第一篇：羅賓斯管理學(xué)第一章(管理和組織導(dǎo)論)總結(jié)

第一章管理與組織導(dǎo)論 管理的定義

管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

管理的定義包含三層含義：

1）這是一個(gè)過程（過程是指一系列正在進(jìn)行中的相互關(guān)聯(lián)者的活動(dòng)，此處代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制）。

2）協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作（區(qū)分了管理崗位和非管理崗位）。3）強(qiáng)調(diào)效率和效果

效率和效果

效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出； 效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。

效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。

效率與效果對管理的重要性：效率和效果同等重要不可偏頗，兩者相輔相成。①效率和效果的優(yōu)劣反映管理者的素質(zhì)。

②效率和效果的優(yōu)劣直接影響企業(yè)或組織的未來發(fā)展。③效率和效果的優(yōu)劣影響著企業(yè)和組織成員的士氣

？（④個(gè)體差異：例如赫塞?布蘭查德的情景理論根據(jù)人的成熟度不同而使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。）

管理者的定義

管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。

（非管理類員工是指那些直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不必負(fù)有責(zé)任地去協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人工作的那些員工）

管理的職能（P-O-L-C）

1)計(jì)劃：設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。（計(jì)劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計(jì)劃職能的兩大任務(wù)。）2)組織：管理者對工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

組織結(jié)構(gòu)：一種框架體系，能使工作任務(wù)得以分解，組合和協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)有三層含義：復(fù)雜化，正規(guī)化，集權(quán)化。

復(fù)雜化：組織分化的程度

正規(guī)化：組織內(nèi)部人員行為規(guī)范化的程度 集權(quán)化：制定決策的權(quán)力在誰手上

3)領(lǐng)導(dǎo)：和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括激勵(lì)下屬，影響工作中的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)，選擇有效的溝通方式等。（領(lǐng)導(dǎo)者所做的事，他是一個(gè)影響群體或組織成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。運(yùn)用各種影響力，使個(gè)人或組織服從，接受，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)過程包含了①確定一批人應(yīng)該前進(jìn)的方向②帶領(lǐng)他們朝著這個(gè)方向前進(jìn)以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)兩個(gè)方面。

這一定義包含：

①領(lǐng)導(dǎo)者要與其他成員發(fā)生聯(lián)系 ②領(lǐng)導(dǎo)者擁有相對強(qiáng)大的權(quán)力 ③領(lǐng)導(dǎo)者能對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生各種影響

④領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者去為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出努力和貢獻(xiàn)。）4)控制：根據(jù)計(jì)劃要求，設(shè)立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實(shí)際工作結(jié)果與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對誤差進(jìn)行糾正的過程，確保組織資源有效利用和達(dá)到組織目標(biāo)。（是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。）

管理角色

管理角色是指特定的管理行為類型。亨利·明茨伯格認(rèn)為管理者的行為可以通過管理者在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)?shù)拿枋?，發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。①人際關(guān)系

掛名首腦：象征性首腦，必須履行許多法律性和社會(huì)性例行義務(wù)； 領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)；

聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息。②信息傳遞角色

發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等；

傳播者：將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員； 監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹的理解組織和環(huán)境 ③決策制定者

企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革；

混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)； 談判者：在主要的談判中作為組織的代表。

資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。

管理技能

根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者需要三種基本技能：技術(shù)技能，人際技能和概念技能。

1)概念技能：管理者縱觀全局，洞察組織與環(huán)境間的相互影響和作用關(guān)系，分析戰(zhàn)略性問題，引導(dǎo)組織的發(fā)展方向。2)人際技能：處理人際關(guān)系的有關(guān)能力，包括與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力，即理解激勵(lì)他人，與他人進(jìn)行溝通的能力。3)技術(shù)技能：運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)技能完成組織任務(wù)的能力。

管理層次（組織層次）

是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職位等級(jí)。/在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)，管理層次依據(jù)管理幅度而定。管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。

1)基層管理者：是最低層次的管理者，管理非管理類員工所從事的工作。主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)。

2)中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者。主要是貫徹執(zhí)行高層管理人員的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作，與高層管理人員相比，特別注意日常管理工作。

3)高層管理者：對整個(gè)組織的管理富有全面責(zé)任。主要是制定組織的總目標(biāo)總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價(jià)整個(gè)組織的績效。

管理層次的影響因素：

①組織規(guī)模：生產(chǎn)規(guī)模大，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)縱向分層應(yīng)該多一點(diǎn)。②內(nèi)部溝通：內(nèi)部信息上下溝通效率高可以減少管理層次。

③組織變革：組織變革速度快，頻率高，為加強(qiáng)管理工作，管理層次多。④組織效率：管理層次過多降低組織效率，管理者下屬人數(shù)要在有效幅度內(nèi)。

管理層次與管理技能的關(guān)系

①對于三個(gè)層次的管理者來說，三種技能都必不可少； ②人際關(guān)系同等重要；

③三種技能都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，其目標(biāo)具有內(nèi)在一致性。

對于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，概念技能要求相對較弱。

對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。

對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。解釋：高層管理為了更好的識(shí)別問題，確定組織的發(fā)展方向需要抽象思維的能力，基層是運(yùn)用技術(shù)技能更好的完成工作任務(wù)，中層為基層部門制定計(jì)劃，并承擔(dān)基層和高層的聯(lián)絡(luò)員的作用，因此需要較多的人際技能。

權(quán)變

（①以何來變②因何而變③如何匹配）觀點(diǎn)（管理方式的權(quán)變觀點(diǎn)）

不存在一種最佳的管理風(fēng)格，不同的和變化的情境要求管理者運(yùn)用不同的方法和技術(shù)。組織不同，面對的情景不同，因此要求不同的管理方式。影響管理風(fēng)格的權(quán)變因素有： ①組織規(guī)模：大規(guī)模的組織比小規(guī)模的組織更傾向于高度專業(yè)化和橫向、縱向分化。

②任務(wù)技術(shù)的例行程度：常規(guī)技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與控制系統(tǒng)與客戶化的、非例行的技術(shù)所要求的不同，例如費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。③環(huán)境的不確定性：外部環(huán)境穩(wěn)定則內(nèi)部規(guī)范化集權(quán)程度高。

管理的重要性體現(xiàn)在何處

①管理在組織中發(fā)揮著重要的職能

②管理是實(shí)現(xiàn)資源整合，創(chuàng)造價(jià)值的手段 ③生產(chǎn)力的高低和管理水平密切相關(guān) ④管理具有廣闊的外延 ⑤無為而治也是一種管理

為什么要學(xué)習(xí)管理

管理的普遍性：對于所有組織，管理都是絕對必要的，無論組織規(guī)模的大小，無論在組織的哪一個(gè)層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個(gè)組織位于那個(gè)國家。

工作的現(xiàn)實(shí)：你要么是管理者要么是被管理者。并不是只有管理者才能從理解管理中獲益，每個(gè)人都能從理解管理中獲益。對于(渴望成為)管理者(的人)來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可獲得基礎(chǔ)知識(shí)，有助于他們成為有效的管理者。對于不從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者既相互區(qū)別又相互聯(lián)系

管理者：通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能是協(xié)調(diào)一個(gè)部門，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的人。

領(lǐng)導(dǎo)者：一種社會(huì)角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的行為主體，是指那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。

聯(lián)系：①都擁有權(quán)力②最終目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。區(qū)別：

①工作范圍：領(lǐng)導(dǎo)者提供方向性的東西，宏觀上把握組織方向，制定長期計(jì)劃，工作具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。管理者是做具體化的事情，做好規(guī)則下的細(xì)節(jié)工作。

②自身素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用魅力影響下屬，自愿做；管理者傾向于運(yùn)用組織賦予的權(quán)力，不得不做；

③工作側(cè)重點(diǎn)：管理重視解決組織運(yùn)行的效率，活動(dòng)的方式，領(lǐng)導(dǎo)者重視解決活動(dòng)的效果，活動(dòng)的結(jié)果；

④工作方法：領(lǐng)導(dǎo)者工作靈活性強(qiáng)，工作與領(lǐng)導(dǎo)者性格相關(guān)，運(yùn)用激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工積極性

管理者按規(guī)則辦事，具有客觀性。

管理者具備的素質(zhì)

①政治素質(zhì)：掌握大政方針，提高政治覺悟，貫徹執(zhí)行各項(xiàng)方針政策； ②思想素質(zhì)：能清晰表明自己思想，善于運(yùn)用和捕捉信息； ③公關(guān)素質(zhì)：企業(yè)形象需要公關(guān)工作來完成；

④心理素質(zhì)：要具備敏銳的信息觀念，強(qiáng)烈的競爭意識(shí)和寬容大度的胸懷； ⑤知識(shí)和心技術(shù)素質(zhì)：懂專業(yè)才能在管理過程中有的放矢；

⑥個(gè)性修養(yǎng)：成功的管理者必須謙虛誠實(shí)心胸開闊，具有吃苦耐勞的精神； ⑦創(chuàng)新能力：不斷在競爭中求得長期發(fā)展； ⑧強(qiáng)健的體魄和充沛的精力：身體素質(zhì)要好。

管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

科學(xué)性：長期以來管理已經(jīng)逐漸形成一套比較完整的反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識(shí)體系，為指導(dǎo)管理實(shí)踐提供了基本原理和方法，缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)很難成功； 藝術(shù)性：管理理論要與實(shí)際情況相配合，要根據(jù)實(shí)際情況靈活性的加以利用才能取得預(yù)期的成效。

職責(zé)和職權(quán)

職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時(shí)，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。

組織的定義

組織是只對人員進(jìn)行的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。組織的特征是有明確的目的，精細(xì)的結(jié)構(gòu)和人員。

