第一篇：羅賓斯管理學(xué)雙語教學(xué)講稿12

Human Resource Management 1.2.INTRODUCTION.The quality of an organization is, to a large degree, merely the summation of the quality of the people it hires and keeps.This chapter addresses the issues associated with human resource management.WHY HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IS IMPORTANT.Various studies have concluded that an organization’s human resources can be an important strategic tool and can help establish a firm’s sustainable competitive advantage.A.Whether or not an organization has a human resource department, every manager is involved with human resource management activities.B.Managers must see employees as partners, not just costs to be minimized C.Studies that have looked at the link between HRM policies and practices and organizational performance have found that certain ones have a positive impact on performance.1.These high-performance work practices are human resource

policies and practices that lead to high levels of performance at the individual and organizational levels.2.Examples of high-performance work practices are shown in

Exhibit 12.1

THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PROCESS.A.The human resource management process is defined as the eight activities necessary for staffing the organization and sustaining high employee performance.B.There are eight steps in the process as shown in Exhibit 12.2.C.Important Environmental Considerations.There are numerous environmental forces that constrain human resource management activities.The two factors that most directly influence the HRM process are employee labor unions and governmental laws and regulations.1.Unionization can affect a company’s human resource

management activities.a.A labor union is an organization that represents

workers and seeks to protect their interests through collective bargaining.b.Good labor-management relations, the formal

interactions between unions and an organization’s management, are important.c.Although only about 13.5 percent of the workforce in

the United States is unionized, that percentage is higher in other countries.2.Federal laws and regulations have greatly expanded the federal

government’s influence over HRM(See Exhibit 12.3.)a.Balance of the “should and should nots” for employers

often under the realm of affirmative action.Many firms have practices that enhance the employment, 3.upgrading, and retention of employees from protected groups.4.HUMAN RESOURCE PLANNING.Human resource planning is the process by which managers ensure that they have the right numbers and kinds of people in the right places and at the right times who are capable of effectively and efficiently performing assigned tasks to assure that the organization reaches its objectives.A.Current Assessment.Managers begin with a current assessment of the organization’s human resources and reviewing their status.1.This is typically done through a human resource inventory.2.Another part of the current assessment is the job analysis，which is an assessment that defines jobs and the behaviors necessary to perform them.3.From this information, management can draw up a job

description, which is a written statement of what a jobholder does, how it is done, and why it is done.4.Also, management can develop a job specification, which is a

statement of the minimum acceptable qualifications that a person must possess to perform a given job successfully.B.Meeting Future Human Resource Needs.Future assessment involves a determination of future human resource needs by looking at the organization’s goals and strategies.1.Developing a future program involves matching estimates of

shortages—both in number and in type—and to highlight areas in which the organization will be overstaffed.RECRUITMENT AND DECRUITMENT.A.Recruitment is the process of locating, identifying, and attracting capable applicants.B.Job candidates can be found using several sources(Exhibit 12.4).1.Job fairs 2.Web-based recruiting(e-recruiting)3.Employee referrals(usually produce the best candidates)C.Decruitment involves techniques for reducing the labor supply within an organization.Decruitment options include firing, layoffs, attrition, transfers, reduced workweeks, early retirements, and job sharing.(See Exhibit 12.5.)SELECTION.The selection process is screening job applicants to ensure that the most appropriate candidates are hired.A.What is selection? It’s an exercise in prediction.1.Prediction is important because any selection decision can result

in four possible outcomes.(See Exhibit 12.6.)2.The major thrust of any selection activity should be to reduce

the probability of making reject errors or accept errors while increasing the probability of making correct decisions.5.6.B.C.D.Validity and Reliability.1.Validity describes the proven relationship that exists between a

selection device and some relevant criterion.2.Reliability is the ability of a selection device to measure the

same thing consistently.Types of Selection Devices.There are numerous and varied selection devices to choose from.Exhibit 12.7 lists the strengths and weaknesses of each of these devices.1.The application form is used by almost all organizations for job

candidates.2.Written tests can include tests of intelligence, aptitude, ability，and interest.3.Performance-simulation tests involve having job applicants

simulate job activities.Two well-known ones are: a.Work sampling is a selection device in which job

applicants are presented with a miniature model of a job and asked to perform a task or set of tasks that are central to that job.b.Assessment centers are places in which job candidates

undergo performance simulation tests that evaluate managerial potential.4.Interviews are very popular as a selection device although there

are many concerns about their reliability and validity.Exhibit 12.8 lists some suggestions for making interviews more valid and reliable.Exhibit 12.9 lists examples of questions that interviewers should not ask.a.New approach is using situational interviews where

candidates role-play in mock scenarios.5.Background investigations can be done by verifying application

data and/or reference checks.6.Physical examinations are often used for jobs with physical

requirements.What Works Best and When? 1.Exhibit 12.10 provides a summary of the validity of these

various selection devices for particular types of jobs.2.A realistic job preview is a technique that provides job

