彩擴(kuò)沖印、食品（賣掛面）、農(nóng)資（賣化肥）、IT（賣電腦）、農(nóng)業(yè)（建農(nóng)場(chǎng)）、房地產(chǎn)（烏魯木齊德隆房地產(chǎn)公司）、娛樂（北京JJ迪廳）。其中像賣掛面、賣化肥、房地產(chǎn)這些失敗了的項(xiàng)目自不必說(shuō)，而像沖印、電腦、JJ迪廳等使德隆迅速完成資本積累，或提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金來(lái)源的項(xiàng)目，都沒有“長(zhǎng)大”。德隆涉足的無(wú)論是新疆德隆實(shí)業(yè)公司、新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司，還是新疆德隆農(nóng)業(yè)有限責(zé)任公司、新疆屯河農(nóng)牧業(yè)發(fā)展有限公司、北京JJ迪廳等，在生產(chǎn)能力、技術(shù)、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都沒有積累到足以對(duì)一個(gè)行業(yè)有所影響的程度。

（2.深陷多元化泥潭）1996年后，德隆相繼進(jìn)入到幾十個(gè)行業(yè)，如水泥、紅色產(chǎn)業(yè)（其中又包括很多種類）旅游業(yè)、種業(yè)、農(nóng)資超市、電動(dòng)工具、汽車零部件、金融等等，1996、1997年分別入住新疆屯河、沈陽(yáng)合金和湘火炬的時(shí)候。面對(duì)產(chǎn)業(yè)的迅速擴(kuò)張，德隆感受到了實(shí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的匱乏。于是請(qǐng)安達(dá)信、麥肯錫、羅蘭·貝格、科爾尼等來(lái)把脈，德隆聘請(qǐng)它們所花的費(fèi)用已經(jīng)上億元。據(jù)唐萬(wàn)新說(shuō)，對(duì)中國(guó)2700多家種業(yè)公司的調(diào)查研究歷時(shí)4年，耗資3億。做新疆屯河的轉(zhuǎn)型調(diào)研報(bào)告，不但聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)的專家，還同時(shí)聘請(qǐng)了4家國(guó)際咨詢公司，花費(fèi)資金800萬(wàn)元。從此，德隆掉進(jìn)了多元化的深淵。1999 成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國(guó)武體育交流有限責(zé)任公司，進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國(guó)武術(shù)散打王爭(zhēng)霸賽”常年賽事。

（3.進(jìn)軍金融業(yè)）2000年1月，在上海浦東注冊(cè)成立德隆國(guó)際投資控股有限公司，注冊(cè)資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)；同年8月，更名為德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊(cè)資本增至5億元人民幣。

從這個(gè)意義上，2004年4月13日成為一個(gè)標(biāo)志，當(dāng)日合金投資跌停，次日“老三股”全線跌停，一發(fā)不可收拾。幾周之內(nèi)，流通市值損失達(dá)上百億元。另外一件事件就是金新信托擠兌**成為德隆發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折。當(dāng)時(shí)，唐萬(wàn)新不顧大多數(shù)人“聽任其破產(chǎn)清算”的建議，力主挽救。德隆從所屬產(chǎn)業(yè)中調(diào)動(dòng)資金以理財(cái)、存款等名義支持金新信托，其中旗下上市公司共計(jì)支持28億元，非上市公司支持10億元，德隆從此走向資金鏈緊張和全面危機(jī)的不歸之路。此后，類似擠兌**又發(fā)生了3起。

為打通多種融資渠道，德隆全面挺進(jìn)金融業(yè)。德隆將金融企業(yè)(信托、證券)以前單一的理財(cái)服務(wù)改為客戶全面金融服務(wù)(即混業(yè))。除理財(cái)外，推出了“戰(zhàn)略并購(gòu)”、“戰(zhàn)略退出”、“MBO”、“借殼上市”、“杠桿收購(gòu)”等一系列金融新產(chǎn)品，目的是增強(qiáng)客戶的信心。接著，又收購(gòu)了“伊斯蘭信托”、“南京國(guó)投”、“恒信證券”、“中富證券”、“三江源證券”，控股或參股了“昆明商行”、“南昌商行”、“長(zhǎng)沙商行”、“株洲商行”等。

（4.負(fù)債高筑）從2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的違規(guī)擔(dān)保、資金占用等情況開始暴露，金融機(jī)構(gòu)的委托理財(cái)黑洞也顯現(xiàn)出來(lái)。風(fēng)暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟盡管多方奔走努力，但在事實(shí)上已無(wú)力回天。2004年10月5日，據(jù)國(guó)務(wù)院有關(guān)部門公布的數(shù)據(jù)，德隆系總負(fù)債額高達(dá)570億元，其中金融領(lǐng)域負(fù)債額40億元，實(shí)業(yè)負(fù)債額230億元。德隆系控股、參股企業(yè)200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和關(guān)聯(lián)的金融機(jī)構(gòu)有7家券商、3家信托投資公司、2家租賃公司、4家城商行、2家保險(xiǎn)公司。

（5.德隆大夏坍塌）2004年12月 德隆集團(tuán)的核心人物唐萬(wàn)新被拘捕。

2006年4月29日武漢市中院公開對(duì)涉嫌變相吸收公眾存款和操縱證券交易價(jià)格非法獲利的德隆主案作出一審判決。德隆總裁唐萬(wàn)新因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑6年6個(gè)月，并處罰金40萬(wàn)元；因操縱證券交易價(jià)格罪，被判處有期徒刑3年；決定執(zhí)行有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬(wàn)元。

德隆從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，到奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，終審于武漢。

二、復(fù)星的多元化之路

復(fù)星在1992年的南巡講話中開始了創(chuàng)業(yè)之旅，確定了以生物工程為主要研發(fā)方向，開發(fā)了PCR乙型肝炎診斷試劑，這個(gè)產(chǎn)品為復(fù)星帶來(lái)了一個(gè)億的收入（1995年）。從此，復(fù)星開始駛上發(fā)展的快車道。(1.創(chuàng)業(yè))

復(fù)星系的資本運(yùn)作始于復(fù)星實(shí)業(yè)。復(fù)星實(shí)業(yè)（600196）在1998年8月成功發(fā)行上市，共募集了3.575億元資金，為復(fù)星系打開了資本運(yùn)作的大門。（2.上市）

（3.多元化）

在醫(yī)藥行業(yè)，除控股復(fù)星實(shí)業(yè)外，它還是羚銳股份（600285）的第二大股東，通過(guò)參股國(guó)藥集團(tuán)染指一致藥業(yè)（000028），參股天津藥業(yè)集團(tuán)（該集團(tuán)控股天藥股份（600488）），在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的觸角涉及復(fù)星、天藥、藥友、羚銳、中聯(lián)、花紅、國(guó)藥、金象、永安多個(gè)知名品牌。

在商業(yè)行業(yè)，控股友誼股份（600827）、豫園商城（600655）。2000年10月，復(fù)星集團(tuán)通過(guò)其成員“友誼復(fù)星”成為友誼股份（600827）的第一大股東；2001年11月復(fù)星集團(tuán)注冊(cè)復(fù)星投資有限公司，并通過(guò)復(fù)星投資取得豫園商城（600655）控股權(quán)。

在鋼鐵行業(yè)中，通過(guò)控股南鋼聯(lián)合間接掌控著南鋼股份（600282）；參股唐山建龍實(shí)業(yè)。

在金融業(yè)中，控股德邦證券，并參股投資興業(yè)銀行、上海銀行、興業(yè)證券等。

房地產(chǎn)行業(yè)，控股香港上市的復(fù)地集團(tuán)。

其他行業(yè)：汽車行業(yè)參股金龍客車。防雷產(chǎn)品行業(yè)參股中光防雷。

………

到目前為止，復(fù)星系直接、間接控股和參股的公司逾100家，其中8家為上市公司，橫跨生物制藥、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)流通、金融、鋼鐵和汽車等不同的行業(yè)。復(fù)星集團(tuán)及其旗下所有產(chǎn)業(yè)儼然已成為一個(gè)龐大的資本帝國(guó)。

復(fù)星為什么在多元化的發(fā)展道路上穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，淌過(guò)一個(gè)個(gè)兇險(xiǎn)灘涂？

（4.成功經(jīng)驗(yàn)）復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌總結(jié)復(fù)星15年來(lái)一直堅(jiān)持多元化運(yùn)作企業(yè)，有三點(diǎn)非常重要：一要準(zhǔn)確掌握機(jī)會(huì)在哪里；二是一定要有和綜合企業(yè)相配套的文化管理框架和團(tuán)隊(duì)；三是還要注重風(fēng)險(xiǎn)類管理，在法律、財(cái)務(wù)等方方面面，看清楚風(fēng)險(xiǎn)在哪里。

三、對(duì)多元化的思考

德隆這兩戰(zhàn)車轟隆地駛過(guò)2004年后就分崩離析了，湘火炬被收購(gòu)，沈陽(yáng)合金也轉(zhuǎn)手，德隆老板唐萬(wàn)新被刑拘。德隆在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中擁有了很多的產(chǎn)業(yè)，如電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)、番茄產(chǎn)業(yè)等。

而復(fù)星自1994年開始運(yùn)作起，在郭廣昌的帶領(lǐng)下一路高歌猛進(jìn)，不斷地跑馬圈地，從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到鋼鐵產(chǎn)業(yè)、金融、商業(yè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)的非常成功。

為什么這樣的兩個(gè)企業(yè)，同樣是采取的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，卻結(jié)出了不同的果呢？德隆收獲了失敗，而復(fù)星卻收獲了成功呢？

第一，收購(gòu)對(duì)象不同：德隆運(yùn)用多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但整合進(jìn)來(lái)的卻是不怎么好的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)效益不高，需要注入現(xiàn)金，才能啟動(dòng)，才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而復(fù)星收購(gòu)的一些企業(yè)，大都有正常的現(xiàn)金流，能自我造血，如果要輸血，則會(huì)如虎添翼。復(fù)星集團(tuán)對(duì)自己的定位就是要做產(chǎn)業(yè)整合者，做到最徹底的多元化和最徹底的專業(yè)化，而這其中的關(guān)鍵就是要以投資者的眼光尋找合適的產(chǎn)業(yè)，并保證產(chǎn)業(yè)是由最優(yōu)秀的人、最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)整合，用更包容的文化、更具張力的管理架構(gòu)整合之后，由他們來(lái)進(jìn)行最徹底的專業(yè)化工作。