（1.每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常以一個(gè)目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。2.每個(gè)組織都是由人員組成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。3.所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。）

小企業(yè)老板和大公司總裁的區(qū)別

二者的差異可以從管理人員的層次，管理角色，管理職能三方面來比較。管理層次：

小企業(yè)中，老板既是基層管理者又是高層管理者，總裁則是高層管理者。小企業(yè)老板不僅考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，還要考慮處理日常工作中的具體作業(yè)問題，顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；而對大企業(yè)來說，他只是擔(dān)任企業(yè)高層管理者的職責(zé)，主要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃屬于戰(zhàn)略層面的問題，這樣比較有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。管理角色：

小企業(yè)老板承擔(dān)人際關(guān)系，信息傳遞，決策制定等多方面的角色，其中發(fā)言人最重要，用于籌措資源，大企業(yè)總裁主要承擔(dān)決策制定方面的角色，主要是處理內(nèi)部資源的有效配置以獲得最佳的資源配置效果。管理職能：

種類相同，職能側(cè)重點(diǎn)不同 小企業(yè)老板花時(shí)間在領(lǐng)導(dǎo)；

大企業(yè)總裁花時(shí)間在組織和控制。

管理者工作的變化

當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。（客戶（客戶-服務(wù)-員工）；創(chuàng)新（管理者不僅自己要富有創(chuàng)新精神，還要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新）；社會(huì)化媒體（不僅用來與客戶保持聯(lián)系，更把它作為一種人力資源管理、激發(fā)創(chuàng)新的工具；需加以控制以發(fā)揮積極作用）；可持續(xù)性（指一個(gè)公司通過把經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)因素集成到企業(yè)戰(zhàn)略里來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、增加長期股東價(jià)值的能力））

第二篇：羅賓斯管理學(xué) 管理團(tuán)隊(duì)總結(jié)

Chapter7-2Managing Teams管理團(tuán)隊(duì)

? Contents 1.Groups and Group Development群體和群體的發(fā)展 2.Work Group Performance and Satisfaction 3.Turning Groups into Effective Teams 4.Current Challenges in Managing Teams

1.Groups and Group Development 群體和群體的發(fā)展 1.1 Definition of Groups ? Group 群體

兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。

? 非正式群體(社會(huì)團(tuán)體)組獨(dú)立形成滿足其成員的社會(huì)需求。? 正式組織

工作組定義的組織結(jié)構(gòu),有指定的工作任務(wù)和任務(wù)。D Group群體 ? Work Team 工作團(tuán)隊(duì)

為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同而具體的目標(biāo)，個(gè)體成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體和相互的責(zé)任以及互補(bǔ)的技能組合而成的正式群體。

? 每個(gè)人都有自己的角色

? 群體行為不僅僅是群體中所有個(gè)體行為的總和。

? 個(gè)人在群體中的行為不同于他們獨(dú)處時(shí)的行為。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups

任務(wù)組任務(wù)型群體

—由個(gè)人組成的小組一起完成一項(xiàng)具體的工作任務(wù);他們的存在通常是暫時(shí)的，因?yàn)橐坏┤蝿?wù)完成，團(tuán)隊(duì)就解散?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)交叉職能團(tuán)隊(duì)

—將來自不同工作領(lǐng)域或團(tuán)體的個(gè)人的知識(shí)和技能聚集在一起的團(tuán)體，他們的成員被訓(xùn)練來完成彼此的工作。Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令組命令型群體

—由組織結(jié)構(gòu)圖確定的組，由直接向指定經(jīng)理報(bào)告的個(gè)人組成。自我管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)

—那些本質(zhì)上是獨(dú)立的，除了自己的任務(wù)之外，承擔(dān)傳統(tǒng)的責(zé)任，比如招聘、計(jì)劃和安排，以及績效評估 1.2集團(tuán)的發(fā)展階段 1.工作形成形成

?成員加入,開始的過程定義組織的目的,結(jié)構(gòu),和領(lǐng)導(dǎo)。2．風(fēng)暴震蕩

?發(fā)生內(nèi)部沖突作為個(gè)人抵制由集團(tuán)控制,領(lǐng)導(dǎo)不同意。3.項(xiàng)目規(guī)范化規(guī)范

?親密關(guān)系發(fā)展的團(tuán)體凝聚力和建立規(guī)范可接受的行為。4．執(zhí)行執(zhí)行

?完全官能團(tuán)結(jié)構(gòu)允許該組織專注于手頭的任務(wù)。5．延期解體

?集團(tuán)準(zhǔn)備解散,不再關(guān)心高水平的性能。2．工作小組的表現(xiàn)和滿意度 ?最成功的“團(tuán)隊(duì)” ——披頭士

? 分組的大小

? 沖突的水平

? 成員內(nèi)部壓力符合集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)

?決定團(tuán)隊(duì)績效和滿意度的組件

2.1對集團(tuán)施加的外部條件

? ?總體戰(zhàn)略

? ?權(quán)威關(guān)系(結(jié)構(gòu))? ?正式的規(guī)則和條例 ? ?組織資源的可用性 ? ?員工選擇標(biāo)準(zhǔn)

? ?績效管理系統(tǒng)(評估)? ?組織文化 ? ?一般物理布局

2.2集團(tuán)成員資源

? ?成員的知識(shí)、能力、技能和個(gè)性特征

? ?人際關(guān)系技巧,尤其是管理和解決沖突,合作解決問題,和溝通 ? ?積極人格提高生產(chǎn)率;消極的性格,會(huì)導(dǎo)致工作效率降低 2.3組群結(jié)構(gòu)體結(jié)構(gòu)

(1)角色

針對社會(huì)組織中某一特定位置上的人的行為模式期待,期待其行為能夠幫助群體完成任務(wù)或維護(hù)群體成員的滿足感。

? ?角色指向:完成任務(wù)或維持成員的滿意度

? ?個(gè)體扮演多種角色,并需要調(diào)整其角色以適應(yīng)他們所屬的群體

角色沖突:體驗(yàn)不同的角色期望

Ex:任課老師的角色沖突(2)規(guī)范規(guī)范

——是群體成員共同接受的標(biāo)準(zhǔn)

?例:“到達(dá)儀式”科爾曼信任Inc.喝酒和聊天在工作當(dāng)員工到來之前在辦公室。——常見的規(guī)范類型

?努力和性能;包括輸出水平,曠工,迅速(敏捷程度),社交如禮服/忠誠 ——消極方面: ?可以增加一個(gè)人的反社會(huì)行為。例:更容易作弊,偷竊、撒謊(3)從眾遵從

——是個(gè)人遵循以被群體接受。個(gè)體為了被群體接受的服從行為。? 組壓力可以影響個(gè)體成員的判斷和態(tài)度。

? 從眾的效果并不像以前那么強(qiáng)烈，盡管仍然是一股強(qiáng)大的力量。——Groupthink 群體思維 Two sources: ? 他人的廣泛壓力強(qiáng)凝聚力或威脅組導(dǎo)致個(gè)體成員的改變他們的觀點(diǎn)符合集團(tuán)。

? 明確身份,小組成員持有一個(gè)積極的形象的,他們想要保護(hù),該組織認(rèn)為集體威脅這正面的形象(4)Status System 地位系統(tǒng) ——群體中所處的威望等級(jí),位置或頭銜。

? ?正式和非正式的地位正式和非正式的地位關(guān)系的一致性問題

? ?正式地位系統(tǒng)有效個(gè)人的感知到的排名和地位象征賦予個(gè)人全等?！ぁ?5)群體結(jié)構(gòu):群體規(guī)模 ?小團(tuán)體

? ?完成任務(wù)的速度比更大的群體。? ?更有效利用的事實(shí)。

? ?有效的采取行動(dòng):兩個(gè)比薩哲學(xué),七國集團(tuán) ?大群

? ?解決問題比小群體。

? ?有益于獲得多樣化的輸入。? ?在調(diào)查更有效。?組織大小:大群或小組? ?積極:4 >1+1+1+ 1的市場研究團(tuán)隊(duì)的前績效 ?社會(huì)惰化

——與單獨(dú)工作相比，個(gè)人在集體工作時(shí)付出更少的努力。(6)團(tuán)隊(duì)凝聚力群體內(nèi)聚力

D.群體互相吸引,及共同參與群體目標(biāo)的程度

? ?通常,高內(nèi)聚組比少粘性更有效和高效組當(dāng)他們的目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。? ?并不是那么簡單

?凝聚力和生產(chǎn)力之間的關(guān)系

2.4集團(tuán)流程群體運(yùn)行過程 如 ?溝通 ?決策 ?沖突管理

對績效和滿意度都有積極和消極的影響嗎？（1）群體決策 ?優(yōu)勢

?產(chǎn)生更完整的信息和知識(shí)。?生成更多樣的選擇。?增加接受的解決方案。?增加決策的合法性。?缺點(diǎn)

?耗費(fèi)時(shí)間 ?少數(shù)統(tǒng)治 ?壓力一致

?模棱兩可的責(zé)任責(zé)任不明 ?小組和個(gè)人決策

? 組的大小影響群體決策的有效性 ? 五或七,是最有效的決策

——總的來說更有創(chuàng)造性的組織決策的技術(shù)（2）差異管理 D Conflict

? The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to its assigned tasks.由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感知到彼此不相融合的差異。

① Traditional view

傳統(tǒng)觀點(diǎn):conflict must be avoided.② Human relations view 人際關(guān)系觀點(diǎn): conflict is a natural and inevitable outcome in any group.③ Interactionist view 交互作用觀點(diǎn): conflict can be a positive force and is absolutely necessary for effective group performance.Group Processes: Conflict Management團(tuán)隊(duì)流程:沖突管理

