第一篇：煤礦三大體系

平禹煤電公司一礦

評估爆破隊(duì)

安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化三大體系

第一章 爆破員安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系........錯(cuò)誤！未定義書簽。第二章 安檢工安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

1.1.1.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.2 裝藥爆破工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.3 耙裝機(jī)出渣工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.1.4 架棚支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第二節(jié)

巖巷炮掘錨噴支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).........................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.2 裝藥爆破工序標(biāo)準(zhǔn).................................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.3 耙裝機(jī)出渣工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.4 錨網(wǎng)索支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn).............................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.2.5 噴漿工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。第三節(jié)

煤巷炮掘U型鋼支護(hù)工序標(biāo)準(zhǔn)....................錯(cuò)誤！未定義書簽。1.1.3.1 打眼工序標(biāo)準(zhǔn).........................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

第一章 爆破員安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系

1、班組長向放炮員布置爆破任務(wù)后，放炮員應(yīng)計(jì)算爆破任務(wù)所需要 炸藥、雷管數(shù)量，填寫領(lǐng)取單，攜帶好放炮器、放炮器鑰匙、瓦斯檢定 器、放炮母線、炮棍等專用器材。

2、領(lǐng)取炸藥和雷管 當(dāng)班爆破作業(yè)人員開完班前會，穿戴好勞保服后，在放炮員帶領(lǐng)下，攜帶炸藥、雷管箱到炸藥庫憑放炮員 IC 卡領(lǐng)取爆破物品，并認(rèn)真核對炸 藥數(shù)量、雷管編號和數(shù)量，確認(rèn)無誤后，再分別裝箱上鎖，爆破工在爆 破物品四聯(lián)單領(lǐng)用欄簽字確認(rèn)。

3、運(yùn)送爆破材料應(yīng)遵守下列規(guī)定：（1）雷管、炸藥必須裝在牢固的專用雷管箱和炸藥箱內(nèi)并加鎖，嚴(yán) 禁將雷管裝在衣袋內(nèi)或用手運(yùn)送。（2）電雷管必須由放炮員親自攜帶運(yùn)送，炸藥由運(yùn)輸主斜井專用礦 車運(yùn)送入井；特殊情況需從副斜井運(yùn)送炸藥、雷管時(shí)，不得乘坐人車，要沿梯上下并注意避讓人車吊座。（3）攜帶爆破材料人員不得在交接班、人員上下井密集的時(shí)間段，沿副斜井運(yùn)送爆破材料。（4）運(yùn)送爆破材料的人員乘坐平巷人車時(shí)，不得與其他人員同乘一 列車。同時(shí)運(yùn)送炸藥和雷管的人員要分別乘坐一部人車，中間間隔一部 空車。（5）領(lǐng)取爆破材料后，應(yīng)直接送到工作地點(diǎn)，嚴(yán)禁中途逗留。（6）嚴(yán)禁用刮板輸送機(jī)、膠帶輸送機(jī)運(yùn)送爆破材料。

4、爆破材料的存放（1）爆破材料在工作面臨時(shí)存放時(shí)，必須放置在爆破人員視線范圍 以內(nèi)的頂板完好、支架完整、無電器設(shè)施、無淋水的安全地點(diǎn)。（2）炸藥箱內(nèi)只準(zhǔn)存放炸藥，嚴(yán)禁將瓦斯檢定器、放炮器放置于箱 內(nèi)。炸藥箱和雷管箱必須分開存放，不許混放一處。（3）嚴(yán)禁任何人在存放炸藥箱的地點(diǎn)休息，更不得坐在雷管箱和炸 藥箱上。（4）放炮器、瓦檢器要懸掛在干燥地點(diǎn)。

5、打眼 爆破工根據(jù)采掘作業(yè)規(guī)程中的炮眼布置圖所標(biāo)尺寸進(jìn)行打眼；嚴(yán)禁 私自改變炮眼個(gè)數(shù)及布置方式、技術(shù)參數(shù)等，造成工程質(zhì)量低劣。

6、裝配引藥（1）只準(zhǔn)由放炮員裝配引藥，不得由其他人代替。（2）必須在頂板完好、支架完整、避開電氣設(shè)備和導(dǎo)電體的巷道內(nèi) 裝配引藥。嚴(yán)禁坐在炸藥箱上裝配引藥。（3）從成束雷管中抽出單個(gè)電雷管時(shí)，應(yīng)將成束的電雷管腳線順好，拉住前端腳線將電雷管抽出，不得手拉腳線硬拽管體或手拉管體硬拽腳 線，一個(gè)引藥只準(zhǔn)裝一個(gè)雷管。（4）裝配引藥，應(yīng)先將炸藥卷頂部揉軟，用木簽或竹簽在藥卷的頂 端中心垂直扎一個(gè)略大于電雷管直徑的孔，然后將電雷管插入孔眼，將 腳線在藥卷上拴一個(gè)扣，剩余的腳線全部纏在藥卷上，同時(shí)將腳線末端 扭結(jié)，嚴(yán)禁將電雷管從藥卷側(cè)面硬插入藥卷中或捆在藥卷上。（5）裝配引藥時(shí)，必須防止電雷管受震動或沖擊，防止折斷腳線及 損壞其絕緣層。（6）裝配引藥的數(shù)量應(yīng)根據(jù)炮眼數(shù)而定。裝好的引藥要立刻整齊擺 放在炸藥箱內(nèi)，清點(diǎn)數(shù)量，不得遺失，不準(zhǔn)隨地亂放。

7、裝藥前，放炮員要與班組長及瓦斯檢查員對工作面及炮眼進(jìn)行全 面檢查，對所檢查出的問題，應(yīng)及時(shí)處理。有下列情況之一時(shí)，不準(zhǔn)進(jìn) 行裝藥。（1）風(fēng)量不足或無風(fēng)時(shí)不準(zhǔn)放炮。（2）裝藥前、放炮前和放炮后，瓦檢員必須檢查瓦斯；如果裝藥前 和放炮前爆破地點(diǎn)附近20 米以內(nèi)的風(fēng)流中瓦斯?jié)舛冗_(dá)到 1%時(shí)，不得裝 藥放炮。（3）炮眼內(nèi)出現(xiàn)涌水異常有壓力水、煤巖松散、透老空、瓦斯突增、炮眼塌陷出現(xiàn)裂縫、溫度驟高驟低等情況時(shí)，不得裝藥放炮。（4）工作面支護(hù)不齊全，支護(hù)有損壞未處理，有片幫冒頂?shù)奈ｋU(xiǎn)的，不得裝藥放炮。（5）未執(zhí)行一炮三檢（裝藥前、爆破前和爆破后進(jìn)行瓦斯檢查）和 三人聯(lián)鎖放炮制度（放炮時(shí)班組長、瓦檢員、放炮員任缺一人時(shí)），不得 裝藥放炮。

8、裝藥（1）裝藥前，瓦檢員必須向調(diào)度室匯報(bào)工作面瓦斯、通風(fēng)等情況； 班組長匯報(bào)工作面支護(hù)、頂板等情況；調(diào)度室確認(rèn)各項(xiàng)工作達(dá)到安全規(guī) 定后，下達(dá)裝藥命令。（2）裝藥前，用掏勺或壓風(fēng)將炮眼內(nèi)的煤粉清理干凈。（3）用炮棍（竹質(zhì)炮棍，炮棍的直徑應(yīng)略大于藥卷直徑）將藥卷輕 輕地推入眼底，用力要均勻，不得強(qiáng)力沖擊，但要使藥卷間密實(shí)接觸。（4）正向爆破的引藥最后裝，裝引藥時(shí)其驟能穴朝向眼底，要一手 推引藥，一手松直腳線，但不要過緊，不得損傷腳線。（5）炮眼封泥應(yīng)采用水炮泥和黏土炮泥。裝填水炮泥時(shí)應(yīng)先緊靠藥 卷填上 30cm 左右的黏土炮泥，然后裝水炮泥，外端再充填黏土炮泥。注 意不要用力過猛和壓的太緊，以防搗破水炮泥，不得使用漏水的水炮泥。（6）封泥應(yīng)使用黏土炮泥，禁止使用塊狀材料或可燃性材料（煤粉、炸藥包裝紙等）。填炮泥時(shí)，要一手拉腳線，一手填黃泥，慢慢用力輕搗 壓實(shí)。眼孔填夠炮泥后，要將腳線扭結(jié)，并盤放在眼口，不得掉在炮眼 外邊。

9、炮眼深度和封泥量的規(guī)定：（1）炮眼必須使用水炮泥。（2）炮眼深度小于 0.6 米時(shí)，不準(zhǔn)裝藥放炮。（3）炮眼深度為 0.6 米至 1 米時(shí)，封泥長度不得小于炮眼深度的二 分之一。（4）炮眼長度超過 1 米時(shí)，封泥長度不得小于 0.5 米。

10、要按照作業(yè)規(guī)程規(guī)定的一次裝藥一次起爆或分次裝藥分次放炮 的方式進(jìn)行裝藥作業(yè)。

11、設(shè)警戒：（1）連線前，班組長必須親自安排專人在警戒線和可能進(jìn)入放炮地 點(diǎn)的所有通路上擔(dān)任警戒，拉好警戒繩，放炮員為警戒人員之一。放炮 前，班組長必須親自將爆破區(qū)域所有人員撤離到警戒區(qū)外，親自將各警 戒人員送到警戒崗位，確認(rèn)各警戒完全到位后，再同放炮員一起檢查工 作面情況。（2）放炮前，必須嚴(yán)格執(zhí)行“三人聯(lián)鎖放炮”規(guī)定，放炮員、瓦檢 員、班組長必須各司其職，不得一人多崗。（3）警戒線必須設(shè)在頂板、支架完好的地點(diǎn)，并掛好警戒牌。（4）工作面若與其他采掘面貫通，在相距 20 米時(shí)，必須停止被貫 穿工作面的所有工作。放炮前要在即將被貫通的工作面外的安全地點(diǎn)設(shè) 置警戒，直至貫通。貫通處兩頭放炮前都要檢查瓦斯。（5）各采掘爆破警戒的安全距離應(yīng)符合直線距離不少于 200 米，轉(zhuǎn) 彎后不少于 150 米的規(guī)定。（6）放炮時(shí)，所有人員都必須在警戒線之外。

