第一篇：金地集團全套房地產(chǎn)流程管理流程2012版

目 錄

第一章.戰(zhàn)略管理

第二章.投資發(fā)展

第三章.運營管理

第四章.設(shè)計管理

第五章.成本管理

第六章.采購管理

第七章.營銷管理

第八章.財務(wù)管理

第九章.人力資源管理

第十章.行政管理

第十一章.審計管理

第一章 戰(zhàn)略管理

1.流程圖

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程

2．流程概況

3.工作程序

3.1 信息收集與研究

3.1.1 投資發(fā)展部：負責(zé)收集宏觀環(huán)境信息（國家對房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的政策與法 規(guī)、國家經(jīng)濟發(fā)展、法律和社會文化等方面的信息）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境信息（房地

產(chǎn)行業(yè)和

相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶需求、競爭對手及業(yè)界標桿企業(yè)的發(fā)展動態(tài)）、區(qū)域環(huán)境信息

（各區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)政策與法規(guī)、行業(yè)競爭狀況及發(fā)展趨勢、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平和消費文化

等），收集和梳理公司領(lǐng)導(dǎo)及重要會議中提出的公司及各業(yè)務(wù)發(fā)展的意圖和要求，作為戰(zhàn) 略分析的重要信息。

3.1.2 項目公司：負責(zé)收集當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)政策與法規(guī)、城市規(guī)劃、房地產(chǎn)供需狀況、競爭 狀況及發(fā)展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。

3.1.3 研發(fā)設(shè)計部：負責(zé)收集國內(nèi)外產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)、產(chǎn)品發(fā)展模式，規(guī)劃設(shè)計方面的

政策法規(guī)，相關(guān)類型產(chǎn)品的發(fā)展研究、新材料新技術(shù)的應(yīng)用等信息并進行分析。

3.1.4 人力資源部：負責(zé)對公司內(nèi)部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業(yè)能力、人

力資源狀況、組織管理能力等進行分析。

3.2 信息匯總與分析

3.2.1 以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動前兩個月，將相關(guān)信息以

報告形式匯總至總部投資發(fā)展部。投資發(fā)展部對所匯總的信息進行歸類和整理，判斷信息的

準確性、完整性和價值性，并針對某戰(zhàn)略主題組織相關(guān)人員進行專題調(diào)查研究以完善相關(guān)信

息。

3.2.2 投資發(fā)展部對匯總信息進行綜合分析，內(nèi)容包括但不限于：行業(yè)的發(fā)展機會與威

脅、各業(yè)務(wù)單元的優(yōu)勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業(yè)

吸引力矩陣分析等。

3.2.3 投資發(fā)展部可就某戰(zhàn)略議題組織相關(guān)部門或項目公司進行研討和分析，以完善戰(zhàn) 略分析內(nèi)容。

3.3 公司總體戰(zhàn)略編制和審批

3.3.1 投資發(fā)展部組織編制《公司總體戰(zhàn)略》 1)公司愿景、使命和核心價值觀 2)內(nèi)外部環(huán)境分析 3)戰(zhàn)略方案選擇 4)業(yè)務(wù)組合模式選擇 5)戰(zhàn)略目標體系設(shè)定 6)機會與風(fēng)險分析

7)戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序和初步規(guī)劃，內(nèi)容主要包括但不限于：

3.3.2 公司總體戰(zhàn)略經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交決策委員會評審，投資發(fā)展部根據(jù)評審 的意見進行調(diào)整或完善，總體戰(zhàn)略最終由董事長? CEO 批準。

3.4 公司職能戰(zhàn)略編制和審批

3.4.1 公司總體戰(zhàn)略確定后，由投資發(fā)展部組織總部相關(guān)部門編制職能戰(zhàn)略：

1)投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部編制《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略》（含戰(zhàn)略土地儲備計劃、產(chǎn)品線規(guī)劃

等內(nèi)容）；

2)財務(wù)管理部根據(jù)《公司總體戰(zhàn)略》和《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略》編制《資本戰(zhàn)略》5

；

3)營銷管理部編制《品牌戰(zhàn)略》，并組織研發(fā)設(shè)計部編制《品牌戰(zhàn)略》中產(chǎn)品品牌戰(zhàn) 略內(nèi)容；

4)人力資源部根據(jù)以上職能戰(zhàn)略編制《組織戰(zhàn)略》、《人力資源戰(zhàn)略》。

3.4.2 各部門編制相關(guān)的職能戰(zhàn)略，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，匯總至投資發(fā)展部。投資發(fā)展

部對各職能戰(zhàn)略進行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，組織相關(guān)部門討論和修正，形成《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方

案》經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策委員會評審確定。

3.5 項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略編制與審批

3.5.1 項目公司根據(jù)《公司總體戰(zhàn)略》和《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案》組織相關(guān)部門編制經(jīng)營

規(guī)劃目標和相關(guān)職能規(guī)劃，形成《項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略》并經(jīng)項目公司分管領(lǐng)導(dǎo)/總經(jīng)理評審。

3.5.2 總部投資發(fā)展部及投資分管領(lǐng)導(dǎo)對各項目公司的經(jīng)營戰(zhàn)略進行審核后，組織公司 領(lǐng)導(dǎo)進行評審和批準。

3.6 戰(zhàn)略執(zhí)行與評估

3.6.1 公司戰(zhàn)略和項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，以公司年度全面預(yù)算的制定和實施為基

礎(chǔ)，設(shè)定年度及季度戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵績效指標，以保障戰(zhàn)略的可實施性和可衡量性。由投資 發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)績效指標的測評，跟蹤總部及項目公司的戰(zhàn)略實施情況。

3.6.2 投資發(fā)展部每年組織一次總部及項目公司戰(zhàn)略執(zhí)行評估會，各部門和項目公司負 責(zé)人參與評估。如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素的性質(zhì)，即不可控制的因素還是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治環(huán)境、行業(yè)政策、當(dāng)?shù)卣吲c環(huán)境等； 2)可控制的因素：人財物資源保障因素。

3.6.3 針對影響戰(zhàn)略實施的可控因素，投資發(fā)展部提出整改建議，經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司領(lǐng)導(dǎo)評審確定后，略方案的落實。

由相關(guān)部門或項目公司負責(zé)實施，以保障戰(zhàn)3.7 戰(zhàn)略調(diào)整

3.7.1 根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況可能對戰(zhàn)略進行調(diào)整，調(diào)整分為：

1)常規(guī)改進： 以戰(zhàn)略規(guī)劃方案為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略評估結(jié)果作為依據(jù)進行的定期調(diào)整(通 常為一年)；

2)臨時性改進：根據(jù)突發(fā)事件進行戰(zhàn)略改進和調(diào)整。

3.7.2 戰(zhàn)略改進準則，進行戰(zhàn)略改進時，須考慮到以下因素進行調(diào)整和改進： 1)一致性，即戰(zhàn)略是否表述了矛盾的目標和政策；

2)可行性，即企業(yè)可以提供的資源是否可以滿足戰(zhàn)略目標的需要； 3)重要的內(nèi)部因素的變化； 4)重要的外部環(huán)境的變化。

3.7.3 投資發(fā)展部根據(jù)決議結(jié)果責(zé)成相關(guān)部門或項目公司調(diào)整職能規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.7.4 修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃方案及職能規(guī)劃匯總平衡后提交給投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由決策 委員會評審后下發(fā)并執(zhí)行。

4.支持性文件 無

5.相關(guān)記錄 無

第二章投資發(fā)展

1.流程圖

第一節(jié)項目拓展與論證管理流程

2.流程概況

3.工作程序

3.1 基礎(chǔ)信息研究

3.1.1 投資發(fā)展部組織土地基礎(chǔ)信息研究，內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟研究、政策 法規(guī)研究、目標城市發(fā)展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風(fēng)險研究、市場研究和競爭 對手研究等專項研究。

3.1.2 投資發(fā)展部組織完成各專項研究工作，根據(jù)決策需要提交相關(guān)專項研究報告。需 及時收集、分析動態(tài)信息，其研究成果可即時報告或在年度總結(jié)會上報告。

3.1.3 投資發(fā)展部須建立基礎(chǔ)信息研究信息庫，并將基礎(chǔ)信息研究的成果向分管領(lǐng)導(dǎo)和

董事長·CEO 匯報后，最終形成《土地儲備計劃》報董事長·CEO

審批。

3.2 城市研究

3.2.1 投資發(fā)展部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及土地儲備計劃提出城市評審申請（計劃內(nèi)

或計劃外）。

3.2.2 投資發(fā)展部負責(zé)按照城市評價成果標準（營銷總監(jiān)可依據(jù)項目的重要性決定評價

哪些指標）的要求進行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成《目標城市評價

報告》，成本管理部完成《新城市房地產(chǎn)開發(fā)成本調(diào)查報告》。

3.2.3 投資發(fā)展部將《目標城市評價報告》提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報決策委員會評審，確定是否進入該城市。

3.2.4 投資發(fā)展部負責(zé)備案決策結(jié)果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投資發(fā)展部負責(zé)土地信息的收集、匯總、整理和總結(jié)等可通過如下幾種渠道進行： 1）政府公告收集類：從相關(guān)網(wǎng)站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備 中心進行的企業(yè)轉(zhuǎn)讓土地信息招投標、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、產(chǎn)權(quán) 交易中心對擁有土地儲備的企業(yè)進行轉(zhuǎn)讓的掛牌公告； 規(guī)劃局、計委、建委、房產(chǎn)局等作 為房地產(chǎn)開發(fā)的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項目的用地性質(zhì)、開發(fā)規(guī)模、地價水平、操作進度、轉(zhuǎn)讓意向等全方位的信息。

2）其他房地產(chǎn)開發(fā)公司：部分房地產(chǎn)公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益 趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發(fā)后，進行項目轉(zhuǎn)讓。

3）房地產(chǎn)中介機構(gòu)：隨著房地產(chǎn)二級市場的不斷健全，投資顧問等專業(yè)中介隊伍逐漸 成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。

4）其他主動收集信息類：主動了解目標城市或區(qū)域的土地利用規(guī)劃，舊城改造和土地 供應(yīng)計劃等信息；各類招商會與項目推介會等。

5）其他被動收集信息類：內(nèi)外部業(yè)務(wù)合作伙伴及朋友的來電、傳真、約訪、推薦等。

3.3.2 收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉(zhuǎn)讓（合作）的有效土地信息后，需于當(dāng)日最遲不超過兩日內(nèi)填寫《土地信息采集表》提交分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理，總經(jīng)理不

定期對各土地信息進行合議，根據(jù)公司的土地儲備要求對土地信息進行初步判斷，確定是 否進入項目發(fā)展階段。

3.3.3 未通過項目發(fā)展的信息由投資發(fā)展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統(tǒng)一答復(fù) 信息提供人，并對該項土地的后續(xù)成交情況或條件變化情況加以跟蹤。

3.4 發(fā)展項目確定

3.4.1 投資發(fā)展部組織外聘法律顧問了解項目的背景及法律文件的真實性和有效性，具

體按《土地獲取作業(yè)指引》進行。

3.4.2 投資發(fā)展部根據(jù)項目的背景資料，初步判斷項目的操作方式，資料匯總后提請外 聘法律顧問提供意見，提出《新項目發(fā)展信息通報》向分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理審批

后提出項目用地運作方式的意見。

3.4.3 投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部和營銷管理部進行項目實地勘查和周邊市場的簡易調(diào) 查。營銷管理部根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位，初步項目定位至少需包含以下

內(nèi)容：

1）項目的檔次、主要客戶群；

2）項目在公司項目組合中的地位和大致開發(fā)周期； 3）項目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價。

3.4.4 對于新開發(fā)的城市，成本管理部根據(jù)需要參加項目實地調(diào)查，以了解當(dāng)?shù)仨椖块_ 發(fā)成本相關(guān)資料和情況。

3.4.5 投資發(fā)展部可根據(jù)項目的特殊性與否，進行后續(xù)處理：

1）易于規(guī)劃的常規(guī)項目：可與研發(fā)設(shè)計部口頭溝通后，確定各種形式產(chǎn)品的面積

組合，并由成本管理部提交各種形式產(chǎn)品（含基本配套）的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟測算的

依據(jù)。

2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產(chǎn)品定位交由研發(fā)設(shè)計部 做出規(guī)劃設(shè)計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)。

3.4.6 投資發(fā)展部根據(jù)項目情況做出初步經(jīng)濟測算，綜合項目談判后確定的操作方式，形成新項目發(fā)展建議報告，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向總經(jīng)理申請召開新項目發(fā)展匯

報會。

3.4.7 公司所有新項目立項都要通過新項目發(fā)展匯報會論證，匯報會的內(nèi)容包括： 1）項目簡介、周邊環(huán)境和市場介紹、未來發(fā)展趨勢和市場定位、合作方式及風(fēng)險 分析、設(shè)計要點和相應(yīng)成本分析、公司策略和開發(fā)周期、經(jīng)濟效益測算等。

2）投資發(fā)展部需提前 3

天將新項目發(fā)展建議報告發(fā)給與會人員，為保密起見，土

地方情況和重要談判條件不能涉及。

3）總經(jīng)理根據(jù)項目情況，可確定參加會議各專業(yè)部門的人員。

4）會議召開時，投資發(fā)展部負責(zé)人可摘要介紹《新項目發(fā)展建議報告》內(nèi)容，主

要工作是回答評委疑問和意見。評委應(yīng)認真分析討論項目的可行性，并于會議結(jié)束前詳細記

錄項目評估意見、開發(fā)建議和評估結(jié)論。

5）項目經(jīng)評審后由總經(jīng)理批準做出決定，包括項目否決、繼續(xù)補充調(diào)研和項目內(nèi)部立 項并進行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。

6）投資發(fā)展部應(yīng)于會后 3 個工作日內(nèi)完成會議紀要，并報送“決策委員會”委員、公

司職能部門第一負責(zé)人。會議紀要應(yīng)包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結(jié)果。

3.4.8 簡化項目論證程序。對符合下列條件之一，可執(zhí)行簡化項目論證程序，即可選擇

不召開新項目發(fā)展匯報會。

3.4.8.1 新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規(guī)模在 30

萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。

3.4.8.2 新項目已召開過專項匯報會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項，在

匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。

3.5 項目可行性研究

3.5.1 投資發(fā)展部首先將評審會上的意見匯總，根據(jù)項目情況，申請成立項目發(fā)展小組

或聘請外部項目策劃咨詢機構(gòu)進行可行性研究工作。

3.5.2 自行組織可行性研究

3.5.2.1 成立項目發(fā)展小組：組長由投資發(fā)展部第一負責(zé)人擔(dān)任或由公司總經(jīng)理委派，成員名單由投資發(fā)展部提出，營銷、設(shè)計、成本、財務(wù)等各相關(guān)部門配合指派人員，項目發(fā) 展小組須由總經(jīng)理審批確認。出現(xiàn)時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發(fā)

展部可替代行使小組職責(zé)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理批準。

3.5.2.2 項目發(fā)展小組制訂《項目可行性研究計劃》，該計劃應(yīng)包含各相應(yīng)工作的責(zé)任

部門（責(zé)任人）、達到效果和時間要求，并發(fā)送至相關(guān)部門。

3.5.2.3 投資發(fā)展部根據(jù)可行性研究計劃，編制《土地合作協(xié)議》并提交外聘法律顧問

審核，組織項目發(fā)展小組及相關(guān)部門對項目進行現(xiàn)場詳細勘查，并完成如下工作：

1）進一步完善項目背景調(diào)研，包括：項目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項目所 在區(qū)域的環(huán)境和配套、區(qū)域規(guī)劃和未來發(fā)展趨勢等。并根據(jù)可行性研究計劃對項目周邊市場 進行詳細調(diào)研，制定初步產(chǎn)品定位建議，并編制《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)

書》。

2）組織外聘法律顧問參加項目后續(xù)談判，做出法律風(fēng)險分析。

3）根據(jù)研發(fā)設(shè)計部在發(fā)展項目確定階段對現(xiàn)場勘察地塊的地形、地貌及周邊環(huán)境進行

項目規(guī)劃分析，及《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書》 成《新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明》 造分析。，完成規(guī)劃設(shè)計草案，形

。并對現(xiàn)場勘查地塊的地形、地貌進行工程建

4）根據(jù)完成的初步產(chǎn)品定位建議制定營銷初步計劃，并根據(jù)規(guī)劃草案及《新項目可行

性論證規(guī)劃草案指標說明》和工程建造分析，進行項目建安成本估算。

5）綜合各專業(yè)提供的定位、規(guī)劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進行新項目經(jīng)濟指標估算。

3.5.2.4 投資發(fā)展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項目可行性研究報告，交分 管領(lǐng)導(dǎo)審核后，向董事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.5.3 委外進行可行性研究

3.5.3.1 采購管理部按【采購管理流程】組織項目策劃咨詢機構(gòu)的選擇。

3.5.3.2 投資發(fā)展部組織項目策劃咨詢機構(gòu)的進場，配合并監(jiān)控項目策劃咨詢機構(gòu)的可 行性研究過程，審核項目初步定位、財務(wù)及不確定性分析等階段性研究成果。

3.5.3.3 審核項目策劃咨詢機構(gòu)完成的《可行性研究報告》，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向董

事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.6 決策評審

3.6.1 決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機構(gòu)對項目 可行性研究的匯報。評審會對《項目可行性研究報告》進行全面審議，并填寫《可研報告評 審表》，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機構(gòu)進行綜

合調(diào)整，如果評審不通過則放棄該項目。

3.6.2 投資決策評審會通過后，若無需進一步解決的問題，投資發(fā)展部可根據(jù)實際情況 向投資決策委員會申請?zhí)崆皢釉擁椖慷ㄎ徊邉澋纳钊胧袌稣{(diào)研工作。

