第一篇：帶團(tuán)隊,到底要怎么帶

帶團(tuán)隊，到底應(yīng)該怎么帶？

如果老板是一種職業(yè)，那帶人就是一份事業(yè)；

如果管理是一種習(xí)慣，那帶人就是一種態(tài)度；

如果溝通是一種技能，那帶人就是一種謀略；

你為了人才流失而暗自焦灼嗎？

你為了培養(yǎng)員工而徹夜難眠過嗎？

你為團(tuán)隊管理失敗而一蹶不振過嗎？

看看這篇：管理者帶人的九個關(guān)鍵點！

1、著重關(guān)注行為

如果你和你的下屬不是靠祈求別人或者無限沉默耕耘而得到認(rèn)可的，那么在得到結(jié)果之前，著重關(guān)注行為。因為只有行為越好，結(jié)果才會越好。

想想，是不是每一個讓你崩潰的結(jié)果背后，都有一個你不屑去關(guān)注行為的曾經(jīng)。

2、事情提前都溝通好

明明你說出來的是A，但是大家理解的可能是X、Y、Z...做出來的結(jié)果甚至可能是α、β、γ...所以，請把所有事情都提前溝通好，別等到行動的時候才發(fā)現(xiàn)，根本不是自己想要的結(jié)果。所以你必須提前溝通好。

3、務(wù)必提前做好功課

幾乎所有管理者都有偶像包袱，認(rèn)為自己在專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)非常嫻熟，教一些下屬根本無需準(zhǔn)備，用這種教條式的思想來束縛自己原本熱愛分享和探討的天性。

要知道，這個世界上的人，總會在某一領(lǐng)域會勝過你。所以你必須這樣做準(zhǔn)備

4、一步步來的目標(biāo)才合理

請不要單純期望任何事情都會按照自己的心意去發(fā)展，目標(biāo)要一步一步來，只有目標(biāo)定的合理了，最后的結(jié)果才會讓人滿意。

5、布置任務(wù)具體詳細(xì)

你還幻想在日常工作中有那種”哪里不懂點哪里“的學(xué)習(xí)機嗎？你還指望下屬會一夜成為解決問題的高手嗎？

別傻了，這樣你就失業(yè)了，你的下屬只有教的越細(xì)致結(jié)果才可能越好。

6、結(jié)果落實到位

咱們完成一項工作，終極目的就是為了最后的結(jié)果能夠滿意。

在職場，你不可能深藏自己洪荒之力，然后告訴自己結(jié)果不重要愛過就好；你也不可能完成所有的前戲之后，然后提褲要走說自己不追求結(jié)果。把結(jié)果落實到位，是對自己最起碼的尊重。

7、給予及時的反饋：贊揚or批評

帶人的最高境界是什么？忘我！

既然帶人了，就要全情投入，因為如果你疏忽了，整個團(tuán)隊就會松垮了。

所以，一定要標(biāo)明自己是一個獎罰分明的上司，不管發(fā)生任何情況，都會給予 及時的獎罰，只有這樣團(tuán)隊才會有向心力！因為：

8、對不同的員工因人而異

雖然對于管理者來說，很多的舉措都是換湯不換藥，還是原來的配方，還是原來的味道。

但是對員工來說，是有千萬種味道的，我們必須因人而異。

9、隨時跟進(jìn)下屬學(xué)習(xí)進(jìn)度

把數(shù)字背的滾瓜爛熟，把邏輯搞得清楚透徹，把態(tài)度搞得義無反顧，這樣的老板是大部分下屬都非常敬仰的老板。

如果你還學(xué)會了隨時跟進(jìn)下屬的工作和學(xué)習(xí)狀態(tài)，那么你就會成為下屬眼中的“萬人迷”

認(rèn)真≠負(fù)責(zé)，管理者該怎樣理解“責(zé)任”二字？

在人們過份追求經(jīng)濟(jì)回報的今天，很多管理者把“利”字放在第一位，而對管理的本質(zhì)“責(zé)任”卻淡化了、模糊了，出現(xiàn)了本末倒置的情況?！捌浔緛y而末治者，否亦”。

管理學(xué)大師德魯克曾說，如果用一個詞來描述管理的本質(zhì)就是“責(zé)任”，用兩個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任”，用三個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任”?？梢姡?zé)任之于管理是何等重要，承擔(dān)責(zé)任是管理者的第一要義，對管理者最根本、最起碼的要求就是能夠負(fù)責(zé)。但責(zé)任的涵義是什么，管理者該對什么負(fù)責(zé)？對誰負(fù)責(zé)？怎樣才算負(fù)起了責(zé)任？人們對這些問題的認(rèn)識卻相差甚大，有的人認(rèn)識片面，有的人甚至產(chǎn)生了很大的誤解。

一、用“認(rèn)真的態(tài)度”模糊了負(fù)責(zé)的本質(zhì)

