第一篇：企業(yè)觀察：復(fù)星醫(yī)藥的經(jīng)營模式及核心競爭力分析

企業(yè)觀察：復(fù)星醫(yī)藥的經(jīng)營模式及核心競爭力分析

按：以下均來自于14年年報(bào)

一、經(jīng)營模式

本集團(tuán)是布局于中國醫(yī)藥健康領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，本集團(tuán)的業(yè)務(wù)從產(chǎn)業(yè)前端的原料藥和制劑的研發(fā)生產(chǎn)到流通環(huán)節(jié)的醫(yī)藥商業(yè)，再到產(chǎn)業(yè)終端的醫(yī)療服務(wù)和零售，以及診斷試劑、醫(yī)療器械的生產(chǎn)和銷售都有相應(yīng)的布局。

近年來，本集團(tuán)在國際化業(yè)務(wù)的開拓方面也取得了不錯的成績，實(shí) 現(xiàn)了制劑產(chǎn)品的出口，并且規(guī)模日益擴(kuò)大；對以色列Alma Lasers的收購使得本集團(tuán)在激光手術(shù)治 療領(lǐng)域站在了細(xì)分市場的國際前列。相對于其他一些以單一業(yè)務(wù)或者單個或多個單項(xiàng)核心產(chǎn)品為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的公司而言，本集團(tuán)這樣的業(yè)務(wù)布局能夠最大程度的分享到中國醫(yī)藥健康行業(yè)的持續(xù)高速增長機(jī)會，并能通過業(yè)務(wù)板塊間的資源共享產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時，還能規(guī)避細(xì)分行業(yè)的波動帶來的業(yè)績風(fēng)險。

在過去幾年，本集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績保持了較高速度的持續(xù)增長，持續(xù)為股東創(chuàng)造價值。

本集團(tuán)能取得這樣的經(jīng)營結(jié)果，既得益于對存量資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的管理和經(jīng)營能力的不斷提升，也得益于圍繞主業(yè)持續(xù)不斷的通過投資和并購擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模。

在運(yùn)營與投資相結(jié)合的具體方面，本集團(tuán)經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)可以劃分為：藥品制造與研發(fā)（含原料藥和制劑）、醫(yī)藥分銷與零售（主要是國藥控股股份有限公司的流通和零售業(yè)務(wù)）、醫(yī)學(xué)診斷與醫(yī)療器械（含診斷試劑、手術(shù)耗材、醫(yī)療器械）、醫(yī)療服務(wù)（醫(yī)院業(yè)務(wù)）四個板塊，每個業(yè)務(wù)板塊均由專業(yè)化的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行經(jīng)營和發(fā) 展。

各管理團(tuán)隊(duì)除做好存量業(yè)務(wù)的管理和發(fā)展之外，都會按照本集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞其核心產(chǎn)品 和市場定位尋找投資并購的對象。對并購標(biāo)的的選擇，本集團(tuán)有自己的成熟邏輯，即關(guān)注擁有特色品種的各類規(guī)模企業(yè)，業(yè)主中有壁壘的高價值產(chǎn)品。完成并購后，本集團(tuán)將在生產(chǎn)研發(fā)和銷售的各個環(huán)節(jié)對并購對象進(jìn)行整合，整合以提升效率、壓縮成本、拓展市場空間為目的，使得并購對象能迅速融入本集團(tuán)已有的生產(chǎn)、營銷和管理體系，借助自身資源迅速提升產(chǎn)品競爭力。

在Alma Lasers的案例中，2013年初的收購使本集團(tuán)進(jìn)入全球美容激光手術(shù)治療領(lǐng)域并位列前茅，收購?fù)瓿珊笸ㄟ^制定發(fā)展戰(zhàn)略、人才引進(jìn)、產(chǎn)品研發(fā)儲備、整合業(yè)務(wù)、市場拓展等經(jīng)營管理措 施的落實(shí)，2014年Alma Lasers各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)得到持續(xù)改善。從中可以看到，本集團(tuán)著力秉承的注重內(nèi)生性增長、積極關(guān)注外延式擴(kuò)張、投資收購后持續(xù)推動管理整合的戰(zhàn)略貫徹落實(shí)所取得的良好成果。

區(qū)別于傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)的或有側(cè)重，本集團(tuán)內(nèi)生加外延的雙輪驅(qū)動、雙輪平衡持續(xù)推動的發(fā)展模式已經(jīng)為過往年度的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營業(yè)績所佐證，更成為本集團(tuán)將持之以恒貫徹始終的經(jīng)營戰(zhàn)略 和運(yùn)營理念。

按照本集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，在可預(yù)見的將來，本集團(tuán)仍將堅(jiān)持以藥品制造與研發(fā)為核心，藥品制造與研發(fā)板塊仍將為本集團(tuán)貢獻(xiàn)50%以上的營業(yè)額和主要的經(jīng)營業(yè)績；本集團(tuán)將抓住政策和市場機(jī)遇，快速發(fā)展醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療服務(wù)板塊的營業(yè)額貢獻(xiàn)度。

二、投資收益

投資收益中有約50%（2014年度為人民幣9.1億元）為按照權(quán)益法核算的長期股權(quán)投資收益（注：聯(lián)營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的收益按照本集團(tuán)對其所持股權(quán)比例折算所得）。

在非控股并購?fù)顿Y（以下稱“股權(quán)投資”）方面，本集團(tuán)自2009年起已經(jīng)明確，只投資于主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。本集團(tuán)的股權(quán)投資不單純以獲取財(cái)務(wù)收益為目標(biāo)，而是以專注于醫(yī)藥、診斷與器械等相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式前沿，把握行業(yè)發(fā)展的方向和機(jī)會，獲取領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)品為 目的。

比如，本集團(tuán)在2013年投資了專注于個性化藥物劑量診斷檢測的美國企業(yè)Saladax Biomedical, Inc.（以下簡稱“Saladax”）20%的股權(quán)，在投資安排中約定，Saladax所有產(chǎn)品的中國市場權(quán)益為本集團(tuán)所有。據(jù)此，本集團(tuán)通過從Saladax引進(jìn)技術(shù)先后注冊了5-氟尿嘧啶測試試劑盒、紫杉醇測定試劑盒、多西紫杉醇測定試劑盒等多個產(chǎn)品，豐富了本集團(tuán)診斷業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線。

對于投資后完成上市的公眾公司，本集團(tuán)不排除減持所持其股份的可能性。通過減持股份，本集團(tuán)可將收回的現(xiàn)金用于擴(kuò)充主營業(yè)務(wù)的投資并購活動，進(jìn)一步增強(qiáng)本集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)力，以期產(chǎn)生 更好的經(jīng)營收益。

在發(fā)展的早期，本集團(tuán)業(yè)務(wù)較為單

一、運(yùn)營規(guī)模有限，投資活動產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益是支撐公司發(fā)展的重要資源，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營性利潤和現(xiàn)金流日益成為本集團(tuán)業(yè)績的主要貢獻(xiàn)，本集團(tuán)經(jīng)營性利潤的增速明顯高于投資收益的增速，投資收益對本集團(tuán)的業(yè)績貢獻(xiàn)度呈現(xiàn)明顯的下降趨勢。單純由股權(quán)投資及變現(xiàn)獲得的現(xiàn)金，成為了本集團(tuán)增強(qiáng)經(jīng)營實(shí)力的有益補(bǔ)充。