3.6.3 投資發(fā)展部負責(zé)按照項目評審會通過的項目合作條件獲得項目，并負責(zé)合作條件 的實施和跟蹤。

3.7 項目取得

3.7.1 項目取得方式：土地轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、參加招拍掛等。

3.7.2 成立項目談判小組或投標小組，通常由董事長·CEO 任組長，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，組員由投資發(fā)展部、外聘法律顧問或董事長·CEO 指定人員組成，根據(jù)談判需要隨時抽調(diào) 各部門相關(guān)人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結(jié)束。

3.7.3 談判確定合作后，由投資發(fā)展部制訂項目轉(zhuǎn)讓合同或協(xié)議，并提交《合同會簽表》

經(jīng)成本管理部、外聘法律顧問、財務(wù)管理部會簽，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長·CEO 目轉(zhuǎn)讓合同（或項目合作合同）的主要內(nèi)容如下：

1)項目概況；

2)合作條件：股權(quán)比例、利潤分配方式或地價、付款方式； 3)項目開發(fā)進度；

審批。項

4)項目管理方式； 5)合作雙方的權(quán)利和義務(wù) 6)違約責(zé)任和其他相關(guān)事宜等。

4.支持性文件

4.1《項目定位策劃流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地獲取作業(yè)指引》

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目標城市評價報告成果標準》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地儲備計劃》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新項目發(fā)展信息通報》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《項目可行性研究報告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《項目可研報告評審表》

第二節(jié)項目定位策劃流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 策劃方式確定

3.1.1 項目取得或確定獲取意向后，營銷管理部根據(jù)項目情況提出策劃方式的建議，經(jīng)

分管領(lǐng)導(dǎo)審核、董事長? CEO 審批確定策劃方式是委外或自主后，營銷管理部編制 《項

目定位策劃計劃》，內(nèi)容包括：

1)策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃）2)市場調(diào)研完成時間（自主策劃）3)項目定位建議完成、評審時間 4)項目定位報告完成、評審時間

5)策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發(fā)設(shè)計部、成本管理部人員組成）

6)是否針對重點客戶需求進行專項調(diào)研及調(diào)研方式（座談或問卷）3.1.2《項目定位策劃計劃》經(jīng)董事長? CEO 確定的名單，成立策劃小組進行市場深入調(diào)研。

批準后，自主策劃時由營銷管理部按批準

3.1.3 委外策劃時由采購管理部按《招標采購管理流程》規(guī)定，組織策劃代理公司的選

擇。

3.2 市場調(diào)研

3.2.1 自主策劃：營銷管理部組織研發(fā)設(shè)計部進行現(xiàn)場踏勘和市場調(diào)研。現(xiàn)場踏勘主要 是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項目的優(yōu)劣勢；市 場調(diào)研主要調(diào)查項目周邊 10 公里范圍內(nèi)可售、未售項目以及與項目的主力客源可能形成直

接競爭的項目，調(diào)研時須填寫《樓盤市調(diào)表》。

3.2.2 委外策劃：由策劃代理公司進行市場調(diào)研，營銷管理部組織研發(fā)設(shè)計部進行現(xiàn)場 踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交《項目定位建議書》前進行溝通，確保市場調(diào)研信息

和項目定位建議書的正確性和完整性。

3.3 項目定位建議

3.3.1 自主策劃時，營銷管理部根據(jù)市場調(diào)研信息提出項目定位建議，研發(fā)設(shè)計部根據(jù) 定位建議進行規(guī)劃設(shè)計的分析，雙方進行充分溝通并完善定位建議后，由營銷管理部編制《項 目定位建議書》 ；委外策劃時，營銷管理部與研發(fā)設(shè)計部配合并監(jiān)督策劃代理公司完成《項

目定位建議書》。《項目定位建議書》內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：

1)市場與客戶定位

a）潛在消費者背景資料分析

b）潛在消費者產(chǎn)品需求分析

c）市場現(xiàn)狀 2)產(chǎn)品定位

a）類型：生活設(shè)計、形象定位

b）檔次風(fēng)格：價格定位、建筑風(fēng)格定位 c）建筑比例建議

d）戶型配比建議 e)戶型平面建議 3)預(yù)期價格 4)注意營造的要點

a）交通設(shè)施

b）環(huán)境

c）小區(qū)配套

d）物業(yè)管理服務(wù) 5)經(jīng)營模式的考慮

a）住宅部分

b）公建部分

c）物業(yè)服務(wù)模式的提升 6)機構(gòu)潛在消費建議

a)機構(gòu)消費者類型

b）使用目的c）產(chǎn)品需求

7)概念設(shè)計階段工作重點 a)工作目的b）工作重點 8)開發(fā)節(jié)奏

3.3.2 營銷管理部將編制完成的《項目定位建議書》提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員

會評審。營銷管理部負責(zé)根據(jù)評審意見，調(diào)整定位建議或監(jiān)督策劃代理公司調(diào)整定位建議，并負責(zé)將調(diào)整后的《項目定位建議書》報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長? CEO

審批。

3.4 項目定位報告確定

3.4.1 由營銷管理部向研發(fā)設(shè)計部提交經(jīng)審批確定的《項目定位建議書》，供研發(fā)設(shè)計 部進行項目概念設(shè)計。

3.4.2 研發(fā)設(shè)計部按《概念設(shè)計管理流程》完成概念設(shè)計并經(jīng)評審確定后，由營銷管理 部、研發(fā)設(shè)計部共同向成本管理部提交《項目定位建議書》及項目概念設(shè)計成果，由成本管 理部進行項目成本測算，財務(wù)管理部根據(jù)成本測算結(jié)果進行經(jīng)濟測算。

3.4.3 營銷管理部根據(jù)概念設(shè)計方案、成本測算與經(jīng)濟測算等資料形成《項目定位報 告》。

3.4.4《項目定位報告》完成后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組 織相關(guān)部門根據(jù)評審意見進行調(diào)整。營銷管理部將調(diào)整后的《項目定位報告》報分管領(lǐng)導(dǎo)審 核，董事長? CEO

審批。

3.4.5《項目定位報告》確定后，項目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體按【營銷策劃 管理流程】執(zhí)行，并將《項目定位報告》提交研發(fā)設(shè)計部，供研發(fā)設(shè)計部進行方案設(shè)計。

3.4.6《項目定位報告》確定后根據(jù)項目進展對其所做的補充及修訂，由營銷管理部以會 議紀要等形式備案，并提供研發(fā)設(shè)計部作為設(shè)計輸入資料。

4.支持性文件

4.1《招標采購管理流程》 4.2《概念設(shè)計管理流程》 4.3《營銷策劃管理流程》

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《樓盤市調(diào)表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《項目定位報告》

第三節(jié)土地獲取作業(yè)指引

1.流程概況工作程序

2.1 掛牌、招投標、拍賣的土地獲取

2.1.1 投資發(fā)展部組織對審核批準后的地塊進行現(xiàn)場勘察，提出問題：

1)核實七通一平等情況；

2)該地塊有無設(shè)立抵押等法律形態(tài)； 3)地下有無光纜、防空設(shè)施或者埋藏文物等；

4)發(fā)現(xiàn)土地現(xiàn)狀與公告內(nèi)容不符的，或者對土地現(xiàn)狀有其他異議的，應(yīng)向掛牌-招 標-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議；

5)發(fā)現(xiàn)宗地內(nèi)有地上或地下待拆遷物，向拆遷負責(zé)人（地方政府、原土地所有權(quán)人

或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負責(zé)單位與拆遷時間表；

6)了解并核實宗地及其周邊市政大配套設(shè)施的現(xiàn)狀與未來實施計劃。

2.1.2 研發(fā)設(shè)計部參加現(xiàn)場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內(nèi)報 設(shè)計總監(jiān)審批。

2.1.3 經(jīng)總經(jīng)理審批確認發(fā)展項目后，由投資發(fā)展部組織成立公司新項目發(fā)展小組，完

成項目可行性報告。

2.1.4 在可行性研究報告通過后，新項目發(fā)展小組應(yīng)編寫項目投標策略方案，包括但不

限于以下內(nèi)容：

1）決策背景；項目概況；法律風(fēng)險與合作風(fēng)險分析；市場分析；規(guī)劃設(shè)計分析；成 本估算；經(jīng)濟測算；投資收益分析；掛牌-投標-拍賣策略；參與掛牌-投標-拍賣的基本態(tài)度；

2）掛牌-投標-拍賣競買可承受價格、最高投標價或最高應(yīng)價；籌措資金額度。2.1.5 在掛牌/投標/拍賣競買開始日期 7 1)召開新項目聽證會的申請；

2)已填寫的摘牌申請或投標書-競買申請書樣稿； 3)《×××u39033X目投標策略方案》。

2.1.6 投資發(fā)展部在備齊上述資料后，完成以下工作：

1)組織新項目發(fā)展小組對項目資料進行評估，并將評估意見報送總經(jīng)理審批； 2)投資發(fā)展部組織召開新項目聽證會；

3)提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標-拍賣競買發(fā)表意見。2.1.7 確定參加掛牌-投標-拍賣競買后，新項目發(fā)展小組應(yīng)在最后截止日兩天前準備好 履約保證金與參加掛牌-投標-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定； 法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權(quán)委托書、身份證原件及復(fù)印件；銀行資信證 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新項目發(fā)展小組按照政府規(guī)定的程序參加摘牌-投標-拍賣的投標工作。

1）摘牌、中標或者拍賣競買成功的，應(yīng)按規(guī)定及時與拍賣人簽訂《拍賣成交確認書》 ；

日前，投資發(fā)展部備齊下列材料:

與招標人-土地管理部門簽訂《土地使用權(quán)出讓合同》 ；與掛牌人簽訂《掛牌交易成交確認 書》 ；并依合同約定給付價款，并在收到中標通知書后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提 交關(guān)于掛牌-投標-拍賣競買成功的分析報告。

2）若掛牌-投標-拍賣競買失敗，應(yīng)在獲悉招標結(jié)果后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長 提交關(guān)于掛牌-投標-競買失敗的分析報告。

3）備份摘牌申請書-投標書-競買申請書等與摘牌-投標-拍賣有關(guān)的資料，并交行政事務(wù) 部存檔保存。

2.1.9 最后日期距離招標-拍賣公告發(fā)布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將 2.1.5 所述材料送達投資發(fā)展部，投資發(fā)展部最遲須在最后日期三日前召開新項目聽證 會。

2.2 協(xié)議招商

2.2.1 對于協(xié)議招商項目，應(yīng)要求對方提供政府對項目的各種批復(fù)文件及相關(guān)法律文件，具體包括（下述政府的批復(fù)及法律文件并不是每個項目都要求對方提供，應(yīng)根據(jù)項目的進展 情況，要求對方提供相應(yīng)文件）：

1)項目可行性研究報告及立項批復(fù)； 2)項目規(guī)劃要點、規(guī)劃意見書； 3)建筑項目告知單； 4)項目建設(shè)用地規(guī)劃許可證； 5)項目建設(shè)工程規(guī)劃許可證；

6)項目地塊的土地轉(zhuǎn)讓合同、土地證及地塊現(xiàn)狀圖等，以明確合作項目土地的權(quán)屬 問題。如沒有，應(yīng)去規(guī)劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等； 7)項目建設(shè)工程施工許可證； 8)項目市政四源協(xié)議； 9)項目規(guī)劃方案及設(shè)計方案；

10)合作方的公司營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)法定代表人證明和企業(yè)機構(gòu)代碼證； 11)合作方如為合資企業(yè)，應(yīng)要求其提供合資協(xié)議書及公司章程。

2.2.2 投資發(fā)展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應(yīng)注意以下幾個問題： 1)必須是政府有關(guān)部門的批復(fù)文件而不是上報件；

2)對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報），都應(yīng)設(shè)法落實該方面是否存在麻 煩，以避免投資后出現(xiàn)問題，造成經(jīng)濟損失；

3)應(yīng)嚴格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已過期？或是否同政府的新 政策有沖突等；

4)除明確合作伙伴的法律地位外，要與其上級主管部門接洽，了解合作方開發(fā)設(shè)想，其開發(fā)設(shè)想是否得到其主管部門的認可等情況。

3.支持性文件

3.1《項目拓展與論證管理流程》

4．相關(guān)記錄

第三章運營管理

1.流程圖

第一節(jié)年度經(jīng)營計劃管理流程

2.流程概況

3.工作程序

3.1 年度經(jīng)營計劃的編制與審批

3.1.1 總部運營管理部/項目公司于每年 11 月初組織總部/項目公司各部門對本年度經(jīng) 營計劃完成情況進行統(tǒng)計分析，并對次年度經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理現(xiàn)狀進行綜合分析。

3.1.2 項目公司下屬各部門根據(jù)分析編制本部門年度工作計劃，報項目公司各分管領(lǐng)導(dǎo) 及總經(jīng)理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應(yīng)職能部門。

3.1.3 總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業(yè)工作計劃后，結(jié)合 3.2.1

進行的分析

結(jié)果及本部門相關(guān)的職能戰(zhàn)略要求，編制本部門年度工作計劃，報總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并于 11 月 25 日前交總部運營管理部。

3.1.4 運營管理部對總部各部門上報的工作計劃進行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，形成公司年度 經(jīng)營計劃草案。重點平衡以下四方面：

1)各部門和各項目公司重點工作任務(wù)與職能戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略要求的一致性； 2)各部門計劃措施對目標支持的有效程度； 3)各部門所需要的相關(guān)部門支持是否得到保證； 4)資源保障要求的可行性。

3.1.5 運營管理部對年度經(jīng)營計劃草案進行修正后，形成《公司年度經(jīng)營計劃》，交運營

分管領(lǐng)導(dǎo)審核，于 12 月 5 日前報決策委員會評審。

3.1.6 決策委員會對《公司年度經(jīng)營計劃》進行評審，并提出調(diào)整意見。運營管理部根 據(jù)調(diào)整意見組織相關(guān)部門進行修訂，并將修訂完成的《公司年度經(jīng)營計劃》報董事長·CEO 審批。

3.1.7 運營管理部于 12 月 10 日前將《公司年度經(jīng)營計劃》以書面形式下發(fā)總部各部

門和各項目公司分解后執(zhí)行。

3.2 月度計劃編制

3.2.1 總部各部門根據(jù)下達的部門年度計劃，編制部門月度工作計劃，《部門月度計劃》 制訂后，與相關(guān)配合部門經(jīng)理溝通確認配合要求，經(jīng)部門分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，于每月 25 日交 運營管理部審核，確保《部門月度計劃》符合《部門年度工作計劃》和各項目《項目總體實 施計劃》對責(zé)任部門的完成時間要求，并由運營管理部備案至相關(guān)副總和總經(jīng)理。

3.2.2 各項目公司根據(jù)下達的項目公司年度經(jīng)營計劃，組織項目公司各部門編制月度工 作計劃，經(jīng)各分管領(lǐng)導(dǎo)審核、項目公司總經(jīng)理審批后，報總部運營管理部備案，并交至項目 公司綜合部存檔。

3.3 計劃實施監(jiān)控、評估與考核

3.3.1 各部門及項目公司負責(zé)執(zhí)行月度計劃，運營管理部對計劃執(zhí)行過程及時進行跟進 和監(jiān)督，對潛在計劃延期問題及時提出預(yù)警。

3.3.2 每月 2 日總部各部門填寫上一月的《部門月度計劃》中“完成情況”和“偏差原 因分析”內(nèi)容，并匯總至運營管理部；運營管理部根據(jù)日常計劃督進情況及完成情況跟蹤，填寫“驗證結(jié)果”和“考核處理意見”，與被考核部門負責(zé)人確認簽字，并編制《公司月 度計劃執(zhí)行與分析報告》，將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4 日共同提交各部門分 管領(lǐng)導(dǎo)審核、評估后，匯總至總部人力資源部進行統(tǒng)計。

3.3.3 運營管理部在公司月度經(jīng)營會議上對工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出整改建議，由公司領(lǐng)導(dǎo)提出整改要求后，運營管理部負責(zé)監(jiān)督整改的落實情況并及時向分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，在下月計劃總結(jié)與分析中列明整改驗證結(jié)果。

3.4 年度經(jīng)營計劃調(diào)整與總結(jié)

3.4.1 在年度經(jīng)營計劃執(zhí)行期間因內(nèi)外部環(huán)境的變更，計劃執(zhí)行機構(gòu)可提出年度工作計 劃調(diào)整申請?？偛柯毮懿块T提出申請經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后匯總至運營管理部；各項目公司下屬 部門提出申請經(jīng)項目公司總經(jīng)理審核后匯總到總部運營管理部。影響年度經(jīng)營計劃調(diào)整的因

素包括以下幾點：

1)公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制訂公司年度經(jīng)營計劃； 2)國家政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致項目預(yù)算或?qū)ｍ楊A(yù)算發(fā)生變化；

3)公司領(lǐng)導(dǎo)決定增加（或縮減）新任務(wù)，如增加新項目，延緩原有項目的開發(fā)進度； 4)市場形勢發(fā)生重大有利或不利變化，需要調(diào)整相關(guān)計劃，如整體銷售市場的冷暖、39

市場原材料價格的漲跌；

5)工作進展與計劃已出現(xiàn)較大偏差，需要按實際情況進行計劃和預(yù)算的調(diào)整； 6)發(fā)生不可抗力；

7)公司領(lǐng)導(dǎo)認為應(yīng)該調(diào)整的其它事項。

3.4.2 計劃的調(diào)整申請經(jīng)運營管理部、運營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員會進行評審。運營管理部負責(zé)根據(jù)評審意見組織相關(guān)部門對年度經(jīng)營計劃進行調(diào)整和修訂，并即時下發(fā) 至各部門和各項目公司。