applicants with both positive and negative information about the job and the company.Including an RJP can increase job satisfaction among employees and reduce turnover.7.ORIENTATION.Orientation is defined as the introduction of a new employee into his or her job and the organization.A.Types of Orientation.1.Work unit orientation familiarizes the employee with the goals

of the work unit, clarifies how his or her job contributes to the unit’s goals, and includes an introduction to his or her new coworkers.2.B.C.D.8.Organization orientation informs the new employee about the organization’s objectives, history, philosophy, procedures, and rules.The major objectives of orientation include: 1.Reduce initial anxiety.2.Familiarize new employees with the job, the work unit, and the

organization.3.Facilitate the outsider-insider transition.Formal orientation programs are quite prevalent in many organizations, particularly large ones.Managers have an obligation to new employees to insure that their integration into the organization is as smooth and anxiety-free as possible.EMPLOYEE TRAINING.Employee training is a critical component of the human resource management program.A.Skill categories fall into three types.1.Technical skills, which include basic skills(reading, writing，math)and job-specific competencies.2.Interpersonal skills, which involve the ability to interact

effectively with coworkers and bosses.3.Problem-solving skills, which involve the ability to solve

problems that arise.B.Exhibit 12.11 describes the major types of training that organizations provide.1.On-the-job training is extremely common.It can involve job

rotation, which is on-the-job training that involves lateral transfers in which employees get to work at different jobs.It can also involve mentoring and coaching, experiential exercises and classroom training.2.Technology-driven training methods(see Exhibit 12.12).EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT.A.Managers need to know whether their employees are performing their jobs efficiently and effectively or whether there is need for improvement.B.A performance management system is a process of establishing performance standards and appraising employee performance in order to arrive at objective HR decisions and support those decisions with documentation.C.Performance Appraisal Methods(Exhibit 12.13 summarizes the advantages and disadvantages of each of these methods.)1.Written essays is an appraisal technique in which an evaluator

writes out a description of an employee’s strengths and weaknesses, past performance, and potential.2.Critical incidents is a technique in which the appraiser writes

down anecdotes that describe what the employee did that was

9.3.4.5.6.7.10.especially effective or ineffective.The key is that only specific behaviors, not vaguely defined personality traits, are cited.Graphic rating scales is one of the oldest and most popular performance appraisal methods.This method lists a set of performance factors, and the evaluator goes down the list and rates the employee on each factor using an incremental scale.Behaviorally anchored rating scales(BARS)is an appraisal approach that combines major elements from the critical incident and graphic rating scale approaches.The appraiser rates an employee according to items along a scale, but the items are examples of actual behavior on the job rather than general descriptions or traits.Multiperson comparison methods compare one individual’s performance with that of one or more others.Objectives.MBO is also a mechanism for appraising performance.360-degree feedback is a performance appraisal method that utilizes feedback from supervisors, employees, and coworkers COMPENSATION AND BENEFITS.How do organizations decide on the compensation levels and benefits that employees will receive? A.The purpose of having an effective reward system is to attract and retain competent and talented individuals who can help the organization achieve its mission and goals.B.A compensation system can include base wages and salaries, wage and salary add-ons, incentive payments, and benefits and services.C.What factors determine the compensation and benefits packages for different employees?(See Exhibit 12.14.)1.One key factor is the kind of job an employee performs.a.Typically, the higher the skill level, the higher the pay.b.Many organizations have implemented skill-based pay

systems in which employees are rewarded for the job skills and competencies that they can demonstrate.2.Another factor is the kind of business the organization is in

(private sector versus public sector).3.Flexibility is becoming a key consideration in the design of an

organization’s compensation system.11.CAREER DEVELOPMENT.A career is defined as the sequence of positions held by a person during his or her lifetime.A.We need to look first at career development the way it was.1.Career development programs were typically designed by

organizations to help employees advance their work lives within a specific organization.12.However, widespread internal changes have altered the idea of a traditional organizational career.3.Now, it’s the individual, not the organization, who is responsible

for his or her own career.B.You and Your Career Today.The idea of increased personal responsibility for one’s career has been described as a boundaryless career in which individuals rather than organizations define career progression, organizational loyalty, important skills, and marketplace value.1.The challenge for individuals is that there are no norms and few

rules to guide them.2.The optimum career choice is one that offers the best match

between what a person wants out of life and his or her interests, abilities, and market opportunities.3.Exhibit 12.15 provides results of a survey of college graduates

regarding what is important to them in their first jobs.CURRENT ISSUES IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.There are several contemporary human resource issues facing managers today.A.Managing Downsizing is a challenge for management in a tight economy.1.Downsizing is the planned elimination of jobs in an

organization.This can be due to the need to cut costs, declining market share, over aggressive organizational growth.B.Managing Workforce Diversity.One current HR issue is managing workforce diversity.As we’ve talked about previously, the makeup of the workforce is changing and will impact recruitment, selection, and orientation/training of employees.C.Sexual Harassment.Sexual harassment is behavior marked by sexually aggressive remarks, unwanted touching and sexual advances, requests for sexual favors, or other verbal or physical conduct of a sexual nature.It can occur between members of the opposite sex or of the same sex.D.Work-Life Balance.Family concerns, especially work-life balance, are another issue of current importance in human resource management.1.Organizations are beginning to realize that employees can’t just