有人認(rèn)為做事認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍就是負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為加班加點，勤勞肯干就是負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為愿意或主動接受任務(wù)就是負(fù)責(zé)。這些觀念表面看起來是很對的，但實際上是偏頗的。

教科書或一般的領(lǐng)導(dǎo)者在談到責(zé)任時，幾乎都用一句話表述，即“認(rèn)真負(fù)責(zé)”，久而久之，在多數(shù)人的頭腦中形成了“認(rèn)真=負(fù)責(zé)”觀念?！罢J(rèn)真負(fù)責(zé)”其實包括兩個意思：認(rèn)真，講的是態(tài)度，是一種姿態(tài)；負(fù)責(zé)，其本意是要對結(jié)果負(fù)責(zé)，由于這句話連在一起使用，于是在人們心目中形成了“認(rèn)真=負(fù)責(zé)”的觀念，認(rèn)為只要做事認(rèn)真就算我負(fù)責(zé)了，而沒有更進(jìn)一步想清楚對什么負(fù)責(zé)。

作為管理者，必須明白他要對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是其它。做事的態(tài)度、行為和過程只是達(dá)成結(jié)果的條件，不能用態(tài)度、行為和過程來代表結(jié)果，畢竟它們是兩件事。達(dá)成預(yù)期的結(jié)果才是對結(jié)果負(fù)責(zé)。

管理者必須追求結(jié)果，只有在規(guī)定的期限內(nèi)、在既有條件下、達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)和結(jié)果，才能算是一個合格的管理者。對結(jié)果負(fù)責(zé)必須成為所有管理者的工作信條，成為潛意識中的觀念，無須提醒警示，就象血液靜靜地在身體里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地進(jìn)行。

對結(jié)果負(fù)責(zé)概念模糊的人常有以下表現(xiàn)：（1）總是強調(diào)自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班?？傁胗霉ぷ髁?、用工作時間來代替結(jié)果，證明自己是負(fù)責(zé)的，換取別人的同情與寬容。（2）推脫責(zé)任。出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關(guān)，證明自己的清白?？偸钦f下面的員工誰誰的工作能力不夠，積極性不高，性格有缺陷等?！拔铱偸歉麄儚娬{(diào)，跟他們說，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽”等等是他們的口頭禪。（3）找客觀理由，把問題歸因于外在事物或客觀原因。如經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，政策或制度限制太多，競爭對手太強等等。

二、用“對組織負(fù)責(zé)”的概念泛化了責(zé)任對象

1.“對組織負(fù)責(zé)”必須明確負(fù)責(zé)的具體對象。

我們常常聽到管理者振振有詞地說“要對組織負(fù)責(zé)”，這種說法本身是沒有錯的。但是，如果責(zé)任不落實到具體對象上，所謂的負(fù)責(zé)就是一句空話。我們不能用寬泛和虛化的概念來模糊負(fù)責(zé)的對象。作為管理者，要非常明確地知道你負(fù)責(zé)對象就是你的上級。

確實，作為組織的一員，我們應(yīng)該對組織負(fù)責(zé)。但在一個組織體系里面，你跟組織的接觸點在哪里？誰代表組織呢？那就是你的直接上級。一個組織的管理體系在其本質(zhì)上是為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的一套責(zé)任體系，這個體系正是通過每一個結(jié)點對上級負(fù)責(zé)而建立起來的。這是組織建立的基本原則。如果某一個結(jié)點違反這個原則，就相當(dāng)于這個結(jié)點的細(xì)胞癌變了，如果這個癌細(xì)胞擴散，這個組織會走向死亡。

2.“對組織負(fù)責(zé)”必須對直接上級布置的任務(wù)負(fù)責(zé)。

對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級的工作任務(wù)安排，服從命令聽指揮。這是對上級負(fù)責(zé)原則的最基本要求。在接受任務(wù)時，必須準(zhǔn)確理解上級的任務(wù)要求，包括任務(wù)的目標(biāo)、執(zhí)行的原則，以及現(xiàn)有的條件和基礎(chǔ)，特別要清楚界定結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。同時，也要求上級布置任務(wù)時必須清晰準(zhǔn)確，重點突出，簡明扼要，切記不能模棱兩可。下級在接受任務(wù)時，可以通過詢問、反問、討論的方式對目標(biāo)、條件、原則、結(jié)果進(jìn)行澄清和確認(rèn)，也可以通過與上級的討論、溝通對任務(wù)的這些要素重新定義，但不要把這個過程當(dāng)成討價還價的機會。

對上級負(fù)責(zé)，就是要及時與上級溝通工作進(jìn)展情況。讓上級了解情況，征詢上級的意見，必要時可以請求上級的支援。對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級對任務(wù)完成情況的檢驗和考核，包括對過程的監(jiān)督，接受上級的獎賞和懲罰。