3.4.3 每年 7 月，運營管理部結(jié)合每月的計劃執(zhí)行分析情況、計劃調(diào)整審批結(jié)果，對年 度經(jīng)營計劃進行檢討和修訂，經(jīng)運營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交公司領(lǐng)導(dǎo)評審，審批確定后重新下

發(fā)相關(guān)部門。

3.4.4 每年 1 月，運營管理部組織總部各部門/各項目公司進行年度工作總結(jié)，編制年

度工作總結(jié)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)/項目公司總經(jīng)理審核后，由運營管理部進行匯總，交公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。

4.支持性文件

無

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部門年(月)度計劃》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度計劃執(zhí)行與分析報告》

第二節(jié)項目開發(fā)進度計劃管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 項目開發(fā)進度計劃的制定

3.1.1 項目論證通過并獲得項目開發(fā)權(quán)后，運營管理部組織項目公司確定項目經(jīng)營目 標，劃分整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。

3.1.2 項目公司根據(jù)項目實際的分期開發(fā)情況組織編制分期項目開發(fā)進度計劃，上報運 營管理部，由運營管理部組織決策委員會進行會議評審；通過后，項目公司與各部門溝通，共同編制確認各專項工作計劃，以保證項目開發(fā)進度計劃的有效執(zhí)行。

3.1.3 批準后的項目開發(fā)進度計劃作為項目公司的考核依據(jù)，項目公司將項目開發(fā)進度 計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運營管理部備案。

3.1.4 計劃編制要點：

1)項目開發(fā)進度計劃是各專業(yè)計劃的制定依據(jù)，計劃內(nèi)容必須涵蓋所有關(guān)鍵節(jié)點，具 體《工程開發(fā)進度計劃》 ；

2)計劃必須表達各階段、各專業(yè)活動的時間安排（起點和終點），以及各業(yè)務(wù)之間 的銜接關(guān)系；

3)項目開發(fā)進度計劃以 PROJECT 軟件編制，采用慣例的橫道圖（甘特圖）方式表達，并加以文字說明。

3.2 項目開發(fā)進度計劃執(zhí)行控制

3.2.1 項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5 日前向運營管理部報 告上月月度計劃完成情況、執(zhí)行偏差和擬采取措施。

3.2.2 運營管理部每月 10 日前將各項目公司的月報轉(zhuǎn)發(fā)總部相關(guān)職能部門，便于各部

門及時跟蹤各專項進度的執(zhí)行情況。

3.2.3 若計劃出現(xiàn)或即將出現(xiàn)延遲，運營管理部應(yīng)及時給項目公司發(fā)出預(yù)警，項目公司

應(yīng)及時自身或與總部部門協(xié)作，采取有效措施保障計劃的實現(xiàn)。

3.2.4 若計劃出現(xiàn)延遲影響到項目開發(fā)進度計劃的關(guān)鍵節(jié)點，項目公司應(yīng)及時提出調(diào)整

方案報運營管理部審核，總經(jīng)理審批后進行調(diào)整。但仍需按原項目開發(fā)進度計劃進行考核。

4.支持性文件

無

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《項目開發(fā)進度計劃》

第三節(jié)工程質(zhì)量管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 施工前準備階段

3.1.1 項目開工前，工程部組織設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等相關(guān)部門進行圖紙交 底，并形成《施工圖交底紀要》。

3.1.2 設(shè)計單位對施工圖紙技術(shù)交底中出現(xiàn)的問題進行答復(fù)，必要時出具《設(shè)計變更

單》。

3.1.3 工程部、監(jiān)理單位對施工單位編制的施工方案及質(zhì)量控制措施進行審核，報工程

分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

3.1.4 工程部對監(jiān)理單位編制的《監(jiān)理細則》進行審核并監(jiān)督執(zhí)行。

3.2 建立樣板

3.2.1 材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。3.2.2 監(jiān)理單位專業(yè)工程師會同工程部對進場材料設(shè)備對照樣板進行檢查。

3.2.3 防水層、保溫層、鋼結(jié)構(gòu)施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共

部位精裝（包括其他需要建立樣板的項目）、管道綜合等，必須要求施工單位先做現(xiàn)樓小，報工程部、監(jiān)理單位驗收通過 規(guī)模施工樣板和工法樣板（明確分項的施工工藝和工法）后，方可大面積施工。

3.2.4 對涉及建筑效果、使用功能的分項工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提

前 1-3 天通知監(jiān)理單位、設(shè)計部(設(shè)計部門確定是否通知設(shè)計單位)、營銷部，驗收后方可施

工。

3.3 施工過程質(zhì)量監(jiān)控

3.3.1 施工單位按照樣板進行工程施工。

3.3.2 監(jiān)理單位負責(zé)項目工程質(zhì)量全方位、全過程的管理和監(jiān)控。

3.3.3 工程部專業(yè)工程師參與監(jiān)理工程師的日常巡視工作，及時掌握現(xiàn)場的質(zhì)量情況，并將巡視檢查結(jié)果記錄在《現(xiàn)場工程管理日志》中。

3.3.4 監(jiān)理工程師跟蹤監(jiān)控施工單位的工序作業(yè)過程，一般工序采用巡視、平行檢驗方 式，重要部位、關(guān)鍵工序（基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、防水等）采取旁站監(jiān)理方式，發(fā)現(xiàn)錯誤做法、不當(dāng)

操作或缺陷，及時責(zé)令施工單位糾正。

3.3.5 工程部組織每周一次的工程項目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標準，填寫

《工程現(xiàn)場質(zhì)量巡查記錄表》和《監(jiān)理單位檢查評價表》，將檢查結(jié)果進行反饋并考核。

3.3.6 監(jiān)理單位按《監(jiān)理大綱》每月對施工質(zhì)量進行分析，形成月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告報

工程部。

3.3.7 監(jiān)理除了召開監(jiān)理例會外，還應(yīng)組織召開專題會議，以解決多專業(yè)配合等難點問 題；工程部必要時也可組織項目專題會議，總結(jié)發(fā)現(xiàn)的共性問題以及不同施工階段存在的質(zhì)

量問題，提出管理重點和改進意見。

3.3.8 工程部根據(jù)監(jiān)理公司月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告分析，編制《項目工程月報》質(zhì)量部分

內(nèi)容，報工程分管領(lǐng)導(dǎo)。

3.3.9 運營管理部定期對所有項目進行巡查，具體按《工程巡查作業(yè)指引》執(zhí)行。

3.4 施工質(zhì)量事故處理

3.4.1 施工單位出現(xiàn)質(zhì)量事故，應(yīng)在第一時間通知監(jiān)理單位及工程部并立即組織事故處

理。

3.4.2 監(jiān)理單位接通知后應(yīng)立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由工 程部組織方案審核，必要時經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)審批；施工單位組織事故處理，并填寫《工程質(zhì) 量事故報告》，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗收，報告經(jīng)工程分管

領(lǐng)導(dǎo)審核后，報總部運營管理部備案。

3.5 驗收階段

3.5.1 施工過程到工程竣工，工程部應(yīng)組織中間驗收、分部驗收、專項驗收和竣工驗收。

3.5.2 各類驗收執(zhí)行《工程驗收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料設(shè)備驗收作業(yè)指引》 4.2《工程巡查作業(yè)指引》 4.3《工程驗收管理指引》

5．相關(guān)記錄 無

第四節(jié)工程進度管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 編制工程進度計劃

3.1.1 工程部接到公司批準的《項目工程進度

《項目開發(fā)進度計劃》 后，主導(dǎo)編制計劃》，并落實總工期和節(jié)點計劃控制措施，同時與施工單位就進度計劃相關(guān)細節(jié)內(nèi)容進行 深度溝通，以取得一致意見，《項目工程進度計劃》由項目公司總經(jīng)理審批后下發(fā)至各相

關(guān)部門。

3.1.2 施工單位應(yīng)在開工前 15 天內(nèi)，提交《施工組織設(shè)計》，每月 25 日前分別編制

下一個月的階段性施工進度計劃，報監(jiān)理單位和工程部審核，項目公司總經(jīng)理審批后實施。

3.2 工程進度檢查

3.2.1 監(jiān)理單位根據(jù)《施工組織設(shè)計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月 形象進度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月 25 日匯總形成《監(jiān)理月報》報工程部審 核。

3.2.2 工程部根據(jù)《施工組織設(shè)計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月形

象進度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月底由工程部匯總形成《項目工程月報》并于 當(dāng)月 25 日前報備至項目公司總經(jīng)理和運營管理部。對工程月進度計劃延誤超過 3 求施工方分析原因，制定趕工措施并實施，對拖延 5

天的要

天的施工單位除分析原因，制定趕工

措施外，還要給予經(jīng)濟處罰。

3.2.3 工程部對未完成當(dāng)月施工進度的，應(yīng)向施工單位以《工程整改通知單》形式發(fā)出 預(yù)警或召開工程協(xié)調(diào)會，同時通知監(jiān)理單位，以分析影響進度的原因（如設(shè)計變更、報批報 建、氣候、供應(yīng)材料、施工單位人力及物質(zhì)資源等）、采取補救措施及下一步相應(yīng)的趕工

方案和措施，報項目公司總經(jīng)理審批后實施。

3.2.4 工程部專業(yè)工程師應(yīng)每天巡視現(xiàn)場，掌握工程形象進度，并記錄在《現(xiàn)場工程管

理日志》中，必要時應(yīng)以圖片方式反映。如發(fā)現(xiàn)進度延遲，則應(yīng)按照 3.2.2

處理。

3.3 進度計劃調(diào)整

3.3.1 如設(shè)計變更、氣候、材料供應(yīng)等客觀因素或建設(shè)單位原因影響施工進度確需延遲 《項目工程進度計劃》，由工程部報項目公司總經(jīng)理審批后進行調(diào)整；若影響節(jié)點計劃需

報運營管理部審核，總部運營分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進行調(diào)整。

3.3.2 工程部應(yīng)嚴格按照合同中有關(guān)進度要求的條款對施工單位實施管理。如因施工單 位原因造成《項目工程進度計劃》延誤，工程部應(yīng)按合同實施處罰；同時，工程部應(yīng)提出趕 工方案和措施，或?qū)Α俄椖抗こ踢M度計劃》進行調(diào)整，報項目公司總經(jīng)理審批，若影響節(jié)點

計劃調(diào)整的，還需報運營管理部審核，總部運營主管領(lǐng)導(dǎo)審批，同時抄送營銷部門。

3.3.3 進度變更（《項目工程進度計劃》日期調(diào)整超過 15 天）由工程部出具工期調(diào)整 專項報告，經(jīng)項目公司總經(jīng)理審批，若影響節(jié)點計劃，還需報運營管理部審核，總部運營主

管領(lǐng)導(dǎo)審批；

3.3.4 項目公司工程部應(yīng)及時更新《項目工程進度計劃》，同時抄送營銷部備案。

4．支持文件

4.1《項目開發(fā)計劃管理流程》

5．相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《項目工程進度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《項目工程月報》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《現(xiàn)場工程管理日志》

第二篇：金地集團全套房地產(chǎn)流程管理流程2012版

目 錄

第一章.戰(zhàn)略管理

第二章.投資發(fā)展

第三章.運營管理

第四章.設(shè)計管理

第五章.成本管理

第六章.采購管理

第七章.營銷管理

第八章.財務(wù)管理

第九章.人力資源管理

第十章.行政管理

第十一章.審計管理

第一章 戰(zhàn)略管理

第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程

1.流程圖

2．流程概況

3.工作程序

3.1 信息收集與研究

3.1.1 投資發(fā)展部：負責(zé)收集宏觀環(huán)境信息（國家對房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的政策與法 規(guī)、國家經(jīng)濟發(fā)展、法律和社會文化等方面的信息）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境信息（房地產(chǎn)行業(yè)和 相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶需求、競爭對手及業(yè)界標桿企業(yè)的發(fā)展動態(tài)）、區(qū)域環(huán)境信息

（各區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)政策與法規(guī)、行業(yè)競爭狀況及發(fā)展趨勢、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平和消費文化等），收集和梳理公司領(lǐng)導(dǎo)及重要會議中提出的公司及各業(yè)務(wù)發(fā)展的意圖和要求，作為戰(zhàn)略分析

的重要信息。

3.1.2 項目公司：負責(zé)收集當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)政策與法規(guī)、城市規(guī)劃、房地產(chǎn)供需狀況、競爭 狀況及發(fā)展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。

3.1.3 研發(fā)設(shè)計部：負責(zé)收集國內(nèi)外產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)、產(chǎn)品發(fā)展模式，規(guī)劃設(shè)計方面的

政策法規(guī)，相關(guān)類型產(chǎn)品的發(fā)展研究、新材料新技術(shù)的應(yīng)用等信息并進行分析。

3.1.4 人力資源部：負責(zé)對公司內(nèi)部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業(yè)能力、人

力資源狀況、組織管理能力等進行分析。

3.2 信息匯總與分析

3.2.1 以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動前兩個月，將相關(guān)信息以

報告形式匯總至總部投資發(fā)展部。投資發(fā)展部對所匯總的信息進行歸類和整理，判斷信息的

準確性、完整性和價值性，并針對某戰(zhàn)略主題組織相關(guān)人員進行專題調(diào)查研究以完善相關(guān)信

息。

3.2.2 投資發(fā)展部對匯總信息進行綜合分析，內(nèi)容包括但不限于：行業(yè)的發(fā)展機會與威

脅、各業(yè)務(wù)單元的優(yōu)勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業(yè)

吸引力矩陣分析等。

3.2.3 投資發(fā)展部可就某戰(zhàn)略議題組織相關(guān)部門或項目公司進行研討和分析，以完善戰(zhàn) 略分析內(nèi)容。

3.3 公司總體戰(zhàn)略編制和審批

3.3.1 投資發(fā)展部組織編制《公司總體戰(zhàn)略》，內(nèi)容主要包括但不限于： 1)公司愿景、使命和核心價值觀 2)內(nèi)外部環(huán)境分析 3)戰(zhàn)略方案選擇 4)業(yè)務(wù)組合模式選擇 5)戰(zhàn)略目標體系設(shè)定 6)機會與風(fēng)險分析

7)戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序和初步規(guī)劃

3.3.2 公司總體戰(zhàn)略經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交決策委員會評審，投資發(fā)展部根據(jù)評審 的意見進行調(diào)整或完善，總體戰(zhàn)略最終由董事長? CEO 批準。

3.4 公司職能戰(zhàn)略編制和審批

3.4.1 公司總體戰(zhàn)略確定后，由投資發(fā)展部組織總部相關(guān)部門編制職能戰(zhàn)略：

1)投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部編制《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略》（含戰(zhàn)略土地儲備計劃、產(chǎn)品線規(guī)劃

等內(nèi)容）；

2)財務(wù)管理部根據(jù)《公司總體戰(zhàn)略》和《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略》編制《資本戰(zhàn)略》 ；

3)營銷管理部編制《品牌戰(zhàn)略》，并組織研發(fā)設(shè)計部編制《品牌戰(zhàn)略》中產(chǎn)品品牌戰(zhàn) 略內(nèi)容；

4)人力資源部根據(jù)以上職能戰(zhàn)略編制《組織戰(zhàn)略》、《人力資源戰(zhàn)略》。

3.4.2 各部門編制相關(guān)的職能戰(zhàn)略，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，匯總至投資發(fā)展部。投資發(fā)展

部對各職能戰(zhàn)略進行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，組織相關(guān)部門討論和修正，形成《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方

案》經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策委員會評審確定。

3.5 項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略編制與審批

3.5.1 項目公司根據(jù)《公司總體戰(zhàn)略》和《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案》組織相關(guān)部門編制經(jīng)營

規(guī)劃目標和相關(guān)職能規(guī)劃，形成《項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略》并經(jīng)項目公司分管領(lǐng)導(dǎo)/總經(jīng)理評審。

3.5.2 總部投資發(fā)展部及投資分管領(lǐng)導(dǎo)對各項目公司的經(jīng)營戰(zhàn)略進行審核后，組織公司 領(lǐng)導(dǎo)進行評審和批準。

3.6 戰(zhàn)略執(zhí)行與評估

3.6.1 公司戰(zhàn)略和項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，以公司全面預(yù)算的制定和實施為基

礎(chǔ)，設(shè)定及季度戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵績效指標，以保障戰(zhàn)略的可實施性和可衡量性。由投資 發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)績效指標的測評，跟蹤總部及項目公司的戰(zhàn)略實施情況。

3.6.2 投資發(fā)展部每年組織一次總部及項目公司戰(zhàn)略執(zhí)行評估會，各部門和項目公司負 責(zé)人參與評估。如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素的性質(zhì)，即不可控制的因素還是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治環(huán)境、行業(yè)政策、當(dāng)?shù)卣吲c環(huán)境等； 2)可控制的因素：人財物資源保障因素。

3.6.3 針對影響戰(zhàn)略實施的可控因素，投資發(fā)展部提出整改建議，經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司領(lǐng)導(dǎo)評審確定后，由相關(guān)部門或項目公司負責(zé)實施，以保障戰(zhàn)略方案的落實。

3.7 戰(zhàn)略調(diào)整

3.7.1 根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況可能對戰(zhàn)略進行調(diào)整，調(diào)整分為：

1)常規(guī)改進： 以戰(zhàn)略規(guī)劃方案為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略評估結(jié)果作為依據(jù)進行的定期調(diào)整(通 常為一年)；