如前所述，投資收益在本集團(tuán)業(yè)績中占比明顯下降，經(jīng)營性利潤在業(yè)績貢獻(xiàn)中占比明顯上升。且本集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表中的投資收益項(xiàng)中有約50%為按照權(quán)益法核算的聯(lián)營公司產(chǎn)生經(jīng)營收益，本身具有可持續(xù)性、非一次性的特點(diǎn)。因此，本集團(tuán)目前的生產(chǎn)業(yè)務(wù)模式并不存在可持續(xù)性和穩(wěn)定性方面的風(fēng)險。

三、海外業(yè)務(wù)

近年來，本集團(tuán)推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，積極開展針對主要經(jīng)營活動在中國以外的國家或地區(qū)開展或主要向處于中國以外的國家或地區(qū)對象提供服務(wù)的經(jīng)營主體的并購。全資子公司復(fù)星實(shí)業(yè)、能悅有限公司是本集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的主要投資主體。

截至2014年末，本集團(tuán)的主要海外業(yè)務(wù)投資標(biāo)的為以色列醫(yī)療器械研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)Alma Lasers，該項(xiàng)控股收購于2013年完成，全資子公司能悅有限公司和控股子公司Chindex Medical Limited（能悅有限公司持有其70%的股權(quán)）分別持有其30.03%、36.17%的股權(quán)。

Alma Lasers成立于1999年，是一家總部位于以色列的美容醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)和銷量均位居全球領(lǐng)先。2014年，Alma Lasers實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣62,141.08萬元。2014年，本集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的營業(yè)收入、凈利潤占比均未超過10%。

除此之外，本集團(tuán)還積極捕捉受惠于中國成長動力的投資機(jī)會，尋求對業(yè)務(wù)植根于中國境內(nèi)但注冊于中國境外的企業(yè)的購并。2014年，本集團(tuán)參與了中國市場高端醫(yī)療服務(wù)提供商美中互利的私有化，以支持其加快發(fā)展以多層次、多樣化、延伸性為特色的布局于中國的高端醫(yī)療服務(wù)。本項(xiàng)投資將有力推動并強(qiáng)化本集團(tuán)已形成的沿海發(fā)達(dá)城市高端醫(yī)療、二三線城市專科和綜合醫(yī)院相結(jié)合的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，不斷擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)規(guī)模。

本集團(tuán)秉承中國動力嫁接海外資源的理念，積極探索國際領(lǐng)域的并購與擴(kuò)張。2013年，本集團(tuán) 完成對以色列醫(yī)療器械企業(yè)Alma Lasers的控股收購,邁出了國際化戰(zhàn)略的重要一步，同時也更加明確了本集團(tuán)對于海外優(yōu)質(zhì)醫(yī)療產(chǎn)品研發(fā)和制造技術(shù)方向上的并購策略。與此同時，本集團(tuán)也繼續(xù)努力在制藥與研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行海外拓展，希望能夠?qū)⑦m合中國的高性價比的仿制藥引入中國市場；而截至2014年年底，本集團(tuán)也已有若干條制劑生產(chǎn)線通過了美國FDA及歐盟的注冊認(rèn)證，未來，本集團(tuán) 也將積極推進(jìn)國內(nèi)優(yōu)秀制劑產(chǎn)品通過海外營銷平臺輸送到國際市場。除控股型并購?fù)?，本集團(tuán)也持續(xù)關(guān)注對于診斷、醫(yī)療器械等領(lǐng)域具備創(chuàng)新力、產(chǎn)品力的高成長 性中小企業(yè)的投資機(jī)會。

2014年，本集團(tuán)投資了專注于開發(fā)低成本、快速、方便使用的多重細(xì)菌鑒 定的體外診斷試劑的德國企業(yè)miacom Diagnostics GmbH約37%的股權(quán)以及專注于傳染性疾病及癌癥 等分子診斷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的英國企業(yè)Genefirst Limited約35.23%的股權(quán)，以期通過股權(quán)、產(chǎn)品 等多種形式的合作，分享其發(fā)展并強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)。

四、發(fā)展戰(zhàn)略

本集團(tuán)堅(jiān)持“內(nèi)生式增長、外延式擴(kuò)張、整合式發(fā)展”的發(fā)展道路，集中優(yōu)勢資源于藥品制造與研發(fā)這一核心業(yè)務(wù)，堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品競爭力進(jìn)一步提升。本集團(tuán)銷售額上億的制 劑產(chǎn)品由 2013 年度的15個增加到 2014 年度的 17 個。與此同時，本集團(tuán)持續(xù)加大對醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的投資，并已基本形成沿海發(fā)達(dá)城市高端醫(yī)療、二三線城市?？坪途C合醫(yī)院相結(jié)合的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局。此外，本集團(tuán)積極推進(jìn)國際化戰(zhàn)略，加快國際化并購步伐，提升業(yè)務(wù)規(guī)模。

五、核心競爭力

本集團(tuán)的利潤組成主要來自經(jīng)營性利潤和投資收益，且經(jīng)營性利潤的總體占比保持較大比例，并逐漸占據(jù)更加主導(dǎo)的地位；同時，作為長期戰(zhàn)略投資的國內(nèi)醫(yī)藥分銷龍頭企業(yè)國藥控股，2014 年度按權(quán)益法核算的長期股權(quán)投資產(chǎn)生的收益占投資收益的比重為44.4%。

本集團(tuán)以與自身戰(zhàn)略相符的醫(yī)藥制造與研發(fā)、醫(yī)療服務(wù)為主要投資方向，且主要為控股性投 資，并維持對國藥控股的長期投資。

本集團(tuán)的藥品制藥與研發(fā)業(yè)務(wù)、醫(yī)學(xué)診斷與醫(yī)療器械業(yè)務(wù)均在 行業(yè)中處于較領(lǐng)先的地位，根據(jù)IMS(即IMS Health Incorporated，系向醫(yī)藥及醫(yī)藥健康行業(yè)提供市場情報(bào)的全球供貨商)統(tǒng)計(jì)，2014年本集團(tuán)生產(chǎn)的醫(yī)院用處方藥的銷售收入位列全國前六；而本集團(tuán)醫(yī)療器械業(yè)務(wù)代理的達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人是外科手術(shù)領(lǐng)域的翹楚。與此同時，本集團(tuán)的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)在床位數(shù)、整合能力上亦在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先。

本集團(tuán)的核心競爭力體現(xiàn)在日益豐富的產(chǎn)品線、強(qiáng)大的研發(fā)能力、高度規(guī)范的生產(chǎn)管理、高質(zhì)量的服務(wù)、專業(yè)化的營銷團(tuán)隊(duì)以及國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的能力上。就本集團(tuán)藥品制造與研發(fā)板塊而言，年銷售額過億的制劑產(chǎn)品已從 2012 年的 11 個、2013 年的 15 個，發(fā)展到 2014 年的 17 個，這些重點(diǎn)產(chǎn)品構(gòu)成了本集團(tuán)藥品制造與研發(fā)板塊的重要利潤來源，也支持了藥品制造與研發(fā)板塊的快速發(fā) 展。與此同時，本集團(tuán)藥品治療領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，截至 2014 年年底，已在中國藥品市場最具潛力和 成長力的六大疾病領(lǐng)域（心血管、代謝及消化系統(tǒng)、中樞神經(jīng)系統(tǒng)、血液系統(tǒng)、抗感染、抗腫瘤）形成了比較完善的產(chǎn)品布局。

