第一篇：十大管理分析工具

如下簡(jiǎn)要陳述現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必備的十大管理工具，與大家共享。

一、PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析。

P是政治（Politics），E是經(jīng)濟(jì)（Economy），S是社會(huì)（Society），T是技術(shù)（Technology）。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)外部所處的背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。1.P政治法律環(huán)境

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。2.E經(jīng)濟(jì)環(huán)境

構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財(cái)政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。3.S社會(huì)文化環(huán)境

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。4.T技術(shù)環(huán)境

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。

二、4P分析法 是營(yíng)銷管理中的專用工具

分別是PRICE（價(jià)格）、PROMOTION（促銷）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（產(chǎn)品）

三、5C是財(cái)務(wù)信用管理中的專用工具

分別是：CHARACTER（信用品質(zhì)）、CAPITAL（資本金）、CAPACITY（償付能力）、CONDITIONS（經(jīng)營(yíng)狀況）、COLLATERAL（抵押物）

四、全面生產(chǎn)維修Total Productive Maintenance的縮略語(yǔ)

是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修為過(guò)程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。TPM強(qiáng)調(diào)五大要素，即：

——TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo)； ——TPM在設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制； ——TPM由各個(gè)部門共同推行；

——TPM涉及每個(gè)雇員，從最高管理者到現(xiàn)場(chǎng)工人；

——TPM通過(guò)動(dòng)機(jī)管理，即自主的小組活動(dòng)來(lái)推進(jìn)。(PM)其具體含義有下面4個(gè)方面：

1.以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率（綜合效率）的極限為目標(biāo)；

2.從意識(shí)改變到使用各種有效的手段，構(gòu)筑能防止所有災(zāi)害、不良、浪費(fèi)的體系，最終構(gòu)成“零”災(zāi)害、“零”不良、“零”浪費(fèi)的體系； 3.從生產(chǎn)部門開(kāi)始實(shí)施，逐漸發(fā)展到開(kāi)發(fā)、管理等所有部門； 4.從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線作業(yè)者全員參與。

五、MBO目標(biāo)管理

MBO目標(biāo)管理(Management by Objects)，而不是MBO管理層收購(gòu)(Management Buy-Outs)目標(biāo)管理有以下三大要素：

1、明確目標(biāo)

2、參與策劃

3、目標(biāo)期限和績(jī)效反饋 目標(biāo)管理大概有以下的步驟：

1.確定使命（宗旨，Mission）和戰(zhàn)略

2.制定計(jì)劃，大目標(biāo)細(xì)化。每個(gè)成員都要參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后各就各位，把計(jì)劃的工作分配下去，充分發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。3.工作考查與考評(píng)。

4.開(kāi)始新的循環(huán)

六、STAR原則：Situation（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動(dòng)）和Result（結(jié)果）

在與應(yīng)聘人員交談時(shí)，首先了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況、所在行業(yè)的特點(diǎn)、該行業(yè)的市場(chǎng)情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation），然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)（Task）都是哪些，每一項(xiàng)工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(dòng)（Action），所采取行動(dòng)的結(jié)果如何（Result）。

通過(guò)這樣四個(gè)步驟，你基本可以控制整個(gè)面試的過(guò)程，通過(guò)策略性的交談對(duì)應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷與持有的知識(shí)和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。

七、6W1H原則

職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開(kāi)始的，其基本的要求就是職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)明確。

但是，在實(shí)際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個(gè)高效的經(jīng)理，必須對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都明確自己的職責(zé)所在，在其位謀其政，學(xué)會(huì)自我負(fù)責(zé)，自我管理，使經(jīng)理從繁忙的事務(wù)性工作解脫出來(lái)。

要想使員工的職位說(shuō)明書(shū)更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須再一次復(fù)習(xí)一下6W1H這個(gè)致關(guān)重要的原則。所謂6W1H，即是：

1.Who—工作的責(zé)任者是誰(shuí)？

2.For whom—工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)？ 3.Why—為什么要做該項(xiàng)工作？ 4.What—工作是什么？

5.Where—工作的地點(diǎn)在哪里？ 6.When—工作的時(shí)間期限？

7.How—完成工作所使用的方法和程序？

只有對(duì)上述問(wèn)題逐一做出了回答，員工才能對(duì)工作更加清楚，才更愿意負(fù)責(zé)，更敢于負(fù)責(zé)，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進(jìn)而，你也才能抽出更多的時(shí)間對(duì)規(guī)劃與發(fā)展的問(wèn)題做出更多的思考，占據(jù)工作的主動(dòng)，使未來(lái)的工作更有前瞻性。

八、目標(biāo)管理的SMART原則

目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。畢竟，沒(méi)有目標(biāo)你是無(wú)法考核員工的。

制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：

1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）；

2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）； 3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；

4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）； 5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）；

無(wú)論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績(jī)效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。

制定的過(guò)程也是你能力不斷增長(zhǎng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中共同提高績(jī)效能力。

九、有效管理的PDCA原則

這是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過(guò)程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。所謂PDCA即是計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、調(diào)整（Adjustment）的首字母組合。

無(wú)論哪一項(xiàng)工作都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。

對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過(guò)實(shí)施并熟練運(yùn)用，經(jīng)理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕御工作，獲得更大的成功。

十、經(jīng)理職業(yè)化的MKASH原則

現(xiàn)代化的管理要求經(jīng)理必須職業(yè)化，人們不會(huì)僅僅因?yàn)橐患埼螘?shū)而信任你，而是更愿意因你的職業(yè)化水平而維護(hù)你的權(quán)威，接受你的領(lǐng)導(dǎo)。惟有使自己的表現(xiàn)不斷職業(yè)化你才能不斷提高管理效率，創(chuàng)建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造管理高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)文化。