2)臨時性改進：根據(jù)突發(fā)事件進行戰(zhàn)略改進和調(diào)整。

3.7.2 戰(zhàn)略改進準則，進行戰(zhàn)略改進時，須考慮到以下因素進行調(diào)整和改進： 1)一致性，即戰(zhàn)略是否表述了矛盾的目標和政策；

2)可行性，即企業(yè)可以提供的資源是否可以滿足戰(zhàn)略目標的需要； 3)重要的內(nèi)部因素的變化； 4)重要的外部環(huán)境的變化。

3.7.3 投資發(fā)展部根據(jù)決議結(jié)果責(zé)成相關(guān)部門或項目公司調(diào)整職能規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.7.4 修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃方案及職能規(guī)劃匯總平衡后提交給投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由決策 委員會評審后下發(fā)并執(zhí)行。

4.支持性文件 無

5.相關(guān)記錄 無

第二章投資發(fā)展

第一節(jié)項目拓展與論證管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 基礎(chǔ)信息研究

3.1.1 投資發(fā)展部組織土地基礎(chǔ)信息研究，內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟研究、政策 法規(guī)研究、目標城市發(fā)展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風(fēng)險研究、市場研究和競爭 對手研究等專項研究。

3.1.2 投資發(fā)展部組織完成各專項研究工作，根據(jù)決策需要提交相關(guān)專項研究報告。需 及時收集、分析動態(tài)信息，其研究成果可即時報告或在總結(jié)會上報告。

3.1.3 投資發(fā)展部須建立基礎(chǔ)信息研究信息庫，并將基礎(chǔ)信息研究的成果向分管領(lǐng)導(dǎo)和

董事長·CEO 匯報后，最終形成《土地儲備計劃》報董事長·CEO

審批。

3.2 城市研究

3.2.1 投資發(fā)展部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及土地儲備計劃提出城市評審申請（計劃內(nèi)

或計劃外）。

3.2.2 投資發(fā)展部負責(zé)按照城市評價成果標準（營銷總監(jiān)可依據(jù)項目的重要性決定評價

哪些指標）的要求進行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成《目標城市評價

報告》，成本管理部完成《新城市房地產(chǎn)開發(fā)成本調(diào)查報告》。

3.2.3 投資發(fā)展部將《目標城市評價報告》提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報決策委員會評審，確定是否進入該城市。

3.2.4 投資發(fā)展部負責(zé)備案決策結(jié)果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投資發(fā)展部負責(zé)土地信息的收集、匯總、整理和總結(jié)等可通過如下幾種渠道進行： 1）政府公告收集類：從相關(guān)網(wǎng)站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備 中心進行的企業(yè)轉(zhuǎn)讓土地信息招投標、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、產(chǎn)權(quán) 交易中心對擁有土地儲備的企業(yè)進行轉(zhuǎn)讓的掛牌公告； 規(guī)劃局、計委、建委、房產(chǎn)局等作 為房地產(chǎn)開發(fā)的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項目的用地性質(zhì)、開發(fā)規(guī)模、地價水平、操作進度、轉(zhuǎn)讓意向等全方位的信息。

2）其他房地產(chǎn)開發(fā)公司：部分房地產(chǎn)公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益 趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發(fā)后，進行項目轉(zhuǎn)讓。

3）房地產(chǎn)中介機構(gòu)：隨著房地產(chǎn)二級市場的不斷健全，投資顧問等專業(yè)中介隊伍逐漸 成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。

4）其他主動收集信息類：主動了解目標城市或區(qū)域的土地利用規(guī)劃，舊城改造和土地 供應(yīng)計劃等信息；各類招商會與項目推介會等。

5）其他被動收集信息類：內(nèi)外部業(yè)務(wù)合作伙伴及朋友的來電、傳真、約訪、推薦等。

3.3.2 收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉(zhuǎn)讓（合作）的有效土地信息后，需于當(dāng)日最遲不超過兩日內(nèi)填寫《土地信息采集表》提交分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理，總經(jīng)理不

定期對各土地信息進行合議，根據(jù)公司的土地儲備要求對土地信息進行初步判斷，確定是 否進入項目發(fā)展階段。

3.3.3 未通過項目發(fā)展的信息由投資發(fā)展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統(tǒng)一答復(fù) 信息提供人，并對該項土地的后續(xù)成交情況或條件變化情況加以跟蹤。

3.4 發(fā)展項目確定

3.4.1 投資發(fā)展部組織外聘法律顧問了解項目的背景及法律文件的真實性和有效性，具

體按《土地獲取作業(yè)指引》進行。

3.4.2 投資發(fā)展部根據(jù)項目的背景資料，初步判斷項目的操作方式，資料匯總后提請外 聘法律顧問提供意見，提出《新項目發(fā)展信息通報》向分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理審批

后提出項目用地運作方式的意見。

3.4.3 投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部和營銷管理部進行項目實地勘查和周邊市場的簡易調(diào) 查。營銷管理部根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位，初步項目定位至少需包含以下

內(nèi)容：

1）項目的檔次、主要客戶群；

2）項目在公司項目組合中的地位和大致開發(fā)周期； 3）項目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價。

3.4.4 對于新開發(fā)的城市，成本管理部根據(jù)需要參加項目實地調(diào)查，以了解當(dāng)?shù)仨椖块_ 發(fā)成本相關(guān)資料和情況。

3.4.5 投資發(fā)展部可根據(jù)項目的特殊性與否，進行后續(xù)處理：

1）易于規(guī)劃的常規(guī)項目：可與研發(fā)設(shè)計部口頭溝通后，確定各種形式產(chǎn)品的面積

組合，并由成本管理部提交各種形式產(chǎn)品（含基本配套）的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟測算的

依據(jù)。

2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產(chǎn)品定位交由研發(fā)設(shè)計部 做出規(guī)劃設(shè)計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)。

3.4.6 投資發(fā)展部根據(jù)項目情況做出初步經(jīng)濟測算，綜合項目談判后確定的操作方式，形成新項目發(fā)展建議報告，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向總經(jīng)理申請召開新項目發(fā)展匯

報會。

3.4.7 公司所有新項目立項都要通過新項目發(fā)展匯報會論證，匯報會的內(nèi)容包括： 1）項目簡介、周邊環(huán)境和市場介紹、未來發(fā)展趨勢和市場定位、合作方式及風(fēng)險 分析、設(shè)計要點和相應(yīng)成本分析、公司策略和開發(fā)周期、經(jīng)濟效益測算等。

2）投資發(fā)展部需提前 3

天將新項目發(fā)展建議報告發(fā)給與會人員，為保密起見，土

地方情況和重要談判條件不能涉及。

3）總經(jīng)理根據(jù)項目情況，可確定參加會議各專業(yè)部門的人員。

4）會議召開時，投資發(fā)展部負責(zé)人可摘要介紹《新項目發(fā)展建議報告》內(nèi)容，主

要工作是回答評委疑問和意見。評委應(yīng)認真分析討論項目的可行性，并于會議結(jié)束前詳細記

錄項目評估意見、開發(fā)建議和評估結(jié)論。

5）項目經(jīng)評審后由總經(jīng)理批準做出決定，包括項目否決、繼續(xù)補充調(diào)研和項目內(nèi)部立 項并進行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。

6）投資發(fā)展部應(yīng)于會后 3 個工作日內(nèi)完成會議紀要，并報送“決策委員會”委員、公

司職能部門第一負責(zé)人。會議紀要應(yīng)包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結(jié)果。

3.4.8 簡化項目論證程序。對符合下列條件之一，可執(zhí)行簡化項目論證程序,即可選擇

不召開新項目發(fā)展匯報會。

3.4.8.1 新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規(guī)模在 30萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。

3.4.8.2 新項目已召開過專項匯報會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項，在

匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。

3.5 項目可行性研究

3.5.1 投資發(fā)展部首先將評審會上的意見匯總，根據(jù)項目情況，申請成立項目發(fā)展小組

或聘請外部項目策劃咨詢機構(gòu)進行可行性研究工作。

3.5.2 自行組織可行性研究

3.5.2.1 成立項目發(fā)展小組：組長由投資發(fā)展部第一負責(zé)人擔(dān)任或由公司總經(jīng)理委派，成員名單由投資發(fā)展部提出，營銷、設(shè)計、成本、財務(wù)等各相關(guān)部門配合指派人員，項目發(fā) 展小組須由總經(jīng)理審批確認。出現(xiàn)時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發(fā)

展部可替代行使小組職責(zé)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理批準。

3.5.2.2 項目發(fā)展小組制訂《項目可行性研究計劃》，該計劃應(yīng)包含各相應(yīng)工作的責(zé)任

部門（責(zé)任人）、達到效果和時間要求，并發(fā)送至相關(guān)部門。

3.5.2.3 投資發(fā)展部根據(jù)可行性研究計劃，編制《土地合作協(xié)議》并提交外聘法律顧問

審核，組織項目發(fā)展小組及相關(guān)部門對項目進行現(xiàn)場詳細勘查，并完成如下工作：

1）進一步完善項目背景調(diào)研，包括：項目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項目所 在區(qū)域的環(huán)境和配套、區(qū)域規(guī)劃和未來發(fā)展趨勢等。并根據(jù)可行性研究計劃對項目周邊市場 進行詳細調(diào)研，制定初步產(chǎn)品定位建議，并編制《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)

書》。

2）組織外聘法律顧問參加項目后續(xù)談判，做出法律風(fēng)險分析。

3）根據(jù)研發(fā)設(shè)計部在發(fā)展項目確定階段對現(xiàn)場勘察地塊的地形、地貌及周邊環(huán)境進行

項目規(guī)劃分析，及《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書》，完成規(guī)劃設(shè)計草案，形 成《新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明》。并對現(xiàn)場勘查地塊的地形、地貌進行工程建 造分析。

4）根據(jù)完成的初步產(chǎn)品定位建議制定營銷初步計劃，并根據(jù)規(guī)劃草案及《新項目可行

性論證規(guī)劃草案指標說明》和工程建造分析，進行項目建安成本估算。

5）綜合各專業(yè)提供的定位、規(guī)劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進行新項目經(jīng)濟指標估算。

3.5.2.4 投資發(fā)展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項目可行性研究報告，交分 管領(lǐng)導(dǎo)審核后，向董事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.5.3 委外進行可行性研究

3.5.3.1 采購管理部按【采購管理流程】組織項目策劃咨詢機構(gòu)的選擇。

3.5.3.2 投資發(fā)展部組織項目策劃咨詢機構(gòu)的進場，配合并監(jiān)控項目策劃咨詢機構(gòu)的可 行性研究過程，審核項目初步定位、財務(wù)及不確定性分析等階段性研究成果。

3.5.3.3 審核項目策劃咨詢機構(gòu)完成的《可行性研究報告》，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向董

事長·CEO 提出召開新項目投資決策評審會的申請。

3.6 決策評審

3.6.1 決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機構(gòu)對項目 可行性研究的匯報。評審會對《項目可行性研究報告》進行全面審議，并填寫《可研報告評 審表》，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機構(gòu)進行綜

合調(diào)整，如果評審不通過則放棄該項目。

3.6.2 投資決策評審會通過后，若無需進一步解決的問題，投資發(fā)展部可根據(jù)實際情況 向投資決策委員會申請?zhí)崆皢釉擁椖慷ㄎ徊邉澋纳钊胧袌稣{(diào)研工作。

3.6.3 投資發(fā)展部負責(zé)按照項目評審會通過的項目合作條件獲得項目，并負責(zé)合作條件 的實施和跟蹤。

3.7 項目取得

3.7.1 項目取得方式：土地轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、參加招拍掛等。

3.7.2 成立項目談判小組或投標小組，通常由董事長·CEO 任組長，分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，組員由投資發(fā)展部、外聘法律顧問或董事長·CEO 指定人員組成，根據(jù)談判需要隨時抽調(diào) 各部門相關(guān)人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結(jié)束。

3.7.3 談判確定合作后，由投資發(fā)展部制訂項目轉(zhuǎn)讓合同或協(xié)議，并提交《合同會簽表》

經(jīng)成本管理部、外聘法律顧問、財務(wù)管理部會簽，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長·CEO審批。項 目轉(zhuǎn)讓合同（或項目合作合同）的主要內(nèi)容如下：

1)項目概況；

2)合作條件：股權(quán)比例、利潤分配方式或地價、付款方式； 3)項目開發(fā)進度； 4)項目管理方式； 5)合作雙方的權(quán)利和義務(wù) 6)違約責(zé)任和其他相關(guān)事宜等。

4.支持性文件

4.1《項目定位策劃流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地獲取作業(yè)指引》

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目標城市評價報告成果標準》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地儲備計劃》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新項目發(fā)展信息通報》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《項目可行性研究報告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《項目可研報告評審表》

第二節(jié)項目定位策劃流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 策劃方式確定

3.1.1 項目取得或確定獲取意向后，營銷管理部根據(jù)項目情況提出策劃方式的建議，經(jīng)

分管領(lǐng)導(dǎo)審核、董事長? CEO 審批確定策劃方式是委外或自主后，營銷管理部編制 《項

目定位策劃計劃》，內(nèi)容包括：

1)策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃）2)市場調(diào)研完成時間（自主策劃）3)項目定位建議完成、評審時間 4)項目定位報告完成、評審時間

5)策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發(fā)設(shè)計部、成本管理部人員組成）

6)是否針對重點客戶需求進行專項調(diào)研及調(diào)研方式（座談或問卷）3.1.2《項目定位策劃計劃》經(jīng)董事長? CEO 確定的名單，成立策劃小組進行市場深入調(diào)研。

批準后，自主策劃時由營銷管理部按批準

3.1.3 委外策劃時由采購管理部按《招標采購管理流程》規(guī)定，組織策劃代理公司的選

擇。

3.2 市場調(diào)研

3.2.1 自主策劃：營銷管理部組織研發(fā)設(shè)計部進行現(xiàn)場踏勘和市場調(diào)研。現(xiàn)場踏勘主要 是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項目的優(yōu)劣勢；市 場調(diào)研主要調(diào)查項目周邊 10 公里范圍內(nèi)可售、未售項目以及與項目的主力客源可能形成直

接競爭的項目，調(diào)研時須填寫《樓盤市調(diào)表》。

3.2.2 委外策劃：由策劃代理公司進行市場調(diào)研，營銷管理部組織研發(fā)設(shè)計部進行現(xiàn)場 踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交《項目定位建議書》前進行溝通，確保市場調(diào)研信息

和項目定位建議書的正確性和完整性。

3.3 項目定位建議

3.3.1 自主策劃時，營銷管理部根據(jù)市場調(diào)研信息提出項目定位建議，研發(fā)設(shè)計部根據(jù) 定位建議進行規(guī)劃設(shè)計的分析，雙方進行充分溝通并完善定位建議后，由營銷管理部編制《項 目定位建議書》 ；委外策劃時，營銷管理部與研發(fā)設(shè)計部配合并監(jiān)督策劃代理公司完成《項

目定位建議書》?！俄椖慷ㄎ唤ㄗh書》內(nèi)容應(yīng)包括但不限于：

1)市場與客戶定位

a）潛在消費者背景資料分析

b）潛在消費者產(chǎn)品需求分析

c）市場現(xiàn)狀 2)產(chǎn)品定位

a）類型：生活設(shè)計、形象定位

b）檔次風(fēng)格：價格定位、建筑風(fēng)格定位 c）建筑比例建議

d）戶型配比建議 e)戶型平面建議 3)預(yù)期價格 4)注意營造的要點

a）交通設(shè)施

b）環(huán)境

c）小區(qū)配套

d）物業(yè)管理服務(wù) 5)經(jīng)營模式的考慮

a）住宅部分

b）公建部分

c）物業(yè)服務(wù)模式的提升 6)機構(gòu)潛在消費建議

a)機構(gòu)消費者類型

b）使用目的c）產(chǎn)品需求 7)概念設(shè)計階段工作重點 a)工作目的b）工作重點 8)開發(fā)節(jié)奏

3.3.2 營銷管理部將編制完成的《項目定位建議書》提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員

會評審。營銷管理部負責(zé)根據(jù)評審意見，調(diào)整定位建議或監(jiān)督策劃代理公司調(diào)整定位建議，并負責(zé)將調(diào)整后的《項目定位建議書》報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長? CEO

審批。

3.4 項目定位報告確定

3.4.1 由營銷管理部向研發(fā)設(shè)計部提交經(jīng)審批確定的《項目定位建議書》，供研發(fā)設(shè)計 部進行項目概念設(shè)計。

3.4.2 研發(fā)設(shè)計部按《概念設(shè)計管理流程》完成概念設(shè)計并經(jīng)評審確定后，由營銷管理 部、研發(fā)設(shè)計部共同向成本管理部提交《項目定位建議書》及項目概念設(shè)計成果，由成本管 理部進行項目成本測算，財務(wù)管理部根據(jù)成本測算結(jié)果進行經(jīng)濟測算。

3.4.3 營銷管理部根據(jù)概念設(shè)計方案、成本測算與經(jīng)濟測算等資料形成《項目定位報 告》。

3.4.4《項目定位報告》完成后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組 織相關(guān)部門根據(jù)評審意見進行調(diào)整。營銷管理部將調(diào)整后的《項目定位報告》報分管領(lǐng)導(dǎo)審 核，董事長? CEO

審批。

3.4.5《項目定位報告》確定后，項目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體按【營銷策劃 管理流程】執(zhí)行，并將《項目定位報告》提交研發(fā)設(shè)計部，供研發(fā)設(shè)計部進行方案設(shè)計。

3.4.6《項目定位報告》確定后根據(jù)項目進展對其所做的補充及修訂，由營銷管理部以會 議紀要等形式備案，并提供研發(fā)設(shè)計部作為設(shè)計輸入資料。