本集團(tuán)已在中國藥品市場最具潛力和成長力的六大疾病領(lǐng)域（心血管、代謝及消化系統(tǒng)、中樞神經(jīng)系統(tǒng)、血液系統(tǒng)、抗感染、抗腫瘤等）形成了比較完善的產(chǎn)品布局。

本集團(tuán)核心醫(yī)藥產(chǎn)品在各自的細(xì)分市場領(lǐng)域都具有領(lǐng)先的優(yōu)勢。2014 年度，本集團(tuán)銷售額過億的制劑產(chǎn)品和系列已達(dá)到 17 個。

本集團(tuán)已形成國際化的研發(fā)布局和較強(qiáng)的研發(fā)能力。本集團(tuán)已在上海、重慶、美國舊金山三地建立互動一體化的研發(fā)體系，在小分子化學(xué)創(chuàng)新藥、大分子生物仿制藥、高難度仿制藥、特色制劑（給藥技術(shù)）等領(lǐng)域打造了高效的研發(fā)平臺。報(bào)告期內(nèi)，本集團(tuán)還加強(qiáng)了抗腫瘤藥物的產(chǎn)品布局，經(jīng)過幾年的研發(fā)積累，目前在研生物藥（單抗為主）和化藥合計(jì)超過 20 項(xiàng)。截至報(bào)告期末，本集 團(tuán)在研新藥、仿制藥、生物類似藥及疫苗等項(xiàng)目 125 項(xiàng)，26 個項(xiàng)目在申報(bào)進(jìn)入臨床試驗(yàn)、11 個項(xiàng) 目正在進(jìn)行臨床試驗(yàn)、41 個項(xiàng)目等待審批上市，預(yù)計(jì)這些在研產(chǎn)品將為本集團(tuán)后續(xù)經(jīng)營業(yè)績的持 續(xù)提升打下良好基礎(chǔ)。

截至報(bào)告期末，本集團(tuán)研發(fā)人員已達(dá) 856 人。與此同時，本集團(tuán)通過戰(zhàn)略聯(lián) 盟、項(xiàng)目合作、組建合資公司等方式多元化地開展創(chuàng)新研究，不斷增強(qiáng)研發(fā)能力。

在不斷提升產(chǎn)品競爭力的同時，本集團(tuán)高度重視營銷能力的建設(shè)，現(xiàn)已經(jīng)形成了超過 3,900 人的營銷隊(duì)伍，銷售網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋全國的主要市場，產(chǎn)品推廣和銷售能力不斷增強(qiáng)。本集團(tuán)參股投資的國藥控股經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大的藥品、醫(yī)療保健產(chǎn)品分銷商及領(lǐng)先的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商，擁有并經(jīng)營中國最大的藥品分銷及配送網(wǎng)絡(luò)。本集團(tuán)與國藥控股保持戰(zhàn)略合作，通過與 國藥控股的合作，充分發(fā)揮雙方的協(xié)同作用。

本集團(tuán)是國內(nèi)較早啟動國際化發(fā)展戰(zhàn)略的醫(yī)藥企業(yè)，目前已初步具備了國際化的制造能力，并已有數(shù)條生產(chǎn)線通過了相關(guān)國際認(rèn)證，部分制劑和原料藥產(chǎn)品已成規(guī)模地進(jìn)入國際市場。在全球市場，本集團(tuán)已成為抗瘧藥物研發(fā)制造的領(lǐng)先者。重慶藥友的固體制劑生產(chǎn)線已通過加拿大及美國 FDA 認(rèn)證、湖北新生源的膳食補(bǔ)充劑類氨基酸通過 FDA 認(rèn)證。本集團(tuán)已率先進(jìn)入中國醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)，并已基本形成沿海發(fā)達(dá)城市高端醫(yī)療、二三線城市專科和綜合醫(yī)院相結(jié)合的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局。

此外，本集團(tuán)卓越的投資、并購、整合能力已得到業(yè)界的廣泛認(rèn)可，這也為未來本集團(tuán)的跨越式發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。A+H 的資本結(jié)構(gòu)，為本集團(tuán)通過并購整合快速提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了良好的條件。本集團(tuán)將順應(yīng)國家醫(yī)藥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃的指引，利用自身優(yōu)勢，堅(jiān)持 “內(nèi)生式增長、外延式擴(kuò)張、整合式發(fā)展”的道路，迅速發(fā)展壯大。

第二篇：健康管理的經(jīng)營模式及核心競爭力

健康管理的商業(yè)模式及核心競爭力

健康管理

健康管理是基于個人健康檔案基礎(chǔ)上的個性化健康事務(wù)管理服務(wù)，是建立在現(xiàn)代生物醫(yī)學(xué)和信息化管理技術(shù)的模式上，從社會、心理、生物的角度來對每個人進(jìn)行全面的健康保障服務(wù)，協(xié)助人們進(jìn)行成功有效地把握與維護(hù)自身的健康，其核心內(nèi)容包括：收集健康信息、建立健康檔案、評估健康狀況、預(yù)測健康走向、制定并實(shí)施健康計(jì)劃。合理管理健康，建立良好的生活方式，是維護(hù)健康最好的方式。

健康管理在美國經(jīng)過20多年的研究得出了這樣一個結(jié)論：即90％和10％。具體地說就是90％的個人和企業(yè)通過健康管理后，醫(yī)療費(fèi)用降到原來的10％。10％的個人和企業(yè)未做健康管理，醫(yī)療費(fèi)用比原來上升90％。由此可見，健康管理不僅是一個概念，也是一種方法，更是一套完善、周密的服務(wù)程序，其目的在于使病人以及健康人更好地?fù)碛薪】?、恢?fù)健康、促進(jìn)健康，并盡量節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支，有效降低醫(yī)療支出。

健康管理的重點(diǎn)是在疾病產(chǎn)生前進(jìn)行有效的控制，期待的結(jié)果是健康而不是疾病。一旦患病，其結(jié)果就屬于醫(yī)療的范疇了，但是在具體的管理過程中，為了保證服務(wù)的連貫性，有些健康管理機(jī)構(gòu)也提供醫(yī)療等延伸服務(wù)，比如：綜合利用疾病預(yù)防學(xué)、分子生物學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)的科學(xué)手段，對人體的健康風(fēng)險因素進(jìn)行有效的干預(yù)；所謂管理，它提供的就不是某個單一的服務(wù)項(xiàng)目，而是一個完整的管理體系，由不同的管理服務(wù)環(huán)節(jié)組成，每個環(huán)節(jié)都可分解可量化，具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。