現(xiàn)代化的經(jīng)理必須是職業(yè)化、高效能的經(jīng)理。所謂MKASH原則，即是：

1.動(dòng)機(jī)（Motivation）：動(dòng)機(jī)就像一部汽車車輪的軸心，處于核心的地位，動(dòng)機(jī)的大小和強(qiáng)弱決定了車輪的運(yùn)轉(zhuǎn)速度和運(yùn)行狀況。

積極心態(tài)影響下的動(dòng)機(jī)會(huì)加速車輪的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而加速經(jīng)理的成功；反之，消極心態(tài)影響下的動(dòng)機(jī)則不但對(duì)經(jīng)理的成長(zhǎng)不利，反而可能起到很大的破壞作用。所以你必須正確認(rèn)識(shí)積極動(dòng)機(jī)對(duì)成功的激勵(lì)性作用，不斷調(diào)整自己的心態(tài)，以積極的動(dòng)機(jī)面對(duì)工作和挑戰(zhàn)，不斷激勵(lì)與超越自我，在積極動(dòng)機(jī)的引領(lǐng)下去實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)和遠(yuǎn)景 2.知識(shí)(Knowledge)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)理首先必須具備從事那份工作的專業(yè)知識(shí)，而且應(yīng)該比下屬員工更為專業(yè)，職業(yè)化必須以專業(yè)化為基礎(chǔ)和背景。

做任何一項(xiàng)工作，首先要具備的就是應(yīng)對(duì)那份工作的專業(yè)知識(shí)，要做的好還得具備與其相關(guān)的其他知識(shí)，以形成完整的知識(shí)體系，支持工作的開(kāi)展和拓展。

惟有不斷獲取專業(yè)化的知識(shí)，經(jīng)理才能做到職業(yè)化，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得到不斷得到認(rèn)可，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)更大發(fā)展空間。3.技能(Skill)：技能是經(jīng)理賴以開(kāi)展工作必要手段。

只有知識(shí)，沒(méi)有技能，也是寸步難行。試想，一個(gè)經(jīng)理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開(kāi)展工作，沒(méi)有人際交往技能，怎么與同事合作，怎么和下屬建立和諧的人際關(guān)系？

技能的鍛煉應(yīng)該提高到與知識(shí)同等的高度，高度重視，不斷將知識(shí)轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能力。

4.行動(dòng)（Action）：具備了良好的動(dòng)機(jī)，專業(yè)化的知識(shí)，熟練的技能水平是不是就可以了呢？顯然還不夠。

高效能的經(jīng)理還必須具備快速行動(dòng)的能力，具備強(qiáng)勁的執(zhí)行力。有的人方方面面都比較優(yōu)秀，知識(shí)水平很高，能力很強(qiáng)，可就是做不出出色的工作業(yè)績(jī)，原因就出在行動(dòng)能力的欠缺上。

湯姆彼得斯說(shuō)，“快速制定計(jì)劃并采取行動(dòng)應(yīng)該成為一種修養(yǎng)”。要想成為一個(gè)職業(yè)化的人才，就必須改掉猶豫不覺(jué)，瞻前顧后，拖拖拉拉的辦事作風(fēng)，在自己認(rèn)準(zhǔn)的事情上認(rèn)認(rèn)真真地采取行動(dòng)，用行動(dòng)來(lái)證明一切，不斷提高自己的執(zhí)行力。

5.習(xí)慣（Habit）：習(xí)慣決定命運(yùn)，這句話一點(diǎn)都不夸張。良好的習(xí)慣給人好的印象和感覺(jué)，能在很大程度上幫助你成功。

職業(yè)化的人才必須具備良好的習(xí)慣，無(wú)論是生活還是工作，都要時(shí)刻注意自己的習(xí)慣，改掉曾經(jīng)的不好的習(xí)慣，養(yǎng)成職業(yè)化的行為習(xí)慣，使你的一舉一動(dòng)都體現(xiàn)出你職業(yè)的風(fēng)采。

關(guān)于成功者應(yīng)具備的習(xí)慣，柯維先生在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》有非常精彩、非常深入的論述，經(jīng)理不妨拿來(lái)一讀，相信收獲一定不匪。

第二篇：工具管理

工具管理辦法

1、每次購(gòu)進(jìn)的工具都必須有“物料收貨”交接手續(xù)；

2、領(lǐng)用工具時(shí)憑“借用條”發(fā)放，發(fā)放后錄入電腦，保管員確認(rèn)備份；

3、領(lǐng)用工具時(shí)憑“歸還條”歸還，歸還后錄入電腦，保管員確認(rèn)備份；

4、每月末累計(jì)未歸還的工具，個(gè)人工具每人每品種限領(lǐng)用一件，超領(lǐng)月底需要?dú)w

還或到倉(cāng)庫(kù)辦理轉(zhuǎn)月手續(xù)，無(wú)任何說(shuō)明，倉(cāng)庫(kù)有權(quán)提交工具賠償證明，按成本價(jià)賠償（倉(cāng)庫(kù)證明——人力資源部——財(cái)務(wù)部）

5、每月統(tǒng)計(jì)工具報(bào)廢的數(shù)據(jù)，并給到上級(jí)審批；

6、更換工具需要在領(lǐng)用、歸還明細(xì)表上記錄清楚；

7、維修需要進(jìn)行手工登記管理，并每天及時(shí)跟進(jìn)；

8、隨時(shí)抽查數(shù)據(jù)并做到帳實(shí)相符，以“安全庫(kù)存”為參考，及時(shí)跟進(jìn)庫(kù)存數(shù)，以

防缺料；

9、第二次領(lǐng)用工具需要交舊換新，具體如下：

風(fēng)批、電鉆、鐵錘、膠鉗、玻璃膠槍、鋼鋸架、工具包、螺絲批、界刀、拖把

線、玻璃刀（筆）、套筒、卷尺??