leave their family needs and problems behind when they walk into work.They’re responding by developing programs to help employees deal with the family issues that may arise.2.Another family issue is that of dual-career couples, in which

both partners have a professional, managerial, or administrative occupation.2.1.Are there limits on how far a prospective employer should delve into an applicant’s personal life by means of interviews or tests? Explain.2.3.The law defines the limits by requiring information to be job related.If the information meets the legality test, it is probably also legitimate from a moral perspective.Should an employer have the right to choose employees without governmental interference? Support your conclusion.Student responses to this question will vary.In fact, this would be an excellent question to set up as a debate with half of the class supporting government legislation and regulations and the other half opposing it.Studies show that women’s salaries still lag behind men’s, and even with equal opportunity laws and regulations, women are paid about 73 percent of what men are paid.How would you design a compensation system that would address this issue?

This is a very difficult question.Students will probably come up with different suggestions for addressing the inequities.However, be sure to remind them that there are many factors that influence an organization’s compensation system.In fact, this would be a good time to review these factors.What drawbacks, if any, do you see in implementing flexible benefits?(Consider this question from the perspective of both the organization and the employee.)This would be a good question to assign half of the class to consider the question from the organization’s viewpoint and make a list of pros and cons, while the other half of the class considers the question from the employee’s viewpoint and makes a list of pros and cons.What are the benefits and drawbacks of realistic job previews?(Consider this question from the perspective of both the organization and the employee.)Again, this question would be a good debate-type question, with half of the class looking at RJPs from the organization’s viewpoint and the other half of the class looking at RJPs from the employee’s viewpoint.Also, students should be encouraged to share incidents when they received an RJP during an interview setting.Students could also be encouraged to share aspects or characteristics of jobs they currently hold that would be good information to provide incoming employees during an RJP.4.5.

第二篇：羅賓斯管理學(xué)讀書筆記

我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學(xué)》﹝電子版﹞·走進大師的管理學(xué)世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點來消化這盤盤美味大餐；關(guān)掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學(xué)及組織行為學(xué)大師斯蒂芬·P·羅賓斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理學(xué)》為全世界300多所大學(xué)、商學(xué)院廣泛采用，是為我國攻讀MBA的學(xué)子們必修課，中國企業(yè)管理學(xué)習(xí)的經(jīng)典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹以此書獻給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時，我們就會明白他為什么在開篇之際寫下上面

這樣的話了

頭腦風(fēng)暴從發(fā)問開始

在學(xué)習(xí)《管理學(xué)》時，我們就

是要開始一場“頭腦風(fēng)暴”，而這“頭

腦風(fēng)暴”就是從發(fā)問開始的。羅賓斯

在書中每一章節(jié)都重復(fù)這樣一句

話：管理的道德困境。在每章中都

有著這樣那樣的實際存在問題，從

“說假話是不對的嗎”到“為誰節(jié)約

成本”等等。羅賓斯從現(xiàn)實發(fā)生的難

以解決的問題中直面“道德的困

境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結(jié)果中給

出一些數(shù)據(jù)，表達一些觀點，一直在堅持管理變革研究的科學(xué)性。這與其他管理書中那些經(jīng)驗教條或長篇大論管理道理不作實驗研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學(xué)的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗一回。所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現(xiàn)的問題而不斷地自我發(fā)問，從羅賓斯的管理學(xué)觀點中理解問題的癥結(jié)所在，結(jié)合其所提的建議在實際工作管理中開展頭腦新思維風(fēng)暴。

管理的變革

羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學(xué)習(xí)我們可清明：當(dāng)企業(yè)面臨著重組和大規(guī)模裁員威脅的動態(tài)、不確定的環(huán)境，企業(yè)的組織文化沒有能力支持企業(yè)的前進使命如此困境之際，變革問題就在眼前。羅賓斯認為：在今天動態(tài)的“急流險灘”環(huán)境中，成功越來越屬于那些能靈活應(yīng)變的企業(yè)。企業(yè)需要人們拋棄事情一貫的傳統(tǒng)做法，而發(fā)動一場激進的、根本的變革。按一般程序講，企業(yè)變革可從企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三方面下手。結(jié)構(gòu)變革立足于改革企業(yè)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)因素。技術(shù)變革著力于生產(chǎn)過程、所使用方法和設(shè)備的改變等。人員變革則關(guān)注于企業(yè)文化和員工工作態(tài)度、期望、認知、行為等的改變。從羅賓斯對管理變革的態(tài)度中可見，我們現(xiàn)實情況是非常復(fù)雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業(yè)決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學(xué)習(xí)此書的一個最主要的目的吧。

創(chuàng)新型企業(yè)文化

羅賓斯一直在關(guān)注著企業(yè)文化性質(zhì)最佳的選擇。我們應(yīng)該認同企業(yè)變革的方向是打造創(chuàng)新型企業(yè)，這

