第一篇：某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理

某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理(doc 58頁(yè))內(nèi)容簡(jiǎn)介 某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理目錄：

一、填寫模版時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

二、KPI字典（附后）

某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理內(nèi)容提要：

（一）論點(diǎn)明確，論據(jù)充分，言簡(jiǎn)意賅。述職模版的八個(gè)部份

既相對(duì)獨(dú)立，又相互銜接，形成整體報(bào)告。而一個(gè)論點(diǎn)的樹立需要充分的論據(jù)支撐，論據(jù)可能貫穿于整個(gè)述職報(bào)告的前后，每一個(gè)論據(jù)從一個(gè)側(cè)面來(lái)支持論點(diǎn)。因此需要一個(gè)熟悉公司全面情況的主筆統(tǒng)稿，避免出現(xiàn)前后矛盾的論點(diǎn)論據(jù)。還沒有上報(bào)“述職報(bào)告起草領(lǐng)導(dǎo)小組名單”的企業(yè)請(qǐng)盡快上報(bào)。

（二）數(shù)據(jù)填寫規(guī)范。上年的數(shù)據(jù)要與上次述職報(bào)告中填寫的 數(shù)據(jù)一致，與去年同期對(duì)比的數(shù)據(jù)范圍要相同，具有可比性。

（三）上報(bào)格式。初稿均以WORD文檔形式上報(bào)，以便于集團(tuán)職

能部門修改，終稿以WORD和POWERPOINT二種格式上報(bào)，述職時(shí)以POWERPOINT幻燈形式講演。POWERPOINT的制作應(yīng)以集團(tuán)VI標(biāo)識(shí)作為底板。企業(yè)不得隨意增加或減少內(nèi)容，確因資料欠缺，可以不填寫，但要作相應(yīng)說(shuō)明。

報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容和時(shí)間要求等詳見“XX集司[2002]96號(hào)”《關(guān)于認(rèn)真做好2002年KPI考核及中期述職工作的通知》。

..............................上一篇：基于KPI的績(jī)效考核管理(ppt 51頁(yè))下一篇：KPI指標(biāo)體系概述(ppt 31頁(yè))某公司KPI指標(biāo)與中期述職制度管理(doc 58頁(yè))簡(jiǎn)介結(jié)束，點(diǎn)擊下載 閱讀全部?jī)?nèi)容

第二篇：公司各部門KPI考核指標(biāo)

下面是本人制訂的公司各部門 KPI 考核指標(biāo)，只是針對(duì)部門而不是個(gè)人，具體到崗位，需要由部門指標(biāo)進(jìn)行再次分解，給大家做個(gè)參考吧！并非很專業(yè)。希望能對(duì)正在做績(jī)效考核的朋友有所借鑒意義。這個(gè)指標(biāo)我已經(jīng)在本公司成功的運(yùn)行 了一年，感覺還是不錯(cuò)的!2008 各部門績(jī)效考核 KPI 指標(biāo)內(nèi)容 部門 考核項(xiàng)目 考核指標(biāo) 指標(biāo)定義 權(quán)重 指標(biāo)值 測(cè)評(píng)工具 數(shù)據(jù)來(lái)源 據(jù)監(jiān)督或提供部門 人力資源部 產(chǎn)能 550 萬(wàn)/月（1650 萬(wàn)/季度）目標(biāo)產(chǎn)值掛件 450 萬(wàn)/月（1350 萬(wàn)/季度），10 ≥100% 完成率=季度實(shí)際完成產(chǎn)值÷ 季度目標(biāo)產(chǎn)值 月產(chǎn)值報(bào)表 財(cái)務(wù)部 籃子：100 萬(wàn)/月（300 萬(wàn)/季度）人員招聘及時(shí)率 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，及時(shí)提供合適崗位人才并組織面試 30 ≥95% 到位率=季度到位人數(shù)÷ 經(jīng)批準(zhǔn)的季度需求人數(shù) 入職名單 各部門 質(zhì)量 員工流失率控制 10% 該季度實(shí)際離職人數(shù)（一周內(nèi)除外）占該季度平均總?cè)藬?shù)的比率 30 ≤10％ 流動(dòng)率=離職數(shù)÷ 總?cè)藬?shù) 離職名單 各部門 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 依據(jù)公司的培訓(xùn)計(jì)劃分解到每季度培訓(xùn)計(jì)劃的完成 10 ≥90% 達(dá)成率=季度實(shí)際完成次數(shù)÷ 分解到季度的培訓(xùn)計(jì)劃次數(shù) 培訓(xùn)計(jì)劃 各部門 成本 辦公用品費(fèi)用控制率 每季度控制在部門申請(qǐng)的金額內(nèi)（生產(chǎn)使用的經(jīng)采購(gòu)部采購(gòu)的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申請(qǐng)總額÷ 季度領(lǐng)用金額 辦公用品申請(qǐng)領(lǐng)用表 人力資源部 招聘、培訓(xùn)成本 控制在招聘與培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算內(nèi) 5 ≤3％ 控制率=季度的實(shí)際費(fèi)用匯總÷ 部門預(yù)算總額 月費(fèi)用總計(jì)表 財(cái)務(wù)部 現(xiàn)場(chǎng)管理 安全（治安、消防、盜竊檢查）每月 2 次檢查消防器材及安全情況 5 ≥100% 統(tǒng)計(jì)檢查累計(jì)次數(shù) 檢查通報(bào) 人力資源部 5S 管理 每月檢查曝光次數(shù) 5 ≤1% 達(dá)成率=部門曝光次數(shù)÷ 每月公司檢查次數(shù) 檢查通報(bào) 人力資源部 產(chǎn)能 550 萬(wàn)/月（1650 萬(wàn)/季度）目標(biāo)產(chǎn)值掛件 450 萬(wàn)/月（1350 萬(wàn)/季度），籃子：100 萬(wàn)/月（300 萬(wàn)/季度）10 ≥100% 完成率=季度實(shí)際完成產(chǎn)值÷ 季度目標(biāo)產(chǎn)值 月產(chǎn)值報(bào)表 財(cái)務(wù)部 采購(gòu)及時(shí)率 接到《采購(gòu)申請(qǐng)單》后，并按雙方確認(rèn)的交期內(nèi)交貨 25 ≥98% 達(dá)成率=未達(dá)成交期次數(shù)÷ 申請(qǐng)總次數(shù) 采購(gòu)匯總表 生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部 質(zhì)量 來(lái)料一次合格率 主要原材料一次驗(yàn)收的合格比率 25 ≥85% 合格率=來(lái)料一次合格批數(shù)÷ 來(lái)料總批數(shù) 檢驗(yàn)記錄 品保部 退貨處理及時(shí)率 采購(gòu)不合格品必須在一周內(nèi)退回供應(yīng)商 20 ≥95% 及時(shí)率=及時(shí)退貨批數(shù)÷ 不合格批總數(shù) 倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表 財(cái)務(wù)部 成本 辦公用品費(fèi)用控制率 每季度控制在部門申請(qǐng)的金額內(nèi)（生產(chǎn)使用的經(jīng)采購(gòu)部采購(gòu)的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申請(qǐng)總額÷ 季度領(lǐng)用金額 辦公用品申請(qǐng)領(lǐng)用表 人力資源部 采