10、辭職或調(diào)崗需到倉(cāng)庫(kù)交接工具，方可結(jié)算工資。

補(bǔ)充：

1、為了避免互相串名，所有領(lǐng)用、歸還工具需用本人的名字

2、工具歸還時(shí)分類存放，定時(shí)清理，或修或作廢；

3、當(dāng)月領(lǐng)用的工具必須在當(dāng)月月底前歸還（月底最后一天領(lǐng)用的當(dāng)天要?dú)w還）；

倉(cāng)庫(kù)管理部

2012-2-1

第三篇：中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理的必備工具分析

中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理的必備工具分析

互聯(lián)網(wǎng)信息化的普及，使得企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的依賴日益加深，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題也日漸增多，于是各大企業(yè)不得不提高對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題的警惕。當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的重要性，并且多數(shù)企業(yè)已經(jīng)根據(jù)自身情況采購(gòu)了相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)管理軟件，希望借此提升企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的可用性和服務(wù)水平。

那么，該如何做好企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理？首先，從自身應(yīng)用的角度，決定了選擇什么性能的網(wǎng)管系統(tǒng)，怎樣將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的管理和服務(wù)器的管理融合起來(lái)。通過(guò)專業(yè)的網(wǎng)管軟件進(jìn)行基礎(chǔ)監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)并解決常見(jiàn)問(wèn)題，再針對(duì)問(wèn)題集中定位診斷，進(jìn)行細(xì)分管理。其次，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理選擇，很多的網(wǎng)管人員處理問(wèn)題的主要法寶還是自身經(jīng)驗(yàn)+手工配置+免費(fèi)軟件+隨設(shè)備提供的軟件的組合隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，已經(jīng)涉及到方方面面，網(wǎng)絡(luò)的管理很大方面要依賴于網(wǎng)管員的自身素質(zhì)來(lái)達(dá)到，通用設(shè)備廠商也會(huì)提供一般的配置設(shè)備網(wǎng)管軟件。但是基于設(shè)備的不可間性，還是非常需要專業(yè)的第三方網(wǎng)管軟件，網(wǎng)管軟件與網(wǎng)管員技術(shù)、隨設(shè)備提供的軟件相結(jié)合，提供一個(gè)平臺(tái)，來(lái)靈活調(diào)用各種資源。網(wǎng)管是信息化的必要保障工具，是基礎(chǔ)性的保證，網(wǎng)管系統(tǒng)保障設(shè)備性能的發(fā)揮和保養(yǎng)，相當(dāng)于企業(yè)的加速器，用得好用得適合才是重要的。最后，要重視網(wǎng)絡(luò)管理人員，網(wǎng)管員是一個(gè)位低權(quán)重的崗位，掌握著企業(yè)的關(guān)鍵，網(wǎng)管員不應(yīng)該只是一個(gè)設(shè)備管理員，而是為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展起到推動(dòng)作用的人，為公司的發(fā)展提高效率，保證每個(gè)人的效率與進(jìn)程。

而如何管理員工上網(wǎng)也是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理的重要組成部分。員工非工作上網(wǎng)、沉迷于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，是當(dāng)前很多單位、企業(yè)面臨的問(wèn)題。應(yīng)如何從技術(shù)和管理的角度加強(qiáng)對(duì)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的管控？

隨著計(jì)算機(jī)、寬帶上網(wǎng)的迅速普及，網(wǎng)絡(luò)辦公、無(wú)紙化辦公日益流行，電腦和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為單位、企業(yè)工作中不可缺少、便捷高效的工具。然而隨著上網(wǎng)行為在工作環(huán)境的日益普及，也給管理者帶來(lái)一個(gè)大難題：在享受著電腦辦公和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的速度和效率的同時(shí)，員工非工作上網(wǎng)現(xiàn)象越來(lái)越突出，企業(yè)普遍存在著電腦和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)濫用的嚴(yán)重問(wèn)題。

很多員工會(huì)在辦公時(shí)間內(nèi)瀏覽與工作無(wú)關(guān)的網(wǎng)站、進(jìn)行IM/P2P軟件使用、流媒體觀看或玩游戲、以及其它非工作用途的計(jì)算機(jī)應(yīng)用，如娛樂(lè)、新聞、IM聊天、游戲、P2P等。目前概括員工的非工作上網(wǎng)行為，可分為四大類：

一是獲取與工作無(wú)關(guān)的資訊活動(dòng)，如瀏覽新聞、看小說(shuō)、看圖片、收看收聽(tīng)視頻和音頻等；二是從互聯(lián)網(wǎng)下載與工作內(nèi)容無(wú)關(guān)的數(shù)據(jù)，如音樂(lè)、電影、程序及其他資料等；

三是從事獲取個(gè)人收益的活動(dòng)，如網(wǎng)上購(gòu)物、炒股、兼職、發(fā)布廣告等；

四是進(jìn)行虛擬世界的溝通活動(dòng)，如上網(wǎng)聊天、BBS論壇、撰寫博客、收發(fā)私人郵件等。

有部分員工并不喜歡上網(wǎng)聊天，對(duì)網(wǎng)絡(luò)游戲也毫無(wú)興趣，更不會(huì)進(jìn)入色情網(wǎng)站等，但是他們還是有“沉溺網(wǎng)絡(luò)”的問(wèn)題。這些員工可能在心理上已經(jīng)形成“過(guò)分依賴網(wǎng)絡(luò)”癥狀；或求知上進(jìn)欲過(guò)于強(qiáng)烈，利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)尋找一切；或主要精力用在工作，人際交往能力欠缺，遇阻礙與困惑時(shí)只想到在網(wǎng)絡(luò)上尋找答案；或有獨(dú)處傾向，與“網(wǎng)”為友。這些“網(wǎng)癡”將網(wǎng)絡(luò)世界當(dāng)成現(xiàn)實(shí)生活，易出現(xiàn)孤獨(dú)不安、情緒低落、思維遲鈍、創(chuàng)造性降低等癥狀，嚴(yán)重者甚至有自殺意念，這些都是值得單位、企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。