4.支持性文件

4.1《招標采購管理流程》 4.2《概念設(shè)計管理流程》 4.3《營銷策劃管理流程》

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《樓盤市調(diào)表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《項目定位報告》

第三節(jié)土地獲取作業(yè)指引

1.流程概況 工作程序

2.1 掛牌、招投標、拍賣的土地獲取

2.1.1 投資發(fā)展部組織對審核批準后的地塊進行現(xiàn)場勘察，提出問題： 1)核實七通一平等情況；

2)該地塊有無設(shè)立抵押等法律形態(tài)； 3)地下有無光纜、防空設(shè)施或者埋藏文物等；

4)發(fā)現(xiàn)土地現(xiàn)狀與公告內(nèi)容不符的，或者對土地現(xiàn)狀有其他異議的，應(yīng)向掛牌-招 標-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議；

5)發(fā)現(xiàn)宗地內(nèi)有地上或地下待拆遷物，向拆遷負責(zé)人（地方政府、原土地所有權(quán)人

或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負責(zé)單位與拆遷時間表；

6)了解并核實宗地及其周邊市政大配套設(shè)施的現(xiàn)狀與未來實施計劃。

2.1.2 研發(fā)設(shè)計部參加現(xiàn)場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內(nèi)報 設(shè)計總監(jiān)審批。

2.1.3 經(jīng)總經(jīng)理審批確認發(fā)展項目后，由投資發(fā)展部組織成立公司新項目發(fā)展小組，完

成項目可行性報告。

2.1.4 在可行性研究報告通過后，新項目發(fā)展小組應(yīng)編寫項目投標策略方案，包括但不

限于以下內(nèi)容：

1）決策背景；項目概況；法律風(fēng)險與合作風(fēng)險分析；市場分析；規(guī)劃設(shè)計分析；成 本估算；經(jīng)濟測算；投資收益分析；掛牌-投標-拍賣策略；參與掛牌-投標-拍賣的基本態(tài)度；

2）掛牌-投標-拍賣競買可承受價格、最高投標價或最高應(yīng)價；籌措資金額度。2.1.5 在掛牌/投標/拍賣競買開始日期 7 1)召開新項目聽證會的申請；

2)已填寫的摘牌申請或投標書-競買申請書樣稿； 3)《×××u39033X目投標策略方案》。

2.1.6 投資發(fā)展部在備齊上述資料后，完成以下工作：

1)組織新項目發(fā)展小組對項目資料進行評估，并將評估意見報送總經(jīng)理審批； 2)投資發(fā)展部組織召開新項目聽證會；

3)提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標-拍賣競買發(fā)表意見。2.1.7 確定參加掛牌-投標-拍賣競買后，新項目發(fā)展小組應(yīng)在最后截止日兩天前準備好 履約保證金與參加掛牌-投標-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定； 法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權(quán)委托書、身份證原件及復(fù)印件；銀行資信證 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新項目發(fā)展小組按照政府規(guī)定的程序參加摘牌-投標-拍賣的投標工作。

1）摘牌、中標或者拍賣競買成功的，應(yīng)按規(guī)定及時與拍賣人簽訂《拍賣成交確認書》 ；

日前，投資發(fā)展部備齊下列材料:

與招標人-土地管理部門簽訂《土地使用權(quán)出讓合同》 ；與掛牌人簽訂《掛牌交易成交確認 書》 ；并依合同約定給付價款，并在收到中標通知書后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提 交關(guān)于掛牌-投標-拍賣競買成功的分析報告。

2）若掛牌-投標-拍賣競買失敗，應(yīng)在獲悉招標結(jié)果后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長 提交關(guān)于掛牌-投標-競買失敗的分析報告。

3）備份摘牌申請書-投標書-競買申請書等與摘牌-投標-拍賣有關(guān)的資料，并交行政事務(wù) 部存檔保存。

2.1.9 最后日期距離招標-拍賣公告發(fā)布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將 2.1.5 所述材料送達投資發(fā)展部，投資發(fā)展部最遲須在最后日期三日前召開新項目聽證 會。

2.2 協(xié)議招商

2.2.1 對于協(xié)議招商項目，應(yīng)要求對方提供政府對項目的各種批復(fù)文件及相關(guān)法律文件，具體包括（下述政府的批復(fù)及法律文件并不是每個項目都要求對方提供，應(yīng)根據(jù)項目的進展 情況，要求對方提供相應(yīng)文件）：

1)項目可行性研究報告及立項批復(fù)； 2)項目規(guī)劃要點、規(guī)劃意見書； 3)建筑項目告知單； 4)項目建設(shè)用地規(guī)劃許可證； 5)項目建設(shè)工程規(guī)劃許可證；

6)項目地塊的土地轉(zhuǎn)讓合同、土地證及地塊現(xiàn)狀圖等，以明確合作項目土地的權(quán)屬 問題。如沒有，應(yīng)去規(guī)劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等； 7)項目建設(shè)工程施工許可證； 8)項目市政四源協(xié)議； 9)項目規(guī)劃方案及設(shè)計方案；

10)合作方的公司營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)法定代表人證明和企業(yè)機構(gòu)代碼證； 11)合作方如為合資企業(yè)，應(yīng)要求其提供合資協(xié)議書及公司章程。

2.2.2 投資發(fā)展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應(yīng)注意以下幾個問題： 1)必須是政府有關(guān)部門的批復(fù)文件而不是上報件；

2)對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報），都應(yīng)設(shè)法落實該方面是否存在麻 煩，以避免投資后出現(xiàn)問題，造成經(jīng)濟損失；

3)應(yīng)嚴格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已過期？或是否同政府的新 政策有沖突等；

4)除明確合作伙伴的法律地位外，要與其上級主管部門接洽，了解合作方開發(fā)設(shè)想，其開發(fā)設(shè)想是否得到其主管部門的認可等情況。

3.支持性文件

3.1《項目拓展與論證管理流程》

4．相關(guān)記錄

第三章運營管理

第一節(jié)經(jīng)營計劃管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 經(jīng)營計劃的編制與審批

3.1.1 總部運營管理部/項目公司于每年 11 月初組織總部/項目公司各部門對本經(jīng) 營計劃完成情況進行統(tǒng)計分析，并對次經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理現(xiàn)狀進行綜合分析。

3.1.2 項目公司下屬各部門根據(jù)分析編制本部門工作計劃，報項目公司各分管領(lǐng)導(dǎo) 及總經(jīng)理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應(yīng)職能部門。

3.1.3 總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業(yè)工作計劃后，結(jié)合 3.2.1

進行的分析

結(jié)果及本部門相關(guān)的職能戰(zhàn)略要求，編制本部門工作計劃，報總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并于 11 月 25 日前交總部運營管理部。

3.1.4 運營管理部對總部各部門上報的工作計劃進行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，形成公司 經(jīng)營計劃草案。重點平衡以下四方面：

1)各部門和各項目公司重點工作任務(wù)與職能戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略要求的一致性； 2)各部門計劃措施對目標支持的有效程度； 3)各部門所需要的相關(guān)部門支持是否得到保證； 4)資源保障要求的可行性。

3.1.5 運營管理部對經(jīng)營計劃草案進行修正后，形成《公司經(jīng)營計劃》，交運營

分管領(lǐng)導(dǎo)審核，于 12 月 5

日前報決策委員會評審。

3.1.6 決策委員會對《公司經(jīng)營計劃》進行評審，并提出調(diào)整意見。運營管理部根 據(jù)調(diào)整意見組織相關(guān)部門進行修訂，并將修訂完成的《公司經(jīng)營計劃》報董事長·CEO 審批。

3.1.7 運營管理部于 12 月 10 日前將《公司經(jīng)營計劃》以書面形式下發(fā)總部各部

門和各項目公司分解后執(zhí)行。

3.2 月度計劃編制

3.2.1 總部各部門根據(jù)下達的部門計劃，編制部門月度工作計劃，《部門月度計劃》 制訂后，與相關(guān)配合部門經(jīng)理溝通確認配合要求，經(jīng)部門分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，于每月 25 日交 運營管理部審核，確?！恫块T月度計劃》符合《部門工作計劃》和各項目《項目總體實 施計劃》對責(zé)任部門的完成時間要求，并由運營管理部備案至相關(guān)副總和總經(jīng)理。

3.2.2 各項目公司根據(jù)下達的項目公司經(jīng)營計劃，組織項目公司各部門編制月度工 作計劃，經(jīng)各分管領(lǐng)導(dǎo)審核、項目公司總經(jīng)理審批后，報總部運營管理部備案，并交至項目 公司綜合部存檔。

3.3 計劃實施監(jiān)控、評估與考核

3.3.1 各部門及項目公司負責(zé)執(zhí)行月度計劃，運營管理部對計劃執(zhí)行過程及時進行跟進 和監(jiān)督，對潛在計劃延期問題及時提出預(yù)警。

3.3.2 每月 2 日總部各部門填寫上一月的《部門月度計劃》中“完成情況”和“偏差原 因分析”內(nèi)容，并匯總至運營管理部；運營管理部根據(jù)日常計劃督進情況及完成情況跟蹤，填寫“驗證結(jié)果”和“考核處理意見”，與被考核部門負責(zé)人確認簽字，并編制《公司月 度計劃執(zhí)行與分析報告》，將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4 日共同提交各部門分 管領(lǐng)導(dǎo)審核、評估后，匯總至總部人力資源部進行統(tǒng)計。

3.3.3 運營管理部在公司月度經(jīng)營會議上對工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出整改建議，由公司領(lǐng)導(dǎo)提出整改要求后，運營管理部負責(zé)監(jiān)督整改的落實情況并及時向分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，在下月計劃總結(jié)與分析中列明整改驗證結(jié)果。

3.4 經(jīng)營計劃調(diào)整與總結(jié)

3.4.1 在經(jīng)營計劃執(zhí)行期間因內(nèi)外部環(huán)境的變更，計劃執(zhí)行機構(gòu)可提出工作計 劃調(diào)整申請?？偛柯毮懿块T提出申請經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后匯總至運營管理部；各項目公司下屬 部門提出申請經(jīng)項目公司總經(jīng)理審核后匯總到總部運營管理部。影響經(jīng)營計劃調(diào)整的因 素包括以下幾點：

1)公司領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制訂公司經(jīng)營計劃； 2)國家政策發(fā)生重大變化導(dǎo)致項目預(yù)算或?qū)ｍ楊A(yù)算發(fā)生變化；

3)公司領(lǐng)導(dǎo)決定增加（或縮減）新任務(wù)，如增加新項目，延緩原有項目的開發(fā)進度； 4)市場形勢發(fā)生重大有利或不利變化，需要調(diào)整相關(guān)計劃，如整體銷售市場的冷暖、27

市場原材料價格的漲跌；

5)工作進展與計劃已出現(xiàn)較大偏差，需要按實際情況進行計劃和預(yù)算的調(diào)整； 6)發(fā)生不可抗力；

7)公司領(lǐng)導(dǎo)認為應(yīng)該調(diào)整的其它事項。

3.4.2 計劃的調(diào)整申請經(jīng)運營管理部、運營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員會進行評審。運營管理部負責(zé)根據(jù)評審意見組織相關(guān)部門對經(jīng)營計劃進行調(diào)整和修訂，并即時下發(fā) 至各部門和各項目公司。

3.4.3 每年 7 月，運營管理部結(jié)合每月的計劃執(zhí)行分析情況、計劃調(diào)整審批結(jié)果，對年 度經(jīng)營計劃進行檢討和修訂，經(jīng)運營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交公司領(lǐng)導(dǎo)評審，審批確定后重新下

發(fā)相關(guān)部門。

3.4.4 每年 1 月，運營管理部組織總部各部門/各項目公司進行工作總結(jié)，編制年

度工作總結(jié)經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)/項目公司總經(jīng)理審核后，由運營管理部進行匯總，交公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。

4.支持性文件

無

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部門年(月)度計劃》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度計劃執(zhí)行與分析報告》

第二節(jié)項目開發(fā)進度計劃管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 項目開發(fā)進度計劃的制定

3.1.1 項目論證通過并獲得項目開發(fā)權(quán)后，運營管理部組織項目公司確定項目經(jīng)營目 標，劃分整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。

3.1.2 項目公司根據(jù)項目實際的分期開發(fā)情況組織編制分期項目開發(fā)進度計劃，上報運 營管理部，由運營管理部組織決策委員會進行會議評審；通過后，項目公司與各部門溝通，共同編制確認各專項工作計劃，以保證項目開發(fā)進度計劃的有效執(zhí)行。

3.1.3 批準后的項目開發(fā)進度計劃作為項目公司的考核依據(jù)，項目公司將項目開發(fā)進度 計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運營管理部備案。

3.1.4 計劃編制要點：

1)項目開發(fā)進度計劃是各專業(yè)計劃的制定依據(jù)，計劃內(nèi)容必須涵蓋所有關(guān)鍵節(jié)點，具 體《工程開發(fā)進度計劃》 ；

2)計劃必須表達各階段、各專業(yè)活動的時間安排（起點和終點），以及各業(yè)務(wù)之間 的銜接關(guān)系；

3)項目開發(fā)進度計劃以 PROJECT 軟件編制，采用慣例的橫道圖（甘特圖）方式表達，并加以文字說明。

3.2 項目開發(fā)進度計劃執(zhí)行控制

3.2.1 項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5 日前向運營管理部報 告上月月度計劃完成情況、執(zhí)行偏差和擬采取措施。

3.2.2 運營管理部每月 10 日前將各項目公司的月報轉(zhuǎn)發(fā)總部相關(guān)職能部門，便于各部

門及時跟蹤各專項進度的執(zhí)行情況。

3.2.3 若計劃出現(xiàn)或即將出現(xiàn)延遲，運營管理部應(yīng)及時給項目公司發(fā)出預(yù)警，項目公司

應(yīng)及時自身或與總部部門協(xié)作，采取有效措施保障計劃的實現(xiàn)。

3.2.4 若計劃出現(xiàn)延遲影響到項目開發(fā)進度計劃的關(guān)鍵節(jié)點，項目公司應(yīng)及時提出調(diào)整

方案報運營管理部審核，總經(jīng)理審批后進行調(diào)整。但仍需按原項目開發(fā)進度計劃進行考核。

4.支持性文件

無

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《項目開發(fā)進度計劃》

第三節(jié)工程質(zhì)量管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 施工前準備階段

3.1.1 項目開工前，工程部組織設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等相關(guān)部門進行圖紙交 底，并形成《施工圖交底紀要》。

3.1.2 設(shè)計單位對施工圖紙技術(shù)交底中出現(xiàn)的問題進行答復(fù)，必要時出具《設(shè)計變更

單》。

3.1.3 工程部、監(jiān)理單位對施工單位編制的施工方案及質(zhì)量控制措施進行審核，報工程

分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

3.1.4 工程部對監(jiān)理單位編制的《監(jiān)理細則》進行審核并監(jiān)督執(zhí)行。

3.2 建立樣板

3.2.1 材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。3.2.2 監(jiān)理單位專業(yè)工程師會同工程部對進場材料設(shè)備對照樣板進行檢查。

3.2.3 防水層、保溫層、鋼結(jié)構(gòu)施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共

部位精裝（包括其他需要建立樣板的項目）后，方可大面積施工。、管道綜合等，必須要求施工單位先做現(xiàn)樓小，報工程部、監(jiān)理單位驗收通過 規(guī)模施工樣板和工法樣板（明確分項的施工工藝和工法）

3.2.4 對涉及建筑效果、使用功能的分項工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提

前 1-3 天通知監(jiān)理單位、設(shè)計部(設(shè)計部門確定是否通知設(shè)計單位)、營銷部，驗收后方可施

工。

3.3 施工過程質(zhì)量監(jiān)控

3.3.1 施工單位按照樣板進行工程施工。

3.3.2 監(jiān)理單位負責(zé)項目工程質(zhì)量全方位、全過程的管理和監(jiān)控。

3.3.3 工程部專業(yè)工程師參與監(jiān)理工程師的日常巡視工作，及時掌握現(xiàn)場的質(zhì)量情況，并將巡視檢查結(jié)果記錄在《現(xiàn)場工程管理日志》中。

3.3.4 監(jiān)理工程師跟蹤監(jiān)控施工單位的工序作業(yè)過程，一般工序采用巡視、平行檢驗方 式，重要部位、關(guān)鍵工序（基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、防水等）采取旁站監(jiān)理方式，發(fā)現(xiàn)錯誤做法、不當(dāng)

操作或缺陷，及時責(zé)令施工單位糾正。

3.3.5 工程部組織每周一次的工程項目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標準，填寫

《工程現(xiàn)場質(zhì)量巡查記錄表》和《監(jiān)理單位檢查評價表》，將檢查結(jié)果進行反饋并考核。

3.3.6 監(jiān)理單位按《監(jiān)理大綱》每月對施工質(zhì)量進行分析，形成月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告報

工程部。

3.3.7 監(jiān)理除了召開監(jiān)理例會外，還應(yīng)組織召開專題會議，以解決多專業(yè)配合等難點問 題；工程部必要時也可組織項目專題會議，總結(jié)發(fā)現(xiàn)的共性問題以及不同施工階段存在的質(zhì)

量問題，提出管理重點和改進意見。

3.3.8 工程部根據(jù)監(jiān)理公司月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告分析，編制《項目工程月報》質(zhì)量部分