12、檢查及處理 在連線和放炮前，放炮員要和班組長、瓦斯檢查員對放炮的地點(diǎn)進(jìn) 行第二次檢查，對查出的問題及時(shí)處理。在有下列情況之一時(shí)，不準(zhǔn)進(jìn) 行連線放炮。（1）放炮地點(diǎn) 20 米以內(nèi)的風(fēng)流中，瓦斯?jié)舛冗_(dá)到 1%時(shí)。（2）沒按規(guī)定設(shè)好警戒的。（3）放炮母線長度不足的。（4）設(shè)備設(shè)施未進(jìn)行掩蓋和撤出的。（5）未按規(guī)定使用水炮泥或封泥長度不足的。（6）分次裝藥分次放炮時(shí)，崩倒的支護(hù)未補(bǔ)齊的。

13、連線（1）嚴(yán)格執(zhí)行誰連線誰放炮，即放炮母線連電雷管腳線及檢查線路 和通電都必須由放炮員本人操作。（2）工作面布置的炮眼一般都采用大串聯(lián)法，最后剩下的兩根腳線 在未和放炮母線連接前要扭結(jié)成短路；母線未和腳線連接前，兩端必須 扭結(jié)成短路。（3）母線與腳線連接后，放炮員應(yīng)最后退出放炮地點(diǎn)。

14、放炮（1）放炮點(diǎn)巷壁用噴漆標(biāo)明“放炮點(diǎn)”字樣，并懸掛“放炮點(diǎn)” 牌板和爆破說明牌,規(guī)范填寫相關(guān)內(nèi)容。（2）爆破前，放炮員、班組長、瓦檢員必須向調(diào)度室匯報(bào)以下內(nèi)容：放炮員匯報(bào)裝藥、連線等情況；班組長匯報(bào)工作面支護(hù)、通風(fēng)、警戒設(shè) 置情況；瓦檢員匯報(bào)瓦斯、煤塵、通風(fēng)等情況；調(diào)度室綜合各方面信息、確認(rèn)安全可靠后，向班組長和放炮員下達(dá)放炮命令（2）母線與電雷管腳線連接后，放炮員即吹第一次口哨并大聲叫喊 “要放炮啦”。（3）放炮員連接好放炮母線與電雷管腳線沿路檢查路線時(shí)，第二次 吹口哨并大聲叫喊“快放炮啦”。（4）到達(dá)放炮點(diǎn)，經(jīng)請示調(diào)度室同意放炮后，班組長將放炮牌交放 炮員，命令放炮員放炮；放炮員將母線連接在放炮器的接線端并擰緊，這時(shí)吹第三次口哨并大聲叫喊“放炮啦”，等待 30 秒后，將放炮器鑰匙 開關(guān)轉(zhuǎn)到充電位置，等氖燈閃亮穩(wěn)定，將開關(guān)鑰匙轉(zhuǎn)到放電位置起爆。

15、炮后檢查（1）班組長、放炮員隨身佩戴機(jī)械手表（不得佩戴電子表、手機(jī)等）以掌握爆破后等待時(shí)間；爆破后，班組長、放炮員帶頭到爆破點(diǎn)查看爆 破效果和檢查隱患情況，必須等足 15 分鐘待炮煙散盡方可進(jìn)入； 進(jìn)入后 隨時(shí)注意頂幫情況，發(fā)現(xiàn)危巖立即處理，發(fā)現(xiàn)放炮崩落支護(hù)立即修復(fù)補(bǔ) 齊，并保證通風(fēng)正常。（2）進(jìn)入工作面檢查爆破情況無誤后，班組長立即向調(diào)度室匯報(bào)以 下情況：工作面狀況、隱患治理等情況；瓦斯、通風(fēng)、安全設(shè)施等情況； 放炮效果、有無殘炮等情況。礦調(diào)度室在確認(rèn)各項(xiàng)工作達(dá)到安全可靠條 件后，向班組長下達(dá)撤除警戒恢復(fù)作業(yè)命令。（3）通電后若沒有爆炸，放炮員取下放炮器鑰匙，將放炮母線從放 炮器上取下并扭結(jié)短路，用毫秒延期電雷管時(shí)至少等待 15 分鐘后，放炮 員方可沿線路檢查不爆的原因。（4）確屬由連線不良造成不爆時(shí)，可以重新連線放炮。（5）若確屬瞎炮，必須在班組長指導(dǎo)下進(jìn)行處理，當(dāng)班的瞎炮必須 在當(dāng)班處理完畢。

16、處理瞎炮時(shí)，必須遵守下列規(guī)定：（1）在距瞎炮至少 30cm 外，另打與瞎炮眼平行的新炮眼，重新裝 藥放炮。（2）嚴(yán)禁用鎬刨或手從炮眼中取出原放置的引藥或從引藥中拉出電 雷管；嚴(yán)禁將炮眼殘底（無論有無殘余炸藥）繼續(xù)加深；嚴(yán)禁用打眼的 方法往外掏藥；嚴(yán)禁用壓風(fēng)吹瞎炮眼。（3）處理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮員必須詳細(xì)檢查炸落的煤、矸，收集未爆的電雷管。（4）在瞎炮處理完畢以前，嚴(yán)禁在該地點(diǎn)進(jìn)行與處理瞎炮無關(guān)的工 作。

17、裝藥的炮眼必須當(dāng)班放炮完畢。若遇特殊情況無法當(dāng)班放完時(shí)，必須在現(xiàn)場向下班放炮員交清情況。

18、在本班放炮完畢、吹散炮煙并經(jīng)班組長同意后，放炮員必須吹 長哨并大聲叫喊“放完炮啦”，方可撤離警戒，收回警戒繩和其他人員進(jìn) 入工作面檢查安全情況。

19、收拾整理好工用具，存放在規(guī)定地點(diǎn)或親自攜帶出井。20、清點(diǎn)未用完的電雷管、炸藥，分裝分運(yùn)出井，交回臨時(shí)炸藥庫，履行好交接手續(xù)。

21、出井后要將瓦斯檢定器和放炮器檢查維護(hù)好備用。

22、本操作步驟自下發(fā)之日起實(shí)施，未涉及到的按照《作業(yè)規(guī)程》 和《煤礦安全規(guī)程》的規(guī)定執(zhí)行。

第二篇：煤礦三大規(guī)程

煤礦三大規(guī)程

煤礦三大規(guī)程指：煤礦安全規(guī)程、作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

一、煤礦安全規(guī)程指的意義

1、性質(zhì)。煤礦安全規(guī)程是煤礦安全法規(guī)群體一部最重要的法規(guī)，既具有安全管理的內(nèi)容，又具有安全技術(shù)的內(nèi)容。是煤炭工業(yè)貫徹執(zhí)行黨和國家安全生產(chǎn)方針和國家有關(guān)礦山安全法規(guī)在煤礦的具體規(guī)定，是保障煤礦職工安全與健康、保證國家資源和財(cái)產(chǎn)不收損失，促進(jìn)煤炭工業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)必須遵循的準(zhǔn)則。全國國有煤礦企業(yè)、事業(yè)單位及其主管部門，無論地質(zhì)、計(jì)劃、建設(shè)、基建、生產(chǎn)、制造、供應(yīng)、財(cái)物、勞資、干部、科研、教育、衛(wèi)生等部門都必須嚴(yán)格執(zhí)行煤礦安全規(guī)程。因此煤礦安全規(guī)程是煤炭工業(yè)監(jiān)管部門下達(dá)的在安全管理、特備在安全技術(shù)上總的規(guī)定，是文明煤礦職工從事生產(chǎn)和指揮生產(chǎn)最重要的行為規(guī)范。

2、特點(diǎn)。1）強(qiáng)制性。違反煤礦安全規(guī)程要視情節(jié)或后果給予經(jīng)濟(jì)和行政處分。對造成重大事故和嚴(yán)重后果者，要進(jìn)一步按照有關(guān)法律和法規(guī)追究行政責(zé)任和刑事責(zé)任，由特定的行政機(jī)關(guān)和司法機(jī)關(guān)強(qiáng)制執(zhí)行。2）科學(xué)性。煤礦安全規(guī)程的每一條都是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和血的教訓(xùn)，都是以科學(xué)實(shí)驗(yàn)為依據(jù)，科學(xué)和準(zhǔn)確地對煤礦的各種行為作出規(guī)定。3）規(guī)范性。煤礦安全規(guī)程的每一條規(guī)定都是在煤礦特定條件下普通使用的行為規(guī)則，并且明確了煤礦生產(chǎn)建設(shè)中哪些行為是禁止的。4）穩(wěn)定性。煤礦安全規(guī)程一旦頒布執(zhí)行，不得隨意修改，在一段時(shí)間內(nèi)有相對的穩(wěn)定性。經(jīng)應(yīng)用一段時(shí)間后，經(jīng)過一定程序由國務(wù)院煤炭工業(yè)監(jiān)管部門負(fù)責(zé)修改。

3、作用。1）煤礦安全規(guī)程具體體現(xiàn)國家對煤礦安全工作的要求，進(jìn)一步調(diào)整煤礦企業(yè)管理中人和人之間的關(guān)系。

2）煤礦安全規(guī)程正確反應(yīng)煤礦生產(chǎn)的客觀規(guī)律，明確煤礦安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整煤炭生產(chǎn)中人和自燃的關(guān)系。3）同其他安全法規(guī)一樣，沒有利于加強(qiáng)法制觀念、限制違章、曾發(fā)犯罪、確保安全。4）有利于加強(qiáng)職工監(jiān)督安全生產(chǎn)的權(quán)力，有利于發(fā)動群眾，搞好安全生產(chǎn)。

二、煤礦作業(yè)規(guī)程意義

1、依法組織生產(chǎn)。沒有作業(yè)規(guī)程進(jìn)行生產(chǎn)就屬于違法。

2、可以規(guī)范只會和生產(chǎn)作業(yè)人員的行為，使其同意行動，協(xié)調(diào)作業(yè)。

3、可以做到既能遵章作業(yè)，又能聯(lián)系現(xiàn)場實(shí)際組織施工。

4、可以針對具體情況采取安全技術(shù)措施，從而確保安全生產(chǎn)。

三、操作規(guī)程意義

1、操作前準(zhǔn)備工作

2、操作前檢查

3、操作步驟和順序

4、設(shè)備恢復(fù)操作注意事項(xiàng)

第三篇：世界三大音樂教育體系

世界著名的三大音樂教育體系

新聞來源： 互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)布日期：2010-03-12 瑞士的達(dá)爾克羅茲音樂教育