與此同時(shí)，員工非工作上網(wǎng)行為，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的濫用會(huì)給單位企業(yè)帶來(lái)成本的增加、效益的流失，甚至引來(lái)災(zāi)難性的后果。據(jù)中科院一項(xiàng)調(diào)查顯示：如果一個(gè)員工的月薪是4000元，每天工作時(shí)間為8小時(shí)，而他（她）每天若拿出1小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行聊天、網(wǎng)購(gòu)、炒股等“網(wǎng)事”，那這個(gè)員工每月就將給企業(yè)帶來(lái)500元【4000×(1/8)】的損失，每年就是6000元【500×12】；而對(duì)于員工在500人左右的企業(yè)，一整年中因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)濫用而帶來(lái)的無(wú)端成本增加、效益流失將高達(dá)300萬(wàn)元！細(xì)算，損失驚人。

其實(shí)，上述這些只是看得到的成本，并不包括非工作上網(wǎng)行為所帶來(lái)的無(wú)形效益損失成本，如造成管理效率的下降、訂單流失、意外事件的發(fā)生，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)精神造成的不良影響，如紀(jì)律松散、組織效率低下、文化蕭條等。

另外，員工工作時(shí)間濫用網(wǎng)絡(luò)行為不但會(huì)造成帶寬緊張，影響到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，也可能隨之給單位企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的信息安全穩(wěn)患，如受到病毒、黑客攻擊，導(dǎo)致內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)癱瘓，甚至導(dǎo)致數(shù)據(jù)文件損壞、機(jī)密丟失和泄露；如果員工在公共網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布對(duì)單位和領(lǐng)導(dǎo)不利的言論、甚至反動(dòng)的言論，有可能把單位拖入法津困境。這些將使企業(yè)面臨預(yù)想不到的重大經(jīng)濟(jì)損失和嚴(yán)重法律風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)無(wú)疑是一把棘手的雙刃劍。如何改變員工沉迷網(wǎng)絡(luò)、濫用網(wǎng)絡(luò)的局面，如何對(duì)員工上網(wǎng)行為進(jìn)行有效的管理和控制，都是新時(shí)代里我們面對(duì)的新問(wèn)題。聚生網(wǎng)管針對(duì)上述企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理中所出現(xiàn)的問(wèn)題，可以幫助去也領(lǐng)導(dǎo)提供以下對(duì)策：

1、設(shè)置專門上網(wǎng)的電腦

對(duì)于大部分員工工作不需要上網(wǎng)的單位、企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以人性化管理為本，設(shè)置若干可以上網(wǎng)的公共電腦，以給有時(shí)有要事急需上網(wǎng)的員工使用，同時(shí)限定上網(wǎng)的時(shí)間、時(shí)段。這些電腦應(yīng)裝有防木馬、防病毒軟件，保護(hù)整個(gè)局域網(wǎng)安全。員工在上網(wǎng)時(shí)，最好有網(wǎng)絡(luò)管理員進(jìn)行監(jiān)督，或者設(shè)置上網(wǎng)監(jiān)控管理軟件。

2、合理安排上網(wǎng)時(shí)間

單位、企業(yè)可制定網(wǎng)絡(luò)使用作息時(shí)間，將上網(wǎng)時(shí)段分為上班和下班兩個(gè)時(shí)段，將互聯(lián)網(wǎng)資源分時(shí)間開(kāi)放。在上班時(shí)間內(nèi)，根據(jù)不同的部門只開(kāi)放工作允許的網(wǎng)絡(luò)資源，在關(guān)鍵的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)高峰時(shí)段，則限制部分員工上網(wǎng)或禁止使用某些網(wǎng)絡(luò)；下班時(shí)間內(nèi)，給員工1～2小時(shí)上網(wǎng)時(shí)間，讓員工在緊張的工作之余舒緩、調(diào)解一下緊繃的神經(jīng)，保持員工活力。

3、因人而設(shè)上網(wǎng)權(quán)限

為防止網(wǎng)絡(luò)濫用、保護(hù)企業(yè)機(jī)密，單位、企業(yè)應(yīng)因人而異制定相關(guān)條例，對(duì)不同崗位設(shè)置不同權(quán)限。如市場(chǎng)部人員只允許通過(guò)公司郵件服務(wù)器收發(fā)Email，所有郵件內(nèi)容和附件要被記錄；商務(wù)部門允許在任何時(shí)段上QQ、MSN，并收發(fā)Email，但所有日志及內(nèi)容將被記錄；研發(fā)人員允許上技術(shù)網(wǎng)站，并禁止使用QQ、MSN；部門經(jīng)理以上中層干部，則允許擁有所有權(quán)限。

4、應(yīng)用上網(wǎng)管理系統(tǒng)適度管控

如果想對(duì)員工上網(wǎng)行為進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，則必須借助先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)行為管理系統(tǒng)軟件和設(shè)備，保持一定的心理威懾。目前這類管理系統(tǒng)不少，主要是安裝在服務(wù)器端或是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)出口處，對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的各種活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，主要包括email、上傳下載、網(wǎng)頁(yè)瀏覽、QQ/MSN即時(shí)通信、網(wǎng)絡(luò)游戲、P2P行為、流媒體軟件等，以規(guī)范普通員工、管理人員、公司領(lǐng)導(dǎo)等的網(wǎng)絡(luò)權(quán)限。