第二，戰(zhàn)略投資者與戰(zhàn)略投機(jī)者的區(qū)別：復(fù)星能夠比一般民企看得更遠(yuǎn)更準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)過(guò)熱時(shí)不撞線，宏觀調(diào)控中不違規(guī)，識(shí)大體顧大局，最終從輿論質(zhì)疑的風(fēng)口浪尖上安然通過(guò)，復(fù)星顯示了一個(gè)戰(zhàn)略投資者的角色。德隆也能看到未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，特別是幾大咨詢公司建議后，但在具體的運(yùn)作中發(fā)生了觀念的變化，把許多的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)短期化了，成為了一個(gè)戰(zhàn)略投機(jī)者。

第三，資源互補(bǔ)和整合性不同：德隆收購(gòu)的產(chǎn)業(yè)都不太相關(guān)，相互間的協(xié)同效應(yīng)較少，資源難以共享，這些資源包括營(yíng)銷資源、技術(shù)資源；而復(fù)星在整合產(chǎn)業(yè)時(shí)，如整合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)一條龍的構(gòu)建了完整的價(jià)值鏈，在每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都有價(jià)值。

第四，股權(quán)的控制不同：德隆基本上都是全部控股，輸入大量的人員，自己擔(dān)任董事長(zhǎng)，導(dǎo)致對(duì)被收購(gòu)企業(yè)高層人員激勵(lì)程度不夠，難以形成有利的團(tuán)隊(duì)，未能與德隆戰(zhàn)車?yán)壴谝黄穑瑥亩x心離德；而復(fù)星在對(duì)被收購(gòu)的企業(yè)采取了區(qū)別對(duì)待的方式，能控股的盡量控股，可參股的堅(jiān)決參股，還有一個(gè)明顯的區(qū)別就是復(fù)星一般很少在二級(jí)市場(chǎng)上收購(gòu)，而是直接收購(gòu)母公司，這樣不僅減少了收購(gòu)資金，降低了收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，也不需要進(jìn)行公告，也不需要請(qǐng)示相關(guān)政府部門，只需要進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓儀式就可以了。復(fù)星收購(gòu)企業(yè)后，一般仍然由企業(yè)和社會(huì)招聘的專業(yè)人員進(jìn)行管理，復(fù)星只委派法律和財(cái)務(wù)總監(jiān)，在自主權(quán)和控制力之間，復(fù)星也在努力尋求著平衡。

第五，對(duì)現(xiàn)金流的控制迥然不同：對(duì)于致力于做投資銀行的復(fù)星來(lái)說(shuō)，投融資的現(xiàn)金固然非常重要，但企業(yè)運(yùn)行支撐的基礎(chǔ)還在于產(chǎn)業(yè)，也就是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從輸血的方式來(lái)看，德隆期望通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)的坐莊、炒作來(lái)賺取大量的現(xiàn)金，大道反哺實(shí)業(yè)的目的。但這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的運(yùn)作方式。

第六，從經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)看：德隆就是唐萬(wàn)新三兄弟的，他們都是只有小學(xué)文化程度的人，缺乏經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和班子。而復(fù)星的團(tuán)隊(duì)則較為齊全，不僅有高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而且有中層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)利益捆綁實(shí)現(xiàn)了利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，復(fù)星對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)給予了大量的股份。，復(fù)星在收購(gòu)整合一家新的企業(yè)時(shí)，往往會(huì)通過(guò)讓管理層持有部分股權(quán)的方式來(lái)達(dá)到這樣的目的。郭廣昌對(duì)媒體稱，“集團(tuán)層面就我們5 個(gè)人有股份，但是新來(lái)的人會(huì)在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵(lì)，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去?！?/p>

另外，復(fù)星創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎是清一色的浙江人――“中國(guó)猶太人”，而且是出色的浙商：郭廣昌，上海浙江商會(huì)會(huì)長(zhǎng)；粱信軍，上海臺(tái)州商會(huì)會(huì)長(zhǎng)。同時(shí)他們都在復(fù)旦接受了本科教育，并分屬不同專業(yè)，各有所長(zhǎng)：如郭廣昌學(xué)哲學(xué)出身統(tǒng)攬大局，梁信軍執(zhí)掌金融，汪群斌專攻生物醫(yī)藥技術(shù)等等。優(yōu)秀的商業(yè)基因加上優(yōu)秀的本科教育，復(fù)星的團(tuán)隊(duì)堪稱是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的絕版組合。

由此，我們可以看出，復(fù)星的多元化一直走在成功的路上。由此給我們另外一層的思考，我們國(guó)內(nèi)很多的專家、學(xué)者都在批判企業(yè)的多元化，不要企業(yè)進(jìn)行多元化，應(yīng)該采取專業(yè)化的道路，畢竟德隆給了我們深刻教訓(xùn)，應(yīng)該努力在一個(gè)行業(yè)上進(jìn)行深入的開拓和發(fā)展。我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)為了做大做強(qiáng)，今后將會(huì)有更多的企業(yè)走向多元化的發(fā)展道路。

第二篇：華潤(rùn)與復(fù)星的多元化路徑研究

同為多元化企業(yè)，華潤(rùn)集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)有諸多相似之處：學(xué)習(xí)“和黃”，未來(lái)母公司的進(jìn)化形態(tài)趨近PE，部分的行業(yè)配置趨同。但是，兩者又各自有著個(gè)性鮮明的“標(biāo)簽”：一家為央企中踐行多元化運(yùn)作的代表，一家則是草根創(chuàng)業(yè)，締造了內(nèi)地最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)。

復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)郭廣昌曾向李嘉誠(chéng)請(qǐng)教，如何管理綜合類企業(yè)？當(dāng)時(shí)李的回答是，“第一是行業(yè)要選對(duì)，自己對(duì)行業(yè)要了解；第二是最好的人幫你做；第三是要有好的管理體制”。

此外，兩家都對(duì)金融行業(yè)表示了濃厚的興趣，希望達(dá)到某種程度的“產(chǎn)融結(jié)合”，并且各有一定的資產(chǎn)配置，只是未成氣候，側(cè)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也比較相近。華潤(rùn)看中零售業(yè)務(wù)，而復(fù)星則看中“財(cái)富管理市場(chǎng)”。

二、母子公司股權(quán)關(guān)系

在處理與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，宋林直言，華潤(rùn)堅(jiān)持的一個(gè)原則就是“控股”。華潤(rùn)旗下多數(shù)上市公司都由華潤(rùn)集團(tuán)或其下屬子公司絕對(duì)控股，即使非絕對(duì)控股，諸如萬(wàn)科(000002,股吧)（000002.SZ）、東阿阿膠(000423,股吧)（000423.SZ）這類資產(chǎn)，華潤(rùn)也是單一最大股東。對(duì)此，宋林認(rèn)為，華潤(rùn)與和黃的區(qū)別在于，和黃參股了大量業(yè)務(wù)，不過(guò)，審視和黃與其主要附屬公司的股權(quán)關(guān)系，在港口、電訊、零售、基建與地產(chǎn)等領(lǐng)域的附屬公司亦為絕對(duì)控股。

除了核心資產(chǎn)南鋼聯(lián)、復(fù)地（02337.HK）、復(fù)星醫(yī)藥(600196,股吧)（600196.SH）之外，復(fù)星并非其旗下相當(dāng)一部分重要資產(chǎn)的實(shí)際控制人，而是僅僅充當(dāng)財(cái)務(wù)投資人的角色，比如醫(yī)藥流通領(lǐng)域整合平臺(tái)國(guó)藥控股（01099.HK），復(fù)星就僅僅是第二大股東，其對(duì)鋼鐵板塊的重要組成部分建龍鋼鐵也僅持有30%的股權(quán)。2008年以來(lái)，包括分眾傳媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同濟(jì)堂（TCM.NYSE）等多宗投資，復(fù)星的意圖僅僅是分享企業(yè)的價(jià)值成長(zhǎng)，而不謀求實(shí)際控制。

從股權(quán)關(guān)系出發(fā)，相比之下，華潤(rùn)對(duì)于旗下資產(chǎn)支配能力更強(qiáng)，在資產(chǎn)板塊之間實(shí)施重組或加強(qiáng)協(xié)同性的運(yùn)作空間更大（宋林即有將其實(shí)業(yè)的消費(fèi)群與未來(lái)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)接的構(gòu)思），同時(shí)也直接影響到了其管控模式。

另外，兩者在母子公司關(guān)系的一個(gè)區(qū)別在于，華潤(rùn)集團(tuán)的母公司與其下屬子公司之間存在較多“資產(chǎn)輸送”。

其中，華潤(rùn)置地最為典型，財(cái)報(bào)中羅列的交易包括：2007年7月和2008年6月從華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)建筑裝修業(yè)務(wù)和家私制造銷售業(yè)務(wù)；2008年7月，采用定向配股的方式，以港幣90.15億元的對(duì)價(jià)，向華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)429萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備；2008年上半年以及十一月，以1.97億港幣的對(duì)價(jià)和1港幣的象征性價(jià)格，向集團(tuán)收購(gòu)家私制造銷售業(yè)務(wù)和北京美洲俱樂部有限公司80%股權(quán)；2009年，以84.73億人民幣增持了323.38萬(wàn)平方米，其中收購(gòu)集團(tuán)資產(chǎn)支付港幣35.70億元。

宋林的解釋是，母公司著力孵化華潤(rùn)置地“住宅開發(fā)+投資+客戶增值服務(wù)”的商業(yè)模式，集團(tuán)買地、注入置地亦存在明顯優(yōu)勢(shì)，“華潤(rùn)集團(tuán)有國(guó)家信用，融資成本很低，15年或者10年的長(zhǎng)期債，利息才3%多，溢價(jià)賣給置地，保證上市公司不占用太多資金?！?/p>