是時代的變化要求。創(chuàng)新型企業(yè)由企業(yè)的創(chuàng)新型結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新型文化、激發(fā)潛力型人力資源系統(tǒng)三大類主要因素來促成。管理學(xué)者們認為，500人以上的企業(yè)可具強企業(yè)文化，也就是說500人以上企業(yè)如果創(chuàng)新型企業(yè)文化營造成功并具強力的話，那么它將發(fā)揮文化規(guī)模效應(yīng)。現(xiàn)在第一步就是要先定創(chuàng)新型企業(yè)文化性質(zhì)。關(guān)于這一點，羅賓斯提出創(chuàng)新型企業(yè)的文化應(yīng)具備如下特征：

1、接受模棱兩可。過于強調(diào)目的性和專一性會限制人的創(chuàng)造性。

2、容忍不切實際。企業(yè)不能抑制員工對管理問題作不切實際的、甚至是愚蠢的回答。其實乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。

3、外部控制少。企業(yè)將規(guī)則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

4、接受風(fēng)險。企業(yè)鼓勵員工大膽試驗，不用擔(dān)心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機會。

5、容忍沖突。企業(yè)鼓勵不同的意見。個人或部門之間的一致和認同并不意味著能實現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。

6、強調(diào)開放系統(tǒng)。企業(yè)時刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時快速反應(yīng)。這些特征也就是羅賓斯式創(chuàng)新型企業(yè)文化“標(biāo)準(zhǔn)”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關(guān)系，這是學(xué)習(xí)羅賓斯《管理學(xué)》要抓住的關(guān)鍵之處。在實際企業(yè)管理中，部門工作團隊最能體現(xiàn)和創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)文化，反過來創(chuàng)新型企業(yè)正因為有著上述的特征才可能通過相應(yīng)的部門工作團隊發(fā)揮出其巨大的動力作用。企業(yè)文化的塑造從部門工作團隊著手是一條很好的途徑。這是因為羅賓斯通過研究得出結(jié)果：結(jié)構(gòu)松的團隊因其社會惰化效應(yīng)，往往產(chǎn)生不了1+1＞2的團隊效率。部門工作團隊因其結(jié)構(gòu)緊、責(zé)任明確、管理者權(quán)威大這樣有利于團隊重塑。我們可通過建造一個基本結(jié)構(gòu)：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。這樣為部門工作團隊提供強力支持，以求創(chuàng)新部門工作團隊重塑創(chuàng)新型企業(yè)文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團隊中建立信任的重要性，為此特地給出了構(gòu)建信任的六條忠誠建議：

1、溝通：向團隊成員和其他下屬解釋有關(guān)決策和措施等，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。

2、支持下屬：對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議。

3、尊重下屬：真正授權(quán)給團隊成員，認真傾聽他們的想法。

4、公正無偏：恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚的盡量表揚。

5、易于預(yù)測：處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)。

6、展示能力：通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自的欽佩與尊敬。

目標(biāo)管理

關(guān)于目標(biāo)管理（簡稱MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產(chǎn)生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統(tǒng)一。目標(biāo)管理也就要求以效少的代價將目標(biāo)正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標(biāo)管理要把握兩個關(guān)鍵：

1、目標(biāo)的困難程度。如何根據(jù)企業(yè)本身情況制定恰好的目標(biāo)更好地適應(yīng)員工潛能的發(fā)揮。有一個被忽略的事實：工作目標(biāo)本身就對員工起激勵作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態(tài)時并不十分愉悅，這是一個極需全神貫注的階段，具有挑戰(zhàn)性、高要求的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向人的努力。當(dāng)這一階段結(jié)束時，他就會對這種狀態(tài)充滿欣慰之情，并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發(fā)生在工作之中，不在于我們的平時生活娛樂中。

2、高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高層管理對MBO高度負責(zé)，并且親身參與MBO的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進幅度達到56%；而對應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進幅度僅為6%.目標(biāo)管理強調(diào)了具體績效目標(biāo)，對執(zhí)行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認識到了這一點，所以他又指出：MBO將目標(biāo)作為一種激勵因素，讓員

工確切了解企業(yè)對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的分步情況對他們進行分時獎勵。這些因素增強了MBO的激勵作用，在糾正著不重過程的偏向，也為KPI的管理提供了源泉。

費用預(yù)算

羅賓斯主張放松對預(yù)算的嚴格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現(xiàn)在：預(yù)算的著手點不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵做表面文章的短期行為等。許多重要的活動并不能用預(yù)算來表示，因為其內(nèi)容的質(zhì)量是動態(tài)的沒有辦法來量化的。預(yù)算卻偏偏設(shè)定每一件重要的事情都能夠定量化并轉(zhuǎn)化為一定的金額。許多人可能產(chǎn)生了一些非常有利于企業(yè)發(fā)展的想法及方案并且要求立即付諸行動，但是因為它們沒有列入預(yù)算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應(yīng)的費用預(yù)算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價。當(dāng)企業(yè)試圖培育部門之間的合作和尋求打破結(jié)構(gòu)上的障礙時，預(yù)算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非常現(xiàn)實的觀點，我們也就明白到一味強調(diào)符合預(yù)算要求會壓抑新思想，阻礙冒險精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費用預(yù)算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價預(yù)算的重要性，適當(dāng)放寬對它的約束，并將各部門的預(yù)算聯(lián)系在一起以鼓勵合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業(yè)管理情況太復(fù)雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復(fù)強調(diào)要牢記的第二把管理“鑰匙”。