3.當(dāng)管理者與直接上司關(guān)系處理不好時，如何做到負(fù)責(zé)？

原則雖然很清楚，但現(xiàn)實中，有相當(dāng)一部分管理者處理不好與他們直接上司的關(guān)系，其根本原因就是沒有理解管理者必須對上級負(fù)責(zé)這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現(xiàn)象。

（1）上司更替時。特別是當(dāng)新上司的風(fēng)格與原來的領(lǐng)導(dǎo)差異較大時，一時適應(yīng)不了，于是不喜歡新的上級；不喜歡工作標(biāo)準(zhǔn)要求高、認(rèn)真、嚴(yán)厲的上司，不喜歡直截了當(dāng)批評下屬的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為不給下屬面子。還有一些屬于競爭失敗者，心理不服氣，產(chǎn)生抵觸情緒，不愿服從新上司的領(lǐng)導(dǎo)。由于對上司有抵觸，導(dǎo)致上下關(guān)系不好。作為一個職業(yè)化的管理者來說是不正確的心態(tài)，應(yīng)該糾正調(diào)整。（2）上級的專業(yè)能力不夠強或水平不高。特別是一些基層工作的技術(shù)尖子，業(yè)務(wù)高手，他們喜歡去跟上級比技術(shù)、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑戰(zhàn)他，給他制造麻煩和困難。作為管理者，要努力成為內(nèi)行，在專業(yè)和業(yè)務(wù)方面要力爭成為行家里手，在下屬中樹立起自己的專業(yè)或技術(shù)的權(quán)威性。中高層管理者在業(yè)務(wù)技能上沒有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業(yè)，成為行業(yè)專家。上級可能在某些方面不如下級強，這很正常，特別是在一些專業(yè)領(lǐng)域，但不影響他作為你的上級，也不影響他對你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。作為下級，需要明白你的上級不是由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個人判斷的正確性更高，“相信組織”是一個管理者應(yīng)具備的基本信條。作為下級，應(yīng)該積極地、主動地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。任何一個組織都會反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點或錯誤，可以通過正當(dāng)?shù)那馈⑼緩胶头绞竭M(jìn)行溝通和反饋，要發(fā)揚批評和自我批評的作風(fēng)，以達(dá)到共同進(jìn)步的目的。

越級指揮或越級匯報都是管理者最常見的違反組織原則的行為。初任管理者最易犯的是越級匯報的行為，特別是當(dāng)他對直接上級不信任或不滿時，他們不是采取與上級溝通的方式解決問題，而是把問題往上捅，希望高層出面干預(yù)，給自己的直接上級施加壓力。如果常常冒出這種想法，那可不是一種好事，你的管理生涯的可能會很快走到盡頭。

4.對上級負(fù)責(zé)并不是盲目聽命于上級，形成人身依附關(guān)系

對上級負(fù)責(zé)是指在崗位工作職責(zé)范圍內(nèi)，對工作成果負(fù)責(zé)的前提而言的，不是絕對地聽命于上級。上下級要建立正常的關(guān)系，是工作關(guān)系，是共同目標(biāo)的關(guān)系。絕不能形成人身依附關(guān)系，上下級如果形成人身依附關(guān)系，就會成為幫派，就會破壞組織的純潔性和團(tuán)結(jié)性，甚至有可能走向犯罪的道路。

如果上級在做有損企業(yè)組織或國家利益的事情，或者在進(jìn)行某些犯罪的行為，在有確切的證據(jù)的情況下，應(yīng)該進(jìn)行堅決的斗爭。這時候才是體現(xiàn)對組織負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，對國家負(fù)責(zé)的精神。如果在大是大非面前，你沒有判斷，只顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。

三、用“客觀困難”給自己尋找免責(zé)的理由

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，管理者要達(dá)成經(jīng)營管理目標(biāo)會遇到很多困難的，甚至在做出了比較大的努力之后，目標(biāo)仍然未能實現(xiàn)，這時候該怎樣面對這樣的局面呢？

作為管理者，要知道怎樣才算負(fù)了責(zé)。完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)結(jié)果才算是負(fù)了責(zé)。任何沒有達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果都算是沒有負(fù)起責(zé)任，盡管你盡力了，哪怕你很盡力了。1.真正負(fù)責(zé)任的人，在接受任務(wù)后，會全力以赴，奮力拼搏，力爭超越目標(biāo)，達(dá)成最佳結(jié)果。他們會全身心投入到完成目標(biāo)和任務(wù)的過程中，遇到再大的困難，也不會放棄、不會推脫、不會逃避。他們會想盡各種辦法，調(diào)動各種資源，必要的時候甚至自己撲倒在槍口上。