著名的瑞士作曲家、音樂教育家愛彌兒雅克·達(dá)爾克羅茲（Emile Jaques-Dalcroze）創(chuàng)立了20世紀(jì)最早的音樂教育體系。這個(gè)已有將近上百年歷史的音樂教育體系對20世紀(jì)后來相繼出現(xiàn)、形成的各種音樂教育改革的思想、體系都具有深遠(yuǎn)影響。達(dá)爾克羅茲方法能教給孩子們理解復(fù)雜的韻律。聽到音樂時(shí)，孩子們會隨著節(jié)奏起舞。通過統(tǒng)一調(diào)動其視覺、聽覺、感覺，并隨音樂而動，孩子們會得到完整的音樂體驗(yàn)，同時(shí)孩子們還需要集中注意力和記憶力。達(dá)爾克羅茲的教育原則也構(gòu)成了柯達(dá)伊教學(xué)法、奧爾夫教學(xué)法的基礎(chǔ)。

達(dá)爾克羅茲還強(qiáng)調(diào)即興活動在創(chuàng)造性音樂教育活動中的重要性。即興活動是即時(shí)作出音樂表現(xiàn)、音樂判斷的創(chuàng)造性音樂行為。在即興創(chuàng)作或表演中，不僅需要具有一定的音樂表現(xiàn)力，還需要有豐富的想象力、靈敏的反應(yīng)能力和流暢的音樂思維。要對同時(shí)出現(xiàn)的音高、節(jié)奏、音色、力度等問題給以權(quán)衡和處理，其中最重要的是聽覺判斷、靈敏性和創(chuàng)造性。這項(xiàng)學(xué)習(xí)內(nèi)容體現(xiàn)了音樂學(xué)習(xí)的本質(zhì)，也體現(xiàn)了音樂教育對人類最高層次的能力——?jiǎng)?chuàng)造性能力培養(yǎng)的作用。

今天的即興創(chuàng)作已不僅僅是在鋼琴上的即興作曲，它已經(jīng)成為利用各種教學(xué)手段、伴隨音樂學(xué)習(xí)的各個(gè)環(huán)節(jié)、整個(gè)過程，培養(yǎng)想象力、創(chuàng)造性的教學(xué)實(shí)踐活動。即興的音樂活動可以始自孩子音樂學(xué)習(xí)的第一天?；顒又?，成人要善于啟發(fā)、誘導(dǎo)，使孩子進(jìn)入狀態(tài)、引發(fā)興趣，最終使他們能夠出于自發(fā)、自然的情緒創(chuàng)造出自己的想象、表現(xiàn)，這是即興音樂活動的目的。從實(shí)踐中可以看出，即興的音樂活動在孩子音樂潛能開發(fā)訓(xùn)練中具有無限廣闊的發(fā)展前景。匈牙利的柯達(dá)伊音樂教育

1988年，國際教育成就評估協(xié)會在全世界進(jìn)行了測試，來評估14歲孩子的科學(xué)水平。結(jié)果位居前3名的國家分別是匈牙利、日本與荷蘭，這個(gè)成績正是得益于這些國家從幼兒園到高中，音樂訓(xùn)練一直是基礎(chǔ)課程的一部分。這也促使美國在2000年修訂教育法案時(shí)也將音樂課程作為基礎(chǔ)課程的核心學(xué)科之一。其中，匈牙利的音樂教育采用的就是柯達(dá)伊教學(xué)法。并且，他們的孩子沒有過多地排練就能夠用美妙的聲音進(jìn)行合唱，是令人難忘的。

佐爾丹·柯達(dá)伊（Zoltan Kodaly，1882-1967年）匈牙利著名作曲家、民族音樂家、音樂教育家，以他的名字命名的“柯達(dá)伊教學(xué)法”是當(dāng)代世界影響深遠(yuǎn)的音樂教育體系之一。他的教育體系有深刻的教育哲學(xué)思想，有高標(biāo)準(zhǔn)的藝術(shù)、審美要求，并且探討了一系列音樂教育觀念和實(shí)踐中的根本問題，例如，藝術(shù)教育與人的自身成長、全面發(fā)展的關(guān)系；音樂文化在全部知識文化中的作用；民族民間音樂在音樂教育中的意義；繼承本民族傳統(tǒng)與學(xué)習(xí)人類優(yōu)秀藝術(shù)文化的關(guān)系；如何借鑒前人的、國外的優(yōu)秀傳統(tǒng)等等。柯達(dá)伊在幾十年中為不同程度孩子所寫的上千首歌唱、讀譜練習(xí)，在匈牙利被稱為“黃金儲備”。從60年代起，這種教學(xué)法迅速地傳播，遍及歐洲、美洲、亞洲、大洋洲的許多國家。他的教育思想、教學(xué)原則對于世界各地的音樂都產(chǎn)生了巨大的影響。其教學(xué)法主要內(nèi)容是首調(diào)唱名法、柯爾文手勢、節(jié)奏唱名、節(jié)奏和唱名的簡記法。

匈牙利的學(xué)校開展音樂課教育已有久遠(yuǎn)的歷史，近百年來其音樂教育理論與實(shí)踐普遍采用了柯達(dá)伊教學(xué)法。他們的音樂程度廣博而精細(xì)，因?yàn)樾傺览苏J(rèn)為音樂是孩子教育的靈魂與核心。在常規(guī)學(xué)校里，孩子們每周都有兩次音樂課，音樂學(xué)校里，每天都有音樂課，孩子們有機(jī)會學(xué)習(xí)一種樂器。音樂課程同樣也包括傾聽、即興創(chuàng)作、識譜等等。匈牙利的教育工作者們堅(jiān)信，音樂與數(shù)學(xué)、自然科學(xué)有著直接的內(nèi)在的聯(lián)系。他們相信，音樂對孩子們的邏輯性和批判思維有所幫助，學(xué)習(xí)音樂的過程能夠發(fā)展完整的人格。因此，也取得了較大的成就。德國的奧爾夫音樂教育

奧爾夫音樂教育體系由德國作曲家卡爾·奧爾夫（Carl Orff，1895-1982）創(chuàng)建。奧爾夫音樂教育倡導(dǎo)元素性的音樂思想。他認(rèn)為元素性的音樂決不只是單獨(dú)的音樂，而是一種融合音樂、舞蹈、語言為一體的整體的藝術(shù)。通過這些整體的藝術(shù)活動，加上鼓、木棰、木塊以及鐘等節(jié)奏感強(qiáng)的樂器，孩子們學(xué)會了音樂結(jié)構(gòu)，以及如何保持同一個(gè)節(jié)拍。這種方式是團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)，孩子們通過歌唱、游戲、合韻腳、跳舞等活動學(xué)會了參與團(tuán)隊(duì)工作。

奧爾夫體系中最突出、最重要一項(xiàng)就是即興的原則。奧爾夫認(rèn)為即興是最古老、最自然的音樂表現(xiàn)形式，是情感表露的最直接的形式。奧爾夫的教學(xué)活動通過孩子的積極參與和唱奏實(shí)踐，以即興活動形式發(fā)展孩子的音樂體驗(yàn)、嘗試創(chuàng)造音樂的能力。

奧爾夫強(qiáng)調(diào)了音樂教育所應(yīng)重視的是創(chuàng)造過程對人的影響和審美經(jīng)驗(yàn)給人帶來的感受、體驗(yàn)。這正是和專業(yè)音樂教育的區(qū)別。在音樂創(chuàng)造性活動中沒有對錯(cuò)，而是能夠使他們體驗(yàn)到發(fā)現(xiàn)、探索的樂趣，成功的喜悅，表達(dá)了自己的獨(dú)創(chuàng)、個(gè)性，豐富了自己的經(jīng)驗(yàn)。在采用創(chuàng)造性活動的研究中我么也發(fā)現(xiàn)，凡是能夠自由地表達(dá)、表現(xiàn)自己，情感得到充分宣泄的孩子，他們?nèi)菀捉饷撔睦淼木o張壓力，獲得情感的自由和對環(huán)境的適應(yīng)能力。而這會給他們帶來終生的快樂、自信和成功。這也是柯達(dá)伊與奧爾夫的創(chuàng)造性音樂活動給我們帶來的最有價(jià)值的啟示。

奧爾夫的元素性思想使音樂真正回歸于人的本性的追求。奧爾夫的家鄉(xiāng)是德國，因此，許多教學(xué)活動是以他家鄉(xiāng)的語言、童謠、諺語，民歌和舞蹈為基本教材的。他提出每個(gè)不同的民族和地區(qū)都應(yīng)采用這種方式?？磥韮烧叨际呛茏⒅孛褡迕耖g音樂的運(yùn)用的。目前國內(nèi)有許多幼兒園采用奧爾夫音樂教學(xué)。

第四篇：煤礦救助體系

煤礦構(gòu)建幫扶救助體系

如何讓企業(yè)在困難中平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建和諧礦區(qū)，使企業(yè)呈現(xiàn)出政通人和、安定團(tuán)結(jié)的政治穩(wěn)定局面。多年來，礦工會不斷加大完善扶貧幫困工作機(jī)制，建立員工幫扶救助體系，切實(shí)解決困難員工生活、就醫(yī)、就學(xué)等困難，滿腔熱忱為困難員工做好事、辦實(shí)事、解難事，不斷創(chuàng)新幫扶形式，拓展幫扶內(nèi)容，推動工會扶貧幫困送溫暖工作逐步邁向經(jīng)?；⑷诵曰?、制度化、社會化的發(fā)展軌道，從而推動了企業(yè)健康、有序、和諧發(fā)展。

一、提高認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)幫扶體系工作的新突破

構(gòu)建困難員工幫扶體系和長效機(jī)制，礦把幫扶工作建設(shè)成為工會發(fā)揮橋梁紐帶作用的重要載體和窗口，適應(yīng)礦區(qū)形勢發(fā)展變化,健全完善工會幫扶工作的長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了幫扶救助工作的新突破和新發(fā)展。

構(gòu)建困難員工幫扶體系是履行工會職責(zé)的具體體現(xiàn)，是解決困難員工實(shí)際問題的需要。為此，礦工會從不斷維護(hù)好廣大職工的根本利益的高度去認(rèn)識幫扶困難員工群體的工作，盡心竭力為員工排憂解難，當(dāng)好困難員工的第一知情人、第一幫助人。通過幫扶，及時(shí)了解掌握員工的需求和意愿，有利于維護(hù)職工合法權(quán)益和促進(jìn)社會穩(wěn)定。