? According to Inter-actionist view交互作用觀點(diǎn)： ? There are two kinds of conflicts ? Functional conflicts（積極沖突或功能性沖突）are constructive.? Dysfunctional conflicts（消極沖突或非功能性沖突）are destructive.? Types of Conflict

? Task conflict 任務(wù)沖突:

? content and goals of the work工作的內(nèi)容和目標(biāo)

? Relationship conflict 關(guān)系沖突: ? interpersonal relationships人際關(guān)系

? Process conflict 過程沖突:

? how the work gets done工作如何完成

? Types of Conflict ? Task conflict 任務(wù)沖突: ? Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任務(wù)沖突的功能

? Relationship conflict 關(guān)系沖突: ? Dysfunctional conflicts功能失調(diào)的沖突

? Process conflict 過程沖突: ? Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小沖突功能過程,否則,不正常

? Exhibit 13–7 Conflict and Group Performance

? Techniques to Reduce Conflict:減少?zèng)_突的技巧

? Avoidance 回避

? Accommodation 遷就 ? Forcing 強(qiáng)制

? Compromise 妥協(xié) ? Collaboration 協(xié)作

? Exhibit 13–8 Conflict-Management Techniques

2.5小組任務(wù)和小組效率 ?簡單任務(wù)-常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)化

?復(fù)雜的任務(wù)——新奇的或非常規(guī)的

高度復(fù)雜和相互依賴的任務(wù)需要: ? 有效溝通:小組成員之間的討論。? 控制沖突:小組成員之間的互動(dòng)。

?通過自己學(xué)習(xí).項(xiàng)目把團(tuán)隊(duì)變成有效的團(tuán)隊(duì) 3.1什么是工作團(tuán)隊(duì)? D Work Team 工作團(tuán)隊(duì)

? 為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)而相互依賴的個(gè)體組合而成的正式群體，其成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體和相互的責(zé)任以及互補(bǔ)的技能為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同而具體的目標(biāo)而認(rèn)真工作。? D Group群體

Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals.（Formal groups/Informal groups）兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。

? 使用團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢

?工作團(tuán)隊(duì)的受歡迎程度 ? ?80%的財(cái)富500強(qiáng)公司有一半以上的員工團(tuán)隊(duì) ? ?70%美國公司使用的工作團(tuán)隊(duì) ? ?利用團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢 ? ?團(tuán)隊(duì)比個(gè)人。

? ?團(tuán)隊(duì)提供一種方法來更好地利用員工的人才。? ?團(tuán)隊(duì)更加靈活和響應(yīng)。? ?團(tuán)隊(duì)可以快速 ? 組裝、部署 ? 重新和解散。

? Work Team 工作團(tuán)隊(duì) ? Types of Teams ? Problem-solving teams 問題解決團(tuán)隊(duì) ? Self-managed work teams 自我管理團(tuán)隊(duì) ? Cross-functional teams 跨職能團(tuán)隊(duì) ? Virtual teams 虛擬團(tuán)隊(duì)

3.2 Types of Work Teams ? Problem-solving Teams

問題解決團(tuán)隊(duì)

? Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.? Self-managed Work Teams 自我管理團(tuán)隊(duì)

? A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment.? 30-50% of US employers now use this form of term.? Cross-functional Teams 跨職能團(tuán)隊(duì)

? A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks.? EX: treatment team in hospital ? Virtual Teams 虛擬團(tuán)隊(duì)

? Teams that use computer technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal.? Exhibit 13–9 Groups versus Teams

? Exhibit 13–10 Characteristics of Effective Teams

4.Current Challenges in Managing Teams管理團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前挑戰(zhàn)

?管理全球團(tuán)隊(duì) ?小組成員資源

? ?團(tuán)隊(duì)成員的獨(dú)特的文化特征 ? ?避免刻板印象 ?組織結(jié)構(gòu) ?conformity-less群體思維 ?status-varies文化間的重要性

?社會(huì)loafing-predominately西方偏見 ? ?cohesiveness-more難以實(shí)現(xiàn)Group processes 群體過程

? Challenging for managers—capitalize on diverse ideas ? Collaborative conflict management style can be most effective ? Manager’s role 管理者角色

? a communicator sensitive to the type of globe team to use.? Exhibit 13–11 Drawbacks and Benefits of Global Teams

4.2 Understanding Social Networks了解社交網(wǎng)絡(luò)

? Social Network社交網(wǎng)絡(luò)

? The patterns of informal connections among individuals within groups非正式群體內(nèi)部個(gè)體之間的連接的模式 ? The Importance of Social Networks社交網(wǎng)絡(luò)的重要性

? Relationships can help or hinder team effectiveness關(guān)系可以幫助或阻礙團(tuán)隊(duì)的有效性

? Relationships improve team goal attainment and increase member commitment to the team.關(guān)系改善團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和增加成員對團(tuán)隊(duì)的承諾

? Current Challenges in Managing Teams管理團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前挑戰(zhàn) ? Building team skills:構(gòu)建團(tuán)隊(duì)技能 ? Cooperate with others與他人合作 ? Share information分享信息 ? Confront differences面對差異

? Sublimate personal interest for the greater good of the team升華個(gè)人利益更好的團(tuán)隊(duì)

Terms to Know ? group ? forming ? storming ? norming ? performing ? adjourning ? role ? norms ? groupthink ? status ? social loafing ? group cohesiveness ? conflict ? traditional view of conflict ? human relations view of conflict ? interactionist view of conflict ? functional conflicts ? dysfunctional conflicts ? task conflict ? relationship conflict ? process conflict ? work teams ? Terms to Know ? problem-solving team ? self-managed work team ? cross-functional team ? virtual team ? social network structure

第三篇：有關(guān)《羅賓斯管理學(xué)》讀后感（通用）[范文模版]

有關(guān)《羅賓斯管理學(xué)》讀后感（通用5篇）

當(dāng)賞讀完一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。為了讓您不再為寫讀后感頭疼，下面是小編為大家收集的有關(guān)《羅賓斯管理學(xué)》讀后感（通用5篇），歡迎閱讀與收藏。

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學(xué)教授，組織行為學(xué)的權(quán)威，他在亞利桑那大學(xué)獲得博士學(xué)位，羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國公司中擔(dān)任咨詢顧問。

這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對學(xué)習(xí)實(shí)踐具有直觀的指導(dǎo)意義。

從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領(lǐng)地到計(jì)劃這三大方面一一進(jìn)行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進(jìn)行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)，以實(shí)踐證據(jù)他們做了反駁。所以，我對本書的觀點(diǎn)就是，這是一本從多方面、多角度、多實(shí)例、多實(shí)踐的管理型書籍，對我學(xué)習(xí)管理學(xué)有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學(xué)到多方面的知識(shí)。

然而為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯(lián)系，在學(xué)習(xí)完本書后我有了大概的一個(gè)認(rèn)識(shí)。學(xué)習(xí)管理學(xué)除了是我們專業(yè)的要求和將來工作的需要，更重要的也是學(xué)了管理學(xué)之后我們的待人處事將會(huì)更有條理性。就像是一個(gè)偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結(jié)論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現(xiàn)的事物才能得到正確的結(jié)果。另外，學(xué)好管理學(xué)也是處理人際關(guān)系的一種很重要的課程。

就像本書中所論斷的原因有這些：第一個(gè)原因是，由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益。學(xué)習(xí)管理的第二個(gè)原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時(shí)，你所面對的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會(huì)有一個(gè)稍微明晰的學(xué)習(xí)認(rèn)知。雖然書中擺出的原因就那么兩個(gè)，但我認(rèn)為知識(shí)都是靈活變通的，管理學(xué)的應(yīng)用之處和學(xué)習(xí)它的原因必定是多的，只是這兩個(gè)最為現(xiàn)實(shí)和明顯罷了。

在讀了《管理學(xué)》這本書以后，我意識(shí)到所謂管理學(xué)也是可以用一個(gè)具體的工程來描述的。譬如說是一個(gè)房屋的建設(shè)工程?？傇O(shè)計(jì)師既是管理者又是組織者。他組織起整個(gè)建設(shè)所需的物件和人員，決定整個(gè)工程的大體方向。自然這個(gè)決策可以是個(gè)人決策也可以是和主管工程建設(shè)具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執(zhí)行長官單獨(dú)決策，這要做的優(yōu)勢地方則是節(jié)省了不少的時(shí)間，但是個(gè)人拍板決定的計(jì)劃肯定是會(huì)有不精細(xì)的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個(gè)的計(jì)劃或是戰(zhàn)略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時(shí)間，更是機(jī)遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個(gè)人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個(gè)人決策更為優(yōu)越。因此要做科學(xué)的理性的決策。

若要這建房工程進(jìn)行的有條不紊有快速質(zhì)高，除了決策不能有大失誤外，組織活動(dòng)和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關(guān)系，我想也應(yīng)當(dāng)可用這樣的方式表達(dá)出來吧。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。組織可能是有效率卻無結(jié)果的。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環(huán)境對管理者的約束力。在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政治性強(qiáng)制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時(shí)顧及這些，這些便是環(huán)境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會(huì)運(yùn)用相應(yīng)的方法手段來維護(hù)自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應(yīng)趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應(yīng)該也是可以用公司本身的深厚底蘊(yùn)避免或減輕其影響力。所以公司在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也應(yīng)該發(fā)展自身的公司文化，公司文化越好公司的經(jīng)營發(fā)展的也會(huì)更好。