由集團(tuán)孵化或者集團(tuán)并購(gòu)的資產(chǎn)，交由旗下公司管理或者注入子公司這種“母子聯(lián)動(dòng)”的模式，此種現(xiàn)象可能的解釋包括：其一，華潤(rùn)集團(tuán)仍處于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的確立階段，大量的資產(chǎn)關(guān)系需要重新梳理，而復(fù)星與和黃都是整體上市；其二，作為央企，華潤(rùn)母公司具有強(qiáng)大的項(xiàng)目獲取能力（比如華對(duì)源集團(tuán)和三九集團(tuán)這樣的重組機(jī)會(huì)）以及財(cái)務(wù)資源，能夠助推子公司的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，而這方面的資源優(yōu)勢(shì)可能是復(fù)星系無(wú)法復(fù)制的。

三、集團(tuán)管控模式

邁克爾·古爾德等人在另一部著作《戰(zhàn)略和風(fēng)格》中，將多業(yè)務(wù)公司的管控風(fēng)格歸納為三種：1）戰(zhàn)略規(guī)劃型，母公司在計(jì)劃指定和戰(zhàn)略開發(fā)方面，深入介入其業(yè)務(wù)單位，且強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)的作用及控制過(guò)程中的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)；2）財(cái)務(wù)控制型，母公司將計(jì)劃和戰(zhàn)略開發(fā)的職責(zé)授予個(gè)業(yè)務(wù)單位，并對(duì)其施予嚴(yán)格、注重短期利潤(rùn)目標(biāo)的控制；3）戰(zhàn)略控制型，母公司試圖在以上兩種極端之間尋求某種中庸做法。

宋林表示，華潤(rùn)集團(tuán)目前90%以上資產(chǎn)已上市，未來(lái)母公司將變成控股集團(tuán)，集團(tuán)與上市公司均保持獨(dú)立性，成為一個(gè)準(zhǔn)PE基金，并且推動(dòng)總部往價(jià)值管理總部的定位轉(zhuǎn)變，“通過(guò)金融平臺(tái)將子公司的業(yè)務(wù)連在一起，進(jìn)行資產(chǎn)管理，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，助推組織和文化”。不過(guò)，以目前華潤(rùn)對(duì)于控股地位的堅(jiān)持以及宋林本人精通各項(xiàng)業(yè)務(wù)和擔(dān)任五家上市公司董事局主席的經(jīng)歷，有理由相信，相比較復(fù)星，華潤(rùn)集團(tuán)更加深度地介入到子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)中去，更偏向于“戰(zhàn)略規(guī)劃型”的管控模式。

基于這種管控模式，華潤(rùn)亦非常注重整個(gè)組織范圍內(nèi)的文化塑造。按照宋林的講述，華潤(rùn)集團(tuán)會(huì)對(duì)旗下各級(jí)組織進(jìn)行企業(yè)文化的測(cè)評(píng)和“文化審計(jì)”，并從集團(tuán)戰(zhàn)略、管理體系以及對(duì)于子公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的綜合評(píng)測(cè)來(lái)強(qiáng)化“文化一致性”，并強(qiáng)調(diào)在華潤(rùn)，“不能因?yàn)樾量啵驑I(yè)績(jī)妥協(xié)；不會(huì)因?yàn)橛袠I(yè)績(jī)，向文化妥協(xié)，”宋林直言，“集團(tuán)管理是戰(zhàn)略導(dǎo)向，管戰(zhàn)略，管人，管文化；利潤(rùn)中心專業(yè)化，干了別的行業(yè)，（一把手）立馬撤職。”

相比較而言，除了少數(shù)自身培育的企業(yè)，復(fù)星對(duì)于子公司的管控似乎更傾向于戰(zhàn)略控股型甚至是財(cái)務(wù)控制型。

復(fù)星的母公司對(duì)子公司的管控重點(diǎn)集中在三個(gè)方面：1）優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，強(qiáng)化子公司在成本控制、創(chuàng)新、品牌、差異化、復(fù)制核心能力、尋找藍(lán)海市場(chǎng)等方面的能力；2）投資，協(xié)助子公司參與行業(yè)整合、發(fā)現(xiàn)高增長(zhǎng)投資機(jī)會(huì)、“有退有進(jìn)”優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；3）多渠道融資，協(xié)助子公司多渠道、大規(guī)模、可持續(xù)、低成本對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本。

梁信軍說(shuō)，復(fù)星在管控的具體實(shí)施手段上，主要有協(xié)助戰(zhàn)略制定、預(yù)算、對(duì)標(biāo)研究、人力資源四個(gè)方面，并不涉及具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。以南鋼聯(lián)和海南礦業(yè)兩宗重要的控股并購(gòu)為例，復(fù)星基本保留了原有的管理團(tuán)隊(duì)，僅僅是派駐了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以及在人力資源或者運(yùn)營(yíng)層面給予必要的支持，在運(yùn)作中，更多的是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)把控，盡可能回避實(shí)際的運(yùn)營(yíng)職能。

某種意義上，復(fù)星似乎更為重視投資企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，財(cái)務(wù)總部會(huì)定期收集相關(guān)信息，并對(duì)其進(jìn)行分析、比較、評(píng)估；每年年初，復(fù)星要求參股的上市公司上報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及重大資本支出項(xiàng)目預(yù)算，并要求參股的上市公司定期匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。

同為多元化企業(yè)，華潤(rùn)與復(fù)星在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管控以及與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)措施方面，很多手段是相近的，但仍然因?yàn)槠髽I(yè)的體制與企業(yè)文化的不同，方法各異。畢竟，這兩家公司無(wú)論從發(fā)展歷史、股權(quán)關(guān)系、人力資源儲(chǔ)備、業(yè)務(wù)成熟度，還是從領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格來(lái)看都有自己的特點(diǎn)，自然也是會(huì)有自己的方法論了。

四、業(yè)務(wù)平衡性

考察多元化企業(yè)運(yùn)作的一大關(guān)鍵，即所謂的“平衡”，以波士頓矩陣為代表的各種業(yè)務(wù)組合規(guī)劃方法，其所追求的就是各項(xiàng)在利潤(rùn)率、成長(zhǎng)性和現(xiàn)金流方面具有互補(bǔ)性，并對(duì)其加以持續(xù)完善直至達(dá)到令人滿意的整體業(yè)績(jī)。

在此方面，李嘉誠(chéng)多年運(yùn)籌、練就的嫻熟“平衡術(shù)”為人所稱道。持續(xù)8年，和黃每年維持73.75億港元的現(xiàn)金分紅；如果在利潤(rùn)率、成長(zhǎng)性和現(xiàn)金流三者之間沒有良性的匹配，這些業(yè)績(jī)是無(wú)法取得的。

李嘉誠(chéng)的運(yùn)籌思路直接影響了華潤(rùn)的資產(chǎn)配置，宋林不諱言，華潤(rùn)早年投資電力行業(yè)，其邏輯與李嘉誠(chéng)收購(gòu)香港電燈（00006.HK）相近。如今，華潤(rùn)的資產(chǎn)配置中，電力、燃?xì)庖约傲闶?，都能貢獻(xiàn)穩(wěn)定、充沛的現(xiàn)金流，消費(fèi)品、醫(yī)藥板塊周期性特征不明顯，只有地產(chǎn)波動(dòng)性較大，資產(chǎn)組合形成業(yè)務(wù)穩(wěn)定性較強(qiáng)。

相比之下，復(fù)星主要的資產(chǎn)板塊為地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)和醫(yī)藥，前三塊皆為周期性行業(yè)，波動(dòng)性較大，而醫(yī)藥、零售板塊的占比相對(duì)較小，一定程度上制約了復(fù)星逆周期而動(dòng)的行動(dòng)空間，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定性方面可能遜于華潤(rùn)，不過(guò)，復(fù)星亦已表示，擴(kuò)大內(nèi)需相關(guān)行業(yè)的投入，穩(wěn)定性應(yīng)會(huì)改善。

需特別說(shuō)明的是，電力、港口等能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，往往需要大量的資金投入，投資門檻高，而業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)需要匹配投資規(guī)模的增長(zhǎng)?？紤]到復(fù)星初始條件下有限的財(cái)務(wù)資源以及“機(jī)會(huì)成本”，要配置此類資產(chǎn)，要變得更強(qiáng)大些。

至于在利潤(rùn)率方面，目前缺乏華潤(rùn)集團(tuán)完整的數(shù)據(jù)，如果僅僅以2007年、2008年和黃與復(fù)星國(guó)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做比較，復(fù)星在總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率均勝出一些，不過(guò)，考慮到復(fù)星的主要業(yè)務(wù)均在新興市場(chǎng)，似乎也不足為奇（且復(fù)星國(guó)際資產(chǎn)負(fù)債率更高）。

最后，需要再次強(qiáng)調(diào)的是，此類比較只是選擇若干角度就現(xiàn)狀而進(jìn)行的簡(jiǎn)單比較（鑒于公司體量龐大，比較本身依據(jù)的信息量也未必是充分的），兩家公司成長(zhǎng)的環(huán)境迥異，受到融資條件、行業(yè)準(zhǔn)入、財(cái)務(wù)積累、成長(zhǎng)歷史、政策環(huán)境等多種因素影響，因此不能簡(jiǎn)單說(shuō)誰(shuí)做得更好，只能說(shuō)，兩家的領(lǐng)導(dǎo)者在自身的約束條件下盡力做到了最大化，至少在同行中都可謂是佼佼者。

僅僅與“榜樣”和黃比較，在財(cái)務(wù)能力、行業(yè)整合以及全球化運(yùn)作等方面，內(nèi)地兩家多元化的標(biāo)桿企業(yè)仍有很多路要走。邁克爾·波特對(duì)于并購(gòu)的研究，曾經(jīng)引入的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)為“境況更佳測(cè)試（Better-offTest）”，即要求新的業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)從母公司那里獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(310368,基金吧)，多元化公司能否為新收購(gòu)的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，從這個(gè)意義上說(shuō)，這兩家多元化企業(yè)仍然需要更多的案例去證明其價(jià)值。