上述方法是需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)管理軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)的，同事規(guī)范的管理制度的實(shí)施也是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理的必要手段。行為規(guī)范制度建設(shè)的滯后，是員工沉迷網(wǎng)絡(luò)的重要原因。面對(duì)日益泛濫的員工非工作上網(wǎng)行為，從制度上制定條例和從執(zhí)行上進(jìn)行控制都是必要的。應(yīng)對(duì)員工非工作上網(wǎng)行為的性質(zhì)、類型、嚴(yán)重程度、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的界定，制定管理?xiàng)l例，做到有章可依、有令可處，并加以宣傳教育，從思想意識(shí)上規(guī)范員工上網(wǎng)行為，從制度上有效地減少員工非工作上網(wǎng)行為。

人力資源部也可以將員工的上網(wǎng)行為列入員工績(jī)效考核，當(dāng)個(gè)別員工沉迷于網(wǎng)絡(luò)實(shí)在難于自拔時(shí)，就須作出相應(yīng)的處罰。同時(shí)優(yōu)化激勵(lì)分配體系，可通過(guò)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的方式，對(duì)員工的薪酬，獎(jiǎng)金，升遷的進(jìn)行不同的分配，或表?yè)P(yáng)批評(píng)，獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等。加強(qiáng)組織文化建設(shè)，也是一種低成本減少非工作上網(wǎng)行為的重要“軟管理”招式。

第四篇：分析工具小結(jié)

單Z：（Z=Xbar－μ0）/（σ/√n）單t：n＞30，可近似為單Z 雙t：

先做方差相等檢驗(yàn)—雙方差

精確：方差相等，自由度＝（n－1）＋（m－1）

近似雙t：方差不等，縮減自由度。自由度＜（n－1）＋（m－1）配對(duì)t：

相當(dāng)于配對(duì)數(shù)據(jù)差的單t 配對(duì)數(shù)據(jù)分析，可以比雙t得到較為精確的結(jié)論，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)差變小。

不要求兩個(gè)總體正態(tài)，只要求配對(duì)數(shù)據(jù)之差正態(tài)

樣本量

原理：

符號(hào)檢驗(yàn)法：使用目標(biāo)值，將樣本數(shù)據(jù)分為大于小于兩組，做單比率檢驗(yàn)

MW檢驗(yàn)：兩組數(shù)合并，排秩，分別求兩組的秩和

Wilcoxin：將樣本數(shù)據(jù)減目標(biāo)值，有正有負(fù)，取絕對(duì)值，排秩，分別求兩組的秩和

KW：MW的推廣

Mood中位數(shù)檢驗(yàn)：將k組數(shù)據(jù)混合，給出全部數(shù)據(jù)的中位數(shù)M，將各組數(shù)與M，得到每組大于M、小于M的個(gè)數(shù)。用列聯(lián)表求。

Minitab17：

第五篇：企業(yè)文化分析工具

測(cè)量企業(yè)文化的有效工具

雖然有些人認(rèn)為使用自己設(shè)計(jì)的量表可以測(cè)到自己最想知道的內(nèi)容，但是我們并不主 張大家都來(lái)開(kāi)發(fā)。設(shè)計(jì)量表不是一件隨心所欲的事情，沒(méi)有理論基礎(chǔ)、沒(méi)有實(shí)證檢驗(yàn)，測(cè) 出的結(jié)果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測(cè)試，網(wǎng)上也可 download 一堆問(wèn)卷，如果這些測(cè)試工具沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)，那對(duì)得出的結(jié)果就要打上大大的問(wèn)號(hào)，或許您正在做一件費(fèi)力而無(wú)效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個(gè)專業(yè)工作者，選擇一份受到普遍 認(rèn)可的量表是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。選用量表要考慮兩個(gè)問(wèn)題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎(chǔ)？第二，量表是否經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證檢驗(yàn)？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認(rèn)可的量表。當(dāng)然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對(duì)其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因?yàn)樗鼈冋辉S多公司使用著。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認(rèn)同和廣泛使用，本書(shū)第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎(chǔ)。由于此量表對(duì)于理解本書(shū)案例非常重要，后面將有詳細(xì)介紹，請(qǐng)見(jiàn)第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過(guò)收集遍布 50 多個(gè)國(guó)家的 100000 份 IBM 員工問(wèn)卷，用因子分析 的方法獲取四個(gè)維度：權(quán)力距離（Power distance），指人們?nèi)绾螌?duì)待社會(huì)承認(rèn)的權(quán)力在 組織中分配的不平等性；個(gè)人主義（Individualism），關(guān)系到個(gè)人與其同伴間人際關(guān)系的 本質(zhì)；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對(duì)未來(lái)不確定性的態(tài)度；男性 特征（Masculinity），反映了社會(huì)對(duì)不同性別扮演角色的看法。這四個(gè)指標(biāo)廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn)，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區(qū)解 釋的第五個(gè)指標(biāo)，即長(zhǎng)期性導(dǎo)向維度（Confucian dynamism）。后來(lái)，Hofstede(1991)又 嘗試用六個(gè)維度描述組織文化：過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向與工作導(dǎo)向、狹隘的角度 與職業(yè)的角度、開(kāi)放系統(tǒng)工程與封閉系統(tǒng)、寬松控制與嚴(yán)格控制、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)。Hofstede 是在對(duì)國(guó)家文化研究的基礎(chǔ)上提出測(cè)量組織文化，因而沒(méi)有充分考慮組織有 效性問(wèn)題，而是通過(guò)文獻(xiàn)回顧提出了組織文化層次結(jié)構(gòu)。Hofstede（1990）認(rèn)為由價(jià)值觀 和實(shí)踐（practice）兩個(gè)部分共同組成組織文化，價(jià)值觀是核心，實(shí)踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎(chǔ)上，Hofstede(1990)設(shè)計(jì)了文化測(cè)量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實(shí)踐方面包括過(guò)程——結(jié)果為導(dǎo)向、雇員——工作導(dǎo)向、偏狹的——職業(yè)的、開(kāi)放——封閉系統(tǒng)、寬