購(gòu)成本 不超過計(jì)劃內(nèi)采購(gòu)費(fèi)用總額的 5% 10 ≤5％ 控制率：計(jì)劃外采購(gòu)費(fèi)用總額÷ 采購(gòu)總額 采購(gòu)匯總表 財(cái)務(wù)部 現(xiàn)場(chǎng)管理 5S 管理 每月檢查曝光次數(shù) 5 ≤1% 達(dá)成率=部門曝光次數(shù)÷ 每月公司檢查次數(shù) 檢查通報(bào) 人力資源部 生產(chǎn)部 產(chǎn)量 550 萬(wàn)/月（1650 萬(wàn)/季度）目標(biāo)產(chǎn)值掛件 450 萬(wàn)/月（1350 萬(wàn)/季度），籃子：100 萬(wàn)/月（300 萬(wàn)/季度）30 ≥100% 完成率=季度實(shí)際完成產(chǎn)值÷ 季度目標(biāo)產(chǎn)值 月產(chǎn)值報(bào)表 財(cái)務(wù)部 質(zhì)量 訂單交期達(dá)成率 指訂單規(guī)定完成的交付期 30 ≥90% 達(dá)成率=完成訂單數(shù)÷ 總訂單數(shù) 出貨記錄表 出口部 客訴控制率 投訴的次數(shù) 10 ≤3％ 控制率=當(dāng)月客訴次數(shù)÷ 該月訂單總數(shù) 客訴匯總表 出口部、品保部 產(chǎn)品一次合格率 成品入庫(kù)一次合格率 10 ≥100% 合格率=成品入庫(kù)合格批次÷ 成品入庫(kù)總批次 檢驗(yàn)記錄 品保部 成本 庫(kù)存下降率 每季度降低采購(gòu)需求總額 5 ≥3％ 下降率=月申請(qǐng)采購(gòu)額÷ 月訂單實(shí)際需求額 生產(chǎn)采購(gòu)申請(qǐng)計(jì)劃 采購(gòu) 辦公用品費(fèi)用控制率 每季度控制在部門申請(qǐng)的金額內(nèi)（生產(chǎn)使用的經(jīng)采購(gòu)部采購(gòu)的除外）5 ≤2％ 控制率=季度申請(qǐng)總額÷ 季度領(lǐng)用金額 辦公用品申請(qǐng)領(lǐng)用表 人力資源部 現(xiàn)場(chǎng)管理 安全 在生產(chǎn)中發(fā)生的安全（含消防）事故次數(shù) 5 ≤1% 統(tǒng)計(jì)累計(jì)次數(shù) 安全事故匯總表 人力資源部 5S 管理 每月檢查曝光次數(shù) 5 ≤1% 達(dá)成率=部門曝光次數(shù)÷ 每月公司檢查次數(shù) 檢查通報(bào) 人力資源部 研發(fā)工程部 產(chǎn)能 550 萬(wàn)/月（1650 萬(wàn)/季度）目標(biāo)產(chǎn)值掛件 450 萬(wàn)/月（1350 萬(wàn)/季度），籃子：100 萬(wàn)/月（300 萬(wàn)/季度）30 ≥100% 完成率=季度實(shí)際完成產(chǎn)值÷ 季度目標(biāo)產(chǎn)值 月產(chǎn)值報(bào)表 財(cái)務(wù)部 公司新品樣品開發(fā)達(dá)成率 按時(shí)完成公司提出的新品開發(fā)計(jì)劃 20 ≥100% 達(dá)成率=實(shí)際完成數(shù)÷ 計(jì)劃數(shù) 新品評(píng)審記錄表 出口部 客戶新品樣品開發(fā)及時(shí)率 按時(shí)完成出口部提高的客戶新品開發(fā) 20 ≥100% 及時(shí)率=實(shí)際完成數(shù)÷ 客戶需求總數(shù) 新品寄樣記錄 出口部 質(zhì)量 樣品一次性合格率 客戶確認(rèn)的送樣合格數(shù)（因客戶更改數(shù)據(jù)而修改的除外）10 ≥98％ 合格率=送樣確認(rèn)合格數(shù)÷ 總送樣次數(shù) 寄樣記錄表 出口部 工藝文件完成及時(shí)率 技術(shù)部確認(rèn)后 3 天內(nèi)完成 10 ≥98% 及時(shí)率=完成份數(shù)÷ 實(shí)際需要份數(shù) 發(fā)放記錄表 技術(shù)部、各車間、生產(chǎn)部 現(xiàn)場(chǎng)工藝技術(shù)支持率 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的技術(shù)問題，必須在在內(nèi)給予解決 10 ≥98% 支持率=解決時(shí)間÷ 生產(chǎn)提出時(shí)間 生產(chǎn)技術(shù)故障記錄表 各車間、生產(chǎn)部 工裝夾具制作及時(shí)率 指新品正式在公司各車間試產(chǎn)，技術(shù)部提前準(zhǔn)備好相關(guān)工序的工裝夾具 10 ≥99% 支持率=實(shí)際完成數(shù)÷ 需要的總數(shù) 技術(shù)資料（包圖紙、BOM）制作準(zhǔn)確率 生產(chǎn)線使用的工藝圖紙及 BOM 制作的準(zhǔn)確性