第三篇：德隆 案例分析

一、概述——德隆的發(fā)展歷程及其成敗原因分析

德隆是于1984年始創(chuàng)于新疆烏魯木齊，后經(jīng)18年的發(fā)展，最終成為一家跨所有制、跨行業(yè)、跨區(qū)域和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型產(chǎn)業(yè)控股與金融控股集團(tuán)。隨著改革開放到中國(guó)現(xiàn)代化不斷發(fā)展，德隆從一開始的一家小型彩色照片擴(kuò)印店到中國(guó)曾經(jīng)最大的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，德隆一路走來(lái)，一路成長(zhǎng)。在鼎盛時(shí)期其產(chǎn)業(yè)共跨越14個(gè),控制資產(chǎn)達(dá)1200億元。

二、德隆發(fā)展大事記

（一）創(chuàng)建

1992年5月：唐萬(wàn)新在西安法人股交易市場(chǎng)以低價(jià)收購(gòu)了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，轉(zhuǎn)賣至新疆、深圳等地，不到一年即賺得“第一桶金”。

（二）興起

經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，德隆逐漸形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)、全球市場(chǎng)為目標(biāo)的重組和整合能力。

1.涉足金融

1993年5月，新獲金融租賃有限公司籌建，德隆參股，并于次年承包了該公司在武漢證券交易中心的席位，開始涉足金融業(yè)。

2.金新脫險(xiǎn)

1996年年底，德隆驟然面臨危機(jī)，資產(chǎn)總值3億余元，負(fù)債卻高達(dá)4億余元。為渡過(guò)危機(jī)，唐萬(wàn)新隨后以金新信托名義迅速融資近3.6億元，使德隆安然脫險(xiǎn)。

3.坐莊獲利

1996年至1997年的中國(guó)股市，正是人人眼熱的“大牛市”，其間巨大的利潤(rùn)空間使他決定在股市坐莊，通過(guò)左右股價(jià)來(lái)獲得巨額利潤(rùn)。

4.涉足零售

2002年5月，德隆在國(guó)家工商局注冊(cè)成立了德農(nóng)超市有限公司，專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分配領(lǐng)域的投資和經(jīng)營(yíng)，致力于成為中國(guó)最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國(guó)農(nóng)村的“沃爾瑪”。致力于成為中國(guó)最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國(guó)農(nóng)村的“沃爾瑪”。

5.涉足城市銀行

2002年6月，德隆通過(guò)其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤(rùn)智、北京中級(jí)6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為昆明市商業(yè)銀行、總計(jì)持股近30%的大股東。

6.500強(qiáng)的美夢(mèng)

2003年9月29日，在全國(guó)工商聯(lián)成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)”。而此時(shí)，各種危機(jī)已經(jīng)縈繞在德隆周圍并一發(fā)不可收拾。

（三）鼎盛

在2002年，這些公司實(shí)現(xiàn)了銷售收入40億元，上繳利稅4.5億元，德隆國(guó)際的總資產(chǎn)也一度超過(guò)200億元。德隆涉足的領(lǐng)域涵蓋制造業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)等十幾個(gè)行業(yè)。公司擁有三個(gè)全資公司，并參股20余家公司。

產(chǎn)業(yè)整合，通向世界500強(qiáng)的橋梁？

在德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資公司網(wǎng)絡(luò)主頁(yè)上，唐萬(wàn)里致辭說(shuō)：“以?創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值?為己任，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。致力于通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”

1997年至2002年間，德隆進(jìn)行了一些堪稱“大手筆”的產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)役。其中，對(duì)新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）兩家公司的整合，堪稱經(jīng)典之作。

1996年10月，新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司受讓昌吉州屯河建材工貿(mào)總公司、新疆八一鋼鐵總廠的新疆屯河股權(quán)后，成為新疆屯河第四大股東，至1998年控

股屯河集團(tuán)。此時(shí)的新疆屯河年產(chǎn)水泥40萬(wàn)噸，在新疆僅次于年產(chǎn)水泥100萬(wàn)噸的天山股份。

另一方面，脫胎于老牌國(guó)企新疆水泥廠的天山股份，擁有當(dāng)時(shí)國(guó)際先進(jìn)水平的水泥生產(chǎn)線，但債務(wù)負(fù)擔(dān)卻十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立時(shí)，德隆以旗下新疆金融租賃有限公司作為其發(fā)起人之一，持有其股份16％

同處烏魯木齊——昌吉地區(qū)的兩強(qiáng)相爭(zhēng)，導(dǎo)致雙方成本大幅升高。公開資料顯示，1998年后，因與新疆屯河競(jìng)爭(zhēng)，天山股份每年約要多付出成本3000萬(wàn)元。

德隆利用自己在兩家企業(yè)的控制影響力，最終完成了對(duì)新疆水泥產(chǎn)業(yè)的整合：新疆屯河將所有水泥資源轉(zhuǎn)讓給天山股份，同時(shí)獲得天山股份控股權(quán)。新疆屯河本身，則一心一意做自己的“紅色產(chǎn)業(yè)”番茄醬項(xiàng)目，并在此后成為世界主要番茄醬生產(chǎn)廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國(guó)第三、西北最大水泥企業(yè)的地位。

正是按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽(yáng)合金、湘火炬之后，恣肆描繪它的產(chǎn)業(yè)整合地圖。

德隆的愿景是，在戰(zhàn)略投資行業(yè)成為龍頭，3～5年內(nèi)成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一，建立一個(gè)世界級(jí)的“企業(yè)精英俱樂部”，匯集最多領(lǐng)袖級(jí)經(jīng)營(yíng)人才，成為連接中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)主流的橋梁。

然而，德隆產(chǎn)業(yè)整合、做大做強(qiáng)企業(yè)的另一面是操縱股價(jià)。武漢市人民檢察院2005年12月6日的起訴書稱，從1997年3月以來(lái)，新疆德隆、德隆國(guó)際先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺(tái)，使用24705個(gè)股東賬號(hào)，集中資金優(yōu)勢(shì)、持股優(yōu)勢(shì)，采取連續(xù)買賣、自買自賣的手法，長(zhǎng)期大量買賣“老三股”，嚴(yán)重?cái)_亂了證券市場(chǎng)秩序。

第一，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，借款依存度過(guò)高。2003年底，與凈資產(chǎn)相比，四家公司的借款依存度均大幅超過(guò)100%，其中新疆屯河的借款依存度高達(dá)184%。這表明“德隆系”企業(yè)對(duì)外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)，到了欲罷不能的地步。

第二，“德隆系”企業(yè)的銀行借款主要有三個(gè)用途：借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進(jìn)行新的擴(kuò)張(投資)、覆蓋新增的應(yīng)收款和存貨，真正用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部分的貸款很少。

第三，所謂短貸長(zhǎng)投，自有資金嚴(yán)重不足、以銀行短期借款支持長(zhǎng)期投資現(xiàn)象嚴(yán)重，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。這里首先有詐騙銀行貸款的嫌疑，因?yàn)橘J款投向與用途不符。其次即使在西方銀行里，銀行提供并購(gòu)用的過(guò)橋貸款，也有嚴(yán)格的條件，其中買家必須有一定的自有資金和相應(yīng)的抵押擔(dān)保。而德隆的并購(gòu)則完全依賴貸款。

第四，在并購(gòu)驅(qū)動(dòng)下的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張雖然帶來(lái)了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營(yíng)業(yè)務(wù)的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。從近三年的數(shù)據(jù)變化情況看，四家上市公司合計(jì)凈資產(chǎn)增加了54.3%，而長(zhǎng)短期借款卻上升了75.2%；合計(jì)銷售收入是2001年底的3.4倍，而凈利潤(rùn)卻僅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款規(guī)模達(dá)到或超過(guò)銷售收入規(guī)模；也就是說(shuō)，有的上市公司如果把當(dāng)期所有的銷售收入都用來(lái)還債都不夠。

相應(yīng)地，這些上市公司能夠用于償債的折舊攤銷前利潤(rùn)增加并不明顯，主業(yè)經(jīng)營(yíng)獲取利潤(rùn)能力及以自身經(jīng)營(yíng)積累還債能力很差。主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的收益與借款壓力相比仍顯懸殊，除天山水泥償債期為6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集團(tuán)整體則達(dá)到了24年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般意義上的可接受水平(五年)。

第五，短期借款償付壓力巨大。整個(gè)德隆集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金需求保持在37億元左右，營(yíng)運(yùn)資本卻經(jīng)常捉襟見肘(常常為負(fù)數(shù))；現(xiàn)金支付能力缺口巨大，且缺口不斷擴(kuò)大(由2001年底的-37.38億元擴(kuò)大到2003年9月底的-51.46億元)。

第六，業(yè)績(jī)真實(shí)性存在疑點(diǎn)。僅以新疆屯河2003年的業(yè)績(jī)?yōu)槔?，凈利?rùn)大幅增加。前三季度凈利潤(rùn)0.59億元，四季度0.6億元。但分析現(xiàn)金流量表，同時(shí)發(fā)現(xiàn)前三季度的固定資產(chǎn)折舊為0.62億元，年報(bào)中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而“貢獻(xiàn)”0.49億元凈利潤(rùn)。難道四季度的16 億元銷售只產(chǎn)生了0.11億元的凈利潤(rùn)？由此，應(yīng)懷疑其業(yè)績(jī)銷售的真實(shí)性。

另外，幾家上市公司和集團(tuán)還有一個(gè)很重大的問(wèn)題，即大量對(duì)外提供資金。德隆集團(tuán)的其他應(yīng)收款竟高達(dá)20億元，顯示出該集團(tuán)復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易資金往來(lái)關(guān)系，說(shuō)明除了屯河集團(tuán)及四大上市公司，還有巨額的隱性對(duì)外投資和資金運(yùn)作情況。