在影響公司經(jīng)濟(jì)效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會(huì)責(zé)任感。公司社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效績是有極大的掛鉤性的，如果社會(huì)責(zé)任并不消極地影響經(jīng)濟(jì)績效，也許整個(gè)社會(huì)責(zé)任觀點(diǎn)不過是一個(gè)虛幻的公共關(guān)系概念，它使得公司管理當(dāng)局在追求利潤目標(biāo)的同時(shí)顯示出某種社會(huì)意識(shí)。就是說，社會(huì)責(zé)任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會(huì)行為主要是由利潤動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的。事實(shí)上，這種行為已經(jīng)獲得了一個(gè)名稱：起因相關(guān)營銷，指實(shí)施直接由利潤驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為。而公司的計(jì)劃有關(guān)于公司一個(gè)小項(xiàng)目的計(jì)劃，也有公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃。這些計(jì)劃的在的實(shí)行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學(xué)》中的內(nèi)容很豐富，結(jié)構(gòu)連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經(jīng)濟(jì)效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實(shí)際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細(xì)的知道了什么是管理，也讓我學(xué)習(xí)到了如何提升公司整體文化素質(zhì)及激勵(lì)員工，公司的社會(huì)形象的提升對公司發(fā)展的重要性等。

《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關(guān)于人力資源管理方面的作品。

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是管理學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域的世界頂極管理暢銷書作者。他的書銷量已經(jīng)突破200萬冊，在美國的100多所大學(xué)和世界數(shù)百所大學(xué)及許多企業(yè)中被廣泛采用，讀者遍及全球。除本書以外，羅賓斯博士的《管理學(xué)》和《組織行為學(xué)》中文版在中國管理學(xué)界教師、MBA和企業(yè)管理者及公司白領(lǐng)中也是有口皆碑，且多年暢銷不衰。

羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國公司中擔(dān)任咨詢顧問。

羅賓斯博士酷愛體育運(yùn)動(dòng)，自1993年以來，他曾4次獲全美室內(nèi)同齡組50米短跑冠軍，并創(chuàng)造了360米和200米兩項(xiàng)世界紀(jì)錄。他被選為1993年和1994同齡組田徑先生。

這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了人力資源管理上的一些真理，而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對工作實(shí)踐具有直觀的指導(dǎo)意義。

從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)能力、績效管理、溝通方式等，一一進(jìn)行了說明，特別是對組織的過程、行為、意義進(jìn)行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)，以實(shí)踐證據(jù)他們做了反駁。

我認(rèn)為，本書的特點(diǎn)就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯。G.卡明斯（美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織系主任、教授）所評論的那樣，“管理實(shí)踐和行為研究之間的鴻溝終于被跨越了”。

所以，我對本書的觀點(diǎn)就是，本書更多的從實(shí)踐操作層面對我的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用，和已經(jīng)學(xué)習(xí)的人力資源管理相關(guān)教材的理論向配合，能在理論和實(shí)踐雙重范圍發(fā)揮更好的作用。

就招聘而言，本書所介紹的是如何在實(shí)際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的說法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和內(nèi)部招聘，并介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的比較，但并沒有介紹面試時(shí)需要注意的地方；這往往造成實(shí)踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時(shí)間了解他除了技能以外的其他情況。而實(shí)際上就像本書真理1所說的那樣“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，只有從面試人員以前的行為出發(fā)，才能考量他今后在新的組織里面可能會(huì)發(fā)生的行為，及對新組織的適應(yīng)性。

此外，本書也對傳統(tǒng)招聘理論做了驗(yàn)證。如傳統(tǒng)招聘理論也提到面試時(shí)要做好“工作真實(shí)情況介紹（Realistic Job Preview）”，應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘人員介紹本組織不利的一面外，否則易使求職者產(chǎn)生過高的期望。本書就對此做了進(jìn)一步的詳細(xì)舉例說明，他列舉了電信科技公司首席運(yùn)營官特意說明加班很多的情況，從而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的員工。而且這樣可以大大降低員工的離職率，減少不必要的成本。

對我更有啟發(fā)的是，作者在本書中介紹了面試提問的方法，關(guān)鍵是使用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的問題，避免引導(dǎo)性問題，并對應(yīng)聘統(tǒng)一職位的人提出相同的問題，這樣可以有一個(gè)公平的考量。而在現(xiàn)實(shí)工作中，面試有時(shí)往往有點(diǎn)隨心所欲，面試人員會(huì)根據(jù)自己的喜好、對應(yīng)試人的第一印象等，提出不同的、不系統(tǒng)的問題，這樣往往不能真正選擇適合的人才。

有了合格的、符合企業(yè)需要的員工就足夠了么？事實(shí)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這樣，對員工的績效考評與激勵(lì)是人力資源中極為重要的環(huán)節(jié)，沒有績效考評和激勵(lì)措施，員工就不可能高效工作，也不可能為企業(yè)創(chuàng)造更多效益?？冃Ш图?lì)是人力資源管理教材中經(jīng)常提到的，在本書中也作為一個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行了闡述。教材上對績效和激勵(lì)講述，重點(diǎn)在于績效考評的內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方法、結(jié)果運(yùn)用等理論問題，本書則是對績效考評與反饋的手段、其與激勵(lì)效果之間的關(guān)系做了具體說明。作者首先論證“為什么當(dāng)今許多員工沒有被激勵(lì)起來”（真理12），對此提出了三個(gè)淺顯的現(xiàn)象，關(guān)鍵還是員工對績效考評的信任度，和員工報(bào)酬是否可以在績效考評中得到切實(shí)反映。因此，作者提出，只有加強(qiáng)努力和績效的關(guān)系、績效與報(bào)酬的關(guān)系和報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系，才能使績效發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

作者還提出了他對員工滿意度對提高員工績效的看法，他推翻了傳統(tǒng)觀念上所認(rèn)為的快樂的員工就有好的業(yè)績的看法，反而從自己寫作體驗(yàn)的角度提出提供員工工作效率、增加員工工作成就感才能提高員工績效的觀點(diǎn)。這也是一般教材所罕見的經(jīng)驗(yàn)。

就我的實(shí)踐而言，上述論述對調(diào)整績效考核體系具有明確的指導(dǎo)性意義。在一般的企業(yè)里，往往根據(jù)人力資源管理理論的闡述或者領(lǐng)導(dǎo)的要求，為考核而考核，甚至干脆有的企業(yè)根本就沒有考評，即使有也往往是走過場，并沒有使用公開公平的標(biāo)準(zhǔn)對員工的努力程度進(jìn)行表彰；即使有表彰，也不一定是員工內(nèi)心所期望的。因此，真正要讓績效評估要起到實(shí)際效果，一是要制定統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，二是進(jìn)行多級(jí)、跨級(jí)別考核，三是探究不同年齡、資歷層次員工的不同需求，將考評結(jié)果與其需求向結(jié)合。如此可以較好的激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

此外，作者提出的真理17“專業(yè)工作者追求流暢的生活體驗(yàn)”給我一種全新的感覺，也為激勵(lì)體制提出一個(gè)很好的設(shè)計(jì)方向。作者認(rèn)為，管理者應(yīng)將流暢看成一種激勵(lì)專業(yè)員工的有效方式，因?yàn)楣ぷ鞅旧碛性S多特性可以激發(fā)“流暢”的狀態(tài)，工作可以帶來挑戰(zhàn)，讓人精力集中，所以管理者可以把工作設(shè)計(jì)的更富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，讓人全神貫注，員工能充分施展才能。

這條真理對我的另一個(gè)實(shí)踐意義在于，將能幫助我更加理性、深入的對實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行梳理和總結(jié)。我在實(shí)踐中常常看到，員工并非僅僅以金錢就可以達(dá)到激勵(lì)效果的，除了金錢、升職、精神獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段外，員工在工作中感到快樂、在工作環(huán)境中感到人際關(guān)系的友好也是挽留員工和激勵(lì)員工的重要手段。身邊經(jīng)常有朋友表示不愿意離開現(xiàn)有單位，即使新單位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是現(xiàn)有工作富挑戰(zhàn)性、從中得到快樂和成就感，以及與同時(shí)交往的愉悅。作者的上述論述從理論高度總結(jié)了我在日常生活中看到的現(xiàn)象，也給我指出理論結(jié)合實(shí)踐、實(shí)踐升華理論的道路。

本書還有一個(gè)特點(diǎn)，是以淺白的方式說明了“領(lǐng)導(dǎo)的真理”，而這是書本、教材上幾乎不會(huì)提到的。一般教材上都是對人力資源管理進(jìn)行理論介紹，對領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是不會(huì)做正面闡述的；而領(lǐng)導(dǎo)能力在到達(dá)一定職位級(jí)別后，又是必須的。經(jīng)常有例子，說是在自己的專業(yè)崗位上工作的非常好，一旦提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位就存在諸多問題，無法承擔(dān)管理多人的職責(zé)、與下屬、上級(jí)、平級(jí)之間的關(guān)系緊張等等。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力是必須的。很多人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的，我以前也經(jīng)常由此想法，但拜讀了本書后，我改變了這種觀點(diǎn)。作者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的，連一般人認(rèn)為最難獲得的“領(lǐng)導(dǎo)人格魅力”也是可以通過訓(xùn)練獲得的。就像真理31所描述的“魅力是可以學(xué)會(huì)的”，作者描繪出有魅力的氣質(zhì)與行為，并針對魅力行為設(shè)計(jì)培養(yǎng)方法與步驟。而一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)是能讓下屬心甘情愿追隨的。