主要商業(yè)模式

目前國內(nèi)的健康管理大體可以分為以下六類：

一、體檢主導(dǎo)型。體檢是目前健康服務(wù)領(lǐng)域最成熟的經(jīng)營模式，也是客戶接受度最高的健康服務(wù)品種。由于其客戶基數(shù)大，利潤率高、現(xiàn)金流穩(wěn)定，各地體檢中心紛紛搶食。為了充分挖掘客戶資源的消費(fèi)潛力，部分體檢中心開始介入健康管理服務(wù)。由于體檢中心擁有大量客戶資源，具有最合適的服務(wù)切入點(diǎn)，只要操作得當(dāng)，在體檢中心基礎(chǔ)上發(fā)展起來的健康管理公司將壟斷健康管理行業(yè)的半壁江山。

目前在上海以體檢為主導(dǎo)的健康服務(wù)機(jī)構(gòu)主要有以下三種類型：

1、醫(yī)院主體：醫(yī)院為了提高醫(yī)院醫(yī)療資源的使用效率，大部分都已成 立專門的體檢部門，在三甲醫(yī)院甚至于推出專門針對中高端人群的特需門診，如瑞金醫(yī)院、中山醫(yī)院、華山醫(yī)院等；

2、依托醫(yī)院醫(yī)療資源而生的體檢機(jī)構(gòu)：此類也可稱為資源整合型體檢 機(jī)構(gòu)。目前很多健康管理公司受到自身?xiàng)l件的限制，沒有能力自己投資建設(shè)體檢中心，則其必須成為醫(yī)院體檢中心的重要合作伙伴，是體檢中心客戶源的重要輸送者。例如：杭州是國內(nèi)著名的體檢療養(yǎng)勝地，體檢療養(yǎng)機(jī)構(gòu)規(guī)模大，市場基礎(chǔ)好，設(shè)施先進(jìn)，年體檢額在千萬元左右的就有近十家。但由于缺乏強(qiáng)勢的品牌和自有體檢基地，健康管理公司僅能獲得體檢產(chǎn)業(yè)鏈中10%到30%的毛利，除去返回客戶的業(yè)務(wù)費(fèi)用和業(yè)務(wù)員的提成，利潤非常微薄。盡管如此，許多健康管理公司仍舊把這塊雞肋作為最重要的業(yè)務(wù)之一；

3、自建體檢中心的健康服務(wù)機(jī)構(gòu)：這類健康服務(wù)機(jī)構(gòu)一般來講，前期 投入成本較高，所以鎖定用戶定位也較高。一般會針對企業(yè)用戶，中高收入的個人用戶及家庭用戶。成功要素主要包含：優(yōu)良的檢驗(yàn)設(shè)備、良好的就醫(yī)環(huán)境、可靠的服務(wù)質(zhì)量及相對合理的服務(wù)價格、恰如其分的市場營銷等成為必要因素，特別是可靠的服務(wù)質(zhì)量一般會成為此類體檢公司的軟肋，所以能夠通過合理的營銷策略對自己進(jìn)行定位，則成為關(guān)鍵。另一方面，優(yōu)秀的市場銷售能力又是此類公司的核心競爭力。而此類公司是最可能轉(zhuǎn)型為專業(yè)的健康管理公司，在西方發(fā)達(dá)國家中的商業(yè)業(yè)態(tài)正好印證了此點(diǎn)。美兆、方正體檢中心等。

二、中醫(yī)保健型 健康管理的重要特點(diǎn)在于對疾病的前瞻和預(yù)防，但是亞健康相對西醫(yī)來說是一個很難精確定位的模糊概念。而中醫(yī)理論卻能很好得詮釋亞健康的形成發(fā)展，并迅速提供解決方案。中醫(yī)作為國粹，首先在群眾中有大批的擁護(hù)者，具有深厚的市場基礎(chǔ)。其次中藥方具有針對性強(qiáng)，效果好，副作用小的特點(diǎn)，第三中醫(yī)擁有針灸、推拿、膏藥等傳統(tǒng)的內(nèi)病外治方法，這些都可以成為健康管理的有效工具。但是由于中醫(yī)是一門經(jīng)驗(yàn)型的學(xué)科，不能定標(biāo)定量，因此對于人力資源的要求很高。其次，中醫(yī)是著重臨床的學(xué)科，用于健康管理的營利模式有待進(jìn)一步探索。杭州著名的百年老字號紅頂商人胡雪巖一手創(chuàng)辦的胡慶余堂曾經(jīng)成立過一家會員制的中醫(yī)保健型健康管理中心，但是由于中醫(yī)費(fèi)用傳統(tǒng)定價較低，沒有核心的服務(wù)產(chǎn)品，客戶定位不準(zhǔn)，市場拓展不力，很快基本停頓了。

三、HMO型 HMO是一種最早期的健康管理計(jì)劃形式，它向會員提供一定范圍的健康服務(wù)，包括在每月付費(fèi)或年付費(fèi)基礎(chǔ)上提供預(yù)防性護(hù)理服務(wù)。HMO有幾種形式，如果醫(yī)生本身是健康管理公司成員或者你要去他們的醫(yī)療中心或門診部找他們，則此類稱為職員或群體模式。其它類型的HMO會與有些醫(yī)生及醫(yī)療機(jī)構(gòu)有協(xié)議，或者說醫(yī)生有自己的診所，則屬于個體成員協(xié)會或網(wǎng)絡(luò)模式。HMO會給你一份醫(yī)生列表，讓你選擇一個基礎(chǔ)護(hù)理醫(yī)生。他會處理你的健康事務(wù)，在需要時你要通過他來聯(lián)系有關(guān)專家。在有些HMO計(jì)劃中，你看醫(yī)生不用花錢，但有些HMO則需要付一定費(fèi)用。你如果是HMO會員，你看計(jì)劃內(nèi)的醫(yī)生不用花費(fèi)，但以外的則需自己付費(fèi)。在國內(nèi)現(xiàn)在有類似的機(jī)構(gòu)在從事類似事務(wù)，如元化健保，其與平安保險公司的合作以及基礎(chǔ)護(hù)理成為此業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。

四、POS計(jì)劃或醫(yī)療經(jīng)紀(jì)型 在一個HMO計(jì)劃內(nèi)的基礎(chǔ)護(hù)理醫(yī)生必須推薦計(jì)劃內(nèi)的專家，但作為POS計(jì)劃的會員，可以找計(jì)劃外的醫(yī)生或?qū)＜叶瑯涌梢韵硎軆?yōu)惠。如果是醫(yī)生推薦的網(wǎng)絡(luò)外的服務(wù)，則計(jì)劃會付全部或大部分費(fèi)用，如果是你自己去找在計(jì)劃范圍內(nèi)卻不屬于網(wǎng)絡(luò)成員的服務(wù)者，則你需要付相應(yīng)的費(fèi)用。如臺灣的安杏醫(yī)療經(jīng)紀(jì)公司與此相類似，其目前在國內(nèi)有17位簽約的頂級醫(yī)療專家為其服務(wù)。