現(xiàn)在看來(lái)很清楚，這些資金暗流實(shí)際的方向是二級(jí)市場(chǎng)，或者所謂的“海外收購(gòu)”，等等。

2004年4月-5月間，德隆為了掩蓋從多家上市公司挪用的巨額資金，同時(shí)也防止各地委托理財(cái)客戶啟用司法程序凍結(jié)資產(chǎn)，把所投資的各個(gè)項(xiàng)目通過(guò)一系列資產(chǎn)轉(zhuǎn)移合同，轉(zhuǎn)回各個(gè)上市公司內(nèi)部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的債務(wù)黑洞依然觸目驚心(見“德隆系上市公司對(duì)外債務(wù)表”)。

（四）危機(jī)

德隆在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中，由于規(guī)模過(guò)于擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂，并陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。其股價(jià)居高不小，股權(quán)盤根錯(cuò)節(jié)，資產(chǎn)狀況隱秘。德隆的不斷參股和擴(kuò)張，導(dǎo)致在危機(jī)前參股達(dá)200余家公司。這些公司的資產(chǎn)狀況并不良好，有的可以勉強(qiáng)維持，有的資不抵債。

1.郎咸平炮轟事件

2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發(fā)生的金信信托擠兌**，唐萬(wàn)新提議挽救金信信托由于他過(guò)高估計(jì)了自己的實(shí)力等緣故，德隆開始出現(xiàn)資金鏈的緊張和全面危機(jī)。

2.組建友聯(lián)

2002年1月-2003年3月友聯(lián)管理的組建和運(yùn)營(yíng)，其在金融領(lǐng)域的全面進(jìn)入消耗了大量的人力、財(cái)力和物力，使德隆出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)一步惡化。

3．顯露危機(jī)

2003年7月起，德隆的核心企業(yè)——德隆國(guó)際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發(fā)生工資拖欠現(xiàn)象，這是德隆危機(jī)的先兆。

4.擠兌危機(jī)

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生擠兌現(xiàn)象，資金頭寸全面告急。

5．無(wú)力的“老三股”

2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河最后一次上漲之后便與大盤反向而行，開始了慢慢下跌的走勢(shì)。

6.（危機(jī)的爆發(fā)）2004年4月14日，“老三股”全線下挫跌停，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。

7.鋃鐺入獄

2004年12月14日，武漢市檢察院以“涉嫌非法吸收公眾存款”為由，簽發(fā)了對(duì)德隆核心人物唐萬(wàn)新的逮捕令。毋庸置疑，德隆帝國(guó)從此崩潰，從1992年以來(lái)在中國(guó)金融證券市場(chǎng)上異軍突起并盛極一時(shí)的“德隆神話”就此破滅。

8.被迫托管

2004年8月26日，德隆國(guó)際、新疆德隆、新疆屯河及華融分別作為合同的

甲乙丙丁方簽訂了一份《資產(chǎn)托管協(xié)議》。

9.悄然謝幕

2004年9月18日，分別在三地向作為丁方的華融進(jìn)行了公章、財(cái)務(wù)資料的交割。

三、德隆發(fā)展的背后

在感嘆故事的同時(shí)，分析其背后存在的邏輯更有價(jià)值。我們從上面的德隆發(fā)展大事記可以看出，自2000以來(lái)德隆不斷壯大、不斷涉足新行業(yè)，其顯露出來(lái)的危機(jī)一直伴隨其旁。例如，2003年7月起，德隆的核心企業(yè)——德隆國(guó)際、中企東方、友誼管理開始裁員，并發(fā)生工資拖欠現(xiàn)象（顯露危機(jī)），這是德隆危機(jī)的先兆。

與此同時(shí)，2003年9月29日，在全國(guó)工商聯(lián)成立50周年論壇上，德隆表示“再有3-5年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)”。而此時(shí)，各種危機(jī)已經(jīng)縈繞在德隆周圍并一發(fā)不可收拾。（500強(qiáng)的美夢(mèng)）德隆在做著“世界500強(qiáng)”的美夢(mèng)的同時(shí)卻不知其鼎盛的背后是隨時(shí)爆發(fā)的危機(jī)。而隨著其擴(kuò)張程度的加大，它所積攢的危機(jī)根源也越深。

（一）上市公司流通市值最高峰達(dá)206.8億元VS操縱股票

德隆從1997年5月開始以各種手法全面控制湘火炬、新疆屯河、合金投資這3個(gè)股票，通過(guò)內(nèi)部交易、市場(chǎng)操縱等方式，絕對(duì)控盤并持續(xù)推高股價(jià)，使得這3個(gè)股票的股價(jià)在1997年到2003年始終堅(jiān)挺不倒，高峰時(shí)期的總市值竟達(dá)到了200多億元。由此，德隆贏得了“股市第一莊”之名。

（二）官商結(jié)合VS曖昧不清

德隆的資本結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)靠的是短貸長(zhǎng)投來(lái)實(shí)現(xiàn)的,這極易導(dǎo)致其融資手段與方法出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象, 而監(jiān)管者多次視而不見,助長(zhǎng)了德隆系短融長(zhǎng)投的思維。德隆與各地政府的關(guān)系曖昧, 未能在危機(jī)來(lái)臨時(shí)獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС?相反,各地政府使用法律程序查封或者保全財(cái)產(chǎn)的行動(dòng)在德隆系出現(xiàn)危機(jī)以后急速涌現(xiàn),這也加速了對(duì)德隆系資金鏈的卡壓,使本來(lái)緊張的資金鏈條迅速斷裂。

（三）全面進(jìn)入金融領(lǐng)域VS資金短缺、擠兌風(fēng)險(xiǎn)

2002年6月，德隆通過(guò)其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤(rùn)智、北京中級(jí)6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為昆明市商業(yè)銀行、總計(jì)持股近30%的大股東。（涉足城市銀行）在這之前，德隆已經(jīng)涉足金融領(lǐng)域，在此之后，德隆又對(duì)友聯(lián)管理進(jìn)行組建和運(yùn)營(yíng)，這使得德隆投入了大量的人力、物力、財(cái)力，為危機(jī)的爆發(fā)埋下了伏筆。（組建友聯(lián)）

友聯(lián)危機(jī)

從消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，在一個(gè)金融機(jī)構(gòu)同時(shí)實(shí)現(xiàn)銀行存貸款、票據(jù)金融、信用卡、票據(jù)、保險(xiǎn)、證券、期貨和共同基金等交易活動(dòng)，效率會(huì)大大提高。滿足這種現(xiàn)實(shí)需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐萬(wàn)新和德隆追求的夢(mèng)想。

然而，在當(dāng)前政策法規(guī)限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隱諱而曲折。德隆通過(guò)2001年成立的上海友聯(lián)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略研究中心有限公司（2002年更名為上海友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心有限公司，即上海友聯(lián)），打造出類似金融控股公司的平臺(tái)。

2005年12月27日終審宣判的“德隆系刑事第一案”德恒證券案、2005年9月在烏魯木齊開審的德隆系金新信托案、11月在銀川宣判的伊斯蘭信托案，揭出的幕后操控者均是上海友聯(lián)。

通過(guò)上海友聯(lián)，德隆實(shí)現(xiàn)了對(duì)金新信托、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機(jī)構(gòu)的操控。

在上海友聯(lián)的操控下，德隆旗下的金融產(chǎn)品，一度推出客戶全面金融服務(wù)，包括“委托理財(cái)”“戰(zhàn)略并購(gòu)”“戰(zhàn)略退出”“MBO”“借殼上市”“杠桿收購(gòu)”等一系列金融新產(chǎn)品。

但這些金融產(chǎn)品在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮，最后，各家金融機(jī)構(gòu)開始了瘋狂的委托理財(cái)斂財(cái)活動(dòng)，承諾12％甚至更高的年回報(bào)率。至此，德隆的綜合金融服務(wù)名存實(shí)亡，其金融控股公司的夢(mèng)想終于落空。

2005年12月27日，重慶高法對(duì)德恒案的終審判決對(duì)德隆的“金融控股”給出了說(shuō)法：

德恒證券公司以開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為名，采取承諾到期后歸還委托資產(chǎn)本金并支付固定收益的方式，變相吸收公眾存款208億余元供上海友聯(lián)公司統(tǒng)一調(diào)撥、使用，數(shù)額特別巨大，且造成案發(fā)后尚有68億余元資金無(wú)法兌付的嚴(yán)重后果，嚴(yán)重?cái)_亂了國(guó)家金融管理秩序，其行為已構(gòu)成非法吸收公眾存款罪。

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融機(jī)構(gòu)均發(fā)生擠兌現(xiàn)象，資金頭寸全面告急。（擠兌危機(jī)）

（四）產(chǎn)業(yè)整合VS業(yè)績(jī)疑點(diǎn)

在德隆集團(tuán)的首頁(yè)，唐萬(wàn)新寫下的是這樣一句話“德隆致力于通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！比欢侣〉乃^德隆的產(chǎn)業(yè)整合，并經(jīng)不起推敲。德隆所謂產(chǎn)業(yè)整合，是以連續(xù)的并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模的迅速膨脹，但企業(yè)的還債能力、盈利能力均極其薄弱，根本沒有體現(xiàn)出“整合”的價(jià)值。以新疆屯河2003年的業(yè)績(jī)?yōu)槔?，凈利?rùn)大幅增加。前三季度凈利潤(rùn)0.59億元，四季度0.6億元。但分析現(xiàn)金流量表，同時(shí)發(fā)現(xiàn)前三季度的固定資產(chǎn)折舊為0.62億元，年報(bào)中卻又減少至0.13億元，即回吐了0.49億元，從而“貢獻(xiàn)了”0.49億元凈利潤(rùn)。此外，通過(guò)財(cái)務(wù)分析，德隆的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，借款依存度過(guò)高。這表明“德隆系”企業(yè)對(duì)外部借款的依賴度極大，且主要為銀行短期借款，支撐結(jié)構(gòu)性資產(chǎn)，到了欲罷不能的地步。