第一，書的結(jié)構(gòu)。

本書共有六個(gè)部分，第一篇，緒論，主要是講管理和管理者及迄今為止的管理理論；第二篇，沒有題目，因?yàn)橹饕v現(xiàn)今環(huán)境下管理的一些影響要素，包括組織文化，全球化環(huán)境，社會(huì)責(zé)任和管理道德；后四篇，按照管理過程論的四大職能——計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制的順序，分別講解。每一篇后面都要插入一個(gè)創(chuàng)業(yè)單元，也按照職能順序分析；每一章后面的習(xí)題部分都有一個(gè)電子商務(wù)環(huán)境下的管理這樣一個(gè)思考單元。書里講了很多理論，但讓讀者思考的東西更多，比如道德和責(zé)任的問題，就像小標(biāo)簽一樣，時(shí)不時(shí)出現(xiàn)提醒你，電子商務(wù)也是，現(xiàn)在的新趨勢嘛，拓寬了讀者的視野，而創(chuàng)業(yè)單元，就像一步步手把手教你創(chuàng)業(yè)一樣，循序漸進(jìn)，這讓我想起另一本書的名字，《從優(yōu)秀到卓越》，很有成就感，覺得自己學(xué)到了點(diǎn)東西。書的結(jié)構(gòu)安排合理，寫的好不枯燥，讓人有興趣讀下去。管理學(xué)是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科，如果沒有案例，無論是對教的還是對學(xué)的，都是不完整的。

說到這里，有一些很重要的問題，雖然扯的有些遠(yuǎn)，但我個(gè)人認(rèn)為，其實(shí)是十分重大的問題，我為什么要在這里介紹書的結(jié)構(gòu)？為什么我們的大學(xué)教材沒有這么好的？為什么在很多領(lǐng)域，比如計(jì)算機(jī)還有這個(gè)管理學(xué)，經(jīng)典的教材都是外國的？這些問題都指向一個(gè)最根本的問題——做學(xué)問的態(tài)度和方法，文化的影響問題。

中國的管理學(xué)學(xué)術(shù)方面一直沒什么成果，一來是因?yàn)樘焐牧觿?，二來，最重要的是，一缺態(tài)度，二沒方法。缺乏做學(xué)問的基本態(tài)度，據(jù)說有一個(gè)中國某大學(xué)的教授一年出了13本書，樂得不得了，覺得自己很行，可在外國呢，尤其在西方發(fā)達(dá)國家，一個(gè)教授可能13年才出一本書，人家出的書里有多少價(jià)值是不言自明的吧?，F(xiàn)在中國的社會(huì)整體都處在一種十分浮躁的心態(tài)下，有寫槍手，計(jì)算機(jī)的書最好看外國原版的，翻譯的有的說的根本不是人話，不如不看。國內(nèi)的書都是互相抄，抄點(diǎn)字，截個(gè)圖就出書了，沒有半點(diǎn)自己經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

大學(xué)里也是如此，實(shí)在不應(yīng)該。論文互相抄襲，而教材竟也是這樣。某大學(xué)的管理學(xué)教材，以為還不錯(cuò)，是自己學(xué)校編的出版的，翻開看里面的內(nèi)容，基本上就是照這本《管理學(xué)》扒下來的，當(dāng)然話是講的更本土一點(diǎn)，但實(shí)質(zhì)內(nèi)容沒有什么差別，這樣怎么教書育人啊！你可能水平差一點(diǎn)，但你能研究出什么就寫多少，這樣一個(gè)理論體系才能慢慢的構(gòu)建起來。

中國現(xiàn)在確實(shí)沒有管理實(shí)踐很好的企業(yè)，但畢竟都在慢慢探索改進(jìn)，這樣才能找到適合中國的管理理論。中國企業(yè)的實(shí)踐在不斷的印證這些經(jīng)典理論，但缺乏足夠的論據(jù)，有太多說不清的東西。關(guān)系了，人情了，這些在中國社會(huì)遠(yuǎn)比法和理更好使。沒有法制觀念，這是一個(gè)社會(huì)文化的影響，不是幾本書幾個(gè)人就能改變的，可這種文化及其嚴(yán)重的阻礙了中國的發(fā)展，在學(xué)術(shù)領(lǐng)域就是沒有使用定性定量研究的習(xí)慣，還有教育體制的問題，總是在讀別人的書，學(xué)別人的經(jīng)驗(yàn)，沒有創(chuàng)新。

所以，結(jié)論就是——我們寫不出這樣的書來。很難看的一個(gè)答案，但事實(shí)就是如此，以上的話可能說的重了點(diǎn)，也夸張了點(diǎn)，但，就像我一開始說的那樣，這是一個(gè)基本問題，尤其是對于管理學(xué)這樣一個(gè)實(shí)踐性學(xué)科，沒有態(tài)度沒有方法，你研究什么??？扯遠(yuǎn)了，打住不說了。

第二，核心概念。

管理當(dāng)然要從管理的定義和管理者講起。這本書對管理的定義是：一個(gè)協(xié)調(diào)工作的活動(dòng)過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這個(gè)定義可以分成幾個(gè)層次：

第一，管理是一個(gè)過程（引出管理職能理論）。

第二，管理要同別人一起或通過別人（有人說管理過程的核心是領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)的核心是激勵(lì)）。

第三，管理既要有效率又要有效果（做正確的事和正確的做事）。

第四，管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（什么是組織和怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就是決策及戰(zhàn)略管理等）。

這個(gè)定義是高度概括和總結(jié)性的，包括了最重點(diǎn)的理論。但定義這個(gè)事嘛，很有意思，因?yàn)椋绕涫枪芾韺W(xué)，全世界恐怕有不下100種不同的定義，西方也沒有定論，所以，定義這種東西是不宜深究的，理解他真正要說的就可以了，因?yàn)槊恳粋€(gè)定義都有它的側(cè)重點(diǎn)，羅賓斯強(qiáng)調(diào)的，或者說看重的，是上面說的第二點(diǎn)——?jiǎng)e人，他強(qiáng)調(diào)組織，領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)的作用，強(qiáng)調(diào)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)。這一部分是中國的企業(yè)最缺乏的，獨(dú)生子女從小就沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，文化上還很喜歡窩里斗，正所謂與天斗與地斗與人斗其樂無窮啊。還有一些概念，管理者，組織等等就不想抄寫在這里了，沒什么太大意思，因?yàn)檫@些概念都大同小異。

第三，特色概念。

羅賓斯寫的這本書，一是對前人概念的總結(jié)，其次就是他自己對這些理論的發(fā)展，提出了他很多自己的觀點(diǎn)，這些我覺得有創(chuàng)建值得拿出來說說。

接觸管理學(xué)大概一年半了，但是坦白講，之前只是為了應(yīng)試，所以反復(fù)閱讀背誦考研學(xué)校指定書目：《管理學(xué)》—周三多。之前對于管理學(xué)的概念都得益于周三多先生，認(rèn)為大概管理學(xué)的知識(shí)都是有些枯燥的，周老先生主要圍繞管理學(xué)的五大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新而展開論述。而讀了羅賓斯大師的管理學(xué)之后，深感自己之前對于管理學(xué)枯燥的看法是有失偏頗的，本文主要通過以下幾個(gè)方面淺談閱讀此書的體會(huì)。

一：本書框架

與大多數(shù)經(jīng)典著作類似，第一篇是文章緒論，首先讓大家了解什么是管理與什么是管理者，羅賓斯對管理的定義是這樣的：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果地完成工作。管理要努力實(shí)現(xiàn)：低資源浪費(fèi)（高效率）和高目標(biāo)達(dá)成（高效果）然后講述了管理的昨天和今天，讓大家了解管理學(xué)的發(fā)展淵源與思想進(jìn)步，通過揭露當(dāng)前管理者所面對的問題，為管理者以及未來的管理者敲響警鐘，要與時(shí)俱進(jìn)，放眼未來。

接著第二篇定義管理者的領(lǐng)地。以前的書本中也有講到羅賓斯所定義管理者領(lǐng)地的幾個(gè)方面，但是未能像羅賓斯這樣進(jìn)行歸納：首先，明確管理者本身是萬能的還是象征性的。企業(yè)所在的組織文化與環(huán)境對管理者起約束作用。除此之外，管理者應(yīng)該放遠(yuǎn)眼光，就像科特勒營銷管理中所提到的，企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)該僅僅局限在國內(nèi)，應(yīng)該放眼全球。學(xué)會(huì)在全球環(huán)境中做一個(gè)好的管理者。在管理者的領(lǐng)地中的最后一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，即管理者在進(jìn)行管理的過程中要密切關(guān)注社會(huì)責(zé)任與管理道德，這是在企業(yè)發(fā)展過程中最容易忽視的一點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)在發(fā)展時(shí)，只考慮到企業(yè)利潤，一味追求利益的最大化，從而忽視了企業(yè)在發(fā)展時(shí)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，以及所應(yīng)該持有的道德底線。羅賓斯就是否應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任展開辯論，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣平衡社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效之間的關(guān)系得出最有意義的結(jié)論：沒有足夠的證據(jù)表明，一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任明顯降低了其長期經(jīng)濟(jì)績效。如果政治和社會(huì)壓力迫使企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，就要求管理者在實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)必須考慮社會(huì)目標(biāo)。如果一個(gè)公司的行動(dòng)不具有社會(huì)責(zé)任感，它將面臨重大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，企業(yè)發(fā)展要保持綠色化，最小化的破壞生態(tài)環(huán)境，對環(huán)境實(shí)施保護(hù)政策。第三篇按照羅賓斯所認(rèn)為的管理學(xué)的四大職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）依次展開論述。

二：本書特色

每章開頭作者拋出管理者困境，以企業(yè)的真實(shí)案例來吸引讀者思考，并且提出問題之后，作者會(huì)隨之進(jìn)行剖析引出章節(jié)內(nèi)容。重要的是在每章節(jié)結(jié)束之后，有管理者對“管理者困境”的回應(yīng)，此回答與章節(jié)開頭不同，更有深意，也可以作為一章節(jié)結(jié)束之后對讀者的閱讀考察，管理者所想到的對策讀者有沒有考慮到。