第三篇：251 華為公司高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度

華為公司高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度

（試行）

一、宗旨 落實(shí)公司戰(zhàn)略，強(qiáng)化數(shù)據(jù)和量化指標(biāo)考核，推行承諾制，促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓住重點(diǎn)，綜合平衡；使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、述職者

述

職

者：公司及各大部門主要負(fù)責(zé)人。

述職部門：業(yè)務(wù)部門：研發(fā)、營(yíng)銷、技術(shù)支援、訂單履行、華為電氣

支持部門： 采購(gòu)、財(cái)經(jīng)管理、管理工程

三、述職方法

1、公司總裁向董事會(huì)述職；

2、各大委員會(huì)主要負(fù)責(zé)人、各大部門正職向總裁述職；

3、各大部門副職向各委員會(huì)述職；

4、二級(jí)部門主要負(fù)責(zé)人向大部門正職述職。

四、述職日程

高層領(lǐng)導(dǎo)的述職為中期述職，述職日程如下：

述職日程

一季度（1~3月）二季度（4~6月）三季度（7~9月）?7月上旬開始，各大委員會(huì)主要負(fù)責(zé)人、各大部門正職向總裁述職四季度（10~12月）??7月下旬，公司總裁向董事會(huì)述職8月上旬，二級(jí)部門主要負(fù)責(zé)人及各大部門副職 述職??1月15日提交公司財(cái)務(wù)報(bào)告批準(zhǔn)公司及大部門業(yè)務(wù)規(guī)劃及預(yù)算??6月份實(shí)施公司客戶滿意度調(diào)查6月份實(shí)施內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查?7月10日提交公司中期財(cái)務(wù)報(bào)告?編制下公司級(jí)和大部門級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)劃

五、述職模型

公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)運(yùn)作方面來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡。

財(cái)務(wù)KPI完成情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)界最佳比較不足/成績(jī)內(nèi)部流程客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)策略核心競(jìng)爭(zhēng)力提升措施部門中心工作IT建設(shè)和管理項(xiàng)目實(shí)施學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù)

六、述職內(nèi)容

述職者對(duì)照經(jīng)批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算和KPI指標(biāo)，總結(jié)上半年的執(zhí)行情況，找出差距和原因；預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)的完成程度，對(duì)下半年各項(xiàng)目標(biāo)作出承諾，提出下半年的具體策略措施和資源需求，具體述職內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：

1、不足/成績(jī)

總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì)KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。

2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較

通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說(shuō)明客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身的地位、策略、差異和潛力；特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。

3、KPI完成情況

報(bào)告上半年KPI完成情況，與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成程度，說(shuō)明差距和原因。

4、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施

核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施是指那些完成 KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施。各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧和評(píng)價(jià)部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及 核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)推進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。

5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度

客戶滿意度是衡量我們各項(xiàng)工作的重要尺度。業(yè)務(wù)部門要說(shuō)明和分析客戶的滿意度，各部門均要說(shuō)明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，哪些客戶和內(nèi)部部門最滿意，哪些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。

6、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

公司通過組織建設(shè)、推行重大管理項(xiàng)目和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理項(xiàng)目在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。

7、預(yù)算與KPI承諾

管理必須形成閉環(huán)。各部門根據(jù)自己的歷史水平及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比和公司要求，對(duì)KPI指標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，調(diào)整預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵(lì)、自我約束的機(jī)制。

8、意見反饋

提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略問題和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。

二○○○年八月七日

第四篇：公司安全生產(chǎn)工作方針與目標(biāo)及控制指標(biāo)制度

XX運(yùn)業(yè)有限責(zé)任公司

安全生產(chǎn)方針、安全生產(chǎn)目標(biāo)、及控制指標(biāo)制度 1.目的為保證公司安全生產(chǎn)管理工作方針明確，安全生產(chǎn)目標(biāo)清晰，控制指標(biāo)細(xì)化，特制定本制度。

2.適用范圍

本制度適用于公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的安全前置審查。

3.引用標(biāo)準(zhǔn)

《中華人民共和國(guó)安全生產(chǎn)法》

《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)安全生產(chǎn)工作的通知》（國(guó)發(fā)

[2010]23號(hào)）

《道路旅客運(yùn)輸企業(yè)安全管理規(guī)范（試行）》（交運(yùn)發(fā)?2012?33號(hào)）《四川省道路運(yùn)輸管理?xiàng)l例》（2006）

《道路旅客運(yùn)輸企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化考評(píng)實(shí)施細(xì)則》

4.管理職責(zé)

4.1公司安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定安全生產(chǎn)方針、安全生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)；

4.2公司安全科負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)方針、生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)的監(jiān)督考核；

4.3公司各科室執(zhí)行公司的安全生產(chǎn)方針、安全生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)，并制定和實(shí)施符合本科室實(shí)際工作的安全生產(chǎn)目標(biāo)及

控制指標(biāo)措施。

5.內(nèi)容及要求

5.1安全生產(chǎn)方針

客運(yùn)公司遵循 “安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針，遵守法律法規(guī)，加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理，建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，完善安全生產(chǎn)條件，確保安全生產(chǎn)。

5.2安全生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)

公司根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)管理的有關(guān)規(guī)定及文件要求，設(shè)置了絕對(duì)指標(biāo)、責(zé)任事故頻率、責(zé)任事故死亡率、責(zé)任事故受傷率、責(zé)任事故直接經(jīng)濟(jì)損失率、在崗員工安全教育率、安全管理人員持證率等目標(biāo)及控制指標(biāo)。