四、德隆失敗的原因

德隆曾是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè), 曾是中國(guó)產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的先鋒, 是中國(guó)資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)整合方面的典范, 其在資本市場(chǎng)活躍數(shù)年, 終因擴(kuò)張過(guò)度、超出自身的承受能力引發(fā)資金鏈斷裂而轟然倒塌, 激起了市場(chǎng)深深的反思。按照郎咸平的說(shuō)法, 德隆系末路具有內(nèi)在的必然性。但無(wú)論如何，德隆系崩潰的原因是多方面的。在我看到的眾多德隆相關(guān)資料的時(shí)候，對(duì)一句話印象極深，是唐萬(wàn)龍說(shuō)過(guò)的“德隆是做產(chǎn)業(yè)的，而不是做企業(yè)的”，這樣也讓我想從德隆的戰(zhàn)略模式著手，并結(jié)合上述德隆系發(fā)展背景的相關(guān)成因進(jìn)行簡(jiǎn)單綜述。

德隆的總體戰(zhàn)略是以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但事實(shí)上德隆系的總體戰(zhàn)略并不明確。

結(jié)合上述德隆系發(fā)展背景，我將在1996年-2004年間的德隆大事記鼎盛到危機(jī)的兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上，將其幾個(gè)大動(dòng)作分為以下幾個(gè)部分：

（一）操縱股票——鋃鐺入獄

1.2001年6月，作為取代金新信托的融資機(jī)構(gòu)上海友聯(lián)正式成立，唐萬(wàn)新親任總裁。成為新的融資平臺(tái)后，上海友聯(lián)具體負(fù)責(zé)德隆對(duì)金融機(jī)構(gòu)的收購(gòu)、整合旗下金融機(jī)構(gòu)的委托理財(cái)業(yè)務(wù)，通過(guò)控制金融機(jī)構(gòu)，挪用其資金，維系德隆“捧高”的股票。正是利用這種方式，在1997年3月以后的7年中，新弧德隆、德隆國(guó)際先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺(tái)，利用自有資金和部分委托理財(cái)資金，使用24705個(gè)股東賬號(hào)，集中資金優(yōu)勢(shì)、持股優(yōu)勢(shì)，采取連續(xù)買賣、自買自賣等手法，長(zhǎng)期大量買賣新弧屯河、合金投資、湘火炬，造成這三個(gè)股票的價(jià)格異常波動(dòng)，至2004年4月14日，共非法獲利98.61億元。

2.在德隆德隆贏得了“股市第一莊”之名的同時(shí)，也最終使得監(jiān)管部門對(duì)唐萬(wàn)新發(fā)出了“逮捕令”，而唐萬(wàn)新等高層的入獄作為危機(jī)爆發(fā)的頂點(diǎn)，使得德隆不堪一擊、不再具備抵抗能力也使公司形象到達(dá)最低點(diǎn)，而最終被托管、重組。

（二）官商結(jié)合——自身不保

德隆與地方政府關(guān)系曖昧，在危機(jī)爆發(fā)之前，德隆依靠相關(guān)勢(shì)力，在出現(xiàn)大規(guī)模操縱股票、操縱財(cái)務(wù)報(bào)表的同時(shí)，監(jiān)管部門的睜一只眼閉一只眼并沒有在真正意義上幫助德隆，確是德隆走向滅亡的催化劑。德隆正是以為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的生存法則，卻殊不知這是市場(chǎng)規(guī)則大法則下的小聰明，正是這種有靠山、有保障的心理使得德隆明知自己在采取的是一次又一次的冒險(xiǎn)行動(dòng)，確認(rèn)為能安然無(wú)恙，最終是德隆在不歸路上走得越來(lái)越遠(yuǎn)。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)，地方政府使用法律程序查封或者保全財(cái)產(chǎn)的行動(dòng)加速了德隆資金鏈的斷裂。

（三）全面進(jìn)入金融領(lǐng)域——短貸長(zhǎng)投

1.德隆大舉進(jìn)入金融行業(yè)是想以產(chǎn)業(yè)和金融為兩大主干，互相配合，共同前進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)。這種模式本身就存在著固有的缺陷：實(shí)業(yè)與金融性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)生效益的速度一般慢于金融，因而就會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)差異，結(jié)構(gòu)失衡就會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

2.“德隆系”企業(yè)的銀行借款主要有三個(gè)用途：借新還舊(包括短期貸款和到期利息)、進(jìn)行新的擴(kuò)張(投資)、覆蓋新增的應(yīng)收款和存貨，真正用于生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)部分的貸款很少。此外，以銀行短期借款支持長(zhǎng)期投資的模式也極其危險(xiǎn)，因?yàn)榈侣?shí)業(yè)的牌子響亮，但是實(shí)業(yè)的利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與借款利率相比，短貸長(zhǎng)頭現(xiàn)象嚴(yán)重，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。

（四）產(chǎn)業(yè)整合出現(xiàn)業(yè)績(jī)疑點(diǎn)——越整合越失衡

1.企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實(shí)際運(yùn)作中德隆卻全部圍繞著“融資→并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)→再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)”的模式螺旋式進(jìn)行，致使其過(guò)于倚重金融這根支柱來(lái)發(fā)展，其實(shí)業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)不足以償還貸款，而德隆實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的概念鏈條是“并購(gòu)交易完成→銷售額增加→利潤(rùn)增加→股價(jià)上漲→價(jià)值提升→被并購(gòu)交易完成”。此鏈條看似完整，實(shí)則遺漏了“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”這一重要環(huán)節(jié)。價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的遺漏，使其戰(zhàn)略理論從根本上站不住腳。

德隆在實(shí)施多元化策略時(shí)，目標(biāo)蛻變?yōu)椤白龃蟆?，一味追求無(wú)節(jié)制的并購(gòu)擴(kuò)張。至于這些行業(yè)之間是否具有互補(bǔ)性，德隆則沒有進(jìn)行研究。

2.德隆僅僅抓住了具有誘惑力的投資機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，卻忽視了公司高速成長(zhǎng)所帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，它單純地依靠資金進(jìn)行擴(kuò)張，忽視了商業(yè)本身的運(yùn)作模式，忽視了對(duì)企業(yè)資源的整合和管理水平的提升。

3.總體戰(zhàn)略缺乏動(dòng)態(tài)修正。例如，2003 年德隆面臨因政府宏觀調(diào)控而引發(fā)的資金鏈斷裂危機(jī)時(shí)，并沒有采取放慢擴(kuò)張速度的策略，反而短融長(zhǎng)投，擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。

五、總結(jié)

綜上所述，我將德隆的企業(yè)歷程分成了創(chuàng)建、興起、鼎盛、危機(jī)四個(gè)階段，在分析整理德隆的一些大事件的同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)，唐萬(wàn)新是一個(gè)不折不扣的投機(jī)家，在1997年，股市前景很好，他便開始了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的4操縱股票交易，此外，在并購(gòu)新企業(yè)重組時(shí)，他還充分利用財(cái)務(wù)報(bào)告的漏洞并操縱財(cái)務(wù)報(bào)表，虛增利潤(rùn)，在其創(chuàng)造了主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的表象的同時(shí)，其資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張雖然帶來(lái)了銷售收入的明顯增加，但是盈利能力幾乎沒有改善，主營(yíng)業(yè)務(wù)的償債能力與其巨額借款相比相差懸殊。也正是這種“德隆作風(fēng)”在我們一面看到德隆的興起和鼎盛，一面又感受到籠罩在頭頂?shù)脑骄墼胶竦臑踉疲沟玫侣≡陲L(fēng)雨中不堪一擊。

違法操作、操縱數(shù)據(jù)、忽視經(jīng)濟(jì)規(guī)律等等一系列問(wèn)題使得“德隆大廈”在2003年宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)危機(jī)驟然爆發(fā)、不可收拾。它的急速擴(kuò)張是一種求量不求質(zhì)的堆砌，“德隆帝國(guó)”的兩大支柱——看似堅(jiān)挺的實(shí)業(yè)與突飛猛進(jìn)的金融業(yè)實(shí)際上很脆弱，最終沒能低得住帝國(guó)的坍塌。

第四篇：復(fù)星的集團(tuán)管控分析

[原創(chuàng)]復(fù)星的集團(tuán)管控分析

上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱復(fù)星）1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國(guó)最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)。復(fù)星扎根中國(guó)、投資于中國(guó)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力，其核心業(yè)務(wù)跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資等六大領(lǐng)域。

2007年7月16日，復(fù)星的控股母公司復(fù)星國(guó)際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實(shí)現(xiàn)了復(fù)星15年來(lái)最重要的歷史性跨越。2007年，復(fù)星國(guó)際實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入319.77億元、凈利潤(rùn)33.54億元，分別同比增長(zhǎng)32%和206%。目前，復(fù)星已穩(wěn)居中國(guó)企業(yè)前50強(qiáng)。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)也基本進(jìn)入國(guó)內(nèi)前十強(qiáng)。

經(jīng)過(guò)十五年的實(shí)踐，復(fù)星形成了一個(gè)以認(rèn)同復(fù)星文化的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國(guó)高增長(zhǎng)投資機(jī)會(huì)、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價(jià)值、持續(xù)建設(shè)多渠道融資體系對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長(zhǎng)的歷史業(yè)績(jī)予以證明。

1.復(fù)星集團(tuán)母子公司管控問(wèn)題的由來(lái)

眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng)；通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系，努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè)；通過(guò)專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。

1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？ 復(fù)興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場(chǎng)丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績(jī)效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問(wèn)題導(dǎo)致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理，對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成??！但前面所論述的問(wèn)題，似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括，但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。2.1.管控問(wèn)題的表現(xiàn)

-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮-母子公司沖突，內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

-對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱，績(jī)效不好，且認(rèn)同度較低-母公司規(guī)模過(guò)大，效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

-母子公司權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)

-集團(tuán)內(nèi)部的管控和組織制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

-缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營(yíng)效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

3.復(fù)星解決管控問(wèn)題的方法

3.1思路和原則——管育結(jié)合

復(fù)星集團(tuán)的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)二十多年的快速發(fā)展和變革，中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會(huì)更為理想，同時(shí)也暗合了國(guó)家和諧社會(huì)的建設(shè)工作，搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。