每章節(jié)都插入“關(guān)于道德的批判性思考”，當(dāng)管理者所追求的企業(yè)目標(biāo)與道德準(zhǔn)則像沖突時(shí)管理者應(yīng)該怎么做，偏向企業(yè)目標(biāo)？還是道德準(zhǔn)則？提醒讀者道德批判在管理過程中所占據(jù)的重要性地位。

在章節(jié)結(jié)束之前都會(huì)有一段溫馨小提示：成為一名管理者應(yīng)該怎樣做，無論你是一名在校管理學(xué)學(xué)生還是企業(yè)管理者都應(yīng)該進(jìn)行思考，如何進(jìn)行更好的管理，以及在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)該習(xí)得的關(guān)鍵點(diǎn)。

在每章節(jié)結(jié)束之后都有案例應(yīng)用，針對本章節(jié)應(yīng)該學(xué)到的知識(shí)，當(dāng)企業(yè)遇到這種問題時(shí)應(yīng)該如何解決？或者企業(yè)為什么可以在這方面做的很好，在案例后面附有需要討論的.問題，引發(fā)讀者思考。

三：問題思考

1、注重勞動(dòng)分工or注重員工獨(dú)立思考？

國內(nèi)管理大師曾在一次演講中提到：現(xiàn)在的企業(yè)嚴(yán)格按照勞動(dòng)分工來提高生產(chǎn)率，他對于這種做法所很反對的。他調(diào)侃道：你若問皮鞋廠里的員工誰知道怎樣生產(chǎn)一雙皮鞋，所有人都低下頭。皮鞋廠里沒有員工會(huì)制作皮鞋，但是皮鞋卻一批批的往外運(yùn)。指所以會(huì)產(chǎn)生這種問題，就是因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)一味的注重經(jīng)濟(jì)利潤，注重提高生產(chǎn)率采用勞動(dòng)分工的方法反而忽視了人們的主觀能動(dòng)性。亞當(dāng)、斯密的《國富論》也曾經(jīng)提出這個(gè)問題：是該為了提高效率而分工忽視人的能動(dòng)性？還是為了保持個(gè)人思想不進(jìn)行分工？我認(rèn)為進(jìn)行分工而提高效率固然沒錯(cuò)，但是應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)奶岣呷说闹饔^能動(dòng)性，如在進(jìn)行某些決策的時(shí)候采用頭腦風(fēng)暴法，鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考，集思廣益，共同為組織做出良好決策而努力。

2、精神境界與利潤并容嗎？

答：并容。無論什么行業(yè)，能夠迅速取得可觀的利潤是上市的關(guān)鍵。但是不能一味的追求利潤而放棄了自己精神境界，為了利潤而失去自我，猶如走的太遠(yuǎn)而忘了為什么出發(fā)，應(yīng)該兩者兼顧。以史玉柱為例：在《征途》上，史玉柱花費(fèi)了大量的精力來更新版本，增加可玩的內(nèi)容。據(jù)一位在游戲中達(dá)到滿級(jí)的玩家說，《征途》幾乎每天都會(huì)有更新，每隔一段時(shí)間都會(huì)推出新的玩法。版本更新保持了游戲的新鮮度。史玉柱既做到了追求高利潤，又保持了自己精神境界的思考。

四：收獲

管理的各個(gè)方面各個(gè)職能都不是分割的，它們是互幫互助的關(guān)系。不管在管理職能實(shí)施的哪個(gè)階段，另外的幾個(gè)職能都是必不可少的，比如，在實(shí)施計(jì)劃時(shí)，組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也是必不可少的，不可孤立的看待，應(yīng)該用哲學(xué)觀點(diǎn)，它們是1+1＞2的關(guān)系，應(yīng)學(xué)會(huì)融會(huì)貫通。領(lǐng)導(dǎo)也不可單純的從與員工的溝通，解決員工沖突等方面，應(yīng)結(jié)合組織行為學(xué)中個(gè)人分析，深入了解每個(gè)員工的性格、氣質(zhì)等特點(diǎn)，采用具體問題具體分析，針對每個(gè)員工的特質(zhì)量體裁衣，從而使員工更好的投入工作，從而提高工作積極性與勞動(dòng)生產(chǎn)率。

在《羅賓斯管理學(xué)》一書中，羅賓斯提到：溝通是管理的濃縮。真正的有效溝通不僅能夠達(dá)到控制員工行為、激勵(lì)員工的功能，更為企業(yè)員工提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，也為管理者的決策提供了所需要的信息。據(jù)悉，美國曾對500家企業(yè)中的191名管理者進(jìn)行調(diào)查，數(shù)據(jù)表明：大部分企業(yè)導(dǎo)致失敗最主要的原因并非是技術(shù)或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的溝通技能，無法將最好的想法和計(jì)劃，通過溝通進(jìn)行傳達(dá)和實(shí)施。

書中還強(qiáng)調(diào)，溝通與管理的成效有直接的密切關(guān)系。管理者每天都離不開溝通，每件事情都離不開溝通，為了進(jìn)行有效的溝通，掌握溝通的技能及克服溝通障礙的方法是管理者必修的一門課。有兩個(gè)數(shù)字可以直觀地反映溝通在企業(yè)管理中的重要性——兩個(gè)70%。第一個(gè)70%，是指企業(yè)管理者在日常的工作中，有70%的時(shí)間用在溝通上。開會(huì)、談話、做報(bào)告是最常見的溝通形式，撰寫報(bào)告實(shí)際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現(xiàn)形式，管理者大約有70%的時(shí)間花在此類溝通上。第二個(gè)70%，是指企業(yè)管理中70%的問題是由于溝通障礙引起的。例如：企業(yè)中最常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂如何溝通所引起的。

另外，執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”管理者與員工之間的有效溝通是企業(yè)管理藝術(shù)的精髓。有效溝通不但可以消除誤會(huì)，增進(jìn)了解，更能維系整個(gè)企業(yè)的融洽氛圍。通過良好的溝通，一方面為管理者在決策前提供了全面準(zhǔn)確可靠的信息，達(dá)到人際關(guān)系和諧；另一方面為決策后的有效執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)，確保工作質(zhì)量，提高工作效率。

總之，有效溝通是管理者必備的一種高尚品質(zhì)。它不僅是企業(yè)整體的凝聚劑，更是管理者實(shí)現(xiàn)管理基本職能的有效途徑。

高效團(tuán)隊(duì)的建立并非一蹴而就，通過有效溝通，在確保了管理者與員工之間信息傳達(dá)的準(zhǔn)確性之后，管理者還需從各方面加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、專業(yè)性、高效性。

在《羅賓斯管理學(xué)》中有一個(gè)名詞——授權(quán)，如何把握授權(quán)的尺度是一門藝術(shù)，也是優(yōu)秀企業(yè)管理需要掌握的重要技能。在中國的道家哲學(xué)中，對于一個(gè)國家或一個(gè)組織的管理提倡“無為而治”，這也是管理的最高境界，但是“無為”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為而有所不為。在一個(gè)企業(yè)中，管理者的管理寬度是有限的。數(shù)據(jù)表明：一個(gè)管理者在最佳狀態(tài)下，管理3—8名員工為最適宜，如果超出這個(gè)限度，管理的效率會(huì)隨之下降。

在大部分中小型企業(yè)，往往存在兩個(gè)最關(guān)鍵的弊端：

第一，管理者不愿意放權(quán)，事事親力親為。

第二，皇親國戚處于企業(yè)的核心位置，導(dǎo)致管理斷線。

面對這樣的企業(yè)，管理者應(yīng)當(dāng)如何有效管理？授權(quán)到什么程度很重要，授權(quán)的節(jié)奏也很關(guān)鍵，對于企業(yè)的每個(gè)成員像放風(fēng)箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細(xì)，風(fēng)力和天氣及風(fēng)箏自身的好壞都是管理者需要考慮的。沒有深厚的文化底蘊(yùn)和管理實(shí)踐，想要放好員工這支風(fēng)箏實(shí)屬不易，達(dá)到收放自如的無為而治更是難上加難。

風(fēng)箏放得好壞取決于三個(gè)方面：

第一，空氣及風(fēng)力的大小。

第二，好的風(fēng)箏和線。

第三，放飛的技術(shù)。

這與成功企業(yè)具備的三個(gè)要素一一對應(yīng)，風(fēng)箏放飛時(shí)的空氣和風(fēng)力猶如企業(yè)所處的環(huán)境，包括社會(huì)與人文環(huán)境，企業(yè)一般很難去改變它，只能去適應(yīng)；風(fēng)箏本身毋庸置疑就是指企業(yè)的所有員工，而風(fēng)箏的線就是指企業(yè)的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業(yè)管理的物質(zhì)層。放風(fēng)箏的技巧，就是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，也是企業(yè)管理的精神層面。

對于一個(gè)企業(yè)而言，只有構(gòu)建一個(gè)好的企業(yè)環(huán)境和氛圍、打造一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍、建立一套科學(xué)的管理制度、培育良好的企業(yè)文化，才能管理好一個(gè)企業(yè)。如果管理者完全掌握了放風(fēng)箏的哲學(xué)理念，并把它應(yīng)用在實(shí)踐中，那么他將成為管理大師。

第四篇：羅賓斯管理學(xué)讀書筆記

我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學(xué)》﹝電子版﹞·走進(jìn)大師的管理學(xué)世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點(diǎn)來消化這盤盤美味大餐；關(guān)掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學(xué)及組織行為學(xué)大師斯蒂芬·P·羅賓斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理學(xué)》為全世界300多所大學(xué)、商學(xué)院廣泛采用，是為我國攻讀MBA的學(xué)子們必修課，中國企業(yè)管理學(xué)習(xí)的經(jīng)典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點(diǎn)悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長者，用很誠懇卻又意味深長的言語在幫助人們解惑之時(shí)，我們就會(huì)明白他為什么在開篇之際寫下上面