內(nèi)容，報工程分管領(lǐng)導(dǎo)。

3.3.9 運營管理部定期對所有項目進行巡查，具體按《工程巡查作業(yè)指引》執(zhí)行。

3.4 施工質(zhì)量事故處理

3.4.1 施工單位出現(xiàn)質(zhì)量事故，應(yīng)在第一時間通知監(jiān)理單位及工程部并立即組織事故處

理。

3.4.2 監(jiān)理單位接通知后應(yīng)立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由工 程部組織方案審核，必要時經(jīng)工程分管領(lǐng)導(dǎo)審批；施工單位組織事故處理，并填寫《工程質(zhì) 量事故報告》，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗收，報告經(jīng)工程分管

領(lǐng)導(dǎo)審核后，報總部運營管理部備案。

3.5 驗收階段

3.5.1 施工過程到工程竣工，工程部應(yīng)組織中間驗收、分部驗收、專項驗收和竣工驗收。

3.5.2 各類驗收執(zhí)行《工程驗收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料設(shè)備驗收作業(yè)指引》 4.2《工程巡查作業(yè)指引》 4.3《工程驗收管理指引》

5．相關(guān)記錄 無

第四節(jié)工程進度管理流程

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 編制工程進度計劃

3.1.1 工程部接到公司批準的《項目工程進度

《項目開發(fā)進度計劃》 后，主導(dǎo)編制計劃》，并落實總工期和節(jié)點計劃控制措施，同時與施工單位就進度計劃相關(guān)細節(jié)內(nèi)容進行 深度溝通，以取得一致意見，《項目工程進度計劃》由項目公司總經(jīng)理審批后下發(fā)至各相

關(guān)部門。

3.1.2 施工單位應(yīng)在開工前 15 天內(nèi)，提交《施工組織設(shè)計》，每月 25 日前分別編制

下一個月的階段性施工進度計劃，報監(jiān)理單位和工程部審核，項目公司總經(jīng)理審批后實施。

3.2 工程進度檢查

3.2.1 監(jiān)理單位根據(jù)《施工組織設(shè)計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月 形象進度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月 25 日匯總形成《監(jiān)理月報》報工程部審 核。

3.2.2 工程部根據(jù)《施工組織設(shè)計》、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月形

象進度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月底由工程部匯總形成《項目工程月報》并于 當(dāng)月 25 日前報備至項目公司總經(jīng)理和運營管理部。對工程月進度計劃延誤超過 3 求施工方分析原因，制定趕工措施并實施，對拖延 5

天的要

天的施工單位除分析原因，制定趕工

措施外，還要給予經(jīng)濟處罰。

3.2.3 工程部對未完成當(dāng)月施工進度的，應(yīng)向施工單位以《工程整改通知單》形式發(fā)出 預(yù)警或召開工程協(xié)調(diào)會，同時通知監(jiān)理單位，以分析影響進度的原因（如設(shè)計變更、報批報 建、氣候、供應(yīng)材料、施工單位人力及物質(zhì)資源等）、采取補救措施及下一步相應(yīng)的趕工

方案和措施，報項目公司總經(jīng)理審批后實施。

3.2.4 工程部專業(yè)工程師應(yīng)每天巡視現(xiàn)場，掌握工程形象進度，并記錄在《現(xiàn)場工程管

理日志》中，必要時應(yīng)以圖片方式反映。如發(fā)現(xiàn)進度延遲，則應(yīng)按照 3.2.2

處理。

3.3 進度計劃調(diào)整

3.3.1 如設(shè)計變更、氣候、材料供應(yīng)等客觀因素或建設(shè)單位原因影響施工進度確需延遲 《項目工程進度計劃》，由工程部報項目公司總經(jīng)理審批后進行調(diào)整；若影響節(jié)點計劃需

報運營管理部審核，總部運營分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進行調(diào)整。

3.3.2 工程部應(yīng)嚴格按照合同中有關(guān)進度要求的條款對施工單位實施管理。如因施工單 位原因造成《項目工程進度計劃》延誤，工程部應(yīng)按合同實施處罰；同時，工程部應(yīng)提出趕 工方案和措施，或?qū)Α俄椖抗こ踢M度計劃》進行調(diào)整，報項目公司總經(jīng)理審批，若影響節(jié)點

計劃調(diào)整的，還需報運營管理部審核，總部運營主管領(lǐng)導(dǎo)審批，同時抄送營銷部門。

3.3.3 進度變更（《項目工程進度計劃》日期調(diào)整超過 15 天）由工程部出具工期調(diào)整 專項報告，經(jīng)項目公司總經(jīng)理審批，若影響節(jié)點計劃，還需報運營管理部審核，總部運營主

管領(lǐng)導(dǎo)審批；

3.3.4 項目公司工程部應(yīng)及時更新《項目工程進度計劃》，同時抄送營銷部備案。

4．支持文件

4.1《項目開發(fā)計劃管理流程》

5．相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《項目工程進度計劃》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《項目工程月報》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《現(xiàn)場工程管理日志》

第五節(jié)項目開工準備作業(yè)指引

1．流程概況

2．工作程序

2.1 工程部根據(jù)項目總體實施計劃組織編制項目工程進度計劃。

2.2 施工組織設(shè)計的編制

2.2.1 工程部要求施工單位在項目開工 15 日前編制《施工組織設(shè)計》 2.2.2 施工單位編制《施工組織設(shè)計》 1)施工單位項目管理架構(gòu) 2.2.3《施工組織設(shè)計》的內(nèi)容應(yīng)包括以下內(nèi)容：。

（含施工方案）報監(jiān)理公司、工程部審核；

2)施工順序及施工方法 3)施工機具配置及其布置

4)安全施工措施和安全預(yù)案、文明施工管理要求 5)施工進度計劃及保證措施 6)施工質(zhì)量計劃及保證措施 7)施工資源計劃

8)施工現(xiàn)場平面布置（含配合銷售對現(xiàn)場的布置要求）9)施工臨時用水用電措施等

2.3《施工組織設(shè)計》的審核

2.3.1 監(jiān)理公司應(yīng)在接到施工單位報審的《施工組織設(shè)計》3 后交工程部，不符合要求應(yīng)退回施工單位修改完善。

2.3.2 工程部在 3 日內(nèi)審核《施工組織設(shè)計》 會，并在 14 日完成審定工作。

2.3.3 工程部組織對重大和疑難項目在 3

日內(nèi)審核完畢，符合要求，并根據(jù)工程情況確定是否需要相關(guān)部

門進行會簽或召開審定會。重大和疑難項目的《施工組織設(shè)計》可召開外部專家參加的審定

日內(nèi)對《施工組織設(shè)計》的經(jīng)濟、合理性及是

否滿足目標成本要求進行審核。

2.3.4 工程部負責(zé)組織對《施工組織設(shè)計》的審核，對平面布置、銷售配合、市政管線

施工、影響工程后期開發(fā)等進行重點審核。

2.3.5 施工單位對方案審定會提出的問題進行匯總并修改。修改完畢后再報監(jiān)理公司和

工程部審核。

2.3.6 項目公司工程分管領(lǐng)導(dǎo)審批《施工組織設(shè)計》。

2.4 專項施工方案編制與審批

2.4.1 工程部根據(jù)工程項目情況，確定參加專項施工論證會的單位、部門和人員，并組 織召開重大和疑難項目的專項施工方案論證會或評審會，其中設(shè)計部、成本部、施工單位和

監(jiān)理公司必須參加，必要時另聘請外部專家參與。

2.4.2 施工單位根據(jù)論證會意見修訂專項施工方案，報監(jiān)理公司、項目公司工程分管領(lǐng)

導(dǎo)審定。

2.4.3 必要時工程部再次組織施工、監(jiān)理單位、設(shè)計/成本部進行專項施工方案評審，或 召開專家評審會。施工單位根據(jù)評審意見修改專項施工方案，經(jīng)監(jiān)理公司、項目公司工程分

管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

2.5 三通一平及開工準備

2.5.1 工程部按照現(xiàn)場臨建三通一平要求、《工程質(zhì)量管理流程》、《工程安全文明

施工管理指引》等組織三通一平工程承包商進行施工。

2.5.2 工程部組織辦理三通一平相關(guān)手續(xù)；

2.5.3 三通一平完畢后，工程部對現(xiàn)場地形標高進行測量并制作施工平面圖。

2.6 項目開工準備

2.6.1 項目開工現(xiàn)場準備

1)摸清施工現(xiàn)場地下管網(wǎng)及障礙物情況；

2)組織監(jiān)理單位和施工單位進場，并參照土方施工管理的相關(guān)規(guī)定，向監(jiān)理單位和 施工單位進行現(xiàn)場情況交底；

3)由施工單位繪制項目現(xiàn)場施工總平面布置圖，工程部組織設(shè)計部、監(jiān)理公司進行評 審，評審?fù)ㄟ^后組織實施；

4)明確現(xiàn)場施工臨建設(shè)施標準，重點應(yīng)滿足銷售賣場需求，工程部監(jiān)督、檢查施工單

位執(zhí)行情況；

5)審核施工單位提交的現(xiàn)場臨建施工組織設(shè)計，對其施工總平面布置、現(xiàn)場臨水臨電

布置、現(xiàn)場機具設(shè)備配置的合理性和經(jīng)濟性進行檢查；

6)檢查施工單位現(xiàn)場準備情況，保證其滿足本公司現(xiàn)場 CI

形象要求及施工合同相關(guān)

條款要求。

2.6.2 項目開工技術(shù)準備

1)工程部組織首次工地會議,并辦理場地移交手續(xù)；

2)監(jiān)理單位審查施工單位提交的測量放線控制成果和保護措施，向施工單位移交相關(guān)

測量控制點；

3)監(jiān)理單位審查施工單位的質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理體系； 4)監(jiān)理單位審查總承包商提供的專業(yè)分包商的資格。

2.7 項目開工

2.7.1 工程部辦理施工報建手續(xù)，獲得《施工許可證》。

2.7.2 開工前工程部負責(zé)組織完成規(guī)劃放線、定位交點工作。

2.7.3 施工單位在開工前 10 天內(nèi)向監(jiān)理單位及工程部申報《基礎(chǔ)施工專項方案》和總

施工平面布置圖，經(jīng)監(jiān)理單位、工程部審查同意后備案，方可開工。

2.7.4 施工單位提交開工報告經(jīng)工程部經(jīng)理審核蓋章后，正式開工；監(jiān)理單位完善監(jiān)理

開工手續(xù)。

2.7.5 監(jiān)理單位在批準工程開工時，必須落實如下條件是否具備： 1)施工組織審計已經(jīng)審批完畢 2)基礎(chǔ)施工圖已會審 3)基礎(chǔ)施工方案已審批

4)施工現(xiàn)場準備情況具備開工條件 5)施工單位的各項準備工作已就緒

6)完善規(guī)劃放線手續(xù)

7)監(jiān)理規(guī)劃和基礎(chǔ)部分監(jiān)理細則已通過工程部的審核 8）與總承包商的合同已經(jīng)簽訂完畢

9）施工總承包單位已辦結(jié)消防、臨建等報批手續(xù)

3．支持文件

3.1《工程質(zhì)量管理流程》 3.2《工程安全文明施工管理指引》

4．相關(guān)記錄

無

第六節(jié)工程安全文明管理指引

1．流程概況

2．工作程序

2.1 安全文明施工方案制定

2.1.1 施工單位按國家、當(dāng)?shù)仃P(guān)于安全文明施工的法規(guī)、規(guī)定以及合同要求，編制安全 文明施工方案，報監(jiān)理單位審核，工程部經(jīng)理審批實施。

2.1.2 施工單位在編制施工組織設(shè)計時，根據(jù)建筑工程的特點制定相應(yīng)的安全技術(shù)措

施，對專業(yè)性較強的工程項目，編制專項安全施工組織設(shè)計，并采取安全技術(shù)措施。

2.1.3 施工單位應(yīng)落實標準化管理有關(guān)內(nèi)容，統(tǒng)一現(xiàn)場 CI

形象以及施工人員著裝，落

實現(xiàn)場安全管理措施，達到合同要求的標準。

2.2 安全文明監(jiān)理細則

2.2.1 監(jiān)理單位審核施工單位安全文明施工方案，編制落實安全文明監(jiān)理細則，報工程

部經(jīng)理批準。

2.2.2 工程部負責(zé)督促施工單位落實安全文明施工方案。

2.3 安全文明檢查

2.3.1 監(jiān)理單位檢查

1）監(jiān)理單位負責(zé)檢查施工單位的安全文明施工組織機構(gòu)與保證體系、安全管理責(zé)任

制、安全教育與檢查制度、方案落實情況。

2）監(jiān)理單位負責(zé)檢查土方開挖與基坑支護、安

拆、施工臨時用電等安全技術(shù)措施。

3）不符合要求必須責(zé)令其整改。2.3.2 工程部檢查

樁基施工、塔吊、電梯及腳手架的1）工程部每月至少組織一次監(jiān)理單位、施工單位負責(zé)人、安全員進行安全文明檢查。2）工程部應(yīng)編制《月度工程安全文明施工檢查表》，檢查施工單位安全文明措施落

實情況，檢查現(xiàn)場重要部位、機械設(shè)備的安全措施，并做好記錄。

2.4 措施執(zhí)行

2.4.1 施工單位負責(zé)執(zhí)行批準的安全文明施工方案。

2.4.2 監(jiān)理單位負責(zé)落實安全文明施工管理監(jiān)理細則,并負責(zé)監(jiān)督檢查施工單位的安全 文明施工方案落實情況,日常檢查主要內(nèi)容有：

1）日?，F(xiàn)場巡視、安全資料檢查工作；

2）監(jiān)督施工總承包單位對自身及分包的安全文明施工管理； 3）監(jiān)督施工總平面規(guī)劃和管理、調(diào)度； 4）監(jiān)督各作業(yè)面的安全文明施工；

5）監(jiān)督現(xiàn)場及生活區(qū)的安全、衛(wèi)生、消防、保衛(wèi)等工作；

6）定期召開安全文明施工檢查活動及會議，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)、督促處理。2.4.3 檢查情況處理

1）監(jiān)理單位或工程部定期組織安全文明施工檢查并形成評價結(jié)論，并組織整改； 2）監(jiān)理單位或工程部如發(fā)現(xiàn)存在安全隱患和不規(guī)范等不合格的施工行為，則需書面 通知施工單位限期整改；

3）施工單位在接到監(jiān)理單位或工程部整改通知單后，應(yīng)及時組織整改；對需制定整改 措施的應(yīng)報監(jiān)理、工程部確認后實施；

4）監(jiān)理單位在接到施工單位整改驗收申請后及時組織整改驗收，并形成評價結(jié)論報工 程部。

2.5 事故處理

2.5.1 當(dāng)現(xiàn)場出現(xiàn)安全事故時，施工單位應(yīng)立即采取處理措施；同時通知監(jiān)理單位、工 程部并立即啟動應(yīng)急預(yù)案，組織施工單位處理事故，工程部同時將事故情況上報。

2.5.2 工程部根據(jù)事故輕重進行處理；

1）出現(xiàn)下列事故，無需報公司危機處理小組：

a）無人員傷亡；

b）直接經(jīng)濟損失在五千元以下且未造成惡劣社會影響。2）出現(xiàn)重大事故需報公司危機處理小組（重大事故定義參見國家相關(guān)規(guī)定）2.5.3 無需報公司危機處理小組的事故處理：

1)工程部組織協(xié)調(diào)事故處理,督促監(jiān)理單位、施工單位進行整改,并提交事故處理報告；

44。

2)工程部負責(zé)事故調(diào)查并檢查整改情況，組織編制事故分析報告； 3)工程部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，提出處理意見并報項目公司領(lǐng)導(dǎo)審批； 4)工程部負責(zé)處理意見的落實及事故報告的備案。2.5.4 需報公司危機處理小組的事故處理：

1)如發(fā)生重大事故，工程部應(yīng)立即上報公司領(lǐng)導(dǎo)，同時通報相關(guān)職能部門及政府 主管部門；

2)公司危機處理小組啟動危機管理工作；

3)工程部配合相關(guān)部門進行事故處理、調(diào)查，參與事故分析；

4)施工單位、監(jiān)理單位、工程部在事故處理完畢后按要求編制《項目事故報告》 ； 5)公司危機處理小組與政府主管部門編制事故分析報告，并根據(jù)有關(guān)規(guī)定提出處理意 見；

6)事故分析報告經(jīng)危機處理小組與政府主管部門審定后，報總部運營管理部歸檔。

3．支持文件

無

4．相關(guān)記錄 無

第七節(jié)材料設(shè)備驗收作業(yè)指引

1.流程概況

2.工作程序

2.1 材料設(shè)備驗收

2.1.1 項目公司采購部負責(zé)通知材料設(shè)備供應(yīng)商及時供貨，并向供應(yīng)商發(fā)出材料設(shè)備供 貨通知單。

2.1.2 乙供材料設(shè)備進場時，監(jiān)理單位負責(zé)現(xiàn)場驗收，并審核供應(yīng)商/承包商提交的《工

程材料設(shè)備進場保驗表》驗收通過后由監(jiān)理單位備案、工程部抽查。

2.1.3 甲供到貨時，供應(yīng)商/承包商負責(zé)通知監(jiān)理單位及工程部，監(jiān)理單位負責(zé)組織工程 部及相關(guān)人員進行驗收，采購人員和工程技術(shù)人員應(yīng)參加材料設(shè)備首次到貨的驗收，驗收人 員按供貨合同（如有供貨樣板則對照樣本）驗收質(zhì)量及對其型號、規(guī)格、外觀質(zhì)量、數(shù)量等

參數(shù)進行審核，并填寫《材料設(shè)備驗收單》 物入庫。，驗收合格后施工單位負責(zé)接貨并安排合格貨

2.1.4 監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位對材料按國家相關(guān)規(guī)定進行送檢，送檢結(jié)果應(yīng)于工程部備