時間把握

難得有羅賓斯這樣的人對時間如此重視并作如此深入的研究。個人的時間極少，又非常珍貴。管理者首先要對自己的時間作科學(xué)、合理的計劃，把握自己為數(shù)不多的時間。實現(xiàn)有效的時間管理包括5個步驟：

（1）列出目標(biāo)；（2）按重要性排出目標(biāo)的次序；（3）列出實現(xiàn)目標(biāo)必須進行的活動；（4）給活動分派優(yōu)先級；（5）按優(yōu)先級安排活動的日程。圍繞時間管理取向，羅賓斯提出了三個非常重要的建議：

1、遵循10/90法則：大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務(wù)中，要有效地利用其他間接管理者，確保最關(guān)鍵的10%的活動具有最高的優(yōu)先處理權(quán)。

2、了解你的生產(chǎn)率周期：每個人都有日生產(chǎn)率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產(chǎn)率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產(chǎn)率周期效率最高的時候處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的時候處理。

3、記住帕金森定律，定律提出：工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。時間管理隱含著你可以為一項任務(wù)安排過多的時間，如果你給自己安排了充裕的時間從事一項活動，你會放慢你的節(jié)奏以便用掉所有分配的時間。所以把不太重要的事集中起來辦，每天留出一些固定的時間處理未辦完的事情以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復(fù)、浪費和冗余，還可以使你在處理重要的事情時免受瑣事打擾。

大師的《管理學(xué)》圍繞管理的四大職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這條線展開構(gòu)成21個章節(jié)，其內(nèi)容豐富、實例群多新鮮、觀點建議獨到且操作性強。如此美味大餐需要我們慢慢品味，認真研究。而我從中有感引來上面這些，不過是一位初入門中學(xué)習(xí)的“小子”在“張揚”。真正發(fā)揮大師管理“真諦”還是要我們在實踐工作中漸漸來深切感受運用消化。

第三篇：羅賓斯《管理學(xué)》閱讀心得

《管理學(xué)》閱讀心得

在《管理學(xué)》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達到控制員工行為、激勵員工的功能，更為企業(yè)員工提供了一種釋放情感的情緒表達機制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。

據(jù)悉，美國曾對500家企業(yè)中的191名管理者進行調(diào)查，數(shù)據(jù)表明：大部分企業(yè)導(dǎo)致失敗最主要的原因并非是技術(shù)或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計劃，通過溝通進行傳達和實施。

在《管理學(xué)》中強調(diào)，溝通與管理的成效有直接的密切關(guān)系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。

有兩個數(shù)字可以直觀地反映溝通在企業(yè)管理中的重要性——兩個70%。第一個70%，是指企業(yè)管理者在日常的工作中，有70%的時間用在溝通上。開會、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現(xiàn)形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。

第二個70%，是指企業(yè)管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業(yè)中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。另外，執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。

美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業(yè)管理藝術(shù)的精髓。

有效溝通不但可以消除誤會，增進了解，更能維系整個企業(yè)的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準(zhǔn)確可靠的信息，達到人際關(guān)系和諧；另一方面為決策后的有效執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)，確保工作質(zhì)量，提高工作效率。

總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質(zhì)。它不僅是企業(yè)整體的凝聚劑，更是管理者實現(xiàn)管理基本職能的有效途徑。高效團隊的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達的準(zhǔn)確性之后，管理者還需從各方面加強團隊的穩(wěn)定性、專業(yè)性、高效性。

在《管理學(xué)》中有一個名詞——授權(quán)，如何把握授權(quán)的尺度是一門藝術(shù)，也是優(yōu)秀企業(yè)管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學(xué)中，對于一個國家或一個組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。

在一個企業(yè)中，管理者的管理寬度是有限的。數(shù)據(jù)表明：一個管理者在最佳狀態(tài)下，管理3-8名員工為最適宜，如果超出這個限度，管理的效率會隨之下降。

在大部分中小型企業(yè)，往往存在兩個最關(guān)鍵的弊端：第一，管理者不愿意放權(quán)，事事親力親為；第二，皇親國戚處于企業(yè)的核心位置，導(dǎo)致管理斷線。面對這樣的企業(yè)，管理者應(yīng)當(dāng)如何有效管理？

授權(quán)到什么程度很重要，授權(quán)的節(jié)奏也很關(guān)鍵，對于企業(yè)的每個成員像放風(fēng)箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細，風(fēng)力和天氣及風(fēng)箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊和管理實踐，想要放好員工這支風(fēng)箏實屬不易，達到收放自如的無為而治更是難上加難。