責(zé)任就是承諾，沒有達(dá)成目標(biāo)結(jié)果，就要按事前的約定或規(guī)則接受相應(yīng)的處罰。勇于兌現(xiàn)承諾也是敢擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。要敢于承擔(dān)處罰和損失。比如處分、降級，經(jīng)濟(jì)處罰等。真正責(zé)任意識強的人不會找理由來為自己開脫辯解。不會有不平衡感，只有受到了處罰才會心理舒服。實際上，真心接受處罰是對自己的鍛煉，組織或上級處罰你是對你的真愛，能夠讓你承擔(dān)起責(zé)任來，成熟起來。在某些極特殊情況下，個人甚至要以身家性命來兌現(xiàn)承諾。

2.在現(xiàn)實生活中，每一個人都需要有責(zé)任意識，不僅僅是管理者。所謂責(zé)任意識，說簡單點就是自己的事情自己搞定，不要依賴別人，可以請求支援，不要讓別人來替代你做事。特別是在企業(yè)中更要求每一個人都要有強烈的責(zé)任意識。企業(yè)的管理者則需要更強的責(zé)任意識，或者說只有具有更強責(zé)任意識的人才能擔(dān)任管理者。組織任用一個人，特別是任用一個管理者的時候，最重要的考慮是他/她的責(zé)任心，不能讓一個人在關(guān)鍵的時候掉鏈子。因為一個管理者的責(zé)任感關(guān)系到團(tuán)隊和公司的生死存亡、興衰成敗。

關(guān)鍵時候，危難時刻，敢于頂上去的，能夠扛事的，就是有責(zé)任感的人，用人就要用這樣的人。臨陣脫逃，回避退縮，喜歡抱怨，斤斤計較，就是沒有責(zé)任感的人，這種人是不可重用的，無論他的能力多么強。

四、與“責(zé)任”相關(guān)概念的辯析

很多人的錯誤行為主要源于他們建立的錯誤概念。跟責(zé)任相關(guān)的幾個概念最容易混淆，在此簡要分析。

1．責(zé)任與興趣。

責(zé)任是必須要做的，必須要完成的，必須有結(jié)果的，具有強制性和約束力，責(zé)任是崗位或任務(wù)賦予的，也有自我擔(dān)責(zé)的，那是發(fā)展到高級階段的一種表現(xiàn)，是一種境界。而興趣是一種愛好、喜歡，是一種情緒上的體驗，但它不具有約束力和強制性，容易受到環(huán)境的影響而變化。作為一個職業(yè)工作者，特別是管理人員，一定要責(zé)任優(yōu)先，絕不能興趣優(yōu)先。

2．責(zé)任與能力。

相對來說，能力是容易培養(yǎng)和鍛煉的，責(zé)任感的培養(yǎng)則相對困難很多。能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，他的工作能力會很快提高，哪怕起點低都沒有關(guān)系，個人能力提升以后可以擔(dān)當(dāng)更大、更重要的責(zé)任，這是一個管理者的是良性的職業(yè)發(fā)展之路。當(dāng)然組織在用人的時候，要盡量做到責(zé)任與能力相匹配，高配吃不飽，低配有風(fēng)險，要敢于給能力還不是太夠的人壓擔(dān)子，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能提升他們的能力。

3．責(zé)任與權(quán)力。

從原則上來說，責(zé)任與權(quán)力要對等。所謂權(quán)力是指資源的配置權(quán)和使用權(quán)。有責(zé)就要有權(quán)，有權(quán)就必須擔(dān)責(zé)，有的人只要權(quán)力，不擔(dān)責(zé)任，是要不得的。有時候，權(quán)力與責(zé)任也是不完全匹配的，權(quán)小而責(zé)大的情形時有發(fā)生。特別是在知識性工作中，很多人沒有管理權(quán)，但責(zé)任卻很重大。

4．責(zé)任與利益。

責(zé)任與利益是成正比的。承擔(dān)的責(zé)任大，收獲的利益也越大。短時期、局部可能會出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。但從長期和全局看，這二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會受到負(fù)面影響，組織的目標(biāo)必不能達(dá)成。所以作為管理者必須著眼于全局和長遠(yuǎn)，在一定的空間和時間里，你擔(dān)負(fù)的責(zé)任與你獲取利益一定是對等的。千萬不能因為一時的不對等而鬧情緒，毀了自己的前程。

第二篇：如何帶團(tuán)隊？

如何帶團(tuán)隊？

--明陽天下拓展培訓(xùn)

做好大客戶營銷，不是靠管理者自己或個別人單打獨斗能夠完成，往往考驗的還是一個團(tuán)隊的綜合服務(wù)能力，需要團(tuán)隊協(xié)同合作。大到一個集團(tuán)或企業(yè)，小到一個項目團(tuán)隊，作為團(tuán)隊帶領(lǐng)者，都有一些共通之處。