案，送檢報告要求在規(guī)定時間內(nèi)完成。

2.1.5 甲供材料如整批都合格：

1)工程部、采購部、監(jiān)理單位、施工單位驗收人員及供貨單位必須在《材料設(shè)備驗收

單》會簽，并由各會簽單位或部門各存一份。

2)供貨商在申報當(dāng)期應(yīng)付款時將《材料設(shè)備驗收單》復(fù)印件（核驗原件）交工程部復(fù) 核并確認，在申報結(jié)算時需附上確認后的《材料設(shè)備驗收單》原件，經(jīng)工程部審核后，交成 本部按《項目預(yù)/結(jié)算作業(yè)指引》規(guī)定進行結(jié)算。

2.2 不合格品的處理

2.2.1 如該批材料部分或全部不合格且無法使用則拒收，由監(jiān)理單位判斷貨物拒收是否 影響工期。如不影響工期，則安排供應(yīng)商重新供貨；如影響工期的則由工程部 提出替 代方案經(jīng)設(shè)計部審核、設(shè)計分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行，并由采購部負責(zé)向供應(yīng)商進行索賠。

2.2.2 如屬輕微缺陷但可降級使用的材料，經(jīng)設(shè)計分管領(lǐng)導(dǎo)審批后降級接收，并由采購 部負責(zé)辦理索賠手續(xù)。

2.3 材料移交及出入庫

2.3.1 對于甲供材料，工程部組織相關(guān)部門驗收通過后移交給施工單位。2.3.2 如甲供材料造成的過剩，由采購部負責(zé)與材料供貨商協(xié)調(diào)退貨。

3．支持文件

3.1《材料選型封樣流程》 3.2《成本預(yù)/結(jié)算作業(yè)指引》

4．相關(guān)記錄

第八節(jié)工程巡查作業(yè)指引

1.流程圖

2.流程概況

3.工作程序

3.1 制定項目工程巡查計劃

3.1.1 運營管理部根據(jù)各個項目的工程特點編制《項目巡查計劃》，明確工程各階段巡 查的主要內(nèi)容和關(guān)鍵控制點，經(jīng)運營分管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

3.1.2 巡查頻率及時間規(guī)定：

1)根據(jù)項目施工各階段確定項目巡查時間，確保在重要的施工節(jié)點進行巡視，如基礎(chǔ) 工程結(jié)構(gòu)驗收、主體工程結(jié)構(gòu)驗收、竣工驗收等，主體標準層施工階段的巡查時間可機動，視工程實際情況可再增設(shè)巡查節(jié)點；

2)在滿足 1)條件基礎(chǔ)上，本地項目必須保證每半月至少巡查一次，外地項目每月至 少巡查一次。

3.2 巡查準備

3.2.1 成立巡查小組：以運營管理部及公司相關(guān)部門成員為固定小組成員，根據(jù)需要安 排其它項目的項目公司總經(jīng)理或?qū)I(yè)工程師作為小組機動成員。

3.2.2 巡查人員在巡查前準備上次巡查記錄和數(shù)碼相機，了解“前期存在問題”作為該 次跟進改進結(jié)果或?qū)彶榈闹攸c。

3.3 項目巡查

3.3.1 受巡查的項目公司向巡查人員匯報上次巡查發(fā)現(xiàn)問題的整改情況，巡查人員抽查 現(xiàn)場整改結(jié)果或整改記錄。

3.3.2 巡查小組巡查并聽取項目的工程進度情況。

3.3.3 聽巡查并聽取項目的制度管理狀況。

3.3.4 工地現(xiàn)場抽查工程質(zhì)量及安全文明管理狀況。3.3.5 對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的主要問題進行拍照，并填寫《XX 作為《項

目巡查報告》的附件。

3.3.6 對巡查發(fā)現(xiàn)問題提出整改建議，并聽取項目公司/部的信息反饋。3.3.7 巡查小組填寫書面《XX 認。

項目巡查照片說明》，項目巡查報告》，并由項目公司負責(zé)人簽字確3.4 巡查評價與結(jié)果公布

3.4.1 巡查結(jié)束后 3 個工作日內(nèi)，受巡查的項目公司向運營管理部提交整改方案，于運

營管理部備案。

3.4.2 審批工作結(jié)束后 3 天內(nèi)，運營管理部向運營總監(jiān)提交巡查報告。

3.4.3 受檢項目公司應(yīng)按整改方案進行整改、落實，做好記錄和拍照，將整改情況提交

運營管理部備案。

3.4.4 運營管理部根據(jù)整改情況，視必要性組織研討工程案例并形成案例庫。

4.支持文件

無

5.相關(guān)記錄

5.1 GEMDALE-P2-GC04-R01《項目巡查內(nèi)容清單》 5.2 GEMDALE-P2-GC04-R02《項目巡查報告》

第三篇：金地開盤活動流程[范文]

金地·萬象城開盤活動流程

（主持人用）

7：30歌手、樂隊開始熱場。

8：18燃放禮炮，金地萬象城開盤慶典儀式開始。

主持人開場白：各位領(lǐng)導(dǎo)，各位嘉賓，各位萬象城的業(yè)主，大家上午好！我是***，很榮幸能在金地萬象城的開盤慶典儀式上擔(dān)任主持，希望能和在座的每一位一起度過這盛大且又不平凡的一天！金地萬象城是由金地公司自行投資開發(fā)建設(shè)的一個大型人文景觀住宅項目，凝聚了許多領(lǐng)導(dǎo)、客戶以及金地公司全體員工的心血和汗水。作為金地公司2010年鉅獻的精品力作，項目在品質(zhì)、配套、景觀、戶型、智能化等方面實現(xiàn)了全面升級，代表了一種城市中央的全新生活方式，也是一種身份的象征。首先請允許我代表金地萬象城歡迎各位的到來，感謝你們的厚愛與支持！

8：30領(lǐng)導(dǎo)致辭

串司:下面請金地公司的朱會計致歡迎辭!大家歡迎!

8:35宣讀五證

串詞：買房是我們一輩子的大事，因此我們在購房前一定要考察開發(fā)商的實力、品牌、信譽及五證，說到金地公司，大家都非常熟悉，金地公司自成立以來，一直秉承誠信的企業(yè)理念，立志打造延邊一流品牌企業(yè)。曾連續(xù)兩年被市政府授予“誠信房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)“稱號，并且是延邊”天池杯“建筑工程質(zhì)量獎得主；在工程質(zhì)量和信譽方面一直受到龍井市民的認可和好評。下面我就宣讀一下咱們金地萬象誠的五證。

8：40 歌手表演。

串詞：今天金地公司為到場的各位朋友準備了精彩的文藝演出，有請我們的歌手***為大家獻上一首*****

8：45主持人對項目介紹。

串詞：金地萬象城是由金地公司自行投資開發(fā)建設(shè)的一個大型人文景觀住宅項目，項目位于龍井市龍門街，原老木器總廠院內(nèi)，西鄰海蘭江，東鄰沿鐵路，距市中心商圈、西市場、百貨、繁榮市場步行僅五分鐘路程，周邊遍布了龍井市二幼，東山實驗小學(xué)、北安小學(xué)、龍井一中、龍井三中等重多學(xué)府，商業(yè)、生活、教育配套非常完善。

項目總占地面積6萬平米，總建筑面積達11萬平米，整體規(guī)劃由20棟多層住宅組成，建筑風(fēng)格為現(xiàn)代人文風(fēng)格，整體建成后將是目前龍井規(guī)模最大的小區(qū)。整個項目分兩期開發(fā)，目前已建成8棟，一期A座4棟現(xiàn)已整體交工入住，B座4棟正在銷售中，戶型面積從45平方到145平方，全正房，一梯兩戶，戶型從一室一廳、二室二廳到三室二廳,可滿足不同階層的需求。

8：50 歌手表演。

8：55 項目介紹

串詞：沒有細節(jié)就沒有建筑，細節(jié)成就了金地萬象城不凡的品質(zhì)，金地從細節(jié)著手在小區(qū)景觀、建筑設(shè)計、建筑品質(zhì)及智能配套諸多細節(jié)方面均有不凡的表現(xiàn)。

金地公司在環(huán)境景觀上不惜重金投入，重點打造。小區(qū)的正門是由來自上海的專業(yè)設(shè)計師擔(dān)綱設(shè)計，正門造型寬敞氣魄，人車分流，從設(shè)計到完工就花費近30多萬元，進入小區(qū)正門就是一條長120余米的景觀大道，路面全部由大理石鋪設(shè)，沿景觀大道前行，你將會看到小區(qū)重點打造的3600平方米的主題休閑廣場——萬象廣場，再往前就是我們投資40萬元打造的造型別致的大型假山疊水，建成后將是萬象城小區(qū)最有代表性的景觀之一，同時也是日后小區(qū)業(yè)主重要的一個休閑散步之地。這僅僅是我們小區(qū)整體景觀環(huán)境的一部分，這次我們在環(huán)境設(shè)計上全部采用公園式造景，各種涼亭、花架，不同造型的建筑小品，兒童游樂設(shè)施，戶外健身器械、各種休閑坐椅，石級甬道遍布在小區(qū)各個主題綠化帶內(nèi)，將健康、悅目、生態(tài)融入一體，給業(yè)主提供了一個健康、和諧的居住空間。預(yù)計整個小區(qū)的環(huán)境景觀綠化投入將超過200萬元，綠化率達到35%以上，小區(qū)的整體環(huán)境建設(shè)將于明年上半年全部結(jié)束，到那時萬象城小區(qū)的整體景觀優(yōu)勢將會突顯出來。

在建筑設(shè)計上，金地萬象城打破了傳統(tǒng)的一層住宅設(shè)計模式，在一首層設(shè)

計上大膽創(chuàng)新，將首層的南半部分設(shè)計成車庫，北側(cè)設(shè)計成為小型倉庫，將一層設(shè)計成緩臺，這種創(chuàng)新設(shè)計，一方面不但滿足了小區(qū)業(yè)主的停車需要，另一方面彌補了住樓房沒有倉儲空間的需求，大大提高了一層住宅居住的采光度和舒適度，同時緩臺下面的通廊設(shè)計，可滿足小區(qū)業(yè)主停自行車和摩托車的需要，避免了日后小區(qū)自行車亂停亂放的現(xiàn)象。

在建筑品質(zhì)方面，金地萬象城外立面全部采用高級外墻彈性防水涂料，樓道全部采用大理石的樓梯踏步，白鋼扶手，品牌三防門，在窗體的選材方面，萬象城是龍井首家全部采用品牌彩塑三玻窗的小區(qū)，和傳統(tǒng)兩玻窗相比，三玻窗大大提高了保溫節(jié)能、隔音效果。

在智能配套方面，一期住宅配備了大型智能監(jiān)控平臺，僅A、B座就配備了56個監(jiān)控探頭，實行人員出入電子感應(yīng)管理系統(tǒng)，車輛一卡通出入控制系統(tǒng)，并在小區(qū)內(nèi)配備了龍井首家背景音樂播放系統(tǒng)，實行24小時全封閉式物業(yè)管理服務(wù)，最大限度了保證小區(qū)業(yè)主居住的安全性，提升了小區(qū)的管理檔次和品味。

由于金地萬象城是龍井市政府重點示范小區(qū)，因此政府在市政規(guī)劃方面給予了大力支持，為了小區(qū)居民出行更方便,公司領(lǐng)導(dǎo)在政府的鼎力支持下與沈鐵多方協(xié)調(diào),在小區(qū)入口以南50米處的開通了一個洞寬9米鐵路涵洞工程，可保證中小型車輛的自由出入，預(yù)計11月末即將開通，此涵洞的開通，步行5分鐘即可到達市中心商圈，萬象城的區(qū)位價值和地段優(yōu)勢將會更加明顯。

9：10現(xiàn)場互動，有獎問答。

串詞：今天我們金地公司，還為現(xiàn)場的朋友準備了精美的禮品，只要您回答上關(guān)于金地萬象城相關(guān)問題，你就可以獲得精美的禮品。希望大家涌躍參與，下面我出的第一道題是：（詳情看問題及答案）

謝謝各位的積極參與，請回答正確的朋友到我們領(lǐng)獎處，領(lǐng)取一份紀念品。9：20二人轉(zhuǎn)表演。

串詞：我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有部分朋友已經(jīng)選到了心儀的房子了！恭喜！在這里，還要預(yù)祝暫時沒有選到的朋友也能選到滿意的房子。不要太心急，下面我們將帶來

更精彩的表演！下面請欣賞二人轉(zhuǎn)表演。

9：30現(xiàn)場互動，有獎問答。

串詞：下面又到了我們有獎問答的環(huán)節(jié)了。

恭喜！感謝大家的積極參與！金地公司同樣將為剛剛答對問題的朋友送去一份紀念品，請到我們的領(lǐng)獎處領(lǐng)取獎品！

9：50歌手表演。

串詞：感謝***的表演！剛剛在臺下，有朋友在問我，為什么金地萬象城

開盤會這么火爆？除了房子好以外，還有什么其它的優(yōu)點能夠吸引這么多客戶？下面就由我為大家介紹一下今天現(xiàn)場買房可以享受的優(yōu)惠！

開盤當(dāng)天一次性付款的客戶可享受每平方米優(yōu)惠50元。按揭貸款每平方米優(yōu)惠30元，還可以參加額外的幸運抽獎，現(xiàn)場返現(xiàn)活動。

10：18 幸運抽獎返現(xiàn)金活動。

串詞：到了各位最激動人心的時刻，下面我們要舉行現(xiàn)場大抽獎活動，就看各位的手氣了。

獎項及介紹：獎項設(shè)置：一等獎：每平方米返現(xiàn)50元。

二等獎：每平方米返現(xiàn)30元。

三等獎：每平方米返現(xiàn)20元。

四等獎：每平方米返現(xiàn)15元。

五等獎：每平方米返現(xiàn)10元。

這一環(huán)節(jié)對一二等獎得主進行現(xiàn)場互動串詞：

節(jié)目進行到這里，我已經(jīng)看見越來越多的觀眾選到了滿意的房子，成為貴通金地萬象城的業(yè)主！我要采訪一下他們現(xiàn)在的心情。

主持人：您好，請問怎么稱呼您？

業(yè)主：我叫XXX。

主持人：請問你剛剛選到了金地萬象城的哪套房子？

業(yè)主：我選的是XXX。

主持人：冒昧問一下，您是多久開始關(guān)注金地萬象城的？現(xiàn)在龍井的樓盤也不在少數(shù)，為什么還是堅持要選擇金地萬象城呢？

業(yè)主：如果只是居住的話，當(dāng)然選擇很多，但是在龍井，像萬象城這樣，環(huán)境又好，交通又好，建筑質(zhì)量又好，又有品質(zhì)的房子，還真的不好找。我有很多

朋友就住在金地公司開發(fā)的小區(qū)里面，我去他們家的時候，他們極力給我推薦！我覺得這個盤，真的很不錯！

主持人：看來您真的是很滿意金地萬象城。

業(yè)主：是的！還是我剛剛那句話，如果只是居住的話，選擇太多了，但是萬象城只有這一家！

主持人：謝謝！謝謝您對萬象城的支持與贊許！再次恭喜您選到了滿意的房子！

10：50二人轉(zhuǎn)表演。

12：00開盤活動結(jié)束。

隨著音樂的響起，今天的現(xiàn)場演出也就此告一段落了。感謝各位朋友今天的到來，也感謝各位朋友對金地萬象城的大力支持與選擇！在這里，我們衷心的祝愿您能夠選到稱心如意的新家！謝謝！謝謝大家！

條幅內(nèi)容:

金地萬象城開盤盛典全城共鑒

金地萬象城品質(zhì)之城邀您共賞

金地萬象城------品質(zhì)成就生活

金地萬象城------完美生活新領(lǐng)域

第四篇：房地產(chǎn)項目全套開發(fā)流程及注意事項

房地產(chǎn)開發(fā)流程

目錄

第一章： 項目決策階段 第二章：前期準備階段

一、獲取土地使用權(quán)

二、征地拆遷，申辦并取得《房屋拆遷許可證》

三、規(guī)劃設(shè)計

四、建設(shè)項目報建登記，申請招標，辦理招標投標手續(xù)，確定勘察

五、申辦《施工許可證》

六、招標

第三章：工程建設(shè)階段

1、施工用水

電及通訊線路接通，保證施工需要

2、施工場地平整，達到施工條件

3、施工通道疏通，滿足施工運輸條件

4、施工圖紙及施工資料準備

5、施工材料和施工設(shè)備的準備

6、臨時用地或臨時占道手續(xù)辦理

7、施工許可批文及辦理開工手續(xù)

8、確定水準點與座標控制點，進行現(xiàn)場交驗

9、組織圖紙會審、設(shè)計交底

10、編制工程進度計劃

11、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào) 第四章：項目銷售階段

一、申辦《銷售許可證》

二、商品房銷售及按揭辦理

一、申請竣工驗收，取得《建筑工程竣工驗收備案證》

二、申辦建設(shè)工程規(guī)劃驗收

三、進行權(quán)屬登記，取得《商品房權(quán)屬證明書》

四、物業(yè)移交 第五章：交付使用階段

從開發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營、管理的程序上講，房地產(chǎn)開發(fā)一般可分為五個階段，即可行性研究和項目決策階段、建設(shè)前期準備階段、建設(shè)階段、銷售階段和交付使用階段。第一章： 項目決策階段 ◆房地產(chǎn)項目可行性研究階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)董事會批準初步立項后，轉(zhuǎn)由企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究室進行可行性研究。