風(fēng)箏放得好壞取決于三個方面：第一，空氣及風(fēng)力的大??；第二，好的風(fēng)箏和線；第三，放飛的技術(shù)。這與成功企業(yè)具備的三個要素一一對應(yīng)，風(fēng)箏放飛時的空氣和風(fēng)力猶如企業(yè)所處的環(huán)境，包括社會與人文環(huán)境，企業(yè)一般很難去改變它，只能去適應(yīng)；風(fēng)箏本身毋庸置疑就是指企業(yè)的所有員工，而風(fēng)箏的線就是指企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業(yè)管理的物質(zhì)層。放風(fēng)箏的技巧，就是一個企業(yè)的企業(yè)文化，也是企業(yè)管理的精神層面。

對于一個企業(yè)而言，只有構(gòu)建一個好的企業(yè)環(huán)境和氛圍、打造一支優(yōu)秀的員工隊伍、建立一套科學(xué)的管理制度、培育良好的企業(yè)文化，才能管理好一個企業(yè)。如果管理者完全掌握了放風(fēng)箏的哲學(xué)理念，并把它應(yīng)用在實踐中，那么他將成為管理大師。

第四篇：羅賓斯管理學(xué)讀后感（精選）

《羅賓斯管理學(xué)》讀后感

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學(xué)教授，組織行為學(xué)的權(quán)威，他在亞利桑那大學(xué)獲得博士學(xué)位，羅賓斯博士的實踐經(jīng)驗豐富，學(xué)識淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國公司中擔(dān)任咨詢顧問。

這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實際生活的例子，對學(xué)習(xí)實踐具有直觀的指導(dǎo)意義。

從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領(lǐng)地到計劃這三大方面一一進行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實的觀點，以實踐證據(jù)他們做了反駁。所以，我對本書的觀點就是，這是一本從多方面、多角度、多實例、多實踐的管理型書籍，對我學(xué)習(xí)管理學(xué)有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學(xué)到多方面的知識。

然而為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯(lián)系，在學(xué)習(xí)完本書后我有了大概的一個認識。學(xué)習(xí)管理學(xué)除了是我們專業(yè)的要求和將來工作的需要，更重要的也是學(xué)了管理學(xué)之后我們的待人處事將會更有條理性。就像是一個偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結(jié)論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現(xiàn)的事物才能得到正確的結(jié)果。另外，學(xué)好管理學(xué)也是處理人際關(guān)系的一種很重要的課程。就像本書中所論斷的原因有這些：第一個原因是，由于改進組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益。學(xué)習(xí)管理的第二個原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會有一個稍微明晰的學(xué)習(xí)認知。雖然書中擺出的原因就那么兩個，但我認為知識都是靈活變通的，管理學(xué)的應(yīng)用之處和學(xué)習(xí)它的原因必定是多的，只是這兩個最為現(xiàn)實和明顯罷了。

在讀了《管理學(xué)》這本書以后，我意識到所謂管理學(xué)也是可以用一個具體的工程來描述的。譬如說是一個房屋的建設(shè)工程。總設(shè)計師既是管理者又是組織者。他組織起整個建設(shè)所需的物件和人員，決定整個工程的大體方向。自然這個決策可以是個人決策也可以是和主管工程建設(shè)具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執(zhí)行長官單獨決策，這要做的優(yōu)勢地方則是節(jié)省了不少的時間，但是個人拍板決定的計劃肯定是會有不精細的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個的計劃或是戰(zhàn)略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時間，更是機遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個人決策更為優(yōu)越。因此要做科學(xué)的理性的決策。

若要這建房工程進行的有條不紊有快速質(zhì)高，除了決策不能有大失誤外，組織活動和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關(guān)系，我想也應(yīng)當(dāng)可用這樣的方式表達出來吧。當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果。組織可能是有效率卻無結(jié)果的。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環(huán)境對管理者的約束力。在現(xiàn)實中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災(zāi)害、經(jīng)濟危機、政治性強制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時顧及這些，這些便是環(huán)境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會運用相應(yīng)的方法手段來維護自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應(yīng)趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應(yīng)該也是可以用公司本身的深厚底蘊避免或減輕其影響力。所以公司在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時也應(yīng)該發(fā)展自身的公司文化，公司文化越好公司的經(jīng)營發(fā)展的也會更好。

在影響公司經(jīng)濟效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會責(zé)任感。公司社會責(zé)任和經(jīng)濟效績是有極大的掛鉤性的，如果社會責(zé)任并不消極地影響經(jīng)濟績效，也許整個社會責(zé)任觀點不過是一個虛幻的公共關(guān)系概念，它使得公司管理當(dāng)局在追求利潤目標(biāo)的同時顯示出某種社會意識。就是說，社會責(zé)任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會行為主要是由利潤動機驅(qū)動的。事實上，這種行為已經(jīng)獲得了一個名稱：起因相關(guān)營銷，指實施直接由利潤驅(qū)動的社會行為。