松——嚴(yán)格的控制、規(guī)范的——?jiǎng)?wù)實(shí)的，用 61 個(gè)項(xiàng)目測(cè)量；價(jià)值方 面包括安全的需要、工作為中心、權(quán)威的需要，用 57 個(gè)項(xiàng)目測(cè)量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調(diào)查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國(guó)價(jià)值觀測(cè)量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運(yùn)用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認(rèn)為，Hofstede 在復(fù)雜的文化變量中提煉出了一個(gè)簡(jiǎn)捷、清晰、統(tǒng)一和可 以進(jìn)行實(shí)證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現(xiàn)象聯(lián)系起來(lái)，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認(rèn)為，該問(wèn)卷忽略了組織文化對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)。

（三）Denison 組織文化測(cè)量量表 Denison（1995）發(fā)現(xiàn)有四個(gè)文化特性與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有必然聯(lián)系，并對(duì)這個(gè)特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養(yǎng)員工的能力、主人翁精神和責(zé)任心，通過(guò)授權(quán)員工、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力發(fā)展三個(gè)指標(biāo)衡量；連續(xù)性（consistency），確定價(jià)值觀和構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)文化 體系，通過(guò)確立核心價(jià)值觀、同意、協(xié)調(diào)與整合三個(gè)指標(biāo)衡量；適應(yīng)性（adaptability），

把商業(yè)環(huán)境的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動(dòng)，通過(guò)推動(dòng)改革、關(guān)注客戶、組織學(xué)習(xí)三個(gè)指標(biāo)衡量； 使命感（mission），為企業(yè)確定有積極意義的長(zhǎng)期的發(fā)展方向，通過(guò)愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略方 向/目的三個(gè)指標(biāo)衡量。四個(gè)文化特性不是獨(dú)立的，而是共同對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起作用。Denison 認(rèn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在穩(wěn)定性（stable）、靈活性（flexible）、關(guān)注內(nèi)部（internal focus）和關(guān)注外部（external focus）四個(gè)方面。某一方面的業(yè)績(jī)是由兩個(gè) 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩(wěn)定性，相容性和連續(xù)性決定關(guān)注內(nèi)部，連續(xù)性 和適應(yīng)性決定靈活性，適應(yīng)性和使命感決定關(guān)注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開(kāi)發(fā)了 Denison 組織文化測(cè) 量量表（Denison organizational culture survey），通過(guò)測(cè)量四個(gè)文化特性來(lái)評(píng)估組織 文化，每個(gè)文化特性用三個(gè)指標(biāo)衡量，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng) 5 個(gè)題項(xiàng)，量表總共有 60 個(gè)題項(xiàng)。每 個(gè)題項(xiàng)均是陳述題，用五點(diǎn)量表法（從 1=強(qiáng)烈不贊同到 5=強(qiáng)烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態(tài)度。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，用象數(shù)模型顯示結(jié)果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩(wěn)定，縱軸的上下兩 端分別是關(guān)注外部和關(guān)注內(nèi)部，兩軸將同心圓劃分成四個(gè)象限。左上方用藍(lán)色代表適應(yīng)性，右上方用紅色代表使

使命感，右下方用黃色代表連續(xù)性，左下方用綠色代表相容性。每個(gè)象 限三等分，12 個(gè)扇形分別對(duì)應(yīng) 12 個(gè)指標(biāo)。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標(biāo)的名稱，中間四個(gè)圓表示每個(gè)指標(biāo)的四分位數(shù)，顯示該指標(biāo)的程度。指標(biāo)的百分位數(shù) 在哪個(gè)程度之間，就從內(nèi)到外用代表色占滿多少扇形環(huán)。通過(guò)象數(shù)模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對(duì) 1000 多家組織調(diào)查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過(guò) 36542 份數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗(yàn) 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的測(cè)量方法，可以讓人們了解組織文化 對(duì)業(yè)績(jī)的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質(zhì)的角度考察企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，提供了直 觀的測(cè)量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細(xì)致，但使用起來(lái)也較復(fù)雜（劉 孝全，2004）。由于測(cè)量時(shí)采用百分位數(shù)和四分位數(shù)，要在基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上比較測(cè)得的 數(shù)據(jù)，因此，建立數(shù)據(jù)庫(kù)是關(guān)鍵。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對(duì)美國(guó) 22 個(gè)行業(yè)中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型 組織文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著不同的影響。在強(qiáng)力型組織文化中，公司的每位經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法，企業(yè)新成員也會(huì)很快地接受這些價(jià)值觀念和行為方式。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為此類文化與企業(yè)經(jīng) 營(yíng)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)相聯(lián)系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)的文化。一些學(xué)者認(rèn)為，這類文化更有 助于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應(yīng)型組織文化，具有適應(yīng)性強(qiáng)、協(xié)調(diào)性好的特點(diǎn)，是能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的文化。一些學(xué)者 更關(guān)注此類文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測(cè)量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設(shè)計(jì)了測(cè)量組織文化力量指數(shù)的量表。他們?cè)?每個(gè)公司選擇 6 名最高管理責(zé)任人作為調(diào)查對(duì)象，要求對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織文化力量 進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是測(cè)量本公司。為了讓回答者對(duì)組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個(gè)問(wèn) 題，并告知這些問(wèn)題的肯定答案與強(qiáng)力型組織文化相聯(lián)系。量表列出一系列公司的名稱，要求對(duì)這些公司的組織文化進(jìn)行判斷。采用五分量表法（1=過(guò)去十年間存在很強(qiáng)的強(qiáng)力型