杜絕較大及以上行車責(zé)任事故；

減少一般行車責(zé)任事故；

杜絕一般及以上安全責(zé)任事故；

責(zé)任事故頻率： 2.5次/百萬(wàn)車公里； 責(zé)任事故死亡率: 0.2人/百萬(wàn)車公里； 責(zé)任事故受傷率: 1.5人/百萬(wàn)車公里； 責(zé)任事故直接經(jīng)濟(jì)損失率: 3萬(wàn)元/百萬(wàn)車公里；GPS系統(tǒng)完好率在線率達(dá)到95%以上； 在崗員工安全教育率： 100%； 安全管理人員持證率： 100%； 安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建達(dá)95%以上。

5.3安全生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)分解

公司根據(jù)各科室的實(shí)際狀況，將安全生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)分解到各科室各客運(yùn)聯(lián)組。

5.3.1業(yè)務(wù)兼車管科

杜絕較大及以上行車責(zé)任事故；

減少一般行車責(zé)任事故；

杜絕一般及以上責(zé)任事故；

杜絕較大及以上生產(chǎn)事故：

責(zé)任事故頻率：

2責(zé)任事故死亡率: 0.1

責(zé)任事故受傷率: 1.2

責(zé)任事故直接經(jīng)濟(jì)損失率: 2

在崗員工安全教育率： 100%安全管理人員持證率： 100%

5.3.3辦公室、財(cái)務(wù)科

死亡事故為零；

重傷事故為零；

輕傷事故全年不得超過1起；

全年事故經(jīng)濟(jì)損失不得超過2000元；

在崗員工安全教育率： 100%； 安全管理人員持證率： 100%； 5.3.4安全科、客運(yùn)聯(lián)組的生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)同公司的生產(chǎn)目標(biāo)及控制指標(biāo)。

第五篇：注重戰(zhàn)略重點(diǎn)的績(jī)效方法—關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的原理(KPI)與應(yīng)用

封皮

“基于KPI考核指標(biāo)的績(jī)效管理體系應(yīng)用研究——以ZH公司績(jī)效管理利息設(shè)計(jì)為例”

注重戰(zhàn)略重點(diǎn)的績(jī)效方法

—關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的原理(KPI)與應(yīng)用

摘要：績(jī)效管理不只是管理企業(yè)員工績(jī)效的系統(tǒng)體系，企業(yè)也能夠通過實(shí)施合理的績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過程中戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，許多已經(jīng)實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)并沒有能夠因此而獲得預(yù)定的目標(biāo)，恰恰相反，增加企業(yè)管理成本的同時(shí)，也各企業(yè)各級(jí)員工增加負(fù)擔(dān)，如何根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，建立一套合理科學(xué)切實(shí)可行的績(jī)效管理體系，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。本文首先對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)理論進(jìn)行概述，通過對(duì)ZH公司績(jī)效管理工作進(jìn)行實(shí)例分析和研究，找到ZH公司績(jī)效管理過程中存在的問題，尤其是公司在構(gòu)建績(jī)效管理體系方面的不足，并提出具有針對(duì)性的解決方案，以期能夠?yàn)閆H公司搞好績(jī)效管理提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；KPI；績(jī)效考核體系；ZH公司 1

目錄

一、績(jī)效考核相關(guān)理論概述..........................................................................................................................1

（一）績(jī)效考核概念..............................................................................................................................1

（二）績(jī)效考核的相關(guān)理論..................................................................................................................1

1.非系統(tǒng)考核理論...........................................................................................................................1 2.系統(tǒng)考核理論...............................................................................................................................1

二、ZH公司績(jī)效考核管理現(xiàn)狀....................................................................................................................2

（一）ZH公司簡(jiǎn)介................................................................................................................................2

（二）ZH公司績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀........................................................................................................2

（三）ZH公司績(jī)效管理中存在的問題................................................................................................3

三、ZH公司KPI體系設(shè)計(jì).............................................................................................................................3

（一）企業(yè)級(jí)KPI框架的形成..............................................................................................................3

（二）主要部門級(jí)KPI的確定..............................................................................................................4

（三）崗位KPI的確定..........................................................................................................................4

四、保障ZH公司績(jī)效管理體系實(shí)施的措施...............................................................................................4

（一）建設(shè)高績(jī)效的企業(yè)文化..............................................................................................................4

（二）公司績(jī)效管理工作的組織保障..................................................................................................4

五、結(jié)論.........................................................................................................................................................5 參考文獻(xiàn).........................................................................................................................................................5

一、績(jī)效考核相關(guān)理論概述

（一）績(jī)效考核概念

績(jī)效管理是企業(yè)的管理者用來(lái)考察對(duì)員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出是否與組織目標(biāo)一致的一種手段?？?jī)效考核是績(jī)效管理中一項(xiàng)非常重要的工作，企業(yè)希望通過績(jī)效考核的手段提高員工的績(jī)效，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最為核心的部分，在企業(yè)管理中發(fā)揮著十分重要的作用，并且與人力資源管理中的其他部分形成很好的對(duì)接：工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)，通過對(duì)工作進(jìn)行分析能夠確定一個(gè)崗位主要的工作職責(zé)以及該崗位能提供的重要工作產(chǎn)出；績(jī)效決定崗位的薪酬以，崗位的績(jī)效、價(jià)值以及任職能力決定薪酬，從員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為切入點(diǎn)，并且根據(jù)員工的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展愿望，與員工一同制定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃以及員工未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，并且在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃以及人力資源進(jìn)行規(guī)劃。

績(jī)效管理能夠幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并且能夠促進(jìn)企業(yè)形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，能夠增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，增加員工間的工作交流，節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間成本，由此可見，績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理甚至整個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中是能夠起到非常重要的作用的。