勇于承擔(dān)責(zé)任

我覺得，帶隊伍一定要勇于承擔(dān)責(zé)任。只有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者勇于擔(dān)責(zé)，下面的人才能放心大膽向前沖。當(dāng)年我在音響企業(yè)，有一次搞一個大型晚會彩排，現(xiàn)場突然出現(xiàn)了技術(shù)性故障，當(dāng)時團(tuán)隊里所有人都嚇壞了，特別是技術(shù)主管，本來就已經(jīng)為這個大型晚會累死累活精神高度緊張，偏偏臨到播出還出故障，人都快崩潰了，兩天兩夜睡不著覺。頭天晚上出事，第二天見到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。

這位主管三十出頭，技術(shù)能力強，但心理承受力弱，在此情況下，如果我再說他兩句，估計他會瘋掉。雖然我也很光火很著急，但當(dāng)時我還是先攬下所有責(zé)任，在大會上做檢討也我自己做。我裝做輕松地半訓(xùn)半開導(dǎo)他：這算多大個屁事！責(zé)任又不是你的。不要太沒出息，檢討我都檢討了，責(zé)任在我身上，你不要有包袱。但他還是放不下，竟向我提出辭職，認(rèn)為自己“對不起公司，對不起徐總，只有辭職”?？墒牵一敲炊鄷r間精力培養(yǎng)的人，怎么能夠因為出個事故就讓他走掉呢，固然事故給公司造成損失，給我也帶來巨大壓力，但人才流失對公司的損失將更大。我還是好語為他減輕心理負(fù)擔(dān)，竭力挽留，讓他安心留了下來，并由他自己繼續(xù)帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊，順利排除了技術(shù)故障。作為技術(shù)主管，他自己也得到了成長，直到現(xiàn)在都仍是公司的骨干。

將心比心，以心換心

對現(xiàn)在很多年輕人來說，可能生活的一切太順了，所以才容易一遇到點挫折就受不了。所以作為團(tuán)隊管理者，一定要學(xué)會關(guān)心他們?，F(xiàn)在許多80后、90后，價值認(rèn)同的需求特別高，未必高薪就一定能留人，有時候錢多錢少不重要，反而氛圍很重要，特別對于發(fā)展中的中小企業(yè)更是如此。我認(rèn)識的許多年輕人都向我聊過：大家能夠圍著一個大桌子吃飯，過生日一起過，女同事三八節(jié)收到花，有人積極組織豐富的業(yè)余活動，這種集體生活的企業(yè)

氛圍，正是吸引他們之處。

年青時我在TCL，就算被領(lǐng)導(dǎo)罵得狗血淋頭也不敢輕易說走，現(xiàn)在信息發(fā)達(dá)，人才流動更加容易，特別是做大客戶營銷，做個幾年下來，每個人手里，都會掌握一大批客戶，你批得狠了他心里不爽了，隨時說走人就走人。所以作為管理者，我不能再學(xué)以前自己的領(lǐng)導(dǎo)那樣，劈頭蓋臉罵手下。要是被反炒魷魚，公司損失就大了。

所以說現(xiàn)在帶隊伍，既要講管理之道，又要拿他們當(dāng)兄弟。既要講原則講規(guī)矩重承諾，又要跟他們將心比心，以心換心。有一次，團(tuán)隊里一個兄弟在公司年飯上跟公司的財務(wù)發(fā)脾氣，摔杯子。我找他談，要求他去跟財務(wù)道歉。講了三點：一，業(yè)務(wù)員做業(yè)務(wù)，財務(wù)審核費用，都是各司其職。財務(wù)對超標(biāo)費用公事公辦，不給報銷也正常。企業(yè)沒制度怎么行？二，今天團(tuán)年飯，你在這種場合摔杯子摔給誰看？大家都看著呢。事情要解決也不能靠摔杯子解決，還是得坐下來談。三，我是大哥，你這樣做也丟了我的臉，你得聽我的，去跟人家道歉。最后，這個兄弟還是聽我的話，去辦公室找人道歉，費用的事情，大家也好好坐下來談，一起討論解決辦法。一個團(tuán)隊里什么樣的人都會有。對于業(yè)務(wù)能力都很強、誰都不服誰的團(tuán)隊成員，要盡量把他們分成不同項目組，形成競爭。特別是一些技術(shù)型單位，大家都覺得自己很牛，而且做技術(shù)出身的人，對成就感的追求似乎更強烈，“技術(shù)佬”一旦內(nèi)耗起來，公司損失更嚴(yán)重。