這樣的話了

頭腦風(fēng)暴從發(fā)問開始

在學(xué)習(xí)《管理學(xué)》時(shí)，我們就

是要開始一場“頭腦風(fēng)暴”，而這“頭

腦風(fēng)暴”就是從發(fā)問開始的。羅賓斯

在書中每一章節(jié)都重復(fù)這樣一句

話：管理的道德困境。在每章中都

有著這樣那樣的實(shí)際存在問題，從

“說假話是不對的嗎”到“為誰節(jié)約

成本”等等。羅賓斯從現(xiàn)實(shí)發(fā)生的難

以解決的問題中直面“道德的困

境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結(jié)果中給

出一些數(shù)據(jù)，表達(dá)一些觀點(diǎn)，一直在堅(jiān)持管理變革研究的科學(xué)性。這與其他管理書中那些經(jīng)驗(yàn)教條或長篇大論管理道理不作實(shí)驗(yàn)研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學(xué)的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗(yàn)一回。所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現(xiàn)的問題而不斷地自我發(fā)問，從羅賓斯的管理學(xué)觀點(diǎn)中理解問題的癥結(jié)所在，結(jié)合其所提的建議在實(shí)際工作管理中開展頭腦新思維風(fēng)暴。

管理的變革

羅賓斯長期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻(xiàn)給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實(shí)他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學(xué)習(xí)我們可清明：當(dāng)企業(yè)面臨著重組和大規(guī)模裁員威脅的動(dòng)態(tài)、不確定的環(huán)境，企業(yè)的組織文化沒有能力支持企業(yè)的前進(jìn)使命如此困境之際，變革問題就在眼前。羅賓斯認(rèn)為：在今天動(dòng)態(tài)的“急流險(xiǎn)灘”環(huán)境中，成功越來越屬于那些能靈活應(yīng)變的企業(yè)。企業(yè)需要人們拋棄事情一貫的傳統(tǒng)做法，而發(fā)動(dòng)一場激進(jìn)的、根本的變革。按一般程序講，企業(yè)變革可從企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三方面下手。結(jié)構(gòu)變革立足于改革企業(yè)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)因素。技術(shù)變革著力于生產(chǎn)過程、所使用方法和設(shè)備的改變等。人員變革則關(guān)注于企業(yè)文化和員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知、行為等的改變。從羅賓斯對管理變革的態(tài)度中可見，我們現(xiàn)實(shí)情況是非常復(fù)雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業(yè)決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動(dòng)變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學(xué)習(xí)此書的一個(gè)最主要的目的吧。

創(chuàng)新型企業(yè)文化

羅賓斯一直在關(guān)注著企業(yè)文化性質(zhì)最佳的選擇。我們應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)變革的方向是打造創(chuàng)新型企業(yè)，這

是時(shí)代的變化要求。創(chuàng)新型企業(yè)由企業(yè)的創(chuàng)新型結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新型文化、激發(fā)潛力型人力資源系統(tǒng)三大類主要因素來促成。管理學(xué)者們認(rèn)為，500人以上的企業(yè)可具強(qiáng)企業(yè)文化，也就是說500人以上企業(yè)如果創(chuàng)新型企業(yè)文化營造成功并具強(qiáng)力的話，那么它將發(fā)揮文化規(guī)模效應(yīng)?，F(xiàn)在第一步就是要先定創(chuàng)新型企業(yè)文化性質(zhì)。關(guān)于這一點(diǎn)，羅賓斯提出創(chuàng)新型企業(yè)的文化應(yīng)具備如下特征：

1、接受模棱兩可。過于強(qiáng)調(diào)目的性和專一性會(huì)限制人的創(chuàng)造性。

2、容忍不切實(shí)際。企業(yè)不能抑制員工對管理問題作不切實(shí)際的、甚至是愚蠢的回答。其實(shí)乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。

3、外部控制少。企業(yè)將規(guī)則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。

4、接受風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)鼓勵(lì)員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果。錯(cuò)誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

5、容忍沖突。企業(yè)鼓勵(lì)不同的意見。個(gè)人或部門之間的一致和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。

6、強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)。企業(yè)時(shí)刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時(shí)快速反應(yīng)。這些特征也就是羅賓斯式創(chuàng)新型企業(yè)文化“標(biāo)準(zhǔn)”，要促成這些難度很大。管理的核心就是處理各種人際關(guān)系，這是學(xué)習(xí)羅賓斯《管理學(xué)》要抓住的關(guān)鍵之處。在實(shí)際企業(yè)管理中，部門工作團(tuán)隊(duì)最能體現(xiàn)和創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)文化，反過來創(chuàng)新型企業(yè)正因?yàn)橛兄鲜龅奶卣鞑趴赡芡ㄟ^相應(yīng)的部門工作團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出其巨大的動(dòng)力作用。企業(yè)文化的塑造從部門工作團(tuán)隊(duì)著手是一條很好的途徑。這是因?yàn)榱_賓斯通過研究得出結(jié)果：結(jié)構(gòu)松的團(tuán)隊(duì)因其社會(huì)惰化效應(yīng)，往往產(chǎn)生不了1+1＞2的團(tuán)隊(duì)效率。部門工作團(tuán)隊(duì)因其結(jié)構(gòu)緊、責(zé)任明確、管理者權(quán)威大這樣有利于團(tuán)隊(duì)重塑。我們可通過建造一個(gè)基本結(jié)構(gòu)：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解并可用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。這樣為部門工作團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)力支持，以求創(chuàng)新部門工作團(tuán)隊(duì)重塑創(chuàng)新型企業(yè)文化。羅賓斯也贊成這樣做，他并指出管理者在部門工作團(tuán)隊(duì)中建立信任的重要性，為此特地給出了構(gòu)建信任的六條忠誠建議：

1、溝通：向團(tuán)隊(duì)成員和其他下屬解釋有關(guān)決策和措施等，使他們知曉；能夠及時(shí)提供反饋；坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和不足。

2、支持下屬：對團(tuán)隊(duì)成員和藹可親，平易近人，鼓勵(lì)和支持他們的意見與建議。

3、尊重下屬：真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽他們的想法。

4、公正無偏：恪守信用，在績效評估時(shí)能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚(yáng)的盡量表揚(yáng)。

5、易于預(yù)測：處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時(shí)兌現(xiàn)。

6、展示能力：通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對自的欽佩與尊敬。

目標(biāo)管理

關(guān)于目標(biāo)管理（簡稱MBO），這是我們正在用的管理手段，并且已產(chǎn)生了明顯的績效。管理的目的是追求效率與效果的統(tǒng)一。目標(biāo)管理也就要求以效少的代價(jià)將目標(biāo)正解地完成。這要真正做好難度也夠大的吧。目標(biāo)管理要把握兩個(gè)關(guān)鍵：

1、目標(biāo)的困難程度。如何根據(jù)企業(yè)本身情況制定恰好的目標(biāo)更好地適應(yīng)員工潛能的發(fā)揮。有一個(gè)被忽略的事實(shí)：工作目標(biāo)本身就對員工起激勵(lì)作用。羅賓斯的研究表明：人處于完全投入狀態(tài)時(shí)并不十分愉悅，這是一個(gè)極需全神貫注的階段，具有挑戰(zhàn)性、高要求的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向人的努力。當(dāng)這一階段結(jié)束時(shí)，他就會(huì)對這種狀態(tài)充滿欣慰之情，并獲得放大的滿足感，而這種情況偏偏發(fā)生在工作之中，不在于我們的平時(shí)生活?yuàn)蕵分小?/p>

2、高層管理的承諾和參與程度。羅賓斯通過研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高層管理對MBO高度負(fù)責(zé)，并且親身參與MBO的實(shí)施過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度達(dá)到56%；而對應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度僅為6%.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)了具體績效目標(biāo)，對執(zhí)行過程的程度沒有更深入的涉及。羅賓斯也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，所以他又指出：MBO將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素，讓員

工確切了解企業(yè)對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)定過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分步情況對他們進(jìn)行分時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵(lì)作用，在糾正著不重過程的偏向，也為KPI的管理提供了源泉。

費(fèi)用預(yù)算

羅賓斯主張放松對預(yù)算的嚴(yán)格控制。他給我們描述了許多存在的管理問題。這些問題集中表現(xiàn)在：預(yù)算的著手點(diǎn)不廣，沒有活力，阻礙部門間的合作以及鼓勵(lì)做表面文章的短期行為等。許多重要的活動(dòng)并不能用預(yù)算來表示，因?yàn)槠鋬?nèi)容的質(zhì)量是動(dòng)態(tài)的沒有辦法來量化的。預(yù)算卻偏偏設(shè)定每一件重要的事情都能夠定量化并轉(zhuǎn)化為一定的金額。許多人可能產(chǎn)生了一些非常有利于企業(yè)發(fā)展的想法及方案并且要求立即付諸行動(dòng)，但是因?yàn)樗鼈儧]有列入預(yù)算，也就沒有任何用處，這樣也就喪失其活力。各管理部門大都有相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算，各部門的管理者趨向于使自己部門的利益最大化，哪怕整體將為此付出代價(jià)。當(dāng)企業(yè)試圖培育部門之間的合作和尋求打破結(jié)構(gòu)上的障礙時(shí)，預(yù)算趨向于只是增加部門間的沖突。理解到羅賓斯非?，F(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)，我們也就明白到一味強(qiáng)調(diào)符合預(yù)算要求會(huì)壓抑新思想，阻礙冒險(xiǎn)精神和靈活性。另一方面，羅賓斯也肯定了費(fèi)用預(yù)算還是利大于弊的積極作用。所以羅賓斯這“重新估價(jià)預(yù)算的重要性，適當(dāng)放寬對它的約束，并將各部門的預(yù)算聯(lián)系在一起以鼓勵(lì)合作”的建議也就顯得非常重要了。至于采用什么方法來操作，羅賓斯沒有提供答案，畢竟企業(yè)管理情況太復(fù)雜，沒有包治百病的“靈丹妙藥”，解決實(shí)際問題還得自己親自嘗試開拓，這是羅賓斯在書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)要牢記的第二把管理“鑰匙”。