（二）績(jī)效考核的相關(guān)理論

績(jī)效考核的種類有百余種，分類方式也很多，通常是將績(jī)效考核分為非系統(tǒng)考核理論和系統(tǒng)考核理論。

1.非系統(tǒng)考核理論

（1）排序法

排序法是根據(jù)被考評(píng)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，使用比較系統(tǒng)，與其他員工績(jī)效進(jìn)行比較考核，通過比較，確定員工的等級(jí)或者排名，將所有員工的績(jī)效進(jìn)行排序，排序形式包括簡(jiǎn)單排序、強(qiáng)制分布排序以及配對(duì)比較排序三種。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用過程中，排序法的主要優(yōu)勢(shì)在于其操作簡(jiǎn)單實(shí)用，同時(shí)考核結(jié)果一目了然，在進(jìn)行排序考核的過程中恰當(dāng)引入淘汰機(jī)制，能夠很快篩選出被淘汰的對(duì)象，進(jìn)而激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的績(jī)效；但是排序法也存在缺點(diǎn)，由于排序是在比較系統(tǒng)中進(jìn)行，因此僅僅只能評(píng)價(jià)員工的排名，但不能反映出員工間的差距，對(duì)于不同工作性質(zhì)的員工進(jìn)行績(jī)效排序，存在結(jié)果的不公平性，同時(shí)排序會(huì)對(duì)員工造成一定的心理壓力，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸心理。無(wú)論排序法的優(yōu)劣，其對(duì)于企業(yè)事務(wù)性人員以及行政管理人員而言，是具有一定參考的管理考核方法。

（2）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是通過從員工或者一線管理者那里收集到的有關(guān)員工表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用時(shí)通常是由一線管理者對(duì)員工特別事例進(jìn)行連續(xù)記載。在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，此法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠與被考核者的實(shí)際工作進(jìn)行聯(lián)系，由于考核是對(duì)特定時(shí)期特點(diǎn)事件進(jìn)行記錄，因此考核者幾乎不會(huì)受到主觀因素以及偏見影響；缺點(diǎn)就在實(shí)際應(yīng)用過程中缺乏充足的時(shí)間對(duì)員工考核期內(nèi)的關(guān)鍵事件進(jìn)行全面客觀的記錄。因此，關(guān)鍵事件法可以與其他系統(tǒng)考核法結(jié)合使用，將關(guān)鍵事件作為員工考核結(jié)果的參考依據(jù)，實(shí)現(xiàn)考核的公平性。

（3）自我報(bào)告法

是通過書面的形式員工自己對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考核的一種方法。這種方法一般在年終進(jìn)行，適用于管理人員的自我考核。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用過程中，由于自我報(bào)告內(nèi)容、格式以及篇幅等完全受到被考核者的掌控，因此存在不規(guī)范性，被考核者在報(bào)告中可能處于獲取考核者認(rèn)可的原因，在報(bào)告中報(bào)喜不報(bào)憂，只說(shuō)工作中好的一面，使考核者不能全面真實(shí)的掌握被考核者在考核期內(nèi)的實(shí)際工作情況，此法可與其他方法結(jié)合使用，發(fā)揮考核作用。

（4）因素考核法

因素考核法是將分?jǐn)?shù)按照權(quán)重分配給各項(xiàng)考核指標(biāo)，使每一個(gè)考核因素都能有一個(gè)合理的尺度，管理者可以根據(jù)被考核者實(shí)際工作中的表現(xiàn)在各個(gè)考核因素上進(jìn)行評(píng)分，最后將各因素得分進(jìn)行匯總，最終得出被考核者的績(jī)效結(jié)果。因素考核法簡(jiǎn)便易行具有一定的科學(xué)性，被普遍應(yīng)用與考核指標(biāo)的維度分析，并沿維度劃分等級(jí)，設(shè)計(jì)評(píng)級(jí)表，實(shí)現(xiàn)對(duì)各因素的考核；但是該方法在實(shí)際運(yùn)用過程中，對(duì)各因素權(quán)重大小的劃分是一個(gè)擺在管理者面前的難題，確定的過程會(huì)由于管理者的主觀性，不容易得到真實(shí)驗(yàn)證，此外不同職位的權(quán)重也是有差別的，因此此法的考核結(jié)果也是相對(duì)而言的。2.系統(tǒng)考核理論

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是由美國(guó)管理專家德魯克提出的，是根據(jù)企業(yè)自身的使命確定的一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的總目標(biāo)，并由此決定企業(yè)各級(jí)的責(zé)任以及分目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)作為部門績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效對(duì)于

企業(yè)做出貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法需遵循三個(gè)步驟：第一，需要設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，即企業(yè)各級(jí)共同確定個(gè)及所需要達(dá)到的目標(biāo)；第二，制定出被考核者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間限定，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理時(shí)間安排；第三，將被考核者實(shí)際達(dá)到績(jī)效水平與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比，找到超出或者未達(dá)到目標(biāo)的原因；第四，及時(shí)制定新的績(jī)效目標(biāo)，以及新的戰(zhàn)略措施。

目標(biāo)管理法在實(shí)際應(yīng)用過程中能夠很好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績(jī)效有效連接起來(lái)，能夠充分電動(dòng)員工的工作積極性和自覺性，有利于企業(yè)中責(zé)任的劃分，同時(shí)還能增加企業(yè)管理者與員工之間的交流溝通，有效改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。

（2）全方位績(jī)效考核法

全方位績(jī)效考核法又稱為全視角績(jī)效考核法或者360°績(jī)效考核法。該考核法通過不同的考核者從不同角度以及衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核人員進(jìn)行全方位的績(jī)效考核。

全方位績(jī)效考核法的優(yōu)點(diǎn)是被考核者能夠有自我表述的機(jī)會(huì)，且具有考核他人的同等權(quán)利，員工的參與性強(qiáng)，并且在評(píng)價(jià)的過程中，能夠加強(qiáng)企業(yè)各部門員工之間的溝通交流；但是在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用過程中也存在許多問題，例如員工間可能存在集體傳統(tǒng)的情況，導(dǎo)致考核結(jié)果不具有意義，由于考核所涉及的人員過多，為考核增加難度，同時(shí)考核的成本也會(huì)增加。

（3）平衡記分卡

平衡記分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種考核方法，是從企業(yè)財(cái)務(wù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同的角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效，是一套相對(duì)完整的績(jī)效考核體系。