我的經(jīng)驗是一定要創(chuàng)造條件讓他們“賽馬”飆業(yè)績，要競爭不要斗爭。

應(yīng)對下屬的抱怨

對待下屬的挑戰(zhàn)或無理抱怨也很考人。印象很深地記得，某個母親節(jié)，團(tuán)隊里一個部

門總經(jīng)理，給我發(fā)來一條短信，上面就侮辱性的幾個字：“某某某，我X你媽”。我一看就火了，差點操起手機就想回?fù)苓^去狂罵他一頓。但我還是忍了下來。因為我知道，如果一開罵，事情就會往壞里發(fā)展，無可挽回。作為團(tuán)隊最大的頭，他們罵我，是因為有壓力，找不到發(fā)泄口。這位負(fù)責(zé)人，因為部門正在跟公司另一部門爭客戶，我沒有及時當(dāng)好裁判幫他們處理，因當(dāng)天下午我趕著開另外一個會，他過來找我未及置詞，他理解成我有意偏袒了別的部門，因此氣不過，發(fā)短信發(fā)泄。當(dāng)天我冷處理了此事，沒回短信也不給他電話。第二天等他心平氣和些了，我回到公司再找他談。很多時候，人在氣頭上的時候，話說得越多越扯不清，解決不了問題。而且，時間往往也有助于消除誤會。

后來搶客戶的事情協(xié)調(diào)解決以后，這位很有責(zé)任心、能力也很出眾的部門總經(jīng)理不僅誠懇向我認(rèn)錯，在以后長期共事的過程中，更成了我的好下屬、好兄弟，我離開企業(yè)時，他非常不舍，直到現(xiàn)在，還經(jīng)常會找我請教和切磋問題。

事實上，企業(yè)每個部門的頭都難免有地盤意識，都會情不自禁地維護(hù)自己一畝三分地的部門利益，所以類似跟我拍桌子之類的事情總難免。比如象我以前企業(yè)的國際部，人員 少，技術(shù)力量相對弱，一接到大項目就要找別的部門的人配合。這時候，被借人的部門就會不樂意，明里暗里地抱怨。

特別是正當(dāng)大家都在沖業(yè)績的時候，協(xié)調(diào)起來就更不容易。有時被借了人的部門在被追問業(yè)績時，就會找借口說“我人都被你借走了，還能出什么業(yè)績”之類的。一般在這種時候，我都會注意處理好，盡量理解他們的情緒，避開他們的怨氣，找到合適的時機，耐心說服、溝通。

警惕固執(zhí)己見，剛愎自用

做團(tuán)隊領(lǐng)頭人做久了，也很容易固執(zhí)己見，剛愎自用，我經(jīng)常提醒自己要特別警惕，因為我曾經(jīng)有過這樣的教訓(xùn)。有一次投一個標(biāo)，我認(rèn)為所有該做的工作都做完了，手下提出了一些意見我認(rèn)為都是多余的，固執(zhí)己見，堅持去投，最后連入圍都入不了。還有一次，當(dāng)時有一個文員提了個意見，包括我在內(nèi)大家都沒重視。她提到要先去拿到一個產(chǎn)品的授權(quán)再去投標(biāo)，因為這個產(chǎn)品很有競爭力。我們當(dāng)時自信地認(rèn)為，公司這么大，平時象我們這種賣系統(tǒng)的，各種相關(guān)配套產(chǎn)品企業(yè)都追在我們后面，要靠我們打進(jìn)市場，要拿到某個產(chǎn)品的授權(quán)根本不在話下。最后沒想到業(yè)主單位在招標(biāo)文件中設(shè)有對該產(chǎn)品獨家授權(quán)的要求，我們沒有足夠重視，最后就因為沒能及時處理好這個授權(quán)要求而失手。

所以說，帶團(tuán)隊不一定都要做轟轟烈烈的大事，或者說，在做大事之余一定要把小事做好，注重細(xì)節(jié)。說到小事，我這么多年來做營銷、做管理，平時晚上應(yīng)酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上總是堅持9點前到公司，以身作則。

作為團(tuán)隊帶領(lǐng)者，我從來不擔(dān)心別人來挖團(tuán)隊成員，有人挖，證明你的團(tuán)隊成員很優(yōu)秀。我這人很自信，相信自己和公司有能力給團(tuán)隊成員營造一個比別處更好更大的平臺，會讓大家舍不得走。當(dāng)然，自信歸自信，商業(yè)社會，人才流動始終難免，每有人要走，只要是中層以上的人員，我都會找他們詳談，能挽留的盡量挽留，實在挽留不下的也好聚好散，盡量做到上司下屬緣盡，兄弟情誼不斷。

第三篇：要帶好一個團(tuán)隊離不開三個要素

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學(xué)會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻(xiàn)你的贊美，要主動關(guān)心下屬的工作和生活，讓團(tuán)隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善于傾聽，管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導(dǎo)，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發(fā)展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當(dāng)下屬對工作和前途感到渺茫時主動進(jìn)行安慰和開導(dǎo)，幫助他消除顧慮和壓力……

3、善于授權(quán)，管理者要在明確的目標(biāo)要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對結(jié)果負(fù)責(zé)，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當(dāng)下屬專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和能力……

4、善于激勵，激勵就是力量，經(jīng)常調(diào)整自己的心態(tài)，改變自己消極負(fù)面的狀態(tài)。要以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注就是事實要善于引導(dǎo)下屬將思想、注意力集中于（結(jié)果）。