五、信息技術(shù)服務(wù)型

這類公司從宏觀需求著眼，從技術(shù)研發(fā)著手，為健康管理公司和體檢機(jī)構(gòu)提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)工具或服務(wù)。提供諸如標(biāo)準(zhǔn)化的體檢報(bào)告、體檢過程控制及數(shù)據(jù)電子化、導(dǎo)醫(yī)掛號、慢性病評估、心理素質(zhì)評估、亞健康評估、運(yùn)動處方、疾病在線或無線管理等服務(wù)。由于這種服務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)化和網(wǎng)絡(luò)化的特性，使它們可以不受地域的限制，為眾多客戶提供同一種服務(wù)。這種服務(wù)如果能夠真正符合消費(fèi)者及健康服務(wù)商的市場需求，成功的概率還是很大的。如北京的愛康網(wǎng)，上海助醫(yī)網(wǎng)等都是類似機(jī)構(gòu)。

六、私人醫(yī)生型 這是一類訴求非常明確的公司，他們將客戶目標(biāo)鎖定在中高端，廣泛整合醫(yī)療資源尤其是稀缺的醫(yī)生資源，通過精細(xì)入微的服務(wù)來贏得市場，運(yùn)用各種增值服務(wù)來獲得商業(yè)利潤。這也是目前大多數(shù)健康管理公司在走的一條路。但是由于私人醫(yī)生是人力資源密集型產(chǎn)業(yè)，人力資源的稀缺限制了它的運(yùn)營規(guī)模和服務(wù)人數(shù)。同時增值服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)滯后也嚴(yán)重阻礙了對客戶消費(fèi)能力的深度挖掘。要解決這個問題的重要方式是進(jìn)行連鎖或加盟特許經(jīng)營。另外還有一種健康管理模式，即PPO模式，解為賠付提保型健康管理，主要是幫助保險公司代管投保人的健康。目前國內(nèi)尚無。

打造服務(wù)核心競爭力

作為新興的服務(wù)行業(yè)，健康管理體系的打造依舊是一個不斷探索和完善的過程。事實(shí)上作為一個新興的服務(wù)，客戶的定位、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、市場的開拓、媒體的運(yùn)作、服務(wù)的精致度、企業(yè)的知名度信譽(yù)度才是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。所有客戶的網(wǎng)絡(luò)化電子健康檔案、健康管理者的電話回訪記錄及提醒系統(tǒng)、電話咨詢虛擬網(wǎng)轉(zhuǎn)接、客戶短信及網(wǎng)絡(luò)交流系統(tǒng)等的都需要建設(shè)和完善。總之，細(xì)節(jié)決定成敗，尤其在健康服務(wù)行業(yè)。這也是企業(yè)的核心競爭力之一。

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，也是迅速擺脫同化服務(wù)內(nèi)容，在競爭中脫穎而出的法寶。但是如何打造企業(yè)的核心競爭力卻仁者見仁。打造核心競爭力不是一早一夕能完成的，但是如果我們的健康管理師及公司都能密切跟蹤生命科學(xué)領(lǐng)域的科技進(jìn)展，有意識地增加在研發(fā)方面的投入，促進(jìn)各項(xiàng)科技成果在健康管理領(lǐng)域的轉(zhuǎn)化，同時國家的醫(yī)療衛(wèi)生政策也不斷優(yōu)化并充分加以利用，不僅能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也將大大促進(jìn)中國的健康管理業(yè)的發(fā)展和成熟。

第三篇：企業(yè)核心競爭力案例分析

沃爾瑪企業(yè)核心競爭力的案例分析 在日益激烈的市場競爭中,有的企業(yè)如曇花一現(xiàn),悄然逝去;有的卻硬如磐石,堅(jiān)不可摧。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。企業(yè)核心競爭力能為企業(yè)帶來相對于的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然有利也有弊，相反的企業(yè)核心競爭力也會削弱企業(yè)的戰(zhàn)斗力。一般來說，建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括建立競爭優(yōu)勢的資源，稀缺資源，不可被模仿的資源，不可替代的資源，持久的資源。企業(yè)只有運(yùn)用以上所說的。才能形成自己的核心競爭優(yōu)勢，從而獲得有力的競爭地位。

沃爾瑪公司作為一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。

沃爾瑪公司建立了良好的企業(yè)核心競爭力，使其能在世界市場乘風(fēng)破浪勇往直前。第一、建立了競爭優(yōu)勢的資源。這能幫助其利用外部環(huán)境中的機(jī)會，降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。

第二、稀缺資源。企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。為此沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經(jīng)營的一大特色，是它奪取市場戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。

第三、不可被模仿的資源。沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪是一個極其注重品牌保護(hù)的企業(yè)，2011年7月沃爾瑪公司向世界知識產(chǎn)權(quán)論壇提交申請，稱爭議域名OurWalmart點(diǎn)com帶有其標(biāo)志“Walmart”，侵害其權(quán)益，要求仲裁回該域名。據(jù)了解，OurWalmart點(diǎn)com域名可訪問，網(wǎng)站是一個沃爾瑪員工反應(yīng)

相關(guān)問題平臺，薪金、工作時間等問題都可從這個平臺上看到，網(wǎng)站旨在尋求一個員工心聲解決方案而提供服務(wù)，是一個非盈利組織。

第四、不可替代的資源。沃爾瑪家族創(chuàng)業(yè)時白手起家，發(fā)家后雖富猶窮，通過慈善事業(yè)機(jī)構(gòu)捐贈了許多福利項(xiàng)目。如：關(guān)愛兒童，支持教育，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施綠色環(huán)保計(jì)劃。沃爾瑪真正將經(jīng)營上升到“文化營銷、人文關(guān)懷”的高度，回報(bào)社會，樹立了良好的社會形象，同時取得了很好的社會效益。是別的企業(yè)無法替代的。

第五、持久的資源。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心的競爭力。一些品牌的資源實(shí)際上在不斷升值，而通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻對建立在這些技術(shù)之上的核心競爭力構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。但沃爾瑪有著卓越的供應(yīng)鏈管理。衛(wèi)星通信系統(tǒng)是沃爾瑪供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢，它的全球供應(yīng)鏈以先進(jìn)的信息技術(shù)為依托，構(gòu)成了一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。統(tǒng)一、集中、實(shí)時監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是沃爾瑪能從根本上改變以往零售商的地位，直接“控制生產(chǎn)”。基于信息技術(shù)的高效運(yùn)作，降低成本，創(chuàng)造價值，不斷提高生產(chǎn)率，從而高水準(zhǔn)的為客戶服務(wù)，為商界樹立了成功的典范。

沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽稀T工滿意的核心 企業(yè)文化中?！碧焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費(fèi)的停車場以及 微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著滿意努力的員工一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。

第四篇：案例分析之企業(yè)核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭力，如何引進(jìn)人才、發(fā)展人才以及留住人才可以說是很多企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)。引進(jìn)人才靠硬實(shí)力，優(yōu)厚的待遇和好的發(fā)展前途往往就可以解決這一問題；而發(fā)展并留住人才靠的是軟實(shí)力，這更多考驗(yàn)的是一個企業(yè)的內(nèi)部管理和人才培養(yǎng)措施，例如員工激勵。

下面將通過一個案例來驗(yàn)證企業(yè)員工激勵的重要性。案例中的新明珠陶瓷集團(tuán)建立于1993年，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心執(zhí)行主任楊思卓曾作為新明珠戰(zhàn)略顧問對其進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢。