平衡記分卡從四個(gè)角度進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，分別是：財(cái)務(wù)，評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括資產(chǎn)保值以及增值率、資產(chǎn)報(bào)酬率，其關(guān)注的是結(jié)果；顧客，評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額占有率、新老顧客開發(fā)率和維護(hù)率等，其關(guān)注的是客戶的需求的滿意度；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)效率等方面，其關(guān)注的是流程績(jī)效；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，評(píng)價(jià)的指標(biāo)包括員工的流動(dòng)性、授權(quán)以及分權(quán)情況，其關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的核心員工。

平衡記分卡在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，要求企業(yè)需要有與之相配套的制度，比如財(cái)務(wù)核算體系、崗位權(quán)責(zé)劃分、招聘制度、培訓(xùn)制度以及內(nèi)部平臺(tái)建設(shè)等方面，因此該考核方法適宜在具有完善管理系統(tǒng)的高新技術(shù)企業(yè)推行實(shí)施。

（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱KPI），是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中非常重要的一個(gè)理論，是基于企業(yè)管理績(jī)效的一種系統(tǒng)考核體系，它的理論基礎(chǔ)是二八法則。二八法則能夠很好的解決在企業(yè)績(jī)效管理過程中，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，判斷是否需要對(duì)員工所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說(shuō)只需要在評(píng)價(jià)時(shí)抓住20%的關(guān)鍵性指標(biāo)，就能夠很好把握績(jī)效管理的核心。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在制定過程中需要遵循以下步驟：第一，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)級(jí)的KPI并制定指標(biāo)權(quán)重；第二，根據(jù)企業(yè)級(jí)的KPI進(jìn)行指標(biāo)分解，制定出各部門的KPI指標(biāo)權(quán)重；第三，對(duì)各部門的KPI進(jìn)行分級(jí)，制定出各崗位的KPI指標(biāo)權(quán)重；第四，制定各指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第五，對(duì)KPI進(jìn)行審核，進(jìn)而確保KPI的有效性和可操作性。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與其他績(jī)效考核法相比，具有以下優(yōu)點(diǎn)：一是能夠從繁多的考核指標(biāo)中找出最為關(guān)鍵的指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，能夠根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，確?？己酥攸c(diǎn)是具有上升空間的指標(biāo)；二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，能夠使企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。除了優(yōu)點(diǎn)之外，該方法也存在缺點(diǎn)：一是KPI缺乏完整的具有操作指導(dǎo)作用的指標(biāo)框架體系；二是KPI指標(biāo)難以界定，更多是傾向于量化的考核指標(biāo)；三是KPI考核誤入機(jī)械化考核，在考核過程中若不考慮人為因素以及彈性因素，會(huì)在考核過程中出現(xiàn)爭(zhēng)端。

二、ZH公司績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

（一）ZH公司簡(jiǎn)介

ZH公司是省水利廳下屬的一個(gè)地方性電力公司，是處于黃河流域的末端電站，主要由引水渠、攔河壩、發(fā)電廠房、庫(kù)區(qū)保護(hù)工程、升船機(jī)以及輸電系統(tǒng)組成，是一處攔河大壩、引水發(fā)電的綜合效能中型水電站。于1990年投入使用發(fā)電，電站裝機(jī)容量7萬(wàn)千瓦，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)逐步成為各項(xiàng)制度健全的企業(yè)。

（二）ZH公司績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入改革，企業(yè)管理逐漸由粗放型向規(guī)范化轉(zhuǎn)變，企業(yè)中傳統(tǒng)的人事管理也逐漸向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。ZH公司現(xiàn)階段實(shí)行的并不是規(guī)范化的目標(biāo)管理法，是將績(jī)效考核與績(jī)效管理等同，將績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為發(fā)放薪酬、升職的依據(jù)，員工績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相脫節(jié)。

在ZH公司現(xiàn)有的績(jī)效考核制度中，是由經(jīng)營(yíng)站長(zhǎng)為考核組長(zhǎng)，人力資源、辦公室、生技部門、監(jiān)審部門以及保安科五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人組成考核組成員，并將工作目標(biāo)、勞動(dòng)紀(jì)律、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、衛(wèi)生作為考核的主要內(nèi)容，并在工作中對(duì)執(zhí)行制度以及生產(chǎn)安全方面不足的細(xì)節(jié)進(jìn)行扣分，每?jī)蓚€(gè)月考察一次，并實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，落實(shí)到每個(gè)月獎(jiǎng)金的分配上。

（三）ZH公司績(jī)效管理中存在的問題

（1）ZH公司將績(jī)效考核與績(jī)效管理等同，對(duì)所有員工無(wú)法起到生產(chǎn)牽引作用。ZH公司管理者受到傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的影響，將公司績(jī)效考核與績(jī)效管理等同起來(lái)，績(jī)效考核僅僅作為公司獎(jiǎng)金分配的手段，對(duì)于如何提升和改進(jìn)企業(yè)員工個(gè)人業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值以及職業(yè)生涯規(guī)劃并沒有任何促進(jìn)作用。而績(jī)效管理的核心目的是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中尋找企業(yè)的短板，并進(jìn)行不斷的改進(jìn)，為企業(yè)價(jià)值分配提供參考依據(jù)?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)槠髽I(yè)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，通過提高和改善員工的素質(zhì)和能力，將員工引向企業(yè)預(yù)定的發(fā)展方向。ZH公司在實(shí)行績(jī)效考核的過程中，僅僅重視對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，從而忽視整個(gè)績(jī)效管理的過程，進(jìn)而導(dǎo)致從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到績(jī)效考核結(jié)果的過程中缺乏控制。

（2）ZH公司僅追求短期的績(jī)效結(jié)果，缺乏與員工之間的互動(dòng)溝通，忽視員工的參與性。在企業(yè)績(jī)效管理過程中，管理者需要承擔(dān)員工發(fā)展的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)員工參與到企業(yè)績(jī)效管理的工作中來(lái)，與員工進(jìn)行全程溝通，并進(jìn)行不斷的循環(huán)改進(jìn)，唯此，才能使企業(yè)績(jī)效管理真正落到實(shí)處。在ZH公司績(jī)效考核過程中，公司往往僅僅注重工作內(nèi)容的本身，將目光放在短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，缺乏與員工之間的互動(dòng)與溝通，忽視員工參與績(jī)效考核，對(duì)于員工發(fā)展以及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等方面不夠重視，因此，導(dǎo)致員工缺乏參與感，對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)法真正認(rèn)同，企業(yè)績(jī)效考核只能反映企業(yè)的短期績(jī)效結(jié)果，不能反映長(zhǎng)期，只能反映結(jié)果，不能反映過程。