5、樹立標(biāo)桿，一個團(tuán)隊中成員素質(zhì)、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業(yè)績差的“短板”成員來提升整個團(tuán)隊的業(yè)績，更要注重培養(yǎng)工作業(yè)績、學(xué)習(xí)意識等各項綜合表現(xiàn)突出的下屬把他們樹為標(biāo)桿，在例會中介紹推廣他們的優(yōu)秀業(yè)績和成功經(jīng)驗以帶動整個團(tuán)隊更好的士氣。

總之管理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能與人對成功的內(nèi)涵和外延有著不同的認(rèn)知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質(zhì)量,昭示了人的境界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢？也許是受父親“窮命，不怕死做”的思想影響，我認(rèn)為在同等條件下，懂總結(jié)、能總結(jié)、會總結(jié)；懂創(chuàng)新、能創(chuàng)新、會創(chuàng)新；懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結(jié)”、“敢翻花頭的”、“舍得拚搏”、“總是為難自己”、“自己跟自己過不去”、“把不喜歡的事情當(dāng)喜歡的事情做”的人。借用教育領(lǐng)域內(nèi)流行的一句話來說明激發(fā)內(nèi)動力的表現(xiàn)：變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”的過程，就是激發(fā)內(nèi)動力的過程。

三、激發(fā)團(tuán)隊的潛能。團(tuán)隊是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)動力首先要著眼于團(tuán)隊內(nèi)部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團(tuán)隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團(tuán)隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團(tuán)隊激昂的斗志。

2、管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與公正，表現(xiàn)為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、管理者要敢于擔(dān)當(dāng)：“英雄往往是以集體的形式出現(xiàn)的，而非個體”。成績屬于團(tuán)隊，責(zé)任要由自己勇于承擔(dān)。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。

4、管理者要“因人而異”：每個成員的性格不同，優(yōu)勢不同，能力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應(yīng)該在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。

世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，通過變革用半年時間實現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現(xiàn)，這種意識本身也是激發(fā)團(tuán)隊內(nèi)動力的重要途徑和方法

第四篇：軍訓(xùn)要帶什么

軍訓(xùn)，夏令營，軍事夏令營，拓展夏令營

成都自強夏令營 咨詢熱線：028-66550479

軍訓(xùn)要帶什么

帶防曬霜

若不帶它，你就要變成陰陽黑白人了。

帶水壺、皮扣、卡子。

水壺應(yīng)該是學(xué)校要求帶的物品之一，但每次軍訓(xùn)都有人忘記帶。女生最好把頭發(fā)盤起來，不然頭發(fā)粘到脖子上會很難受，用皮扣快速又方便。若女生頭上的小頭發(fā)不聽話，則可以用卡子別住，會方便許多。

多帶幾件衣服、鞋子（內(nèi)衣、外衣、襪子、外套、運動鞋、拖鞋）

我有一次軍訓(xùn)的時候遇上下雨，衣服都濕透了，還好我有帶衣服。帶運動鞋的確很麻煩，若不想帶，那么可以帶點香豆或者茶葉，晚上放在鞋子里，第二天拿出來，再穿時會很爽。拖鞋就一般了，用它的次數(shù)不算多，就是在晚上的時候，不過穿它的確比穿運動鞋舒服。

帶蚊帳、花露水（小瓶裝）

防止蚊蟲叮咬。就是在自己家里都能被蚊子咬到，何況宿舍呢？萬一不幸被咬到，還可以做補救工作。

帶一本書

什么書都行。一來可以打發(fā)睡前的十幾分鐘，如果你不想和舍友聊天的話，一本課外書足夠了；二來可以幫助睡眠，如果你興奮的難以入睡，看一本歷史書就可以輕松入睡~

帶創(chuàng)可帖

不怕一萬，就怕萬一

多帶紙巾

有時在吃飯后，還沒來得及洗手教官就整理集合了，所以紙巾一定要隨身帶。女生要注意帶好特殊護(hù)理用品，以防萬一。

帶清涼油、清涼糖、酸奶或酸梅等。

有的同學(xué)體質(zhì)差，站軍姿的時候容易暈倒，這時用清涼油涂抹在太陽穴、吃一顆清涼糖可緩解癥狀。如果有同學(xué)反胃、惡心，則可以喝一杯酸奶，或者吃幾顆酸梅等，以來緩解癥狀。小手電

晚上起來上廁所的時候，不用為找不著衣服、摸不著電燈開關(guān)而擔(dān)心了。

小鬧鐘

雖然教官會用哨子把大家吹醒，但是若你穿衣梳洗的速度慢的話，可就跟不上了，所以備一個小鬧鐘，早起10分鐘，做到充分的準(zhǔn)備。

關(guān)針

雖然它派不上什么大用場，但是如果你穿衣太匆忙而將衣服弄破，一個小小的關(guān)針就會起很大的作用了。

塑料袋

你可以把你偷買的零食的包裝袋扔在里面，也可以把你弄壞的東西扔在里面，一般來說，2個就足夠了。

筆記本和筆

也許你們會搞一個聯(lián)歡會，也許你們會互相留下電話號碼或者QQ號，那么一個筆記本就可以幫你理清你想做的事情了。

第五篇：如何帶項目團(tuán)隊

項目管理——如何帶隊

作為一名合格的項目經(jīng)理，如何帶隊?如何才能建立一個真正的高效的合作團(tuán)隊，如何才能建立完善的項目管理體制?