一、案例描述

近些年來，建陶行業(yè)風(fēng)起云涌，而新明珠陶瓷集團(tuán)卻能在這樣的情形下不退反進(jìn)，經(jīng)過多年發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)是該領(lǐng)域最大規(guī)模的企業(yè)之一。為什么新明珠能夠在激烈的競爭中屹立不倒？答案或許可以從胡小燕身上找到。

胡小燕是新明珠的一名老員工，1974年出生于四川武勝縣。1990年初中畢業(yè)，畢業(yè)后在家務(wù)農(nóng)，當(dāng)過2年幼兒園老師。1998年初，到佛山打工，在一家電子廠做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷廠。

2002年進(jìn)入新明珠集團(tuán)。

2005年，在三水區(qū)新明珠建陶工業(yè)有限公司任職成品車間副主任。

2007年，新明珠和中央黨校聯(lián)合辦了行政管理專業(yè)大專函授班，胡小燕作為中層管理人員參加，3年后以優(yōu)異的成績畢業(yè)。

2008年，當(dāng)選為全國第一批農(nóng)民工人大代表。

2009年，辭去了車間副主任，改行做起了銷售，現(xiàn)在是新明珠集團(tuán)的營銷副總。

二、案例分析

從上面的簡單敘述中，我們可以看到胡小燕的職業(yè)發(fā)展過程，而伴隨著她的發(fā)展，我們也能對她身后的那方沃土——新明珠有初步的了解。胡小燕初中畢業(yè)，從一個普通農(nóng)民工到一個集團(tuán)公司的副總，甚至當(dāng)選為全國人大代表，除了她的敢于嘗試和踏實(shí)能干，我想和新明珠對于員工的激勵也是息息相關(guān)的。在對新明珠作戰(zhàn)略管理咨詢過程中，楊思卓教授提出“強(qiáng)國必先強(qiáng)企，強(qiáng)企必先強(qiáng)人”的理念，提高員工能力與素質(zhì)；并建議靈活運(yùn)用多種員工激勵手段，幫助企業(yè)在培養(yǎng)人才的同時，能夠留住人才。

（一）新明珠的金錢激勵

金錢激勵是激勵方式中的一種，它并不是唯一有效的激勵方式，但是是最直接也是必不可少的激勵方式。

胡小燕1998年來到廣東，她在廣東的第一份工作是電子廠流水線工人，每月工資只有幾百塊錢，半年后，因?yàn)殡娮訌S連續(xù)加班卻不見漲工資，于是在老鄉(xiāng)的介紹下到了另外一家公司。4年間，她先后跳槽了5家工廠，直到2002年6月28日，她應(yīng)聘進(jìn)入新明珠建陶工業(yè)有限公司。

胡小燕初來廣東，錢對她來說是最迫切的需求和最基礎(chǔ)的保障，如果基礎(chǔ)保障得不到滿足，那么其他都是虛無飄渺的，所以她在四年

間跳槽了5家工廠。新明珠陶瓷集團(tuán)的員工薪酬水平在行業(yè)中處于前三名，另一方面新明珠投入大量資金改善工作、生活環(huán)境，這些都給了胡小燕等員工提供了最基礎(chǔ)的保障。

（二）新明珠的其他多元化激勵

金錢激勵的基礎(chǔ)保障性作用也決定了它只是初級的激勵。金錢可以滿足生理需求的吃喝，可以給很多人帶來一定程度上的安全感，但是它不一定伴隨著尊重或是自我實(shí)現(xiàn)。

從2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也從成品車間分級員到跟班質(zhì)、總檢、車間副主任，再到營銷副總。2008年，胡小燕當(dāng)選為全國人大代表。2010年，有一件讓胡小燕由衷感到幸福的事，就是經(jīng)過3年的刻苦學(xué)習(xí)，僅有初中文化的她從中央黨校函授大專班畢業(yè)了。

隨著胡小燕職位的轉(zhuǎn)變，她的主要需求也會隨之發(fā)生變化，對物質(zhì)的追求已經(jīng)不是她關(guān)注的重點(diǎn)，而精神方面的追求——獲得尊重以及自我實(shí)現(xiàn)，對她來說越來越重要。因此，楊思卓教授提出的多元化激勵措施恰好幫助新明珠給胡小燕這樣的員工提供了一個合適的平臺。

楊思卓教授在新明珠的《可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的領(lǐng)導(dǎo)力方略》課堂中曾提到這樣一個問題：電工要有電工證才能上崗，司機(jī)要考駕照才能上路，且需要定期年審，為什么在企業(yè)中管理一個十幾人或幾十人甚至上千人團(tuán)隊(duì)的干部卻不需要持證上崗位呢？為什么上崗后不需要進(jìn)行勝任力的評價呢？這引起了新明珠對干部的儲備、培養(yǎng)及晉升

方面的新思考。根據(jù)楊思卓教授的建議，新明珠建立了新的激勵模式，發(fā)展了原有的激勵方法。

1.從培訓(xùn)激勵方面來說，新明珠和中央黨校聯(lián)合辦行政管理專業(yè)大專函授班，讓她有機(jī)會提升自己的學(xué)歷層次和理論水平；而新明珠內(nèi)部的講師制度更是給廣大員工提供了鍛煉和提升自己的平臺。

2.從晉升激勵來說，胡小燕曾說過：“我在新明珠這塊沃土工作了十年，有了這個平臺，我這根苗子才能不斷地成長，一步步地從分級工做到跟班質(zhì)檢、車間總檢、副主任，完成著從一個害羞的普通工人到一個敢說敢做的管理人員的蛻變?！倍龔男旅髦樽叱觯?dāng)選全國人大代表，更是讓她在獲得尊重的同時，完成了自我價值的實(shí)現(xiàn)和超越。

三、推廣經(jīng)驗(yàn)

通過上述分析，總結(jié)楊思卓教授對新明珠在員工激勵方面的可借鑒建議有三點(diǎn)：

1.“公平、公正、公開”的用人機(jī)制及“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則。在這樣的一個企業(yè)里，員工不必?fù)?dān)心自身能力無處施展，更不必?fù)?dān)心自己是外來務(wù)工人員或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，沒有外來工和本地員工之分，大家平等地享有各種培訓(xùn)和晉升機(jī)會，所以胡小燕能夠在這里一步步地實(shí)現(xiàn)自身的人生價值。

2.專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)師體系以及與學(xué)校合作的授權(quán)班。通過專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工成為崗位技能和經(jīng)驗(yàn)的傳播者，成為新員工的老師；并通過總結(jié)和分享，使企業(yè)成為真正學(xué)習(xí)型的企業(yè)，依靠內(nèi)部力

量，將員工思想教育、技能培訓(xùn)落實(shí)在日常管理工作中。

3.給員工畫餅，但要畫能吃到的餅。很多企業(yè)在員工進(jìn)入公司時都會有很多承諾，諸如無限的晉升空間、全員控股計(jì)劃等等，而新明珠和很多企業(yè)的不同之處在于——大多數(shù)企業(yè)往往只是停留在了這些承諾上，而新明珠給了它們實(shí)現(xiàn)的可能。