（3）ZH公司績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，不能與人力資源系統(tǒng)其它管理模塊相協(xié)調(diào)?？?jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，最終都會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)是否能夠被層層分解落實(shí)到每個(gè)員工，促進(jìn)企業(yè)員工為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。ZH公司在在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的過程中，將工作目標(biāo)、勞動(dòng)紀(jì)律、衛(wèi)生以及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)作為考核的具體內(nèi)容，并沒有從企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，也沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分解到各個(gè)部門，更沒有與員工一同設(shè)定目標(biāo)，這樣的一種績(jī)效考核方式與ZH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠凝聚公司所有員工趨向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，ZH公司的管理者在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)考核過程中，僅側(cè)重于對(duì)員工的監(jiān)督和控制，并未與其他人力資源管理系統(tǒng)模塊協(xié)同作用。企業(yè)人力資源系統(tǒng)是有績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理以及任職資等多個(gè)模塊構(gòu)成的，而績(jī)效管理則是基于任職資格制度的，對(duì)于員工工作績(jī)效是否能夠適應(yīng)崗位要求進(jìn)行綜合評(píng)判，只有這樣才能使整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)充分協(xié)同，才能真正對(duì)員工起到激勵(lì)作用。

三、ZH公司KPI體系設(shè)計(jì)

KPI制定的過程是公司自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程，需要體現(xiàn)各層級(jí)KPI與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系。在進(jìn)行KPI制定的過程中需要充分考慮ZH公司現(xiàn)有的人力資源配置，在符合成本控制的原則下，制定出各部門合理的KPI值。為了便于監(jiān)控以及進(jìn)行季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，需要對(duì)部分KPI制定季度指標(biāo)值。公司各級(jí)KPI制定過程分如下：

（1）企業(yè)級(jí)KPI：有企業(yè)的高層管理者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行制定。

（2）部門級(jí)KPI：源自于企業(yè)級(jí)KPI，是企業(yè)級(jí)KPI在各部門的具體體現(xiàn)，并不是公司中所有的部門都有KPI。

（3）崗位級(jí)KPI：是各個(gè)崗位的員工根據(jù)部門級(jí)KPI進(jìn)行分解，進(jìn)而確定各崗位的KPI，并不是所有崗位都有KPI。

（一）企業(yè)級(jí)KPI框架的形成

（1）首先應(yīng)當(dāng)建立符合ZH公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以及能夠體現(xiàn)客戶主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個(gè)指標(biāo)的范疇內(nèi)，盡量多設(shè)置一些具有成長(zhǎng)性的指標(biāo)，少設(shè)置維持性的指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置完成之后，需要針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的指標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)方法、流程以及核心工作。根據(jù)ZH公司2015年的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，在公司財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，將重點(diǎn)放在銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)增加以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的融資上，在保證安全發(fā)電的基礎(chǔ)之上，大力發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，加大電費(fèi)回收的力度，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)支出，加大還本付息的資金投入，盡快擺脫外債困擾。

（2）建立內(nèi)部指標(biāo)，為有效幫助和支持財(cái)務(wù)以及客戶指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立成長(zhǎng)性的財(cái)務(wù)和客戶指標(biāo)能夠幫助ZH公司內(nèi)部的變革。在選擇內(nèi)部指標(biāo)時(shí)，不僅需要考慮財(cái)務(wù)與客戶價(jià)值的內(nèi)在聯(lián)系，還應(yīng)當(dāng)考慮長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)對(duì)于財(cái)務(wù)以及客戶指標(biāo)的支持程度。盡可能在內(nèi)部視角中多設(shè)置一些長(zhǎng)期指標(biāo)，少設(shè)置一些短期指標(biāo)。ZH公司應(yīng)當(dāng)將在公司內(nèi)部視角上，將目標(biāo)鎖定在安全生產(chǎn)、財(cái)務(wù)

控制、技術(shù)創(chuàng)新、成本降低、設(shè)備升級(jí)、制度建設(shè)、環(huán)保建設(shè)以及公司管理和企業(yè)文化建設(shè)上，進(jìn)而確保ZH公司財(cái)務(wù)和客戶指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）ZH公司在設(shè)置成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)指標(biāo)時(shí)，需要站在人力資源戰(zhàn)略的角度，解決如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力的問題。ZH公司需要注重員工的培養(yǎng)以及人才隊(duì)伍的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，培養(yǎng)和留住技術(shù)人才，為實(shí)現(xiàn)ZH公司的戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。

（二）主要部門級(jí)KPI的確定

企業(yè)管理部門共有10個(gè)KPI，在企業(yè)文化建設(shè)方面有5個(gè)KPI，分別是企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時(shí)間、完成時(shí)間、企業(yè)文化氛圍評(píng)價(jià)、物質(zhì)文化建設(shè)完成結(jié)果、行為文化建設(shè)完成結(jié)果；在企業(yè)制度建設(shè)發(fā)面有2個(gè)KPI，分別是企業(yè)制度建設(shè)和運(yùn)行效果；在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制方面有2個(gè)KPI，分別是戰(zhàn)略完成效果評(píng)價(jià)以及完成時(shí)間；在企業(yè)知識(shí)管理方面有1個(gè)KPI，企業(yè)知識(shí)管理規(guī)劃方案的制定和完成時(shí)間。

企業(yè)人力資源管理部門共有5個(gè)KPI，包含企業(yè)文化建設(shè)發(fā)布時(shí)間、企業(yè)文化氛圍評(píng)價(jià)、人力資源管理制度建設(shè)發(fā)布時(shí)間、人才隊(duì)伍建設(shè)、員工滿意度五個(gè)方面。

