第一篇：華立公司的績效考核存在的問題及其改進方案

華立公司的績效考核存在的問題

及其改進方案

12人力1班第八組

成員 ： 陳曉菲 20121765 曹倩倩 20121714 馬虹倩 20121337 李冬敏 20120583 閆花 20121814 王寶 20123285 張嗣一 20120196 苗喬智 20124108

績效管理是人力資源管理中的核心模塊之一，同時也是一個難點問題。成功實施的績效管理，能夠幫助企業(yè)提升競爭力，讓員工的工作行為及由此產(chǎn)生的結(jié)果以公司整體目標(biāo)為導(dǎo)向，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)在具體實施過程中，存在著各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。本次我們將以華立公司的績效考核為例，分析其在引入新的銷售人員KPI績效考核體系之后所存在的一些問題及其改進方案。

一、背景公司介紹

華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是在引進外國投資人，變更為中外合資企業(yè)后，公司引入了新的銷售人員KPI績效考核體系。在這之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味的追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)業(yè)績的下午，組織氣氛也不再和諧融洽。種種現(xiàn)象表明，華立公司的績效考核出現(xiàn)了問題，我們小組通過對案例的詳細分析，發(fā)現(xiàn)了案例中華立公司存在的問題并提出了相應(yīng)的改善對策。

二、該公司績效管理中存在的問題

我們通過小組討論，發(fā)現(xiàn)華立公司之所以出現(xiàn)這種結(jié)果，主要是因為新的銷售人員的KPI績效考核體系并沒有完完全全的符合SMART原則，新的KPI績效考核體系的設(shè)計在一定程度上存在著對于SMART原則的理解與運用的偏差。SMART原則即S=Specific，績效指標(biāo)必須是具體的、M=Measurable，績效指標(biāo)必須是可以衡量的、A=Attainable，績效指標(biāo)必須是可以達到的、R=Relevant，績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性、T=Time-based，績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。由于銷售人員的業(yè)績與公司總業(yè)績的高度相關(guān)，我們將從SMART原則中除去相關(guān)性原則的其他四個方面一一分析華立公司銷售人員的KPI績效考核體系中存在的問題。

1.Specific——明確性, 績效指標(biāo)必須是具體的，要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標(biāo)準(zhǔn)。然而案例中KPI績效考核指標(biāo)過于具體，過于細化，以至于這些過于細化的指標(biāo)不能成為能夠影響公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。案例中公司設(shè)定的要打幾個cold call，每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)看起來十分符合員工的工作內(nèi)容，但是卻并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。

2、Measurable——衡量性，績效指標(biāo)必須是可以衡量的，如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。一般會有一組可獲得的明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標(biāo)的依據(jù)?？冃Э己说目尚行酝c這個原則的遵循有最直接的關(guān)系?？珊饬啃圆⒉皇菃渭冎笜?biāo)可量化，衡量性原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，雖然量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。本案例中就存在對于衡量性原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。例如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。由于指標(biāo)的過分量化，影響了公司內(nèi)部的整體性，這也是不合適的。

3、Attainable——可實現(xiàn)性，績效指標(biāo)必須是可以達到的。案例中的KPI績效考核體系對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。從而導(dǎo)致公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。

4、Time-based——時限性，績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。案例中時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠使得正常計劃的執(zhí)行，不利于企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、改進方案

1、根據(jù)銷售人員的工作特性，修改相關(guān)指標(biāo)。由上述分析可知，該KPI績效考核體系中指標(biāo)過于細化，過于細化的指標(biāo)不能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。對于銷售人員來說，他們是在前線的工作人員，面對不同的客戶會有不同的應(yīng)對方法，績效考核應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向，而不應(yīng)通過指標(biāo)硬性規(guī)范工作方法來限制銷售人員。案例中績效考核要求的每天要打幾個電話，每周要拜訪幾次客戶都是沒有必要的指標(biāo)，數(shù)量遠遠沒有質(zhì)量重要。所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo)。而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情，員工之間每天疲于完成任務(wù)，且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣，長此以往，該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中，員工的滿意度降低，這就容易導(dǎo)致員工的流失。所以我建議，績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?，以員工的銷售業(yè)績設(shè)立考核指標(biāo)更為合適。