組織文化，5=過(guò)去十年間組織文化力量薄弱或沒(méi)有），此外，還可選擇“不確定”?；卮?者根據(jù)對(duì)其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應(yīng)的分值或選項(xiàng)。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數(shù)，不同公司對(duì)某家公司評(píng)分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數(shù)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，Kotter 和 Heskitt（1992）認(rèn)為：強(qiáng)力型組織文化闡釋了組織文化中

價(jià)值觀念和組織規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)、管理一個(gè)組織部門員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個(gè)組織采取與組織文化運(yùn)作的市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方式的重要意義；靈活 適應(yīng)型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)組織 和它的組織文化的變革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構(gòu)建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團(tuán)結(jié)性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個(gè)部分，每個(gè)部分代表一類文化。社交性高團(tuán)結(jié)性低的 文化稱為網(wǎng)絡(luò)型文化，社交性高團(tuán)結(jié)性高的文化稱為共有型文化，社交性低團(tuán)結(jié)性高的文 化稱為圖利型文化，社交性低團(tuán)結(jié)性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態(tài)，后段代表文化的負(fù)面形態(tài)。想要企業(yè)特色轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的資源，必須先定位自己的組織、部門或團(tuán)隊(duì)，才能知道是否需要重新調(diào)整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們?cè)O(shè)計(jì)了四種工具來(lái)評(píng)估組織文化。工具一，觀測(cè)檢查表，設(shè)計(jì)實(shí)體空間（physical space）、溝通（communication）、時(shí)間（time）和認(rèn)同（identity）四個(gè)項(xiàng)目，并列出四種文化在各個(gè)項(xiàng)目中的一般表現(xiàn)，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業(yè)特征量表，設(shè)計(jì) 23 個(gè)題項(xiàng)，每個(gè) 題項(xiàng)是一句陳述句，回答者根據(jù)題項(xiàng)與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分?jǐn)?shù)，12 題得分相加得到團(tuán)結(jié)性分?jǐn)?shù)，有一 題同時(shí)出現(xiàn)在社交性和團(tuán)結(jié)性中。每個(gè)維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線，根據(jù)兩個(gè)維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒(méi)說(shuō)明文化是傾 向正面或負(fù)面形態(tài)。工具三，文化形態(tài)量表，每類文化對(duì)應(yīng) 6 個(gè)題項(xiàng)，共 24 題。根據(jù)工具 二得知文化類型，在相應(yīng)文化類型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項(xiàng)總分高，說(shuō)明文化是負(fù)面型；如果雙項(xiàng)總分高，說(shuō)明是正面型。工具四，關(guān)鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據(jù)已判斷的類型閱 讀該類型下的情境。每種情境均

列出正面型和負(fù)面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認(rèn)是否已正確辨識(shí)文化。普遍認(rèn)為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團(tuán)結(jié)性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒(méi)有一種組織文化是絕對(duì)的好或壞。共有型文化易產(chǎn)生于 領(lǐng)導(dǎo)者極富魅力的小公司和志工團(tuán)體，而營(yíng)利組織難以仿效；網(wǎng)絡(luò)型文化在需要高度彈性 和創(chuàng)造力的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，可產(chǎn)生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領(lǐng)導(dǎo)快速反 映的產(chǎn)業(yè)；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個(gè)人活 動(dòng)的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設(shè)計(jì)的測(cè)量工具很實(shí)用，并且通過(guò)四個(gè)工具檢測(cè)，不但從不同方面來(lái)測(cè)量 組織文化，而且還能確保測(cè)量準(zhǔn)確。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認(rèn)為可以通過(guò)測(cè)量與組織成員共享的信仰和價(jià)值觀相關(guān)的行為 標(biāo)準(zhǔn)和期望來(lái)評(píng)價(jià)組織文化，并指出有 12 類標(biāo)準(zhǔn)和期望可以測(cè)出三類文化。影響組織成員 思考和行動(dòng)的 12 套標(biāo)準(zhǔn)化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動(dòng)機(jī)、績(jī)效、滿意和壓力。標(biāo)準(zhǔn)化信仰是指，個(gè)人認(rèn)識(shí) 到當(dāng)作為一個(gè)特定團(tuán)體或組織中的成員時(shí)，別人對(duì)他的行為的期望。分享行為期望是指，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織成員普遍持有的標(biāo)準(zhǔn)化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標(biāo)準(zhǔn)化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認(rèn)可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對(duì)（Oppositional）、權(quán)力（Power）、競(jìng)爭(zhēng)（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實(shí)現(xiàn)（Self-A ctualization）等。三類組織文化是建設(shè)性文化、被勸防御文化和主動(dòng)防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設(shè)計(jì)了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測(cè)量當(dāng)前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個(gè)版本：一個(gè)是電腦計(jì)分版，由 96 個(gè)題項(xiàng)組成；另一個(gè)是手工計(jì)分版，由 120 個(gè)題項(xiàng)組 成。每類標(biāo)準(zhǔn)和期望都由大約 10 個(gè)題項(xiàng)測(cè)量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點(diǎn)量