辦公室共有3個(gè)KPI，在公司治理方面，公司治理方案完成的時(shí)間以及委員會(huì)職能建設(shè)兩個(gè)方面；在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施控制方面，有效揭示戰(zhàn)略實(shí)施問題的及時(shí)性1個(gè)KPI。

生技部門共有9個(gè)KPI，設(shè)備升級(jí)方面有1個(gè)KPI，設(shè)備的利用率；在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方面有3個(gè)KPI，包括企業(yè)技術(shù)服務(wù)設(shè)計(jì)、完成效率、客戶滿意度三個(gè)方面；在企業(yè)信息化建設(shè)方面有5個(gè)KPI，分別是企業(yè)信息平臺(tái)規(guī)劃建設(shè)完成時(shí)間、提供信息的準(zhǔn)確性、信息化水平評(píng)價(jià)、信息資源共享程度以及硬件建設(shè)完成效果五個(gè)方面。

監(jiān)審部門共有7個(gè)KPI，在投資監(jiān)控方面，投資問題揭示的準(zhǔn)確性和及時(shí)性、投資監(jiān)控體系的建立時(shí)間；在財(cái)務(wù)資金控制方面，包括揭示財(cái)務(wù)問題的次數(shù)、挽回的經(jīng)濟(jì)損失數(shù)、企業(yè)審計(jì)完成時(shí)間、揭示誠(chéng)信問題的次數(shù)、審計(jì)規(guī)劃的完成時(shí)間5個(gè)KPI。

（三）崗位KPI的確定

ZH公司的中高層管理者作為公司部門的主要負(fù)責(zé)人，其主要工作就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，由此，ZH公司中高層管理者的KPI目標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。員工崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)主要包括兩個(gè)方面：一是由部門KPI分解而來(lái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；二是由具體的工作分析得到的，是實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)的。在確定具體的崗位KPI時(shí)，需要首先考慮將重復(fù)的、影響不大的、無(wú)法控制的、管理成本較高的指標(biāo)刪除，然后刪除與企業(yè)現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性不大或者與企業(yè)資源不匹配的目標(biāo)刪除，最后根據(jù)對(duì)企業(yè)管理以及經(jīng)濟(jì)效益影響力的大小，確定5-7指標(biāo)作為崗位KPI。

四、保障ZH公司績(jī)效管理體系實(shí)施的措施

（一）建設(shè)高績(jī)效的企業(yè)文化

公司企業(yè)文化是員工在企業(yè)的長(zhǎng)期工作發(fā)展中形成的關(guān)于行為方式以及價(jià)值觀方面的認(rèn)同。企業(yè)文化對(duì)于公司績(jī)效體系的有效實(shí)施能夠起到無(wú)形的指導(dǎo)和影響作用，同時(shí)企業(yè)文化的最終形成是要通過企業(yè)的績(jī)效管理體系以及價(jià)值分配體系表現(xiàn)出來(lái)的，通過有效的績(jī)效管理訥訥夠小豬與實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，因此，企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效管理是相輔相成的。

企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)管理制度是緊密聯(lián)系的，而企業(yè)文化是企業(yè)管理制度的一部分，優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效管理產(chǎn)生十分強(qiáng)大的推動(dòng)作用。企業(yè)文化作為企業(yè)非正式的制度，是員工行為的準(zhǔn)則要求，企業(yè)文化能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)企業(yè)文化的自我實(shí)施性能夠降低企業(yè)績(jī)效管理的成本，消除企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的障礙。高績(jī)效的企業(yè)文化包括以下幾方面的特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造公平的考核環(huán)境，營(yíng)造良好的溝通氛圍；能夠鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使員工素質(zhì)得到不斷提高；創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍；高績(jī)效的企業(yè)文化提倡工作的多變化合豐富化；能夠?yàn)楦咚刭|(zhì)的人才提供發(fā)展空間；能夠通過滿足客戶的需求保障企業(yè)股東的利益。

良好的企業(yè)文化能夠使員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在員工個(gè)人奮斗中與企業(yè)步調(diào)保持一致，能夠?yàn)閱T工營(yíng)造良好的工作氛圍，進(jìn)而產(chǎn)生一個(gè)積極的工作環(huán)境。因此ZH公司若想成功實(shí)施KPI績(jī)效管理，適應(yīng)當(dāng)今電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需求，就必須建立與企業(yè)績(jī)效管理相協(xié)調(diào)的高績(jī)效企業(yè)文化。

（二）公司績(jī)效管理工作的組織保障

ZH公司需要建立有力的組織去保障KPI的實(shí)施與落實(shí)。具體應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在公司管理者對(duì)于績(jī)效工作的支持以及進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理工作部門的職能。搞好企業(yè)績(jī)效管理工作，需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，績(jī)效管理計(jì)劃在一開始可能不夠完善合理，需要在實(shí)施過程中進(jìn)行進(jìn)一步的完善，若想使績(jī)效工作不流于形式，則需要管理者的堅(jiān)持推進(jìn)。在績(jī)效管理實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)許多組，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造同心合力推進(jìn)績(jī)效工作開展的氛圍。

除此之外，ZH公司要加強(qiáng)績(jī)效管理工作的組織建設(shè)。首先應(yīng)當(dāng)對(duì)從事績(jī)效考核的工作人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，公司各部門需要設(shè)置專職的績(jī)效管理員，負(fù)責(zé)資料的整理收集和存檔工作。公司內(nèi)部有必要成立專門的績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行績(jī)效管理工作。

五、結(jié)論

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)代，如何快速提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，已經(jīng)成為企業(yè)績(jī)效管理研究的重點(diǎn)問題。ZH公司未來(lái)能夠更好的在電力企業(yè)中生存發(fā)展，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，必要要建立一套適合公司發(fā)展的科學(xué)有效的績(jī)效管理體系，支持公司的正常運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文研究ZH公司KPI績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，為ZH公司主要部門的KPI進(jìn)行設(shè)計(jì)，提出保障ZH公司績(jī)效管理體系實(shí)施的措施，以期能夠?yàn)閆H公司探索人力資源改革提供方向，應(yīng)對(duì)電力市場(chǎng)的改革所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

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