而公司的計劃有關(guān)于公司一個小項目的計劃，也有公司的整體戰(zhàn)略計劃。這些計劃的在的實行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學(xué)》中的內(nèi)容很豐富，結(jié)構(gòu)連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經(jīng)濟效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細的知道了什么是管理，也讓我學(xué)習(xí)到了如何提升公司整體文化素質(zhì)及激勵員工，公司的社會形象的提升對公司發(fā)展的重要性等。

第五篇：管理學(xué).羅賓斯.考試重點

導(dǎo)論

1.效率和效果的關(guān)系

效率指盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出

效果即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標(biāo)

效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說達到組織的目標(biāo)

2.為什么管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一

管理學(xué)是一門科學(xué)，它具有科學(xué)的規(guī)律性，嚴密的程度性和先進的技術(shù)性，是一種反應(yīng)客觀規(guī)律的綜合的知識體系。

管理學(xué)又是一門藝術(shù)，是因為藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果，而有效的管理活動正需要如此。

環(huán)境

1.外部環(huán)境是指對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)。

2.強文化是強烈擁有并廣泛共享基本價值觀念的文化。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。文化強弱取決于組織的規(guī)模，歷史，雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。

3.組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動方式。

4.什么是企業(yè)的一般環(huán)境與具體環(huán)境

一般環(huán)境的構(gòu)成要素包括廣泛的經(jīng)濟、政治／法律、社會文化、人口統(tǒng)計、技術(shù)和全球條件

具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和公眾壓力集團

5.組織文化的功能

凝聚功能，導(dǎo)向功能，約束功能，激勵功能，輻射功能，協(xié)調(diào)功能

計劃

1.計劃：計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。

2.決策：決策是決定的意思, 它是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo), 根據(jù)客觀的可能性, 在占有一定信息和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上, 借助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標(biāo)實現(xiàn)的諸因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后, 對未來行動作出決定。

3.戰(zhàn)略：就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。

4.波特行業(yè)競爭的五種力量（218）

新加入者的威脅，替代威脅，購買者的議價能力，供應(yīng)商的議價能力，現(xiàn)有的競爭者

5.影響決策的因素

（一）環(huán)境因素：1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場結(jié)構(gòu)3.買賣雙方在市場的地位

（二）組織自身因素： 1.組織文化2.組織的信息化程度3.組織對環(huán)境應(yīng)變模式

（三）決策問題的性質(zhì)：1.問題的緊迫性2.問題的重要性

（四）決策主體的因素：1.個人對待風(fēng)險的態(tài)度2.個人能力3.個人價值觀4.決策群體關(guān)系融洽程度

6.管理的技能(11)

技術(shù)技能是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技能

人際技能與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力

概念技能是管理者對抽象，復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能

7.盈虧平衡的計算

組織

1.有機式組織：也稱適應(yīng)性組織。特點：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因為不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。

2.管理幅度與層次

（一）管理幅度

管理幅度亦稱管理跨度，系指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理幅度的大小，實際上意味著上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。

（二）管理層次

管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。企業(yè)有多少個領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級，就有多少級管理層次。

（三）二者關(guān)系

管理層次和管理幅度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個重要參數(shù)

1.一個組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。

2.較寬的管理幅度有利于降低管理成本

3.影響管理幅度的因素

（一）工作能力

主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，對下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬接觸所占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受到良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。在這樣的情況下，管理的幅度可適當(dāng)放寬。

（二）工作內(nèi)容和性質(zhì)

1．主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人，處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少。所以，越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員就越小。

2．下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管指揮和監(jiān)督較多的下屬是不會有什么問題和困難的。

3．計劃與控制的明確性及其難易程度。下屬的任務(wù)多數(shù)是由計劃規(guī)定并依據(jù)它來實施的。因此，如果計劃制定得詳細具體、切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，就可以通過計劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，而不必事事請示領(lǐng)導(dǎo)。否則，上級的指導(dǎo)就將是大量的、不可缺少的。另外，計劃的實施離不開控制，需要上級對下級的實際執(zhí)行情況進行檢查。如果用以衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是具體的、定量化的，偏離計劃的情況就容易顯示出來，既便于上級及時采取措施加以糾正，也便于下級自我調(diào)節(jié)。反之，工作績效標(biāo)準(zhǔn)不明確、不具體，領(lǐng)導(dǎo)者就要為計劃的實施付出更多的精力。所有這些，都會影響到管理幅度的大小。

4．非管理性事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往需要花費相當(dāng)?shù)臅r間去從事一些非管理性事務(wù)。處理這些事務(wù)所需的時間越多，對管理幅度的擴大就會產(chǎn)生越多的消極影響。

（三）工作條件

1．助手的配備情況。助手可以協(xié)助甚至代替領(lǐng)導(dǎo)者做一些工作，因而，給領(lǐng)導(dǎo)者配備的助手越多、助手越得力，領(lǐng)導(dǎo)者本人的工作量就越小，其管理幅度就可以越大。