2、由于是以員工最后取得的成績?yōu)榭冃Э己酥笜?biāo)，在衡量性方面就變得比較簡單了。公司可以根據(jù)以往的業(yè)績，設(shè)立一個最低業(yè)績指標(biāo)，再以此為基礎(chǔ)設(shè)立各種獎懲制度，比如超額完成就會給予相應(yīng)的獎金，連續(xù)多次不能達到最低業(yè)績指標(biāo)就會給予相應(yīng)的懲罰等。同時，在一定程度上降低底薪，相應(yīng)提高獎金數(shù)量，這樣銷售員工的工作積極性就會被調(diào)動起來，公司的業(yè)績也就會隨之提高。

3、公司在取消那些過于細化的指標(biāo)過后，可實現(xiàn)性方面就隨著會得以改善。在另一方面，公司應(yīng)具有能夠及時獲得員工信息反饋的能力，由于KPI績效考核體系的設(shè)計者一般并不是基層員工，很有可能會出現(xiàn)指標(biāo)污染等情況，只有通過基層員工的反饋并進行分析研究，才能在一定程度上緩解指標(biāo)污染的情況，減少員工的負擔(dān)，避免對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成等現(xiàn)象的再次發(fā)生。

4、在時限性方面，需要根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。對于案例中的情況，KPI績效考核體系的設(shè)計者應(yīng)該與銷售部門的主管與員工進行一定量的溝通，設(shè)計出符合銷售人員工作特性的考核時限。

第二篇：公司績效考核存在的問題

公司績效考核存在的問題

一、目前公司的績效考核基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏對績效管理的認識，只是為了績效考核而做考核，未看到通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、考核流于形式。考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制，結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，甚至各部門全是C，不進行強行分布，將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，也不為相關(guān)部門決策提供依據(jù)。

四、管理中個人色彩濃厚，績效考核過程中暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢，錯覺歸類，個人偏見，最近行為造成的考核偏差很大，也很明顯。

第三篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內(nèi)績效考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負責(zé)組織實施績效管理指標(biāo)體系和績效計劃；結(jié)合我局實際開展績效管理工作；負責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認識不足。

一是只把績效考核看作是機關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒有把績效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對機關(guān)單位干部職工的績效考核與整個機關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；三是沒有把整個單位的總體目標(biāo)任務(wù)細化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認識基礎(chǔ)。四是對績效管理自我評估考核能力還需進一步提高。

（三）考評體系設(shè)計不科學(xué)，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用錯綜復(fù)雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機制還需進一步健全，以實現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現(xiàn)和諧、互動、改進、提高的良性循環(huán)，從而增加了機關(guān)干部職工對績效考核的不認同感。

（五）結(jié)果運用不合理，執(zhí)行力不強。

在績效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績效考核結(jié)果，查找問題，提出建設(shè)性意見和建議。二要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機關(guān)內(nèi)部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結(jié)果運用的唯一形式，最終導(dǎo)致機關(guān)干部職工對績效考核產(chǎn)生嚴重的對立情緒，影響執(zhí)行力。

第四篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

[b]A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員的現(xiàn)有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現(xiàn)狀

A公司存在管理水平較低,基礎(chǔ)管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質(zhì)還不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；企業(yè)管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統(tǒng)本身的理解不力,掌握不徹底,結(jié)果半途而廢或收效甚微；企業(yè)管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統(tǒng),但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導(dǎo)致“雷聲大雨點小”,績效管理執(zhí)行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發(fā)給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中。考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現(xiàn)狀

這里我們將突出強調(diào)A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發(fā)展，同時也不利于公司的發(fā)展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執(zhí)行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素。（3）現(xiàn)有的評價指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足。（4）缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)中層管理人員向公司所需要的方向發(fā)展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確其工作的導(dǎo)向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發(fā)其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；

（2）以績效為導(dǎo)向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內(nèi)容是本月的工作業(yè)績及工作態(tài)度。月度考評結(jié)果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評結(jié)果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評。考評：考評的主要內(nèi)容主要是本工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。

（三）考評機構(gòu)、考評時間與考核程序

（1）考評機構(gòu)：公司成立考評委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為

考評工作機構(gòu)負責(zé)考評的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內(nèi)完成；季考評于次月初十日內(nèi)完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關(guān)考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結(jié)果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考評結(jié)果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應(yīng)關(guān)系如表一所示。[/b]

[b]（5）結(jié)果分級：中層管理人員日?？荚u及年終考評打分結(jié)果換算為得分。直接上級根據(jù)結(jié)果的出考核等次?？己说却畏譃槲寮墸謩e是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權(quán)重設(shè)計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務(wù)緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力；態(tài)度緯度：指被考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個考評緯度相應(yīng)的又是由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成。