二、健全機(jī)制，筑牢幫扶機(jī)制的組織保證

1、有健全的工作機(jī)構(gòu)。設(shè)立了以黨委書記、礦長為組長，兩名專職工作人員組成的幫扶辦公室負(fù)責(zé)日常工作。工作人員都熟悉相關(guān)法律、法規(guī)和政策，熟悉主要職責(zé)、職能、救助標(biāo)準(zhǔn)、申請程序及工作流程，做到了熱情接待每一位來訪人員，耐心傾聽員工心聲和要求，按程序?qū)嵤头觥＝⒘诉\(yùn)用數(shù)據(jù)庫和對幫扶情況進(jìn)行存檔和管理；開通了熱線，隨時(shí)接聽困難員工的咨詢和求助。

2、有健全的工作制度。在構(gòu)建幫扶體系方面，幫扶工作做到了“制度完整、程序清晰、方式多樣、公開明示”。幫扶基金每年一次性劃撥到工會財(cái)務(wù)。由基金管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一管理。礦工會財(cái)務(wù)部建立“特困員工專項(xiàng)幫扶基金”專門賬戶。做到?？顚Ｓ?，不得挪作它用。賬目公開、透明，幫扶對象、幫扶的原因、幫扶金額等內(nèi)容要在礦務(wù)公開欄公布，按受群眾監(jiān)督。

3、幫扶對象明確，在幫扶程序中明確規(guī)定：不讓一名員工因家庭貧困而無法生活，不讓一名員工子女因家庭貧困而上不起學(xué)，不讓一名員工及家庭成員因家庭貧困而看不起病，實(shí)現(xiàn)幫扶工作的經(jīng)?；?、規(guī)范化、制度化。

4、幫扶工作程序清晰，幫扶工作流程規(guī)范；嚴(yán)格按照接待登記→調(diào)查核實(shí)→提出建議→審核簽章→受資助人簽領(lǐng)→建庫存檔的程序辦理，做到有接待登記、有送達(dá)辦理、有辦結(jié)報(bào)告、有檔案備查。礦工會通過對員工家庭情況調(diào)查核實(shí)準(zhǔn)確后，把存在實(shí)際困難大的員工家庭納入幫扶對象。

5、健全了困難員工檔案，對每一位求助的困難員工建立困難情況檔案，書面和電子檔案并存。對困難員工進(jìn)行信息化管理，提高了工作效率，方便了查詢。

三、健全完善目標(biāo)責(zé)任體系，保持幫扶機(jī)制長效運(yùn)轉(zhuǎn)

1、“金秋助學(xué)”救助體系。礦工會對考取本科院校的困難員工的子女，根據(jù)幫扶程序，在審查、核實(shí)后，分別給予學(xué)生3000元、2000元不等的救助，三年來，共為學(xué)子資助14萬多元。“金秋助學(xué)工程”成為該礦捐資助學(xué)的一項(xiàng)品牌工程。全礦沒有一名員工子女因交不起學(xué)費(fèi)而輟學(xué)，該礦先后有88名寒門學(xué)子如愿走上就學(xué)之路。

2、“一走二送”送溫暖幫扶體系。在每年元旦、春節(jié)期間，礦工會深入開展以走訪慰問每一戶困難員工、送慰問信、送慰問金為內(nèi)容的 “一走二送”送溫暖慰問活動，協(xié)助企業(yè)解決困難員工的生產(chǎn)、生活問題，把黨的溫暖送到員工的心坎上。

3、工會幫扶做到“六知一定”。礦工會為了把送溫暖工作做細(xì)、做深、做實(shí)，對困難員工家庭情況進(jìn)行了深入細(xì)致的摸底調(diào)查，建立和完善了困難員工檔案，對每戶困難員工家庭切實(shí)做到“知家庭住址、知生活狀況、知貧困原因、知患病情況、知進(jìn)低保情況、知子女就學(xué)情況”和“定救助措施”，為進(jìn)一步做好扶貧幫困工作提供了詳實(shí)的基礎(chǔ)資料。

4、三級聯(lián)動，工會幫扶堅(jiān)持“五個(gè)必訪”。堅(jiān)持幫扶工作由礦工會、車間工會、工會小組三級聯(lián)動，并做到“五個(gè)必訪”，即：員工生病住院必訪、員工子女上學(xué)困難必訪、低保特困員工必訪、老干部必訪、軍轉(zhuǎn)干部必訪等。

5、建立工會幫扶專項(xiàng)基金。目前礦工會幫扶專項(xiàng)基金共籌集資金12萬元，資金來源包括工會經(jīng)費(fèi)、行政資助和干部捐助等。礦工會按照基金的幫扶類別，對有困難的員工每季度給予3000元的補(bǔ)助，工會還積極幫助符合條件的困難職工家庭申辦城鎮(zhèn)低保、幫助他們申辦大病醫(yī)療綠卡，幫助困難員工解決生活難題。

6、開展“生育關(guān)懷，幸福計(jì)劃”活動。多年來，礦計(jì)生協(xié)會積極發(fā)揮橋梁紐帶作用，深入車間、班組，走村入戶，通過細(xì)致摸底，嚴(yán)格把關(guān)，確定幫扶對象，把救助計(jì)生貧困母親作為今年活動的重點(diǎn)。

7、礦“愛心超市”。是由礦工會設(shè)立的公益性社會救助機(jī)構(gòu)。以現(xiàn)金采購、實(shí)物發(fā)放為主，所需資金來源于專項(xiàng)幫扶救濟(jì)基金、上級下?lián)艿膶？罴皺C(jī)關(guān)、團(tuán)體和個(gè)人的現(xiàn)金捐贈。定期開業(yè)，困難員工可憑“物資領(lǐng)取券”領(lǐng)取物品。愛心超市的建立，改變了企業(yè)救濟(jì)模式，搭建了樂善好施的平臺，為社區(qū)居民架起了愛心互助的橋梁。

四、完善多渠道資源保障體系，為幫扶機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)提供可持續(xù)的支撐

為了讓患病的員工多一份保障，礦工會積極為員工辦大病醫(yī)療互助保險(xiǎn)；意外傷害保險(xiǎn)；女工防癌保險(xiǎn)。二年來，百善礦有10560人（次）參加了醫(yī)療互助保險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了員工參保率為100％；有2049人（次）參加了意外傷害保險(xiǎn)，參保金額為63009元；有3159人（次）女工家屬參加了婦科防癌保險(xiǎn)，參保金額為63180元。員工保險(xiǎn)計(jì)劃已成為礦工會經(jīng)?；?、制度化、社會化幫扶保障機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。礦工會主要從以下幾方面入手做好員工各類保險(xiǎn)工作：

1、廣泛宣傳到位。礦工會利用各種手段大力宣傳各類保險(xiǎn)的好處，使企業(yè)黨政與工會、員工都統(tǒng)一了認(rèn)識，員工參與積極性非常高。有的員工還動員家人積極參保，不論身份，一視同仁，對于參保人員礦工會熱情為她們辦理相關(guān)手續(xù)。前年，百善礦物管科員工劉俠為無經(jīng)濟(jì)收入的母親買了一份婦科防癌保險(xiǎn)，當(dāng)年10月份，經(jīng)檢查母親患子宮癌，在醫(yī)院花費(fèi)治療7000多元，后得到理賠金10000多元。

2、工會服務(wù)到位。礦工會主動為員工辦理各種參保和申請大病救助等各項(xiàng)手續(xù)，很大程度上方便了參保員工。近幾年來，礦工會已為81名患病住院員工代辦了醫(yī)療互助保障金約40多萬元，讓員工深切感受到了工會組織的溫暖。前年6月份，百善礦員工紀(jì)付新因患肺癌去世，住院看病醫(yī)療費(fèi)就花去96000多元。根據(jù)《集團(tuán)公司職工大病醫(yī)療互助保險(xiǎn)管理辦法》規(guī)定，得到了一定的資助。礦工會領(lǐng)導(dǎo)等一行，來到她的家中，將34683元資助金送到其愛人劉啟光的手中。劉啟光激動地說；今后我一定要努力工作，以實(shí)際行動報(bào)答工會對我的關(guān)懷。

五、暖人心獻(xiàn)愛心，積極開展工會幫扶工作

1、重大節(jié)日送溫暖。每逢春節(jié)等重大節(jié)日，礦黨政工領(lǐng)導(dǎo)都要帶隊(duì)對困難員工進(jìn)行上門慰問。三年來，礦工會已發(fā)放送共送慰問資金350多萬元，慰問困難員工7181人次。

2、突發(fā)災(zāi)難獻(xiàn)愛心。綜采一區(qū)員工刁民華因煤氣中毒去世，家中撇下老母親和三個(gè)孩子，其中二個(gè)孩子在上學(xué)，妻子又沒有工作。與此同時(shí)，該區(qū)員工劉倩的妻子也于第二天病故；劉倩為妻子看病半年就花去了近10萬元，家中還有老父母和一個(gè)兒子在上中學(xué)。該區(qū)黨政工領(lǐng)導(dǎo)了解到他們兩家的實(shí)際困難，立即組織動員全區(qū)員工捐款獻(xiàn)愛心，僅用三天的時(shí)間就收到捐款16680元整。

3、重點(diǎn)送真情。退休辦公室員工姬幫英，愛人張志傳在井下現(xiàn)場傷亡。10多年來，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，承擔(dān)教育子女和贍養(yǎng)老人的義務(wù)。一人上班，兩個(gè)孩子。前年，大孩子大學(xué)畢業(yè)還沒就業(yè)，女兒又考取了江南大學(xué)，懂事的女兒不忍心母親為自己受苦受累，要放棄上學(xué)。礦工會領(lǐng)導(dǎo)知道后，通過多方渠道為她的女兒籌款萬余元學(xué)費(fèi)，保證了她的女兒按時(shí)報(bào)到入學(xué)。多年來的風(fēng)風(fēng)雨雨，姬幫英學(xué)會了堅(jiān)強(qiáng)，知道了感恩。她從淚水中站起，把每名礦工都看成自己的親兄弟，忍受著失去親人的心靈傷痛，以身說法先后開展“三違幫教”安全教育100多場（次），教育礦工4萬多人（次），用自己的愛和堅(jiān)強(qiáng)贏得了人們的尊敬?？傊V工會組織圍繞改革、發(fā)展、穩(wěn)定的大局，以高度政治責(zé)任感和滿腔熱情去探索和創(chuàng)新，發(fā)揮自身優(yōu)勢，匯集合力，有形地把幫扶工作做好、做實(shí)；形成了以物質(zhì)幫扶、資金幫扶、助學(xué)幫扶、醫(yī)療幫扶、協(xié)調(diào)幫扶為內(nèi)容的全方位的立體幫扶體系，從根本上提高工會幫扶能力，開創(chuàng)了企業(yè)工會保障工作的新局面。