3.2復(fù)星集團(tuán)母子管控模式

管控基礎(chǔ)平臺(tái)——分層管控平臺(tái)

復(fù)星管控的基本平臺(tái)是分層管控平臺(tái)，何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會(huì)說(shuō)這個(gè)太簡(jiǎn)單，但是對(duì)于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來(lái)看，無(wú)異于一團(tuán)亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。3.3．治理結(jié)構(gòu)

-完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

復(fù)星通過(guò)董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過(guò)三個(gè)保障來(lái)保證透明：一是人事保障，復(fù)星對(duì)于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。

復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三層意思，經(jīng)營(yíng)上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。

復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。復(fù)星對(duì)于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

-強(qiáng)化外部監(jiān)督 復(fù)星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動(dòng)作。復(fù)星的朋友、上海證大集團(tuán)董事長(zhǎng)戴志康將國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來(lái)國(guó)研企業(yè)所做的《復(fù)星集團(tuán)的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時(shí)，復(fù)星還請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的《復(fù)星集團(tuán)財(cái)務(wù)分析報(bào)告》，請(qǐng)上海遠(yuǎn)東資信評(píng)估有限公司對(duì)復(fù)星信用等級(jí)評(píng)定。這三份專項(xiàng)報(bào)告在三四個(gè)月內(nèi)一并完成，并被復(fù)星主動(dòng)遞交給銀行和監(jiān)管部門。報(bào)告稱，到2004年6月30日，復(fù)星集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤(rùn)除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個(gè)數(shù)字確實(shí)在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。

透明是有風(fēng)險(xiǎn)的，嚴(yán)格會(huì)計(jì)事務(wù)所審計(jì)結(jié)果也許會(huì)導(dǎo)致銀行在評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)產(chǎn)生復(fù)興的經(jīng)營(yíng)狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實(shí)證明，銀行對(duì)此還是很認(rèn)可，在他們心目當(dāng)中，不同的審計(jì)、不同的評(píng)級(jí)結(jié)論，對(duì)他們的權(quán)重意味是不一樣的?！蓖该骰_確實(shí)實(shí)一定程度上減少了外界對(duì)復(fù)星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團(tuán)層面：

在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能，進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時(shí)為整個(gè)集團(tuán)打造資本平臺(tái)。

-產(chǎn)業(yè)層面：

產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)嫁接的平臺(tái)，積極推動(dòng)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購(gòu)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。-企業(yè)層面：

企業(yè)層面則主要是形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

-構(gòu)建強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)

復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，在通過(guò)團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說(shuō)復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來(lái)自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn)，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中集團(tuán)都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營(yíng)上，把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ)，以三層級(jí)的股權(quán)管控體系為重點(diǎn)，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

-自我形成的企業(yè)文化

復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)等各個(gè)層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成完整的目標(biāo)體系。

-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應(yīng) 復(fù)星集團(tuán)在社會(huì)上樹立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來(lái)的困擾。復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；

-開創(chuàng)了獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)管理體系

復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會(huì)計(jì)和審計(jì)資源，對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績(jī)偏離經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的5%、10%和15%將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析，在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

通過(guò)多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來(lái)減低行業(yè)周期性波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動(dòng)對(duì)總體業(yè)績(jī)的影響。通過(guò)多種策略和措施來(lái)駕馭來(lái)自于政府政策變動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn)，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過(guò)程，并審慎地向其高級(jí)管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，并對(duì)其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)。

復(fù)星還有一個(gè)創(chuàng)，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計(jì)團(tuán)隊(duì)加投資團(tuán)隊(duì)對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計(jì)。這個(gè)審計(jì)不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績(jī)，而是把它當(dāng)成一個(gè)待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢?！斑@樣重新評(píng)估一遍后，你可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)復(fù)興的持續(xù)改良，競(jìng)爭(zhēng)能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計(jì)劃完全沒有達(dá)標(biāo)，并且也沒有變革的有效措施出來(lái)，復(fù)興就會(huì)考慮要不要及時(shí)處理。

4.我們從復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)中得到的啟示

在業(yè)界我們常常會(huì)把復(fù)星的成功和德隆的失敗去進(jìn)行對(duì)比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運(yùn)作模式，其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，往往成為這種類家族集團(tuán)中的旗艦企業(yè)，其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\(yùn)動(dòng)，具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是，由于目前中國(guó)股市的初級(jí)市場(chǎng)特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機(jī)制，決定了“控制性股東”有可能通過(guò)證券市場(chǎng)股價(jià)上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因?yàn)樗具`背了客觀規(guī)律。

德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合，說(shuō)到底是低價(jià)收購(gòu)，收購(gòu)?fù)旰笕抠I斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價(jià)，這是一個(gè)尋租的過(guò)程，是價(jià)格扭曲造成賺錢。在一開始的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)整合這個(gè)概念確實(shí)是有創(chuàng)意。但是當(dāng)形成一個(gè)制度的時(shí)候，形成一個(gè)多元化企業(yè)的時(shí)候就不能創(chuàng)新，因?yàn)槿魏我环N企業(yè)都有它的運(yùn)行規(guī)律。所以一個(gè)企業(yè)最重要的是要學(xué)習(xí)一個(gè)產(chǎn)業(yè)或者是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功，在于它的長(zhǎng)短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)，能夠產(chǎn)生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長(zhǎng)、中、短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)沒有做好，橫向內(nèi)容方面的互補(bǔ)依然沒有做好。只要做好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)就發(fā)達(dá)了。在達(dá)到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下，偉大的企業(yè)家要學(xué)習(xí)放棄機(jī)會(huì)，而不是把握機(jī)遇。德隆問(wèn)題說(shuō)明金融與實(shí)業(yè)的結(jié)合是危險(xiǎn)的。

而復(fù)星的成功則取決于以下幾點(diǎn)： 第一，復(fù)星集團(tuán)和子、分公司定位明確

第二，投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)。第三，行業(yè)前三和一流團(tuán)隊(duì)兩個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)缺一不可 第四，投資決策權(quán)放給最專業(yè)人士

第五，董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力并通過(guò)三個(gè)保障對(duì)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理進(jìn)

行透明授權(quán)

第六，建立出資人代表管理機(jī)制，實(shí)施有效監(jiān)控

管理大師彼得·德魯克說(shuō)：任何一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題不是利潤(rùn)的最大化，而是獲取足夠的利潤(rùn)以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中隨時(shí)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)，唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價(jià)值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項(xiàng)基本功能之一，它同時(shí)還是一種工具，是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。

第五篇：復(fù)星材料總結(jié)(精)

資本運(yùn)營(yíng)理念

郭為復(fù)星確定的資本運(yùn)作方式是以產(chǎn)業(yè)來(lái)嫁接資本市場(chǎng)。

收購(gòu)豫園商城(600655)可以看作是復(fù)星借用資本鏈條進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的一個(gè)典型。

在復(fù)星集團(tuán)，公司往往就是一種手段，是一個(gè)項(xiàng)目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產(chǎn)方面比較獨(dú)立，產(chǎn)權(quán)清楚，方便今后進(jìn)行更大的資本運(yùn)作。

復(fù)星產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張?jiān)诤艽蟪潭壬弦蕾囉诰傻馁Y本運(yùn)作。復(fù)星做產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張有一個(gè)特點(diǎn)，即能買的不租，能租的不建。復(fù)星現(xiàn)有20多家藥廠，只有一家是由復(fù)星自己投資建設(shè)的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產(chǎn)生很大的協(xié)同作用。復(fù)星做產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張還有另一個(gè)特點(diǎn)，即看上的企業(yè)一定要有行業(yè)領(lǐng)先的位置，同時(shí)有一支合適的管理團(tuán)隊(duì)

郭真正的興趣其實(shí)并不在產(chǎn)業(yè)，復(fù)星的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作是為資本運(yùn)作服務(wù)的，一為資本運(yùn)作提供概念和載體，二為資本運(yùn)作提供所需現(xiàn)金流。

復(fù)星目前正在運(yùn)作上市的有以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的復(fù)地和以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的唐山建龍，上市的目標(biāo)地是香港。還有一些正運(yùn)作在中國(guó)A股或者美國(guó)紐約主板上市的企業(yè)。復(fù)星人的說(shuō)法：復(fù)星向資本市場(chǎng)交答卷，資本市場(chǎng)就應(yīng)該給復(fù)星加分?jǐn)?shù)。

信息產(chǎn)業(yè)思路

我們制訂了信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其核心內(nèi)容就是： 復(fù)星信息產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)3～5年的努力，構(gòu)筑成為以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，對(duì)接資本市場(chǎng)，由多家上市公司組成，在全國(guó)具有相當(dāng)影響力的綜合性現(xiàn)代傳媒企業(yè)集團(tuán)。

提出了“重構(gòu)信息產(chǎn)業(yè)管理構(gòu)架，致力于推進(jìn)投資企業(yè)的盈利能力和良性發(fā)展”的設(shè)想。其重點(diǎn)在于：堅(jiān)決貫徹執(zhí)行“企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)”，各投資企業(yè)均一律實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確信息產(chǎn)業(yè)公司的“決策中心、服務(wù)中心、監(jiān)管中心”職能以及各事業(yè)部、各投資企業(yè)是“經(jīng)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心”的工作定位和具體方案。

對(duì)于已投資的企業(yè)，除戰(zhàn)略布局的需要以外，都應(yīng)該是具備相當(dāng)盈利能力的企業(yè)。經(jīng)營(yíng)不善的公司，應(yīng)盡速采取有效的措施，或予以整合，或調(diào)整團(tuán)隊(duì)，或改變經(jīng)營(yíng)方針，或引入社會(huì)資源，不能讓戰(zhàn)略價(jià)值不大且又連年虧損的公司拖累信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。已經(jīng)盈利的企業(yè)應(yīng)思考如何發(fā)展，盡速采取有效的措施，爭(zhēng)取較大幅度地?cái)U(kuò)展利潤(rùn)。