赫茨伯格的雙因素理論表明：每個人都會在自己的工作中尋求滿足自己特定的基本需要，這些基本需要被稱為保健因素，包括安全、薪酬、福利等，缺少這些因素會引發(fā)對工作的不滿，但他們的存在并不具備真正的激勵的作用；真正的激勵因素包括成就、責(zé)任和晉升等，這些才是真正驅(qū)動員工獲得成功的動力所在。這恰好解釋了為什么富士康的高工資也抵擋不住員工跳樓的步伐，而新明珠卻能留住很多胡小燕這樣的人才。

第五篇：第三方物流企業(yè)核心競爭力分析

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第三方物流企業(yè)核心競爭力分析

第三方物流企業(yè)核心競爭力分析

摘要由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得日趨復(fù)雜和不確定，競爭變得史無前例的激烈。無論是理論界，還是企業(yè)界，都在熱烈討論核心競爭力的培養(yǎng)問題，普遍認(rèn)為構(gòu)建核心競爭力的時代已經(jīng)到來

隨著物流業(yè)務(wù)市場競爭形勢的日趨嚴(yán)峻，物流要穩(wěn)定并擴(kuò)大市場份額，就必須要加快發(fā)展速度，整合區(qū)域內(nèi)的物流企業(yè)，精心打造物流“航母”，提升區(qū)域物流的“核心”能力，以增強(qiáng)市場競爭能力。

本文根據(jù)物流企業(yè)管理的相關(guān)理論，淺析了物流企業(yè)核心競爭力的相關(guān)概念，提出了構(gòu)建物流企業(yè)核心競爭力的要素和途徑。根據(jù)這些要素和途徑，列舉了幾點(diǎn)提高物流企業(yè)核心競爭力的建議，試圖以此為我國物流企業(yè)的發(fā)展提供有效的借鑒和參考。

所謂核心競爭力是指企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的,并能給企業(yè)帶來豐厚利潤的獨(dú)特的能力。是企業(yè)所有能力中最重要的能力,它的強(qiáng)弱決定了一個企業(yè)在市場競爭中的地位和命運(yùn)。

物流企業(yè)核心競爭力更多的是體現(xiàn)為以客戶需求為導(dǎo)向,通過物流資源整合,努力建設(shè)企業(yè)文化,開發(fā)人力資源,不斷進(jìn)行技術(shù)和管理創(chuàng)新,從而快速有效地實(shí)現(xiàn)客戶需求的能力。

一、我國第三方物流企業(yè)核心競爭力要素構(gòu)成分析

第三方物流是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的物流運(yùn)作方式。其功能是設(shè)計(jì)、執(zhí)行以及管理客戶供應(yīng)鏈的物流需求。第三方物流企業(yè)核心競爭力是一個復(fù)雜的、動態(tài)的、有層次的系統(tǒng),是多種因素共同作用的結(jié)果。第三方物流企業(yè)核心競爭力的要素包括：核心技術(shù)能力，應(yīng)變能力，整合能力及市場把握能力。

（一）核心技術(shù)能力

核心競爭力的核心是企業(yè)的核心技術(shù)能力。物流企業(yè)的核心技術(shù)能力不僅取決于現(xiàn)有的物流設(shè)施設(shè)備的現(xiàn)代化水平，更重要的是企

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業(yè)能夠有效地將這些設(shè)施設(shè)備應(yīng)用到提供的服務(wù)中去，提高服務(wù)水平，使技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢。

（二）應(yīng)變能力

企業(yè)應(yīng)變能力是指第三方物流企業(yè)要隨時根據(jù)物流市場供求狀況的變化、需求模式的改變和技術(shù)革新進(jìn)展而及時調(diào)整服務(wù)方式，這種應(yīng)變能力是物流企業(yè)在快速發(fā)展的競爭環(huán)境中得以取勝的關(guān)鍵。第三方物流企業(yè)要想獲得持久的生存能力就必須要不斷調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營方式和提高企業(yè)的信息化水平，以適應(yīng)物流需求向小批量、多頻次發(fā)展的趨勢。

（三）整合能力

整合能力作用在于通過管理過程的制度化、程式化，將企業(yè)的技術(shù)知識和服務(wù)技巧融入企業(yè)的核心競爭力中。第三方物流企業(yè)組織效率的高低決定了企業(yè)將物流技術(shù)優(yōu)勢向市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)換的效率。現(xiàn)代物流尤其強(qiáng)調(diào)各個物流功能的整合作用，整合能力是第三方物流企業(yè)核心競爭力非常重要的一個方面。

(四)市場把握能力

市場把握能力主要是指物流企業(yè)了解市場、開發(fā)市場、帶動市場的能力，涉及到對市場發(fā)展趨勢與客戶的把握及對市場宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的把握，是物流企業(yè)競爭力的外在表現(xiàn)。物流企業(yè)的市場把握能力主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、服務(wù)發(fā)展項(xiàng)目策劃

服務(wù)項(xiàng)目策劃是指物流企業(yè)通過市場調(diào)查研究，研究服務(wù)項(xiàng)目的目標(biāo)客戶群，對目標(biāo)客戶群的社會、經(jīng)濟(jì)、文化等特征做出了準(zhǔn)確的界定，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶群的要求，綜合考慮各方面因素，確定滿足客戶要求的服務(wù)項(xiàng)目策劃方案。

2、營銷定位

營銷定位指物流企業(yè)在對市場做全面、深入、細(xì)致調(diào)查的基礎(chǔ)上，對所提供的服務(wù)做準(zhǔn)確的營銷定位，一般由營銷能力來反映，主要業(yè)務(wù)收入利潤率等指標(biāo)反映營銷能力的細(xì)化指標(biāo)。

二、第三方物流企業(yè)核心競爭力的提高

核心競爭力的強(qiáng)弱,決定了一個第三方物流企業(yè)在市場競爭中

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專業(yè)論文 的地位和命運(yùn)。在異常激烈和殘酷的競爭面前,第三方物流企業(yè)要想生存和發(fā)展,必須增強(qiáng)核心競爭力。

(一)建立一個高效的組織結(jié)構(gòu)模式和先進(jìn)規(guī)范的物流運(yùn)作與管理模式。

我國多數(shù)的第三方物流企業(yè)和其他類型的企業(yè)一樣采用垂直型組織結(jié)構(gòu)形式,在這種組織結(jié)構(gòu)形式下,物流運(yùn)作成本較高,效率低下,反應(yīng)靈敏度低,不利于塑造企業(yè)的核心競爭能力?，F(xiàn)代物流的發(fā)展要求企業(yè)對企業(yè)所有的物流活動實(shí)行一體化管理,建立以市場拓展為驅(qū)動的優(yōu)質(zhì)服務(wù)鏈,組織結(jié)構(gòu)形式就必須過程化、扁平化轉(zhuǎn)變,從而提高企業(yè)的反應(yīng)靈敏度,降低運(yùn)作成本戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(二)建立先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理體系、激勵機(jī)制