第五篇：三大汽車集團(tuán)供應(yīng)鏈體系研究

《物流戰(zhàn)略與策劃》第一次作業(yè)

課 程

所 屬 所 屬 學(xué) 生

名 稱 物流戰(zhàn)略與策劃

學(xué) 院 經(jīng)管學(xué)院

專 業(yè) 物流管理

學(xué) 號 侯 建 20090572 東風(fēng)汽車集團(tuán)股份有限責(zé)任公司

商業(yè)模式：

公司的母公司東風(fēng)汽車公司前身為第二汽車制造廠，成立于1969年9月。2000年，東風(fēng)汽車公司進(jìn)行債務(wù)重組，與中國華融資產(chǎn)管理公司、中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司和國家開發(fā)銀行共同組建本公司。2001年5月18日，本公司注冊成立。2004年，該公司回購除東風(fēng)汽車公司外所有股東持有股權(quán)后變更為股份有限公司

目前該公司擁有14家附屬公司、共同控制實(shí)體及其它擁有直接股本權(quán)益公司，構(gòu)成東風(fēng)汽車集團(tuán)。東風(fēng)汽車集團(tuán)主要從事商用車、乘用車及汽車發(fā)動機(jī)、零部件的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，裝備制造業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)以及與汽車相關(guān)的其它業(yè)務(wù)。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，按國內(nèi)商用車和乘用車生產(chǎn)廠商銷售總量計(jì)算，二零一零年東風(fēng)汽車集團(tuán)擁有約10.8%的國內(nèi)市場占有率。

目前公司的發(fā)展及利潤源主要有以下三個(gè)：

1、多元化合資。2003年，東風(fēng)汽車將旗下70%資產(chǎn)注入與日產(chǎn)合資公司，成立東風(fēng)汽車有限公司。東風(fēng)有限成為中國首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品的汽車合資企業(yè)。隨后幾年里，東風(fēng)汽車更是大舉合資旗幟，迅速與悅達(dá)起亞、本田建立合資公司，并與法國雷諾展開合資談判。2010年，借著ECFA（海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作框架協(xié)議）簽訂之機(jī)，東風(fēng)裕隆汽車有限公司（以下簡稱“東風(fēng)裕隆”）在杭州正式宣告成立。這是東風(fēng)汽車旗下的第五個(gè)乘用車合資公司。如此一來，東風(fēng)汽車擁有PSA、日產(chǎn)、本田、起亞、裕隆五個(gè)乘用車合資伙伴，在商用車和零部件板塊，東風(fēng)汽車與美國康明斯、本田發(fā)動機(jī)以及日產(chǎn)商用車進(jìn)一步合作，形成多元化合資格局。

2、互補(bǔ)性重組

2010年6月份，東風(fēng)公司引入民資戰(zhàn)略重組東風(fēng)云南汽車公司，力圖把新云汽打造成為東風(fēng)公司旗下非常有特色、面向西南和東南亞市場的高原型特種商用車生產(chǎn)企業(yè)。新云汽的目標(biāo)是在2011年實(shí)現(xiàn)年經(jīng)營收入5億元。2010年7月，東風(fēng)公司通過重組東風(fēng)杭州汽車有限公司，與臺灣裕隆集團(tuán)合資新建東風(fēng)裕隆汽車有限公司，共同打造大中華汽車品牌。2010年11月份，東風(fēng)公司下屬的東風(fēng)汽車股份有限公司重組山東凱馬汽車制造有限公司，成立以生產(chǎn)微客、微卡為主要產(chǎn)品的合資公司。重組后，東風(fēng)股份有望成為國內(nèi)輕型車產(chǎn)銷量的老大，沖擊福田的冠軍位置。

3、自主品牌及新能源汽車。在擁有了東風(fēng)小康、東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)柳汽和東風(fēng)商用車等自主品牌后，東風(fēng)裕隆的產(chǎn)品布局將使東風(fēng)的自主品牌真正切入中高端乘用車這一“短板”。與此同時(shí)，東風(fēng)系中的合資品牌也紛紛推出自己的自主品牌車型。就合資品牌而言，與國外品牌多年的合作，經(jīng)過了初期引進(jìn)車型、簡單消化吸收的市場培育階段后，已經(jīng)進(jìn)入更高水平的二次創(chuàng)新、自主開發(fā)階段。

在自主品牌漸入佳境之際，東風(fēng)公司也在加快發(fā)展節(jié)能與新能源汽車，未來五年發(fā)展規(guī)劃正穩(wěn)步推進(jìn)。2010年8月，東風(fēng)公司對外發(fā)布節(jié)能與新能源汽車戰(zhàn)略規(guī)劃，明確第一批共16個(gè)節(jié)能與新能源汽車重大專項(xiàng)，將在未來5年陸續(xù)投入30億元專項(xiàng)資金，用于節(jié)能與新能源汽車的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建設(shè)。

供應(yīng)商體系：

東風(fēng)汽車憑借著自身強(qiáng)大的品牌影響力，集結(jié)了近500家大小供應(yīng)商，幾百家經(jīng)銷商為自己服務(wù)，形成了一條以東風(fēng)汽車為核心的供應(yīng)鏈系統(tǒng)：

（1）公司采購模式基本成熟，供應(yīng)商評價(jià)體系基本建立。東風(fēng)汽車集團(tuán)重大的采購政策由公司制定，公司統(tǒng)一采購，對分公司分散供應(yīng)的模式。在分公司由工藝管理部門確定供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門確定價(jià)格，采購部門負(fù)責(zé)采購、供應(yīng)商管理以及供應(yīng)。

（2）公司實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，積極探索“零庫存”管理。實(shí)施精益化拉動生產(chǎn)方式，要求協(xié)配件供應(yīng)商按要求實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)（JIT）?？窗灏l(fā)交的零部件，按東風(fēng)汽車看板的要求送達(dá)汽車生產(chǎn)線上的裝配點(diǎn)或生產(chǎn)點(diǎn)；非看板供貨的零件準(zhǔn)時(shí)發(fā)送到分公司協(xié)配倉庫。供應(yīng)商采用租用經(jīng)東風(fēng)汽車評審合格的第三方物流倉庫，由第三方倉庫完成準(zhǔn)時(shí)化供貨。

（3）公司大范圍采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷探索信息化建設(shè)。1990年“東風(fēng)汽車”上市后，先后請聯(lián)想，漢普，SAP等公司進(jìn)行管理咨詢，曾設(shè)想實(shí)施ERP系統(tǒng)，后因多方面原因而未實(shí)施，但ERP思想得到公司上下認(rèn)可。五年來公司共投入2000多萬元用于計(jì)算機(jī)信息化管理，在研發(fā)、制造、供應(yīng)、倉儲、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面進(jìn)行改造，提升公司綜合管理能力。

物流管理：

東風(fēng)汽車經(jīng)過考察比較，最終選用了中軟冠群公司的ES/SuperLogistics系統(tǒng)。ES/SuperLogistics系統(tǒng)具有端對端企業(yè)生產(chǎn)與物流管理的能力，符合東風(fēng)汽車的管理需求。

一、整車物流管理 ●條形碼功能

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能通過條形碼掃描管理所有車輛，包括車輛入庫、移庫和出庫。車輛經(jīng)過入庫掃描后，系統(tǒng)依據(jù)設(shè)定的規(guī)則，會自動產(chǎn)生并打印入庫建議單，司機(jī)依據(jù)入庫建議單指定的庫位即可入庫，無需人工干預(yù)。

入庫建議規(guī)則保證同一車型、同一顏色的車輛被放在同一排，該建議可根據(jù)車長和庫位情況計(jì)算存放的數(shù)量，使倉庫空間利用率達(dá)到最大。此外還可設(shè)定每個(gè)庫區(qū)存放的車型種類，根據(jù)設(shè)定庫位優(yōu)先級來尋找?guī)煳唬ＷC車輛放置井然有序。

根據(jù)先進(jìn)先出的原則，系統(tǒng)還自動給出所要出庫的車型的出庫建議，司機(jī)可根據(jù)出庫建議的庫位和底盤號，按順序領(lǐng)取車鑰匙并提車。出庫建議可避免不必要的出庫倒車操作，保證建議的車輛都可直接被提走。出庫時(shí)通過掃描出庫單條形碼和整車的條形碼，自動核對收貨單位、承運(yùn)商和所提車輛信息，避免了不必要的人為錯(cuò)誤。

●全線追蹤功能

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能夠?qū)囕v進(jìn)行單件管理，并可通過底盤號查詢車輛的來源（包括生產(chǎn)批次號碼、生產(chǎn)日期、入庫日期、發(fā)動機(jī)號碼、發(fā)動機(jī)廠家、車身型號、車架型號、車廂型號等）和去向（車輛流向的經(jīng)銷商、最終客戶姓名、電話等）。

●智能的運(yùn)輸分配和運(yùn)輸跟蹤管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車可通過預(yù)先設(shè)定的規(guī)則，優(yōu)化運(yùn)輸路徑和車輛編組，并根據(jù)承運(yùn)商的運(yùn)輸情況以及對承運(yùn)商的考核，對承運(yùn)商的運(yùn)費(fèi)進(jìn)行平衡，實(shí)現(xiàn)了以往手工操作無法實(shí)現(xiàn)的功能，既提高了效率，又減少了運(yùn)輸費(fèi)用，同時(shí)也提高了運(yùn)輸分票的科學(xué)性，固化了運(yùn)輸分票的規(guī)則。具體而言，主要包括：

1、根據(jù)運(yùn)輸分票的結(jié)果，系統(tǒng)可自動生成運(yùn)單，避免了重復(fù)錄入所帶來的工作量和可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤。系統(tǒng)還可根據(jù)運(yùn)輸?shù)穆肪€和編組方式自動計(jì)算車輛的運(yùn)輸費(fèi)用，增強(qiáng)了運(yùn)費(fèi)計(jì)算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

2、系統(tǒng)可跟蹤每輛車的在途情況，自動計(jì)算出車輛運(yùn)輸所限定的到達(dá)日期和返回日期，并可對未返回的車輛進(jìn)行預(yù)警，保證在一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