時(shí)間把握

難得有羅賓斯這樣的人對時(shí)間如此重視并作如此深入的研究。個(gè)人的時(shí)間極少，又非常珍貴。管理者首先要對自己的時(shí)間作科學(xué)、合理的計(jì)劃，把握自己為數(shù)不多的時(shí)間。實(shí)現(xiàn)有效的時(shí)間管理包括5個(gè)步驟：

（1）列出目標(biāo)；（2）按重要性排出目標(biāo)的次序；（3）列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)；（4）給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)；（5）按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程。圍繞時(shí)間管理取向，羅賓斯提出了三個(gè)非常重要的建議：

1、遵循10/90法則：大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時(shí)間里做出的。管理者們很容易陷在日常事務(wù)中，要有效地利用其他間接管理者，確保最關(guān)鍵的10%的活動(dòng)具有最高的優(yōu)先處理權(quán)。

2、了解你的生產(chǎn)率周期：每個(gè)人都有日生產(chǎn)率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生產(chǎn)率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以顯著地提高管理效率。他們在生產(chǎn)率周期效率最高的時(shí)候處理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的時(shí)候處理。

3、記住帕金森定律，定律提出：工作會(huì)自動(dòng)地膨脹占滿所有可用的時(shí)間。時(shí)間管理隱含著你可以為一項(xiàng)任務(wù)安排過多的時(shí)間，如果你給自己安排了充裕的時(shí)間從事一項(xiàng)活動(dòng)，你會(huì)放慢你的節(jié)奏以便用掉所有分配的時(shí)間。所以把不太重要的事集中起來辦，每天留出一些固定的時(shí)間處理未辦完的事情以及其他零碎的事情。理想的情況是，這段時(shí)間安排在效率周期的低谷階段，這樣做可以避免重復(fù)、浪費(fèi)和冗余，還可以使你在處理重要的事情時(shí)免受瑣事打擾。

大師的《管理學(xué)》圍繞管理的四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這條線展開構(gòu)成21個(gè)章節(jié)，其內(nèi)容豐富、實(shí)例群多新鮮、觀點(diǎn)建議獨(dú)到且操作性強(qiáng)。如此美味大餐需要我們慢慢品味，認(rèn)真研究。而我從中有感引來上面這些，不過是一位初入門中學(xué)習(xí)的“小子”在“張揚(yáng)”。真正發(fā)揮大師管理“真諦”還是要我們在實(shí)踐工作中漸漸來深切感受運(yùn)用消化。

第五篇：羅賓斯管理學(xué)讀后感（精選）

《羅賓斯管理學(xué)》讀后感

斯蒂芬·P·羅賓斯博士，是美國著名的管理學(xué)教授，組織行為學(xué)的權(quán)威，他在亞利桑那大學(xué)獲得博士學(xué)位，羅賓斯博士的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，學(xué)識(shí)淵博，并非一般象牙塔中研究管理學(xué)的教授可以比擬。他曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司，他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)和圣迭戈大學(xué)任教，并在一些著名的跨國公司中擔(dān)任咨詢顧問。

這樣一位經(jīng)歷豐富的作者寫出的這樣一部著作，我在拜讀后立即感覺他用淺顯易懂的語言闡述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且選用的都是貼近實(shí)際生活的例子，對學(xué)習(xí)實(shí)踐具有直觀的指導(dǎo)意義。

從結(jié)構(gòu)上講，本書基本上是圍繞管理的幾大模塊闡述的，從管理的基本了解到定義管理者的領(lǐng)地到計(jì)劃這三大方面一一進(jìn)行了說明，特別是對管理，管理者的決策和管理的約束力等進(jìn)行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書籍中未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)，以實(shí)踐證據(jù)他們做了反駁。所以，我對本書的觀點(diǎn)就是，這是一本從多方面、多角度、多實(shí)例、多實(shí)踐的管理型書籍，對我學(xué)習(xí)管理學(xué)有很大的幫助和能夠讓我更好的從中學(xué)到多方面的知識(shí)。

然而為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)，組織和管理和效率和效果之間又有些什么樣的聯(lián)系，在學(xué)習(xí)完本書后我有了大概的一個(gè)認(rèn)識(shí)。學(xué)習(xí)管理學(xué)除了是我們專業(yè)的要求和將來工作的需要，更重要的也是學(xué)了管理學(xué)之后我們的待人處事將會(huì)更有條理性。就像是一個(gè)偵探事件一般，要解決所有的事得出最后的結(jié)論，必須通過管理自己的大腦理清所有的程序，以及理清身邊所出現(xiàn)的事物才能得到正確的結(jié)果。另外，學(xué)好管理學(xué)也是處理人際關(guān)系的一種很重要的課程。就像本書中所論斷的原因有這些：第一個(gè)原因是，由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益。學(xué)習(xí)管理的第二個(gè)原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時(shí)，你所面對的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被別人管理。這樣會(huì)有一個(gè)稍微明晰的學(xué)習(xí)認(rèn)知。雖然書中擺出的原因就那么兩個(gè)，但我認(rèn)為知識(shí)都是靈活變通的，管理學(xué)的應(yīng)用之處和學(xué)習(xí)它的原因必定是多的，只是這兩個(gè)最為現(xiàn)實(shí)和明顯罷了。

在讀了《管理學(xué)》這本書以后，我意識(shí)到所謂管理學(xué)也是可以用一個(gè)具體的工程來描述的。譬如說是一個(gè)房屋的建設(shè)工程。總設(shè)計(jì)師既是管理者又是組織者。他組織起整個(gè)建設(shè)所需的物件和人員，決定整個(gè)工程的大體方向。自然這個(gè)決策可以是個(gè)人決策也可以是和主管工程建設(shè)具體部分的主管者一起決策。正如書中所說的決策分成較大方面的兩種決策方式。一種是由公司的最高執(zhí)行長官單獨(dú)決策，這要做的優(yōu)勢地方則是節(jié)省了不少的時(shí)間，但是個(gè)人拍板決定的計(jì)劃肯定是會(huì)有不精細(xì)的地方，容易造成決策的失誤。另一種則是群體決策，這種決策方式自然能夠使得整個(gè)的計(jì)劃或是戰(zhàn)略更精確，但一群人七嘴八舌的討論，拖延的不只是時(shí)間，更是機(jī)遇。書中的論斷也是這樣說：群體決策是否比個(gè)人決策更有效，取決于你如何定義效果。群體決策趨向于更精確。如果決策的效果是以速度來定義的話，那么個(gè)人決策更為優(yōu)越。因此要做科學(xué)的理性的決策。

若要這建房工程進(jìn)行的有條不紊有快速質(zhì)高，除了決策不能有大失誤外，組織活動(dòng)和效率、效果都是極重要的方面。書中有提到的效率與效果的關(guān)系，我想也應(yīng)當(dāng)可用這樣的方式表達(dá)出來吧。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。組織可能是有效率卻無結(jié)果的。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。

在本書中特地分出了一大部分是用來說明環(huán)境對管理者的約束力。在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。像是一些自然性災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政治性強(qiáng)制要求的等外界的約束，管理者自是要在決策的同時(shí)顧及這些，這些便是環(huán)境對管理者的約束。然而管理者也并不是完全的無能為力的。書中有提到的，杰出的管理者必定會(huì)運(yùn)用相應(yīng)的方法手段來維護(hù)自身利益受損最小化、不受損甚至是還能順應(yīng)趨勢獲得更多的利益。此外，我想到的是，這些外界因素對公司或者說公司決策者的種種約束力應(yīng)該也是可以用公司本身的深厚底蘊(yùn)避免或減輕其影響力。所以公司在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也應(yīng)該發(fā)展自身的公司文化，公司文化越好公司的經(jīng)營發(fā)展的也會(huì)更好。

在影響公司經(jīng)濟(jì)效益的除了這些因素還有的就是公司的形象，也就是書中所說的公司的社會(huì)責(zé)任感。公司社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效績是有極大的掛鉤性的，如果社會(huì)責(zé)任并不消極地影響經(jīng)濟(jì)績效，也許整個(gè)社會(huì)責(zé)任觀點(diǎn)不過是一個(gè)虛幻的公共關(guān)系概念，它使得公司管理當(dāng)局在追求利潤目標(biāo)的同時(shí)顯示出某種社會(huì)意識(shí)。就是說，社會(huì)責(zé)任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。毫無疑問，公司的某些社會(huì)行為主要是由利潤動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的。事實(shí)上，這種行為已經(jīng)獲得了一個(gè)名稱：起因相關(guān)營銷，指實(shí)施直接由利潤驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為。

而公司的計(jì)劃有關(guān)于公司一個(gè)小項(xiàng)目的計(jì)劃，也有公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃。這些計(jì)劃的在的實(shí)行則需要管理者的決策。

《羅賓斯管理學(xué)》中的內(nèi)容很豐富，結(jié)構(gòu)連接很是緊密，給了我不少的幫助。而最為公司最主要的是公司的經(jīng)濟(jì)效益，效益有和公司的管理者的管理和決策實(shí)際掛鉤，所以這本書中除了讓我更詳細(xì)的知道了什么是管理，也讓我學(xué)習(xí)到了如何提升公司整體文化素質(zhì)及激勵(lì)員工，公司的社會(huì)形象的提升對公司發(fā)展的重要性等。