人才對于任何企業(yè)的成功來說都是至關(guān)重要的,物流企業(yè)也不例外。從我國目前的人才結(jié)構(gòu)可以看出我國的物流專業(yè)人才十分短缺,這就要求企業(yè)建立健全人力資源開發(fā)與管理體系和激勵機(jī)制,從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔與外部招聘獲取企業(yè)所需人才,同時企業(yè)還要建立評價考核機(jī)制、激勵和約束機(jī)制,獎勵優(yōu)秀,淘汰落后,建立良好的工作氛圍,提高企業(yè)凝聚力,為每一位物流人才提供足夠的發(fā)展空間,達(dá)到人盡其才、才盡其用的目標(biāo),使企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效用。第三方物流企業(yè)高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在為顧客提供最滿意的服務(wù)方面達(dá)成共識,樹立與顧客達(dá)到共贏的思想。

(三)通過物流技術(shù)信息化,增強(qiáng)企業(yè)滿足客戶需求的能力

企業(yè)通過信息化管理,可以實(shí)現(xiàn)信息共享,使信息的傳遞更加方便、快捷、準(zhǔn)確,更能滿足客戶的需求。由于第三方物流信息具有范圍廣、跨區(qū)域、時效性的特征,而且不同客戶對信息的要求也不同,所以技術(shù)信息化尤為重要。通過物流技術(shù)信息化,可以增強(qiáng)企業(yè)滿足客戶需求的能力,表現(xiàn)在:

1、有利于促進(jìn)信息的獲取充分準(zhǔn)確,促使整個物流活動合理化,滿足客戶降低成本的需求;

2、有利于提升物流服務(wù)能力,打破地域限制、時區(qū)限制,為客戶提供更優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)確的服務(wù),滿足客戶提高效率的需求;

3、有利于提高物流動作的透明度,通過信息技術(shù)的應(yīng)用,可以在最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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物流過程中,隨時監(jiān)控貨物的狀態(tài)和變化,滿足客戶掌握成本費(fèi)用的需求。

（四）提供增值服務(wù)

我國多數(shù)物流企業(yè)系統(tǒng)應(yīng)用等方面都難以與國外物流企業(yè)比拼,因而可以向精而專方向發(fā)展,在生產(chǎn)物流等物流某環(huán)節(jié)找突破點(diǎn),開展物流服務(wù)創(chuàng)新。致力于提供物流某環(huán)節(jié)服務(wù)的增值服務(wù),使之成為企業(yè)經(jīng)營鏈條中具有獨(dú)特核心能力的環(huán)節(jié),培育企業(yè)核心競爭力。

三、保持核心競爭力的三個要素

一個企業(yè)，要保持自己的核心競爭力，就必須高度重視以下三個要素：

（一）成本

對于物流企業(yè)而言，成本是指企業(yè)按照顧客的需求提供物流服務(wù)所需付出的代價，在能夠滿足甚至超越顧客的期望的前提下，企業(yè)的成本越低越好，因?yàn)樵谑杖胍欢ǖ那闆r下，成本與利潤是成反比的。目前社會上，有很多企業(yè)往往不顧實(shí)際情況，大肆運(yùn)用價格武器打壓對手，盡管可能贏得項(xiàng)目，但是往往很難贏利，而且由于價格實(shí)在太低，還容易造成物流服務(wù)質(zhì)量的下降。從長遠(yuǎn)來看，這種價格戰(zhàn)也不利于物流市場的健康發(fā)展。不同規(guī)模的物流企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，在降低成本上下功夫，創(chuàng)造和保持自己相對于對手的成本優(yōu)勢，培養(yǎng)自身的核心競爭力。

（二）質(zhì)量

一般的制造企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，如電視機(jī)，冰箱，彩電，其質(zhì)量問題很容易界定，因?yàn)橹灰褂镁椭蕾|(zhì)量如何。但是對于物流企業(yè)而言，物流服務(wù)質(zhì)量的評價就不那么容易了，不可能用一部精確的儀器去測量，而且在很大程度上只有客戶和具體提供物流服務(wù)的一線人員才有權(quán)判定物流服務(wù)的質(zhì)量，作為物流企業(yè)，如果遇到涉及有關(guān)特殊領(lǐng)域的物流服務(wù)，應(yīng)該在一開始與客戶洽談的時候就認(rèn)真負(fù)責(zé)地向客戶詳細(xì)說明，并讓客戶完全了解物流服務(wù)的全過程；在物流服務(wù)過程中，如果遇到影響物流服務(wù)質(zhì)量的事件，要在第一時間通報(bào)顧客，讓顧客做到心中有數(shù)，爭取顧客的諒解，并同時采取各項(xiàng)措施，盡量挽回?fù)p失，這個時候也正是考驗(yàn)和體現(xiàn)物流企業(yè)物流服務(wù)能力的時

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刻。

可以說，物流服務(wù)質(zhì)量是物流企業(yè)的生存之本，是培養(yǎng)核心競爭力需要解決的重要問題之一。物流企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，不斷的提高物流服務(wù)質(zhì)量，滿足和超越顧客的期望，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客的“雙贏”。

（三）客戶服務(wù)

記得一位世界知名的營銷大師曾經(jīng)說過，“銷售前的承諾、奉承，不如售后無處不在的完善服務(wù)”，這充分說明了客戶服務(wù)的重要性。

我國目前的社會經(jīng)濟(jì)條件下，總的來說大家對客戶服務(wù)的重視程度在逐步加強(qiáng)，客戶服務(wù)意識也在與日俱增，但是在物流行業(yè)這個傳統(tǒng)又新鮮的行業(yè)卻還有待加強(qiáng)。在當(dāng)今的物流發(fā)展大環(huán)境中，如果你的客戶服務(wù)模式和別人一樣，就很難給客戶留下深刻印象，客戶這次可以使用你提供的物流服務(wù)，那么下次客戶也可以使用別人的物流服務(wù)，所以我們必須努力創(chuàng)造和培養(yǎng)具有自身特色的差異化物流服務(wù)。在確定客戶需求的時候，我們一定要有這樣的意識：我們不僅要像競爭對手一樣不斷滿足客戶的需求，同時還要善于發(fā)現(xiàn)并及時滿足客戶的潛在需求，超越顧客的期望；在物流服務(wù)過程，及時地通過各種方式與顧客保持實(shí)時溝通，想客戶所想，從客戶的角度出發(fā)，在不損害自身利益的情況下，以一切為了客戶的利益為出發(fā)點(diǎn)，就能夠取得客戶的信任，為物流項(xiàng)目的開展和運(yùn)作鋪平道路；客戶服務(wù)不僅止步于項(xiàng)目完成，我們應(yīng)該定期對老客戶進(jìn)行回訪和跟蹤，增加老客戶的好感，如果能夠讓老客戶隨時都感到你的存在，那么下次遇到物流項(xiàng)目的時候，你當(dāng)然就是首選了。

總之，提高物流企業(yè)核心競爭力的目的絕不僅是為了追逐短期利益并擊敗對手,其最終目的應(yīng)是促進(jìn)整個物流行業(yè)的發(fā)展,進(jìn)而推進(jìn)國家整體經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步。因此,物流企業(yè)核心競爭力的研究不能僅僅局限于物流企業(yè)本身,應(yīng)從企業(yè)外部,從社會發(fā)展的高度審視物流企業(yè)生存的意義和發(fā)展的前景。其目的應(yīng)是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)狀態(tài),并有利于實(shí)現(xiàn)國家可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。

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