3、可對承運(yùn)商的運(yùn)輸情況（按時(shí)返回率、經(jīng)銷商驗(yàn)收意見、運(yùn)輸質(zhì)量等）進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為承運(yùn)商運(yùn)費(fèi)平衡的依據(jù)。

●庫存管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)了倉庫的庫位管理，不僅使倉庫庫存一目了然，而且系統(tǒng)還可自動生成車輛的定期養(yǎng)護(hù)計(jì)劃。系統(tǒng)除了能夠監(jiān)控本地倉庫的庫存外，還能夠監(jiān)控所有存放在經(jīng)銷商倉庫中的庫存。

●營銷管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車解決了異地銷售的問題。銷售公司可遠(yuǎn)程開銷售提車票并給予確認(rèn)，倉庫本部可直接打印票據(jù)，避免了單據(jù)的遠(yuǎn)程傳遞，提高了工作效率。

ES/SuperLogistics系統(tǒng)使所有經(jīng)銷商和直接客戶的銷售信息在系統(tǒng)中被管理和統(tǒng)計(jì)，使企業(yè)對市場信息了如指掌，便于管理者做出正確及時(shí)的管理決策。

二、生產(chǎn)物流管理 ●條形碼管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車的生產(chǎn)車間通過條碼掃描實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的條碼化管理。通過在生產(chǎn)線上的扣料區(qū)粘貼條碼以及條碼掃描，可對半成品、原材料實(shí)現(xiàn)自動扣料，自動生成拉料建議；通過在四大總成上粘貼條碼以及條碼掃描，可自動維護(hù)車輛的相關(guān)信息（包括：生產(chǎn)日期、發(fā)動機(jī)型號、發(fā)動機(jī)號碼、發(fā)動機(jī)廠家、車身型號、車架型號、車廂型號等），并自動扣減消耗量；通過將工人的工牌號編制條碼以及條碼掃描，可記錄下線車輛涉及到的調(diào)整司機(jī)、終檢人員、發(fā)交司機(jī)的姓名及相應(yīng)的時(shí)間，并可設(shè)置允許的滯留時(shí)間，對超期的車輛進(jìn)行預(yù)警。

●全線追蹤功能

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能夠跟蹤生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，可對車輛進(jìn)行單件管理，并可通過底盤號查詢車輛的配置信息、裝配信息、四大總成的生產(chǎn)信息、原料的供應(yīng)信息及車輛的去向信息。其中，配置信息包括發(fā)動機(jī)號碼、發(fā)動機(jī)廠家、車身型號、車架型號、車廂型號等；裝配信息包括批次號碼、生產(chǎn)日期、調(diào)整信息、終檢信息、裝箱信息及相應(yīng)的人員信息等；去向信息包括車輛流向的經(jīng)銷商、最終客戶姓名、電話等。

●生產(chǎn)計(jì)劃管理

采用ES/SuperLogistics系統(tǒng)，東風(fēng)汽車能夠?qū)⒂?jì)劃分解為月計(jì)劃、日計(jì)劃，系統(tǒng)允許隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，并可進(jìn)行計(jì)劃模擬，保證計(jì)劃的可行性。月計(jì)劃、日計(jì)劃可被分解為裝配進(jìn)度計(jì)劃、產(chǎn)品車入庫計(jì)劃、三大總成等半成品的生產(chǎn)計(jì)劃、原料供應(yīng)計(jì)劃等。系統(tǒng)可根據(jù)當(dāng)前維護(hù)的銷售訂單，自動生成計(jì)劃，自動安排生產(chǎn)。

●采購管理

ES/SuperLogistics系統(tǒng)可根據(jù)已確認(rèn)的生產(chǎn)計(jì)劃自動生成采購計(jì)劃，根據(jù)采購計(jì)劃和原料的供應(yīng)商情況自動生成采購訂單，實(shí)現(xiàn)了采購與生產(chǎn)的集成。因此，ES/SuperLogistics系統(tǒng)使東風(fēng)汽車既實(shí)現(xiàn)了原料供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化，又減少了原料庫存的積壓，降低了庫存成本。

●JIT生產(chǎn)模式

東風(fēng)汽車采用ES/SuperLogistics中最適合汽車行業(yè)的JIT模式來管理生產(chǎn)作業(yè)的進(jìn)度計(jì)劃，并通過看板管理，以條碼掃描自動扣料的方式確保了生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。

效益

ES/SuperLogistics為東風(fēng)汽車的運(yùn)營管理提供了科學(xué)的解決方案，極大地提高了各部門的工作效率。

儲運(yùn)部門通過對車輛入庫進(jìn)行自動化管理，提高了倉庫管理的準(zhǔn)確性及效率。信息的高度共享使儲運(yùn)部門能實(shí)時(shí)獲得來自銷售、生產(chǎn)部門的信息，從而在車輛出庫前能提前進(jìn)行新車的準(zhǔn)備安排，在車輛入庫前能提前安排所需的倉庫，既減少了工作量，又做到了事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋；系統(tǒng)自動生成的出庫建議，保證了出庫的先進(jìn)先出，減少了由于老舊車積壓造成的資金損失；運(yùn)輸路線的優(yōu)化和對承運(yùn)商的管理，加強(qiáng)了運(yùn)輸管理的控制力度，既降低了運(yùn)輸費(fèi)用，又加強(qiáng)了對承運(yùn)商的考核，保證了運(yùn)輸質(zhì)量。

市場銷售部門通過與儲運(yùn)部門的信息集成，可以準(zhǔn)確了解車輛的庫存情況、近期的生產(chǎn)情況，并按照庫存情況協(xié)調(diào)銷售，加強(qiáng)存貨量大的車輛的銷售力度，最大限度地降低車輛庫存，減少庫存資金的積壓。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了營銷異地開票、本地打印票據(jù)的功能，優(yōu)化了營銷流程，提高了工作效率。另外，通過對經(jīng)銷商的管理，可隨時(shí)了解經(jīng)銷商的庫存信息和銷售情況。

生產(chǎn)部門形成了以銷售制定生產(chǎn)、然后以生產(chǎn)推動銷售的大循環(huán)，既減少了庫存積壓，又加快了生產(chǎn)節(jié)奏，提高了東風(fēng)汽車的市場競爭力；生產(chǎn)全過程的條碼電子化管理，降低了工人的勞動強(qiáng)度，增強(qiáng)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，同時(shí)生產(chǎn)效率也得到大大提高；通過計(jì)劃驅(qū)動采購，實(shí)現(xiàn)了采購的及時(shí)性，降低了采購成本。

總之，ES/SuperLogistics解決方案使東風(fēng)汽車的整車管理達(dá)到國內(nèi)一流的管理水平，取得了明顯的成效，僅倉儲費(fèi)用一項(xiàng)，就使東風(fēng)汽車每年400萬的臨時(shí)倉儲費(fèi)至少節(jié)約了1/3。

上海汽車集團(tuán)

商業(yè)模式：

上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡稱“上汽集團(tuán)”，股票代碼為600104）是國內(nèi)A股市場最大的整車上市公司。2011年，通過向上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司及上海汽車工業(yè)有限公司發(fā)行股份，購買獨(dú)立零部件、服務(wù)貿(mào)易和新能源汽車業(yè)務(wù)的相關(guān)股權(quán)和資產(chǎn)，上汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組整體上市，總股本達(dá)到110億股。

上汽集團(tuán)主要業(yè)務(wù)涵蓋整車(包括乘用車、商用車)、零部件(包括發(fā)動機(jī)、變速箱、動力傳動、底盤、內(nèi)外飾、電子電器等)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，以及汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)（包括汽車金融）。

上汽集團(tuán)所屬主要整車企業(yè)包括乘用車公司、商用車公司、上海大眾、上海通用、上汽通用五菱、南京依維柯、上汽依維柯紅巖、上海申沃等。2011年，上汽集團(tuán)整車銷量超過400萬輛，繼續(xù)保持國內(nèi)汽車市場領(lǐng)先優(yōu)勢，并以上一542.57億美元的合并銷售收入，第七次入選《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)，排名第151位，比2010年上升了72位。

該公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)及商業(yè)模式可以從以下幾個(gè)方面分析：

1、乘用車業(yè)務(wù)：在發(fā)展合資品牌的同時(shí)，大力發(fā)展自主品牌，鞏固公司在國內(nèi)乘用車市場的領(lǐng)先地位。

2、商用車業(yè)務(wù)：立足全系列經(jīng)營，通過兼并收購、自主發(fā)展和合資并舉快速搶占市場；進(jìn)一步提升自主開發(fā)能力和經(jīng)營管理能力。

3、零部件業(yè)務(wù)：

圍繞自主品牌乘用車發(fā)展，形成動力總成系統(tǒng)、底盤系統(tǒng)、電子系統(tǒng)的集成能力和同步開發(fā)能力，重點(diǎn)培育核心零部件自主開發(fā)能力。

4、汽車金融服務(wù)：

進(jìn)一步做大做強(qiáng)汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)，完善金融產(chǎn)品體系，為汽車經(jīng)銷商和汽車用戶提供方便迅捷、靈活多樣的汽車金融服務(wù)。

供應(yīng)商體系：

上汽集團(tuán)采用JIT即時(shí)生產(chǎn)的生產(chǎn)方式要求下屬的制造企業(yè)與配套的供應(yīng)商，切實(shí)地改變生產(chǎn)理念，改變以前以庫存為中心的供應(yīng)商供貨理念與模式，實(shí)現(xiàn)真正的以訂單為中心，加強(qiáng)對客戶需求的跟蹤與滿足，實(shí)現(xiàn)更多的生產(chǎn)系統(tǒng)柔性，采用“反應(yīng)”式的生產(chǎn)，最大程度的降低庫存、生產(chǎn)與物流成本。具體有以下幾個(gè)措施：

（一）建設(shè)倉儲物流園區(qū)

以上海通用為例，其在北美、歐洲、印度、中國韓國都參與建設(shè)了供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)——物流集散中心：

1．通過在當(dāng)?shù)氐难h(huán)取貨與分撥，同時(shí)利用船運(yùn)實(shí)現(xiàn)各集散中心的勾結(jié)與聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的全球延伸；