在拓展資本經(jīng)營(yíng)、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)布局之時(shí)，我們務(wù)必注意在資本經(jīng)營(yíng)中政策經(jīng)營(yíng)的極其重要的作用，務(wù)必注意資金和資源投入的經(jīng)營(yíng)原則，信息產(chǎn)業(yè)總部職能“決策、服務(wù)、監(jiān)控”

建立媒體、發(fā)行、廣告和旅游三個(gè)事業(yè)部

復(fù)星信息及其投資企業(yè)不僅要善于收購(gòu)、并購(gòu)市場(chǎng)前景良好的、升值潛力巨大的各類企業(yè)。同時(shí)，我們還要適時(shí)將已有投資企業(yè)的股權(quán)通過(guò)股權(quán)置換或出售的方式獲得資金，并要努力通過(guò)上市的方法解決融資問(wèn)題，真正拓展以投、融資相結(jié)合的資本經(jīng)營(yíng)。

通過(guò)合資合作，復(fù)星在上海、北京已分別占到報(bào)刊發(fā)行、零售總額的16%和5%，并呈現(xiàn)出高速成長(zhǎng)的趨勢(shì)，從而奠定了復(fù)星在信息領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。

復(fù)星的優(yōu)勢(shì)？

傳統(tǒng)上認(rèn)為，產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)是第一位的，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，而復(fù)星實(shí)業(yè)沒有形成這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司還沒有推出一個(gè)上億元的在市場(chǎng)上具有影響力的拳頭產(chǎn)品。在市場(chǎng)上，復(fù)星品牌的產(chǎn)品也缺乏與公司形象相稱的地位和影響力。

復(fù)星實(shí)業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于控制資源來(lái)整合產(chǎn)業(yè)。在資本運(yùn)作中，復(fù)星實(shí)業(yè)投資的都是比較成熟的優(yōu)質(zhì)資源，通過(guò)整合提高資產(chǎn)的收益水平，因此在公司原有資產(chǎn)的收益保持一定增長(zhǎng)的同時(shí)，新投資的資產(chǎn)也有一定的收益率，從而保證了公司在大規(guī)模擴(kuò)張中利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。

在公司收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)中，大部分都是公司對(duì)外投資的回報(bào)，而公司資產(chǎn)和投資企業(yè)本身的成長(zhǎng)性并不突出，因此公司在整合資源的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)也需要加強(qiáng)。隨著公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模和資本運(yùn)作規(guī)模的增加，保持資金鏈的暢通成為公司需要關(guān)注的重點(diǎn)之一。

融資、投資等

讓其控股的子公司與集團(tuán)合作組建新的企業(yè)也是集團(tuán)向子公司融資的一種手段：例如德邦證券54％股權(quán)掌控在復(fù)星手中，其中豫園商城30％，復(fù)星投資24％

在一批信托公司的證券營(yíng)業(yè)部重組轉(zhuǎn)變?yōu)樽C券公司的過(guò)程中，民營(yíng)資本進(jìn)入證券公司正在成為一種趨勢(shì)。

郭廣昌說(shuō)，“其關(guān)鍵是復(fù)星在多元化發(fā)展的同時(shí)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理，在引進(jìn)項(xiàng)目的同時(shí)，吸收了優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入復(fù)星。”復(fù)星集團(tuán)的目標(biāo)是到2005年要實(shí)現(xiàn)躋身中 2 國(guó)醫(yī)藥行業(yè)綜合實(shí)力前五強(qiáng)之列，達(dá)到總資產(chǎn)100億、凈資產(chǎn)80億、年?duì)I業(yè)額100億、年利潤(rùn)10億元。

對(duì)于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)連鎖藥店的投資思路：我們不做那些全國(guó)圈地的事，不會(huì)盲目地全國(guó)擴(kuò)張，我們要實(shí)施的是多品牌戰(zhàn)略。”

復(fù)星實(shí)業(yè)主管此次與北京永安合作的范邦翰坦言：“連鎖經(jīng)營(yíng)的好處固然很多，但風(fēng)險(xiǎn)也很大，尤其是跨省市的合作牽扯很多問(wèn)題，所以我們非常慎重。而我們之所以先選擇在北京市場(chǎng)打出多個(gè)品牌的戰(zhàn)略，也是為了最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)。北京市場(chǎng)的相對(duì)規(guī)范和政府的支持，使我們可以免去一些地方政府利益導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。”

目前復(fù)星關(guān)聯(lián)的商業(yè)企業(yè)，包括聯(lián)華超市和豫園商城，每年已有將近200億現(xiàn)金收入，其中有至少60億是應(yīng)付的供貨商貨款?！憋@然，復(fù)星看重豫園商城作為商業(yè)零售企業(yè)所擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金收入。其實(shí)還有看重旗下的童涵春。復(fù)星可以借此滲透到黃金珠寶業(yè)的要素市場(chǎng)發(fā)展；另一方面積極配合上海市城市建設(shè)規(guī)劃中的大規(guī)模南外灘改造工程,將正處于南外灘核心位置的豫園商圈與復(fù)星旗下的房地產(chǎn)業(yè)形成聯(lián)動(dòng)；

平臺(tái)理論――打造旗艦――串起明珠――放眼世界（海外資本市場(chǎng)）

平臺(tái)：資本平臺(tái)（集團(tuán)投資銀行業(yè)務(wù)，建立多元化投資平臺(tái)）、上市公司平臺(tái)、專業(yè)公司平臺(tái)

打造旗艦：復(fù)星所收購(gòu)的企業(yè),成長(zhǎng)性都很好,在行業(yè)里具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在這一系列資產(chǎn)大購(gòu)并發(fā)生期間,復(fù)星實(shí)業(yè)也悄悄完成了從生物高科技公司向生物醫(yī)藥新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。其標(biāo)志就是復(fù)星藥房連鎖網(wǎng)絡(luò)這一新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的誕生。

復(fù)星投資主要合作的方向：

? 具有在國(guó)內(nèi)外有上市前景的企業(yè)

? 具有一定的高科技和技術(shù)含量的技術(shù)型企業(yè) ? 具有良好的產(chǎn)品市場(chǎng)和利潤(rùn)回報(bào)的發(fā)展性企業(yè)

截止到２００１年年底，復(fù)星實(shí)業(yè)持股超過(guò)５０％的控股子公司多達(dá)３９家，此外還有眾多的“孫公司”及參股公司。下屬公司數(shù)目較多并且有不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)接近，在一定程度上增加了管理成本和管理風(fēng)險(xiǎn)，不利于集中資源發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)。

2003年1月16日，復(fù)星集團(tuán)又宣布和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司共組注冊(cè)資本達(dá)10.27億元的國(guó)藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司，成為醫(yī)藥界最大的國(guó)營(yíng)資本和民營(yíng)資本融合的案例。這在某種程度上意味著去年11月底才上市的國(guó)藥股份(600511)很可能成為復(fù)星系的一員。

復(fù)星系真正全面向資本市場(chǎng)進(jìn)軍是在2000到2001年間。2001年2月，復(fù)星實(shí)業(yè)出資3450萬(wàn)元收購(gòu)了信陽(yáng)市建設(shè)投資總公司持有的河南信陽(yáng)信生制藥有限公司90.3%的股權(quán)，而信生制藥持有羚銳股份1509萬(wàn)股發(fā)起人法人股，占總股本的 3 15.04%，為第二大股東，僅比現(xiàn)任第一大股東(河南信陽(yáng)羚羊山制藥廠)少3.91%。由于復(fù)星實(shí)業(yè)是從鈴銳股份的原實(shí)際控股大股東信陽(yáng)市建設(shè)投資總公司手中獲得股權(quán)的，而信陽(yáng)建設(shè)目前手中還有鈴銳股份6.61%，假如雙方再次合作的話，羚銳股份便成其囊中之物。而且該次收購(gòu)的成本相當(dāng)?shù)土?，?fù)星實(shí)業(yè)實(shí)際上是以每股2.3元左右的代價(jià)收購(gòu)的，而羚銳股份目前的每股凈資產(chǎn)就有4.02元，直接收購(gòu)的價(jià)格還會(huì)更高。

復(fù)星系對(duì)友誼股份的資本運(yùn)作手法更為嫻熟，2000年11月30日，友誼股份發(fā)布公告稱，公司第一大股東上海友誼(集團(tuán))擬將所持公司國(guó)家股9034萬(wàn)股中的7323萬(wàn)股轉(zhuǎn)讓給上海友誼復(fù)星(控股)有限公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)格暫定為每股2.22元，上海友誼集團(tuán)占52%股權(quán)，復(fù)星集團(tuán)占48%股權(quán)。2001年8月，復(fù)星集團(tuán)又以1.92億元將友誼復(fù)星的股份轉(zhuǎn)讓給了復(fù)星實(shí)業(yè)，由此完成了復(fù)星實(shí)業(yè)——友誼復(fù)星——友誼股份——聯(lián)華超市的控股鏈。雖然復(fù)星系沒有取得絕對(duì)控股權(quán)，但通過(guò)對(duì)其控股的我國(guó)最大連鎖超市企業(yè)聯(lián)華超市的染指，復(fù)星系在醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)已占得先機(jī)。由于收購(gòu)上市公司的母公司股權(quán)無(wú)需財(cái)政部審批，復(fù)星系在收購(gòu)中并沒有遇到大的阻礙，輕輕松松地部分控制了鈴銳股份和友誼股份這兩家質(zhì)地不錯(cuò)的上市公司。

參股證券業(yè)的目的

從參股目的看,以往上市公司參股證券業(yè)主要是追求短期投資收益,而現(xiàn)在實(shí)業(yè)資本向證券業(yè)滲透主要是出于資源整合、培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的需要。上海糖煙酒集團(tuán)總經(jīng)理葛俊就表示,公司投資券商不僅僅是為了投資回報(bào),而是要借助證券公司的資源加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資本運(yùn)作,利用券商的投資能力,為企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供戰(zhàn)略咨詢。復(fù)星集團(tuán)高層人士也透露,組建證券公司取得投資回報(bào)是一個(gè)層面,利用它來(lái)整合集團(tuán)內(nèi)的資源可能更重要。