我根據(jù)自己的切實的經(jīng)驗和書上得來的知識而琢磨了很長時間，看了幾本書之后，我的基本思路就已經(jīng)形成，雖然說不完善，但也可以說是與實踐相結(jié)合的了啊。

首先談?wù)勅绾尾拍茏鳛橐幻细竦念I(lǐng)導(dǎo)者，如何帶領(lǐng)一個團(tuán)隊。

我認(rèn)為人與人之間的所有的東西都是依靠彼此的溝通交流才能實現(xiàn)的?？梢哉f是沒有溝通交流就沒有團(tuán)隊的存在的意義的。

因此我認(rèn)為作為一名管理人員首先具備的是溝通能力，任何一個不會溝通或者不善于溝通的人都是不能勝任自己的職位的。

作為一名管理人員，只有和下屬員工溝通到位，才能使每個人清楚自己的工作目標(biāo)，只有和上級溝通清楚，才知道自己工作性質(zhì)特點及目標(biāo)。才能根據(jù)實際評估實現(xiàn)目標(biāo)的績效，才能作出相應(yīng)的決策。

如何溝通呢?

說白了，溝通的最基本就是聊天，就是說話?溝通的技巧就是說話的技巧。如何說話，會說話這是一門大學(xué)問，是一項高深的藝術(shù)。就我個人的理解，說話這門藝術(shù)主要涉及四個方面，只要掌握好了這四個方面的有機的組合就OK了。

這就是：傾聽，沉默，誘導(dǎo)，口才。

這四者的有機組合才是溝通，也只有這四者組合起來的人才是一名優(yōu)秀的人才，記得戴爾卡耐基說過：聰明的人不一定有口才，有口才的人一定是聰明的人。我先這里我可以套用一下的：會溝通的不一定能成為優(yōu)秀的管理人員，但優(yōu)秀的管理人員都是精通溝通的人。會聽，并根據(jù)是實際情況適時的沉默，并在恰當(dāng)?shù)臅r機用出色語言組織表達(dá)出來，這就是溝通到位了。當(dāng)然這背后內(nèi)在的就是你的個人的思想的內(nèi)涵。外在表現(xiàn)就是你的綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)了。

東西方都有一個共同的特點，那就是都比較技巧，用巧勁達(dá)到管理的目的。這算是謀略層面的，而在文化及戰(zhàn)略層面上，從我個人這么多年的工作經(jīng)驗來看，無論公司領(lǐng)導(dǎo)怎么說，就基本思路來說中國的管理者好謀略，不太講究實際工作中的團(tuán)隊的配合，而從書本上來看西方國家是非常講究團(tuán)隊的協(xié)作的。

項目管理的關(guān)鍵就是工作程序的建立確立項目部。

現(xiàn)實中的很多項目的管理，其實并沒有真正的管理協(xié)調(diào)，建立起有效的管理程序。而是各自為政，每個人各自管理自己的一攤子事，相互之間老死不往來，這里面固然有員工的執(zhí)行力的問題，也有項目經(jīng)理本人的管理協(xié)調(diào)力的問題。

每一個合格的項目經(jīng)理不僅僅是在管理現(xiàn)場，也是在建立監(jiān)督工作程序的順利進(jìn)行，而不是去管理每個專業(yè)的具體工作和分工。領(lǐng)導(dǎo)者的作用在于建立和監(jiān)督工作流程的順利進(jìn)行。

而現(xiàn)實中的很多管理者是胡子眉毛一把抓，卻什么都抓不住，越是年輕的管理者越是如此。

因此從繁忙的具體工作中擺脫出來，不僅僅可以提高工作效率，而且還能在關(guān)鍵的時刻幫下屬員工一把。俗話說：站得高看得遠(yuǎn)。如果是將這句話放在事務(wù)的處理上，而不是登高的話，應(yīng)該是這么理解的，從細(xì)鎖的事務(wù)中擺脫出來，將使自己有更多的精力，更廣闊的視野。從而能更從容的面對復(fù)雜事務(wù)的處理能力。

因此我建議所有的管理人員，將你的精力集中在程序的建立和監(jiān)督上，不要過分的攙和下屬員工的具體工作，這樣不僅僅使你更加輕松的處理工作，面對一切局面，還能使你的下屬產(chǎn)生成就感。