2．在未來，這個(gè)上海通用參與的海外集散中心將在未來為中國供應(yīng)商提供進(jìn)出口的支持。這種支持所起的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：通過一體化整合降低進(jìn)出口的物流成本，縮短進(jìn)出口零件的物流周期，降低進(jìn)出口物流在過程中的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對海外供應(yīng)商的管理與對客戶的即時(shí)響應(yīng)能力，提升海外供貨整體競爭力；

3．在基礎(chǔ)技術(shù)條件方面，通過由上海通用提供一級零件的中轉(zhuǎn)料箱，要求供應(yīng)商將供應(yīng)鏈的報(bào)價(jià)單列于物料成本之外，并對準(zhǔn)確性與完整性提出要求。并由上海通用的供應(yīng)鏈管理部門負(fù)責(zé)審核供應(yīng)商的供應(yīng)鏈成本；

4．在積極幫助中國供應(yīng)商進(jìn)入通用的全球供應(yīng)鏈方面，上海通用著力于幫助中國供應(yīng)商提升全球競爭力，甚至從某種程度上，上海通用自身也會參與到這種競爭力的構(gòu)建中。具體舉措包括，幫助供應(yīng)商嚴(yán)格的遵循通用各廠的物流需求（包括物料系統(tǒng)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、庫存水平、送貨頻次、包裝形式等）；采用多種形式幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)與通用的全球工廠的溝通。進(jìn)一步的，建立國內(nèi)供應(yīng)商與全球兄弟公司、母公司的訂單相互支持機(jī)制，平衡產(chǎn)能、滿足全球各用戶的產(chǎn)量需求。

（二）異地設(shè)廠

為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的擴(kuò)張，平衡各地的成本與產(chǎn)能，進(jìn)行恰當(dāng)合理的異地建廠始終是上汽集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。以上海通用為例，由于零部件配套的原因，與上海的情況不同，在其煙臺工廠，本地供應(yīng)商只占供應(yīng)商總數(shù)的25%左右，供應(yīng)商半徑達(dá)到了1200公里，通常其國內(nèi)零部件的物流成本就達(dá)到400元/輛左右，同時(shí)還會產(chǎn)生額外的并不經(jīng)濟(jì)的物流環(huán)節(jié)、響應(yīng)時(shí)間以及庫存成本，并導(dǎo)致更多的運(yùn)輸質(zhì)量缺陷。因此，通過在異地的制造基地旁建設(shè)物流供應(yīng)商園區(qū)，持續(xù)不斷地進(jìn)行理念灌輸與引導(dǎo)，制造企業(yè)逐漸的推動一些高集成，大體積的零部件，由供應(yīng)商在制造基地設(shè)廠，或?qū)で笈c當(dāng)?shù)卣囍圃炱髽I(yè)的合作生產(chǎn)。在具體的操作中，制造企業(yè)會選定關(guān)聯(lián)的物流園區(qū)，輸出管理，并向供應(yīng)商推薦，由供應(yīng)商自主選擇，并獨(dú)立的與園區(qū)簽訂服務(wù)合同實(shí)現(xiàn)異地化的運(yùn)作。另外，采用這種方式，由于煙臺更加靠近韓國，實(shí)現(xiàn)了針對韓國基地出口的優(yōu)勢，附帶的、有力的支持了通用的全球項(xiàng)目。

（三）循環(huán)取貨

原有的做法是供應(yīng)商單獨(dú)送貨，現(xiàn)在，經(jīng)過不斷地運(yùn)作與發(fā)展，在上海，由物流供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)的循環(huán)取貨范圍覆蓋了整個(gè)長江三角洲，覆蓋的供應(yīng)商數(shù)達(dá)到150個(gè)以上，這種循環(huán)取貨的方式，提高了車輛裝載率，并且由于采用了與生產(chǎn)節(jié)拍相吻合的批量與頻次，切實(shí)降低了庫存，減少了后續(xù)的集貨難度。從實(shí)際運(yùn)作的效果來看，僅從節(jié)約運(yùn)輸成本方面的考慮，就能夠下降高達(dá)67.5%的運(yùn)輸成本。由于其巨大效應(yīng)，一些制造企業(yè)在新項(xiàng)目上，已經(jīng)要求在循環(huán)取貨的覆蓋范圍內(nèi)，完全的實(shí)現(xiàn)物流業(yè)務(wù)外包，由循環(huán)取貨來代替供應(yīng)商自行送貨。

（四）產(chǎn)能管理與物料計(jì)劃

上汽集團(tuán)的制造企業(yè)不斷地努力，致力于應(yīng)對規(guī)劃產(chǎn)能與市場不確定性間的偏差。這種偏差主要體現(xiàn)在，供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)的自身能力不足，成品庫存波動較大；供應(yīng)商對自己的下級供應(yīng)商管理薄弱，下級零件的供貨短缺；以及供應(yīng)商的自身規(guī)劃不能符合實(shí)際產(chǎn)量的需求，缺乏最優(yōu)的預(yù)先規(guī)劃與投入。目前，上汽集團(tuán)的制造企業(yè)一般采取的主要方法是借助供應(yīng)商月度大會平臺，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的產(chǎn)能信息和生產(chǎn)計(jì)劃的有效溝通；不斷優(yōu)化庫存，共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的看板拉動與JIT即時(shí)生產(chǎn)；雙向地及時(shí)準(zhǔn)確地提供產(chǎn)能數(shù)據(jù)；分享制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方法和系統(tǒng)化的訂貨流程。

在供貨商選擇中大概有以下三種非正式的規(guī)則：

1.如果可能，最好是上汽集團(tuán)的下屬企業(yè)； 2.如果不是的話，那它至少應(yīng)該是位于上海的企業(yè)；

3.如果前兩項(xiàng)都不滿足的話，那它至少應(yīng)該是位于離上海較近的區(qū)域內(nèi)。總的算起來，上海大眾其中價(jià)值60％的零部件是由上汽集團(tuán)下屬各企業(yè)供應(yīng)的，剩下的是由那些與上汽集團(tuán)沒有關(guān)系的中國企業(yè)以及合資企業(yè)供應(yīng)，但它們只占到較小的比重。

下面以上汽旗下的大眾轎車的生產(chǎn)為例：

物流管理：

以上汽通用為例，上海通用汽車在企業(yè)供應(yīng)物流和企業(yè)銷售物流中，全部應(yīng)用第三方物流來實(shí)現(xiàn)。其中包括：進(jìn)口汽車零部件海運(yùn)、空運(yùn)，零部件再分配中心，零部件循環(huán)取貨項(xiàng)目(Milk run)間接物料一般倉庫一體化服務(wù)，維修零部件配送中心，維修零部件運(yùn)輸，整車物流服務(wù)等。

(1)零部件再分配中心(RDC)上海通用汽車由第三方物流公司通匯公司設(shè)置了廠外門對門物料倉庫(RDC)，每2小時(shí)送貨到車間零件暫存區(qū)，由此大大減小了上海通用汽車廠內(nèi)倉庫場地，并提高其效率，使廠內(nèi)起到中轉(zhuǎn)倉庫而非存儲倉庫職能，保證廠內(nèi)只有2小時(shí)庫存 從而使物流系統(tǒng)相當(dāng)高效。RDC倉庫具有如下一般性功能：集裝箱和本地貨物接收、快速中轉(zhuǎn)站、廠內(nèi)直接運(yùn)輸、木箱停放、再包裝、小件超市儲存、大件超市儲存、停放及協(xié)調(diào)接送、可周轉(zhuǎn)料箱管理、零件配料、零件排序、送往工廠的零件、新的試生、O T S 零件、運(yùn)輸管理—本地物料進(jìn)貨運(yùn)輸、流程化操作、計(jì)算機(jī)輔助拉動系統(tǒng)生產(chǎn)線供給、包裝標(biāo)準(zhǔn)化。

(2)Milk run 原先，對于國產(chǎn)零部件的運(yùn)輸，都是由各零部件供應(yīng)商自行負(fù)責(zé)發(fā)送至零部件再分配中心(RDC)或廠內(nèi)零件暫存區(qū)。當(dāng)庫存由“ 以班次計(jì)算” 降到“ 以小時(shí)計(jì)算” 時(shí)，生產(chǎn)線旁的庫存已被大幅度降低，緩沖時(shí)間變得非常有限，供應(yīng)商送貨延誤和錯(cuò)誤導(dǎo)致的生產(chǎn)停線風(fēng)險(xiǎn)隨著庫存的降低而加大。另一方面，庫存降低后，供應(yīng)商為滿足生產(chǎn)的用料需求必須一天一次或幾次運(yùn)輸，造成了運(yùn)輸資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，物料接收DOCK擁擠，接收效率低下，準(zhǔn)時(shí)率差，極易造成因物料的短缺而引起的停線。為了突破原有物流運(yùn)作中的瓶頸，進(jìn)一步滿足精益生產(chǎn)的需求，上海通用汽車與安吉天地合作，尋求新的解決方案，引人并實(shí)施Milk run 項(xiàng)目，即由第三方物流循環(huán)取貨。首批由安吉天地對于上海、浙江、江蘇82家零部件供應(yīng)商設(shè)計(jì)了20條Milk run線路，13條truck load 線路，多頻次、小批量和定時(shí)的，采用閉環(huán)運(yùn)作模式，在預(yù)定的窗口時(shí)間內(nèi)完成向各供應(yīng)商的取貨，同時(shí)按照計(jì)劃提取空料箱、料架，再次抵達(dá)供應(yīng)商處時(shí)將其返還。采用Milk run操作模式后，提高了物流資源的利用率(比如公里數(shù)的節(jié)約，裝載率的提高，庫存的下降)，同時(shí)目視化管理和定位系統(tǒng)的運(yùn)用，提高了對日常運(yùn)作的實(shí)時(shí)控管能力，并可根據(jù)監(jiān)管提供同一零件、同一天、同一地點(diǎn)的相關(guān)預(yù)測。

(3)整車物流服務(wù)

由整車物流服務(wù)供應(yīng)商安吉天地進(jìn)行車輛分流管理，包括完善并優(yōu)化產(chǎn)成品停人整車分撥中心起至車輛最終交付于零售商/直銷客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈中所涉及的各種職能，完善運(yùn)輸方式，建立公路、水路、鐵路聯(lián)運(yùn)的優(yōu)化物流方案，優(yōu)化車輛接收、發(fā)運(yùn)、檢驗(yàn)和維修等業(yè)務(wù)流程程序；負(fù)責(zé)整車儲運(yùn)服務(wù)供應(yīng)商的日常工作管理；車輛倉儲服務(wù)，包括整車分撥中心(V D C)管理和整車庫存中心(V S C)管理；信息系統(tǒng)信息收集；分供方管理等。