2．信息手段的配備情況。掌握信息是進行管理的前提。利用先進的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更快、更全面地了解下屬的工作情況，從而及時提出建議，而且可使下屬更多地了解與自己工作有關(guān)的信息，從而更好地自主處理自己分內(nèi)的事務(wù)。這就有利于擴大管理者的管理幅度。

3．下級人員工作地點的相近性。下屬工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與領(lǐng)導(dǎo)以及下屬與下屬之間的溝通困難，加大管理的難度，從而影響管理幅度。

（四）組織環(huán)境

組織環(huán)境是否穩(wěn)定，會在很大程度上影響組織活動內(nèi)容以及政策的調(diào)整頻率與幅度。環(huán)境變化越快、變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多，下屬向上級的請示就越經(jīng)常、越有必要；而此時上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)

定，管理幅度就越受限制。

4、扁平化組織的優(yōu)缺點

優(yōu)點：扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好多決策.缺點：當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展到一定程度，這種生產(chǎn)關(guān)系就有了阻礙了，首先，阻礙了市場的覺察敏銳，管理高層越來越多的事務(wù)疲于本命，企業(yè)發(fā)展嚴重受阻，沒有了相對應(yīng)的靈活性，導(dǎo)致中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構(gòu)迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多，丟失原先企業(yè)的優(yōu)勢，導(dǎo)致衰退。

5.組織溝通的信息流向哪幾種（304）

下行溝通，上行溝通，橫向溝通，斜向溝通

6.職權(quán)權(quán)力的分類

企業(yè)組織職權(quán)從層次上可以劃分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

直線職權(quán)是某個職位或部門所擁有的權(quán)力，包括決策、發(fā)布命令等，就是通常所說的指揮權(quán)。

參謀職權(quán)是指那些向直線管理者提供建議和服務(wù)的個人或團體所擁有的職權(quán)，是某個職位或部門所擁有的輔助性權(quán)力，包括提供咨詢、建議等。

職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。

7.統(tǒng)一指揮

法約爾認為，無論什么工作，一個下級只能接受一個上級的指揮，如果兩個或者兩個以上領(lǐng)導(dǎo)人同時對一個下級或一件工作行使權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂局面。

后人對法約爾的提法加以發(fā)展：一個人只能接受同一的命令。數(shù)名領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)商后才能下達的命令，由領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致后，再行下達。

領(lǐng)導(dǎo)

1．什么叫領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，它是一個影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的過程。

2．什么叫溝通

指意義的傳遞和理解

3．人際間有效溝通的障礙

過濾(故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受)

選擇性知覺(根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息)

情緒（接受信息時接受者的感覺）

信息超載(所接收的信息超過了人的處理能力)

防衛(wèi)（對方的言語攻擊，諷刺挖苦，懷疑動機）

語言（年齡，教育，文化背景）

民族文化（溝通差異）

4．雙因素理論（454）

也稱為激勵--保健理論，其指出，內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)。導(dǎo)致工作不滿意的外部因素為保健因素，增加工作滿意的內(nèi)部因素為激勵因素。

在調(diào)動員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法：

（一）直接滿足

直接滿足，又稱為工作任務(wù)以內(nèi)的滿足。它能使員工學(xué)習(xí)到新的知識和技能，產(chǎn)生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責(zé)任心和成就感。因而可以使員工受到內(nèi)在激勵，產(chǎn)生極大的工作積極性。不僅可以提高生產(chǎn)效率，而且能夠持久

（二）間接滿足

間接滿足，又稱為工作任務(wù)以外的滿足。例如晉升、授銜、嘉獎或物質(zhì)報酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學(xué)校、俱樂部等，都屬于間接滿足。這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發(fā)生負作用。

5．需求層次理論

生理需求也稱級別最低、最具優(yōu)勢的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。

激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇。

安全需求同樣屬于低級別的需求，其中包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。

激勵措施：強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。

社交需求屬于較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會。

尊重需求屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。

激勵措施：公開獎勵和表揚，強調(diào)工作任務(wù)的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發(fā)榮譽獎?wù)?、在公司刊物發(fā)表文章表揚、優(yōu)秀員工光榮榜。

自我實現(xiàn)需求是最高層次的需求，包括針對于真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產(chǎn)生，是一種衍生性需求，如：自我實現(xiàn)，發(fā)揮潛能等。

激勵措施：設(shè)計工作時運用復(fù)雜情況的適應(yīng)策略，給有特長的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計工作和執(zhí)行計劃時為下級留有余地。

6．經(jīng)濟人假設(shè)

以完全追求物質(zhì)利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。

“經(jīng)濟人”意思為理性經(jīng)濟人，也可稱“實利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當(dāng)作“經(jīng)濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。美國管理學(xué)家麥格雷戈提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就對“經(jīng)濟人”假設(shè)的概括?；谶@種假設(shè)所引出的管理方式是，組織應(yīng)以經(jīng)濟報酬來使人們服從作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工，其管理的點在于提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規(guī)范，加各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰即采取“胡蘿卜加大棒”政策，泰羅制就是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。7．控制的概念

控制是對工作情況進行監(jiān)督，對比并糾正的過程