（4）考核緯度的權(quán)重：權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言，是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權(quán)重的作用在于：突出重點目標(biāo)：在多目標(biāo)決策或多指標(biāo)評價中，突出重點目標(biāo)和指標(biāo)的作用。使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。完成PI到KPI的轉(zhuǎn)變。在節(jié)省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標(biāo)的平分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標(biāo)的評分值。每項指標(biāo)的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一

個較長時間段中才能準(zhǔn)確評價，因此在考評中，態(tài)度、能力指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評。

（五）考評結(jié)果的使用

（1）人員日?？荚u結(jié)果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結(jié)果不得為優(yōu)。

（2）考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算效益工資、年終分紅。

考評結(jié)果與相應(yīng)的考評系數(shù)對照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務(wù)晉升：考評為優(yōu)或者連續(xù)兩年考評為良的中層管理人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。

職務(wù)降級：考評一次不合格或者連續(xù)兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優(yōu)或者考評連續(xù)兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內(nèi)晉升檔次。

降檔：季考評連續(xù)兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結(jié)果不合格或連續(xù)兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結(jié)果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴?？荚u委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴者。

第五篇：A公司中層管理人員績效考核改進方案

A公司中層管理人員績效考核改進方案

（一）公司績效考核現(xiàn)狀

A公司存在管理水平較低,基礎(chǔ)管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質(zhì)還不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；企業(yè)管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統(tǒng)本身的理解不力,掌握不徹底,結(jié)果半途而廢或收效甚微；企業(yè)管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統(tǒng),但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導(dǎo)致“雷聲大雨點小”,績效管理執(zhí)行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發(fā)給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中?？己私Y(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現(xiàn)狀

這里我們將突出強調(diào)A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發(fā)展，同時也不利于公司的發(fā)展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執(zhí)行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素。（3）現(xiàn)有的評價指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足。（4）缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)中層管理人員向公司所需要的方向發(fā)展。A公司中層管理人員績效考核制度的改進方案

總則

1、考評目的（1）通過對中層管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握其工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確其工作的導(dǎo)向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技管理的公正民主，激發(fā)其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；

（2）以績效為導(dǎo)向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和考評。

月度考評：月度考評的主要內(nèi)容是本月的工作業(yè)績及工作態(tài)度。月度考評結(jié)果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評結(jié)果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行考評?？荚u：考評的主要內(nèi)容主要是本工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進行全面綜合考評，考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。

（三）考評機構(gòu)、考評時間與考核程序

（1）考評機構(gòu)：公司成立考評委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為考評工作機構(gòu)負責(zé)考評的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內(nèi)完成；季考評于次月初十日內(nèi)完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關(guān)考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結(jié)果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考評結(jié)果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應(yīng)關(guān)系如表一所示。

（5）結(jié)果分級：中層管理人員日?？荚u及年終考評打分結(jié)果換算為得分。直接上級根據(jù)結(jié)果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權(quán)重設(shè)計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務(wù)緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力；態(tài)度緯度：指被考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個考評緯度相應(yīng)的又是由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成。

（4）考核緯度的權(quán)重：權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言，是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權(quán)重的作用在于：突出重點目標(biāo)：在多目標(biāo)決策或多指標(biāo)評價中，突出重點目標(biāo)和指標(biāo)的作用。使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。完成PI到KPI的轉(zhuǎn)變。在節(jié)省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標(biāo)的平分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標(biāo)的評分值。每項指標(biāo)的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一個較長時間段中才能準(zhǔn)確評價，因此在考評中，態(tài)度、能力指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評。

（五）考評結(jié)果的使用

（1）人員日?？荚u結(jié)果作為考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，考評結(jié)果不得為優(yōu)。

（2）考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算效益工資、年終分紅。

考評結(jié)果與相應(yīng)的考評系數(shù)對照表如表四所示。

（3）依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：職務(wù)晉升：考評為優(yōu)或者連續(xù)兩年考評為良的中層管理人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。

職務(wù)降級：考評一次不合格或者連續(xù)兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：考評為優(yōu)或者考評連續(xù)兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內(nèi)晉升檔次。

降檔：季考評連續(xù)兩次不合格的中層管理人員進行降檔；考評結(jié)果不合格或連續(xù)兩年考核基本合格的進行工資降檔。

（六）申訴及其處理

被考評者對考評結(jié)果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴者。