中國第一汽車集團(tuán)公司

商業(yè)模式

中國第一汽車集團(tuán)公司（原第一汽車制造廠）簡稱“第一汽車”，1953年7月15日破土動工，中國汽車工業(yè)從這里起步。52年來，第一汽車肩負(fù)中國汽車工業(yè)發(fā)展重任，經(jīng)歷了建廠創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)品換型和工廠改造、上輕型車和轎車三次大規(guī)模發(fā)展階段，產(chǎn)品生產(chǎn)由單一卡車向輕型車和轎車方面發(fā)展。1991年，與德國大眾汽車公司合資建立15萬輛轎車基地；2002年，與天津汽車工業(yè)（集團(tuán)）有限公司聯(lián)合重組；與日本豐田汽車公司實(shí)現(xiàn)合作。目前，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已形成以轎車為主的新格局。

第一汽車擁有全資子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽車有限公司、富奧汽車零部件有限公司等全資子公司和一汽轎車股份有限公司、天津一汽夏利汽車股份有限公司、一汽四環(huán)股份有限公司等上市公司及一汽-大眾汽車有限公司、天津一汽豐田汽車有限公司等中外合資企業(yè)。在東北、華北和膠東、西南形成布局合理的三大生產(chǎn)基地，以及在國內(nèi)汽車行業(yè)具有產(chǎn)品開發(fā)和工藝材料開發(fā)領(lǐng)先水平的技術(shù)中心。資產(chǎn)總額1058億元，員工13.33萬人。

一汽五大發(fā)展戰(zhàn)略為：一是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：以用戶需求和市場趨勢為導(dǎo)向，充分發(fā)揮技術(shù)、基地、裝備、人才等積累優(yōu)勢，利用國內(nèi)外研發(fā)資源，集成世界先進(jìn)技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，做強(qiáng)持續(xù)研發(fā)，形成“生 產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、開發(fā)一代”的能力。

二是整車發(fā)展戰(zhàn)略：提供高可靠性、高性價(jià)比的優(yōu)勢產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場地位，拉動企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。中、重、輕、微、轎、客要全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以自主百萬化為主要標(biāo)志的“規(guī)模百萬化”。三是零部件及輔助體系戰(zhàn)略：提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。四是海外事業(yè)戰(zhàn)略：打基礎(chǔ)、建體系，抓好重點(diǎn)戰(zhàn)略市場。完善組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)海外基地，培育國際化隊(duì)伍，發(fā)展海外網(wǎng)絡(luò)，形成市場規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式與國際接軌。加大整車、零部件及總成出口，實(shí)現(xiàn)由一般貿(mào)易模式向產(chǎn)品輸出、技術(shù)輸出、資本輸出模式的轉(zhuǎn)變，為“經(jīng)營國際化”奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

五是體系能力建設(shè)戰(zhàn)略：定位準(zhǔn)確，職能清晰，責(zé)權(quán)對稱，制度健全，流程科學(xué)，操作規(guī)范?？v向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對接暢通，功能放大。通過管理基礎(chǔ)積累和信息平臺建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。

供應(yīng)商體系

一汽集團(tuán)有近5000家供應(yīng)商，是擁有供應(yīng)商最多的國有汽車集團(tuán)。一汽通過以下四個(gè)采購策略來完成其具有競爭力的采購體系：

1、同步采購。采購前移、參與全過程，即一汽集團(tuán)通過市場調(diào)研確定車型以及相應(yīng)的技術(shù)要求，與供應(yīng)商一起參與產(chǎn)品開發(fā)，協(xié)商價(jià)格，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行批量采購。

2、集中采購。這與東風(fēng)汽車的采購方式比較相似，即集團(tuán)重大的采購政策由公司制定，公司統(tǒng)一采購，對分公司分散供應(yīng)的模式。在分公司由工藝管理部門確定供應(yīng)商，財(cái)務(wù)部門確定價(jià)格，采購部門負(fù)責(zé)采購、供應(yīng)商管理以及供應(yīng)。

3、全球采購。采購范圍擴(kuò)展到全球，不再局限于一個(gè)國家一個(gè)地區(qū)，可以在世界范圍內(nèi)配置自己資源。充分和善于利用國際市場、國際資源，尤其是在物流隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)入到全球物流時(shí)代，國內(nèi)物流是國際物流上的一個(gè)環(huán)節(jié)，要從國際物流角度來處理物流具體活動。

4、根據(jù)汽車制造業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行模塊化采購，如模塊化采購安全系統(tǒng)、組合儀表、儀表板模塊、暖風(fēng)空調(diào)、前端、制動系統(tǒng)等。對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，培育核心供應(yīng)商。

另外，又建立了標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程：

以一汽大眾公司為例，一汽大眾公司是國內(nèi)大型的轎車生產(chǎn)企業(yè)，目前的年生產(chǎn)能力近35萬輛，生產(chǎn)大眾捷達(dá)、寶來、高爾夫三個(gè)品牌計(jì)82 種車型和奧迪A4、A6 二個(gè)級別62 種車型，生產(chǎn)組織難度較大。但由于采用了第三方物流，所以國產(chǎn)化物流組織相對較為順暢，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了零庫存管理，降低了占用資金。大眾物流公司是在1997 年成立的第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)為一汽大眾公司提供目前五個(gè)車型、近3000種國產(chǎn)化汽車零部件物流服務(wù)。通過近七年不斷對物流管理的實(shí)踐與探索，在信息系統(tǒng)、倉儲配送、精確供貨方面達(dá)到了一定的技術(shù)水平，成為一汽大眾公司唯一指定的國產(chǎn)化第三方物流服務(wù)配套商。

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是保證信息及時(shí)、暢通、準(zhǔn)確反饋和共享的基礎(chǔ)和手段。目前大眾物流公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)是以無線網(wǎng)的方式登錄一汽大眾公司的R3(D2801)系統(tǒng)，共享生產(chǎn)信息，包括物流的入口信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息和供應(yīng)商供貨能力信息。

倉儲和庫存管理是物流公司管理的核心。倉儲工作的目的是使實(shí)物和信息的流動處于最佳狀態(tài)，包括合理庫存控制與考核、先進(jìn)先出、定置定位及貨物的堆放方式、現(xiàn)有庫房面積利用率、庫房目視化管理、信息傳遞、資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)分析等具體工作。目前，大眾物流公司正與一汽大眾公司一起繼續(xù)對合理庫存控制和庫存管理信息化進(jìn)行優(yōu)化，以使從供應(yīng)商到主機(jī)廠之間的物料在合理的范圍內(nèi)流動。

理貨是物流配送中的最基本工作，它包括對汽車零件的分類（按零件號）；檢驗(yàn)零件的完整性；根據(jù)零件的形狀、功能、特性，按理貨工藝裝入專用或通用的工位器具，并進(jìn)行標(biāo)識。其中理貨工藝規(guī)定了所有零件裝入工位器具的方式、數(shù)量和要求，而且一些零件還要求進(jìn)行總成的分裝后再裝入工位器具。最后將理好的貨放在規(guī)定位置準(zhǔn)備送往裝配線。理貨過程為流通環(huán)節(jié)中重要的一環(huán)，為主機(jī)廠和供應(yīng)商解決了運(yùn)輸與上線間的銜接問題。

運(yùn)輸管理包括運(yùn)輸車輛的調(diào)度、按計(jì)劃備貨、零件出庫、裝箱、送貨及信息反饋的全過程，其中還包括根據(jù)內(nèi)部、外部運(yùn)行時(shí)間制定相應(yīng)的行駛計(jì)劃，以保證運(yùn)輸?shù)呢?fù)荷平均、制定相應(yīng)的應(yīng)急方案以適應(yīng)FAW-VW 生產(chǎn)的需要；另外，安全操作（車輛和人員）、工位器具管理（周轉(zhuǎn)頻率和周期）、運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性、協(xié)調(diào)送貨、改造運(yùn)輸設(shè)備，如密封的運(yùn)輸車和搬運(yùn)車等相關(guān)問題，對整個(gè)送貨過程都起著重要作用。運(yùn)輸管理是一項(xiàng)單調(diào)重復(fù)、繁忙而責(zé)任重大的工作。

電子看板供貨：電子看板供貨模式采用條形碼技術(shù)，條碼顯示零件號、零件名稱、工位、送貨地、數(shù)量、供貨廠家等信息，空器具箱作為要貨標(biāo)，巡線員將此信息輸入計(jì)算機(jī)，各供貨廠家或供應(yīng)商倉庫通過聯(lián)網(wǎng)查詢到要貨記錄，通過打印機(jī)打出要貨指令。從要貨時(shí)間起，在2 小時(shí)內(nèi)即將貨物送到主機(jī)廠生產(chǎn)線旁。此種配貨模式的優(yōu)點(diǎn)是：操作簡便，信息傳遞快、準(zhǔn)確，要貨過程記錄完整，充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

準(zhǔn)時(shí)化供貨：隨著汽車業(yè)個(gè)性化、柔性的要求，車型不斷增加，生產(chǎn)節(jié)拍不斷加快，零部件的品種越來越多，線旁無法滿足單品種器具箱儲備，所以采用JIT準(zhǔn)時(shí)化配送、供貨的模式。它通過取樣點(diǎn)對整車數(shù)據(jù)下載分析，以準(zhǔn)確的物料、準(zhǔn)確的數(shù)量、準(zhǔn)確的質(zhì)量、準(zhǔn)確的地點(diǎn)，將零件按明確順序備貨，按照裝配車間工位上零件的準(zhǔn)確節(jié)拍實(shí)現(xiàn)供貨。改變了傳統(tǒng)線上裝配工根據(jù)車輛的顏色、品種特點(diǎn)在各個(gè)貨架上選取相應(yīng)零部件進(jìn)行裝配低效率工作模式，顯著提高了企業(yè)競爭力。

模塊化供貨：由于汽車生產(chǎn)鏈較長，所以在生產(chǎn)組織上難度很大。因此，汽車模塊的概念被引入，將各零部件組裝成功能模塊，模塊組裝工作可以不在生產(chǎn)線旁完成。即在零部件上線前，按裝配要求包裝上線，模塊式供貨有效地減少了物流鏈的長度，降低了整車生產(chǎn)成本，簡化了管理環(huán)節(jié)。參考文獻(xiàn)（簡寫）：

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