表法衡量（1=一點(diǎn)也不，5=完全是），測(cè)量人們認(rèn)為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運(yùn)用，并被實(shí)踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問(wèn)卷數(shù)據(jù)，檢驗(yàn)三類可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類有效性（construct and criterion-related），結(jié)果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發(fā)現(xiàn) OCI 量表可能存在關(guān)于判別式有效性的缺點(diǎn)

。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識(shí)別什么地方需要變革、進(jìn)一步觀察文化變革、評(píng)價(jià)文化變革的結(jié)果、管理差異和跨國(guó)關(guān)系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開(kāi)發(fā)組織文化測(cè)量工具，其目的是洞察組織成 員的規(guī)范和態(tài)度，而不是為了區(qū)分組織文化類型。Post 和 Coning 準(zhǔn)備設(shè)計(jì)問(wèn)卷時(shí)，通過(guò)文 獻(xiàn)回顧鑒別出 114 個(gè)文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到 15 個(gè)。這 15 個(gè)維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導(dǎo)向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標(biāo) 明晰（Goal clarity）、人力資源導(dǎo)向（Human resource orientation）、組織識(shí)別（Ide ntification with the organization）、有權(quán)者的地位（Locus of authority）、管理風(fēng) 格（Management style）、組織重點(diǎn)（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績(jī)效導(dǎo)向、（Performance orientation）回報(bào)導(dǎo)向、（Reward orientation）、任務(wù)結(jié)構(gòu)（Task structure）等。早期此問(wèn)卷包含 225 個(gè)問(wèn)題，需要回答者花費(fèi)大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個(gè) 問(wèn)題，僅需要 15 分鐘回答。問(wèn)卷的每個(gè)題項(xiàng)有正面或負(fù)面的陳述，根據(jù)回答者對(duì)組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分?jǐn)?shù)加上負(fù)面陳述的分?jǐn)?shù)的負(fù)值，得到每個(gè)維度 的總分。Post 和 Coning 通過(guò)因子分析，發(fā)現(xiàn)此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個(gè)可能被 考慮到的缺點(diǎn)是缺少問(wèn)卷分?jǐn)?shù)的解釋，單個(gè)維度的計(jì)分結(jié)果僅提供很少的說(shuō)明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設(shè)計(jì)此工具，而事實(shí)上，此量表后來(lái)的版本可用于測(cè)量任 何類型的組織。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開(kāi)發(fā)了組織文化測(cè)量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)量量表，在調(diào)查過(guò)程中，可以與其它測(cè)量技術(shù)結(jié)合，如關(guān)鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測(cè)量組織文化的六個(gè)組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監(jiān)督（supervision）和會(huì)議（meetings）。OCS 量表有 62 個(gè)題項(xiàng)，分為 5 個(gè)子量表：氛圍、包含、溝通、監(jiān)督和會(huì)議。開(kāi)始時(shí)要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵(lì)通過(guò)故事來(lái)解釋他們的感受。然后將問(wèn)卷發(fā)給 所有成員，并在規(guī)定的地點(diǎn)和規(guī)定的時(shí)間填寫完，從而消除回收率低的問(wèn)題和取樣錯(cuò)誤，增加量表的有效性。五個(gè)子量表的每個(gè)題項(xiàng)都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。

修訂后的量表只有 31 個(gè)題項(xiàng)，因?yàn)槿绻}項(xiàng)可由其它子量表中的題項(xiàng)預(yù)測(cè)出時(shí)就將其刪除。為了評(píng)價(jià) OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個(gè)題項(xiàng)。這些題項(xiàng)提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測(cè)試與再測(cè)試中的匿名問(wèn)卷對(duì)照起來(lái)。Falcone 認(rèn)為，可以運(yùn)用此量表來(lái)幫助組織建立特定時(shí)期的組織文化，還可以發(fā)現(xiàn)一些 組織存在的問(wèn)題。但是此量表有個(gè)最大的缺點(diǎn)，不能通過(guò)單獨(dú)使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個(gè)體結(jié)果變量間的關(guān)系，通過(guò) 文獻(xiàn)回顧，設(shè)計(jì)了組織文化概評(píng)量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表從團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（team orientation）、注重細(xì)節(jié)（detail orientation）、進(jìn)取心（a ggressiveness）、結(jié)果導(dǎo)向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩(wěn)定性（stability）、創(chuàng)新（innovation）七個(gè)組織文化維度進(jìn)行測(cè)量，測(cè)量?jī)r(jià)值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱為標(biāo)準(zhǔn)的和自模的。在標(biāo)準(zhǔn)的方法中，回答者根據(jù)對(duì)題項(xiàng)認(rèn)同的程度，用 Likert 量表法測(cè)量，每個(gè)人的價(jià)值觀 是獨(dú)立被測(cè)量的。在自模的方法中，測(cè)量對(duì)各種價(jià)值觀的偏好，回答者要求要么把一組價(jià) 值觀分等級(jí)排列，要么選擇一個(gè)價(jià)值觀而以犧牲其它價(jià)值觀為代價(jià)的強(qiáng)迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類方法，即是一種自模的強(qiáng)迫分配的形式?；卮鹫叻謨纱螌?duì) 54 個(gè)題項(xiàng)分等級(jí)，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項(xiàng)目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類，每類包含的題項(xiàng)數(shù)量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛(wèi)生保健業(yè)人員（Vandenberghe, 1999）、會(huì)計(jì)（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認(rèn)為量表缺 少一些服務(wù)業(yè)文化的要素，將其修改后又用服務(wù)行業(yè)并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個(gè)人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過(guò)因素分析發(fā)現(xiàn)，組織文化有六個(gè)維度：四個(gè)維度——關(guān)注 顧客（customer focus）、公司公民職責(zé)（corporate citizenship）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（perfor mance standards）、公司識(shí)別（identification with the company），被稱為主要文化 因素；兩個(gè)