1、可行性研究的內(nèi)容

可行性研究的根本目的是實現(xiàn)項目決策的科學(xué)化、民主化，減少或避免投資決策的失誤，提高項目開發(fā)建設(shè)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益?？尚行匝芯康闹饕獌?nèi)容有：(1)項目概況；(2)開發(fā)項目用地的現(xiàn)場調(diào)查及動遷安置；(3)市場分析和建設(shè)規(guī)模的確定；(4)規(guī)劃設(shè)計影響 和環(huán)境保護;(5)資源供給及資本運作方案；(6)環(huán)境影響和環(huán)境保護；(7)項目開發(fā)模式、組織機構(gòu)、崗位需求、管理費用的研究；(8)開發(fā)建設(shè)節(jié)點計劃；(9)項目經(jīng)濟及社會效益分析；(10)結(jié)論及建議。

2、可行性研究小組成員知識組成：經(jīng)濟師、市場分析專家、房地產(chǎn)專家、建筑工程專家、財會師及律師。

3、可行性研究的工作階段

1）投資機會研究。該階段的主要任務(wù)是對投資項目主要是土地進行初步摸底和意向性談判，并對投資項目或投資方向提出建議，即在一定的地區(qū)和部門內(nèi)，以自然資源和市場的調(diào)查預(yù)測為基礎(chǔ)，尋找最有利的投資機會。

投資機會研究相當(dāng)粗略，主要依靠籠統(tǒng)的估計而不是依靠詳細的分析。如果機會研究認為可行的，就可以進行下一階段的工作。2）初步可行性研究，亦稱“預(yù)可行性研究”。在機會研究的基礎(chǔ)上，進一步對項目建設(shè)的可能性與潛在效益進行論證分析。

3）詳細可行性研究，即通常所說的可行性研究。詳細可行性研究是開發(fā)建設(shè)項目 投資決策的基礎(chǔ)，是在分析項目在技術(shù)上、財務(wù)上、經(jīng)濟上的可行性后作出投資與否決策的關(guān)鍵步驟。

4）項目的評估和決策，按照國家有關(guān)規(guī)定，對于大中型和限額以上的項目及重要的小型項目，必須經(jīng)有權(quán)審批單位委托有資格的咨詢評估單位就項目可行性研究報告進行評估論證。未經(jīng)評估的建設(shè)項目，任何單位不準審批，更不準組織建設(shè)。依法必須進行招標的工程建設(shè)項目中，按照工程建設(shè)項目審批管理規(guī)定，凡應(yīng)報送項目審批部門 審批的，必須在報送的項目可行性研究報告中增加有關(guān)招標的內(nèi)容：建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動的具體招標范圍（全部或者部分招標）；建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動擬采用的招標組織形式（委托招標或者自行招標）；擬自行招標的，還應(yīng)按照《工程建設(shè)項目自行招標試行辦法》（國家發(fā)展計劃委員會令第５號）規(guī)定報送書面材料；建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動擬采用的招標方式（公開招標或者邀請招標）；國家發(fā)展計劃委員會確定的國家重點項目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點項目，擬采用邀請招標的，應(yīng)對采用邀請招標的理由作出說明；

4、可行性研究步驟

可行性研究按5個步驟進行：(1)項目公司接受委托或集團公司董事會立項；(2)調(diào)查研究；(3)方案選擇與優(yōu)化；(4)財務(wù)評價和經(jīng)濟評價；(5)編制可行性研究報告。

5、集團公司董事會通過，批準正式立項，項目進入前期開發(fā)階段。第二章：前期準備階段

一、獲取土地使用權(quán)。

開發(fā)商獲取土地使用權(quán)的主要方式 1）通過行政劃撥方式取得；

2）舊城改造取得中標地塊國有土地使用權(quán)； 3）轉(zhuǎn)讓取得； 4）出讓方式取得（招標、拍賣、協(xié)議出讓三種方式）； 5）聯(lián)合開發(fā)并報有關(guān)主管部門立項、審批后取得； 6）通過司法裁決取得；

7）通過兼并、收購等股權(quán)重組方式取得。開發(fā)商獲取土地使用權(quán)的程序 土地使用權(quán)有償出讓的方式

出讓方式是指政府作為國有土地的代表以什么形式或程序?qū)型恋厥褂脵?quán)讓與土地使用者。

按照《中華人民共和國城鎮(zhèn)國有土地使用權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓暫行條例》國有土地使用權(quán)的出讓方式有三種：協(xié)議、招標、拍賣。

協(xié)議出讓指土地使用權(quán)的有意受讓人直接向國有土地的代表提出有償使用土地的愿望，由國有土地的代表與有意受讓人進行一對一的談判和切磋、協(xié)商出讓土地使用權(quán)的有關(guān)事宜的這樣一種出讓方式。招標出讓是指在指定的期限內(nèi)，由符合條件的單位或者個人以書面投標形式，競投某地段土地使用權(quán)，由招標人根據(jù)一定的要求擇優(yōu)確定土地使用者（即土地使用權(quán)受讓人）的出讓方式。以招標方式出讓土地使用權(quán)，不僅要明確合同雙方當(dāng)事人的權(quán)利義務(wù)，而且要明確投標的效力及招標人在招標期限內(nèi)應(yīng)負的責(zé)任等。

拍賣又稱競投，有些地方也叫“拍讓”。它是指由土地所有者代表在指定的時間、地點，組織符合條件的土地使用權(quán)有意受讓人到場，就所出讓使用權(quán)的土地公開叫價競投，按“價高者得”的原則確定土地使用權(quán)受讓人的一種出讓方式。依照《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定》，建設(shè)用地凡屬于營利性的商品房開發(fā)、旅游、商業(yè)、娛樂等用途的，必須通過市土地交易中心掛牌出讓國有土地使用權(quán)，并取得《成交確認書》，然后簽訂《國有土地使用權(quán)出讓合同》。開發(fā)商取得《國有土地使用權(quán)出讓合同》后，到建管處辦理建筑方案報建手續(xù)，至地籍處辦理土地證登記手續(xù)。屬協(xié)議出讓的，辦理土地登記時應(yīng)提交以下資料： 1）《土地出讓合同》、《劃撥決定書》或轉(zhuǎn)讓批文； 2）開發(fā)商營業(yè)執(zhí)照或組織機構(gòu)代碼證，房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)； 3）屬新增建設(shè)用地的，應(yīng)提供《建設(shè)用地批準書》；屬存量用地的，應(yīng)提供原土地使用者土地權(quán)源資料。4）1：2000地形圖2份；

5）加蓋了“權(quán)屬已審核”的宗地圖、地籍圖各3份 6）地上附著物權(quán)屬證明； 7）土地登記申請書；

8）土地登記法人代表證明和身份證明； 9）土地登記委托書。土地主管部門（1）土地使用權(quán)出讓

房地管理部門負責(zé)辦理土地使用權(quán)出讓和劃撥土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓需補辦出讓手續(xù)的審核和報批工作，遠郊區(qū)、縣房地局負責(zé)辦理不足10畝土地使用權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓劃撥土地需補辦出讓手續(xù)的審核和報批工作。（2）土地使用權(quán)劃撥

房地局負責(zé)辦理10畝以上（含10畝）的城鎮(zhèn)建設(shè)用地的劃撥手續(xù)。區(qū)、縣房地局負責(zé)辦理10畝以下的城鎮(zhèn)建設(shè)用地的劃撥手續(xù)。（3）征用土地

(征用耕地1000畝以上，其他土地2000畝以上，由政府部門審核后報國務(wù)院批準。

征用耕地3畝以上1000畝以下，其他土地10畝以上2000畝以下，由人民政府批準。

征用耕地3畝以下，其他土地10畝以下，由區(qū)（縣）人民政府批準。（4）地價評估

市房地局負責(zé)城近郊區(qū)、縣土地出讓和轉(zhuǎn)讓劃撥土地需補辦出讓手續(xù)的地價評估工作及評估報告的審查、地價審核和報批工作 招標受讓土地使用權(quán)申請程序

(1)用地者見到招標公告后到指定地點索取招標文件。

(2)用地者到市或區(qū)、縣房地局或其它部門了解情況，進行咨詢，并到出讓地塊實地勘察，搜集資料。(3)用地者進行投資分析。

(4)到指定地點辦理投資登記，提交企業(yè)工商營業(yè)執(zhí)照、法人資格證明、銀行資信證明，并按規(guī)定繳納投標保證金。(5)用地者填寫投標書寄給指定方進行投標。

(6)收到中標通知書后，由企業(yè)法定代表人或授權(quán)代表人與市或區(qū)、縣房地局簽訂土地使用權(quán)出讓合同，并按合同的規(guī)定支付總地價款的 一定比例作為定金。

(7)按合同的約定支付余款。付清40%地價款后向市或區(qū)、縣房地局申領(lǐng)臨時國有土地使用證，付清全部地價后向市或區(qū)、縣房地局申請正式國有土地使用證。拍賣受讓土地使用權(quán)申請程序

(1)用地者見到拍賣公告到指定地點索取拍賣文件。

(2)用地者到市或區(qū)、縣房地局或其它部門了解情況，進行咨詢，并到出讓地塊實地勘察，搜集資料。(3)用地者進行投資分析。

(4)到指定地點辦理競投登記，提交企業(yè)工商執(zhí)照、法人資格證明、銀行資信證明，并按規(guī)定繳納競投保證金。(5)用地者到指定地點領(lǐng)取競叫牌。

(6)用地者在規(guī)定時間、指定地點到拍賣現(xiàn)場參加競投。(7)企業(yè)法定代表人或授權(quán)代表人與市或區(qū)、縣房地局簽訂土地使用權(quán)出讓合同，并按規(guī)定支付總地價款的一定比例作為定金。(8)按合同的約定支付余款。付清40%地價款后向市或區(qū)、縣房地局申領(lǐng)臨時國有土地使用證，付清全部地價款向市或區(qū)、縣房地局申領(lǐng)正式國有土地使用證。

屬經(jīng)營性開發(fā)用地的，開發(fā)商通過招標、掛牌、競買或協(xié)議出讓程序取得《成交確認書》。憑此書辦理土地出讓或劃撥手續(xù)，進行土地登記，取得《國有土地使用權(quán)證》。

二、征地拆遷，申辦并取得《房屋拆遷許可證》。城市房屋拆遷是對城市規(guī)劃區(qū)內(nèi)國有土地上原有的房屋及其附屬物等，不適應(yīng)經(jīng)濟、社會發(fā)展需要的部分進行拆除重建，使城市的整體功能得到改善和提高。

1、拆遷方式：

1）政府組織拆遷：主要指通過批租、舊城改造方式取得土地使用權(quán)所涉及拆遷

2）拆遷人自行拆遷：這是大型房地產(chǎn)公司常用模式，但要申請拆遷許可證。

3）拆遷人委托拆遷：適用開發(fā)商缺乏拆遷經(jīng)驗時委托專門從事房屋拆遷工作的單位進行。

2、拆遷的主要內(nèi)容包括：(1)房屋拆建，如危舊房改造；(2)城市功能、用地布局和空間結(jié)構(gòu)的調(diào)整，如居住區(qū)、商業(yè)區(qū)、車站、生活服務(wù)設(shè)施等公共建筑的建設(shè)和改造；(3)環(huán)境治理，如擴展綠地、治理污染工程等。因此，城市房屋拆遷是伴隨著城市建設(shè)項目進行的，是城市建設(shè)的重要組成部分，尤其是舊城改造中的一個重要環(huán)節(jié)，處于建設(shè)項目的前期工作階段。

3、申辦拆遷許可證應(yīng)提交以下申報資料： 1）填寫《城市房屋拆遷申請表》一式五份； 2）建設(shè)項目批準文件； 3）建設(shè)用地規(guī)劃許可證；

4）國有土地使用權(quán)批準文件（建設(shè)用地批準書或劃撥決定書）5）拆遷代辦單位和評估機構(gòu)資料。6）拆遷安置計劃和方案；（拆遷紅線范圍內(nèi)房屋面積、戶數(shù)、性質(zhì)、用途等基本情況；拆遷方式；拆遷期限；還建方式及還建期限；產(chǎn)權(quán)清晰的安置用房證明；拆遷補償資金來源及預(yù)算資金額度。）7）有關(guān)金融機構(gòu)出具的拆遷補償安置資金證明。

根據(jù)《武漢市城市房屋拆遷管理實施辦法》的規(guī)定，房屋拆遷管理部門在收到申請之日起30日內(nèi)，對申請審查完畢。符合條件的，依法收取拆遷管理費（住宅為7元/平方米，非住宅為3元/平方米），頒發(fā)房屋拆遷許可證。開發(fā)商取得《房屋拆遷許可證》后，即可組織拆遷，并與拆遷人簽訂安置補償協(xié)議。安置補償共有三種方式，一是貨幣安置，二是現(xiàn)房安置，三是就地或異地還建。拆遷完畢后，申請拆遷驗收，取得《房屋拆遷驗收合格證》。

三、規(guī)劃設(shè)計

建設(shè)工程規(guī)劃管理的主要內(nèi)容有：建筑管理、道路管理、管線管理、審定設(shè)計方案、核發(fā)建設(shè)工程規(guī)劃許可證。在已開發(fā)使用的城鎮(zhèn)國有土地范圍，項目規(guī)劃申報的基本步驟是：(1)在項目建議書報批或可行性研究報告編制之前，開發(fā)商要向規(guī)劃局申報規(guī)劃要點，規(guī)劃管理部門應(yīng)在要點通知書中對批復(fù)時的參考依據(jù)；(2)在項目建議書批復(fù)后，開發(fā)商應(yīng)向規(guī)劃局申報項目選址、定點，即向申請單位下發(fā)選址規(guī)劃意見通知書，對項目用地的位置、面積、范圍等提供較詳細的意見，并須同時下達規(guī)劃設(shè)計條件；(3)規(guī)劃設(shè)計條件，是項目選址后，由建設(shè)單位申請，規(guī)劃部門下達的委托設(shè)計機構(gòu)進行規(guī)劃方案設(shè)計的依據(jù)性文件。開發(fā)商在完成方案設(shè)計后，須向規(guī)劃部門提出審定 申請；(4)通過審定的設(shè)計方案，是編制初步設(shè)計或施工圖的依據(jù)，也是取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證的必備條件；(5)開發(fā)商依據(jù)審定的設(shè)計方案通知書和可行性研究報告批復(fù)，并在規(guī)劃主管部門征詢土地及拆遷部門有關(guān)用地及拆遷安置的意見后，應(yīng)向規(guī)劃局申領(lǐng)建設(shè)用地規(guī)劃許可證，該證是取得土地使用權(quán)的必備文件；(6)申領(lǐng)建設(shè)工程規(guī)劃許可證，是在項目列入正式計劃后，申請辦理開工手續(xù)之前，需進行的驗證工程建設(shè)符合規(guī)劃要求的最后法定程序，該證申辦開工的必備文件。進行營利性的房地產(chǎn)開發(fā)，必須取得國有土地使用權(quán)才能進行。根據(jù)《城市房地產(chǎn)管理法》的有關(guān)規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)用地一級市場取得方式有兩種：即出讓和劃撥。通過出讓方式取得使用權(quán)的法律憑證是國有土地使用權(quán)證：通過劃撥取得土地使用權(quán)的臨時證件是建設(shè)用地批準書或劃撥決定書。

1、申辦項目選址定點，取得《建設(shè)項目選址意見書》和《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》。并取得《建設(shè)項目選址意見書》的附件：規(guī)劃設(shè)計（土地使用）條件 1）建設(shè)項目選址申請

城市規(guī)劃行政主管部門根據(jù)全市經(jīng)濟社會發(fā)展策略、城市總體規(guī)劃、分區(qū)規(guī)劃、控制性詳細規(guī)劃等各級規(guī)劃，按照國家《城市規(guī)劃法》、《建設(shè)項目選址規(guī)劃管理辦法》等，考慮建設(shè)項目的要求，在規(guī)定期限內(nèi)提出規(guī)劃方面的初審意見和選址意見。此后，由城市規(guī)劃行政主管部門會同土地管理部門并征求項目所涉及到的有關(guān)部門的意見，對初審意見及其選址提出復(fù)審意見，對于同意的項目報政府審批后，在 規(guī)定的審批期限內(nèi)核發(fā)項目選址意見書。

建設(shè)項目選址意見書的主要內(nèi)容應(yīng)包括：建設(shè)項目的基本情況和建設(shè)項目規(guī)劃選址的主要依據(jù)。2）申辦建設(shè)用地規(guī)劃

城市建設(shè)用地規(guī)劃管理的基本是依據(jù)城市規(guī)劃確定的不同地段的土地使用性質(zhì)和總體布局，決定建設(shè)工程可以使用哪些土地，不可以使用哪些土地，以及在滿足建設(shè)項目功能和使用要求的前提下，如何經(jīng)濟、合理地使用土地。城市規(guī)劃行政主管部門對城市用地進行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，實行嚴格的規(guī)劃控制是實施城市規(guī)劃的基本保證。3）委托設(shè)計單位設(shè)計，送審設(shè)計方案。申報規(guī)劃要點。

規(guī)劃要點是計劃立項或建設(shè)工程可行性研究的規(guī)劃基本依據(jù)。計劃部門可以要求開發(fā)單位初始規(guī)劃部門對于開發(fā)項目的意見，再行決定對可行性研究報告的批復(fù)。當(dāng)建設(shè)單位完成計劃報批手續(xù)之后，應(yīng)到規(guī)劃部門申報選址定點，以獲取選址規(guī)劃意見通知書申報選址定點。辦理上述“一書一證”時，需提交以下申報資料： 1）建設(shè)用地申請；

2）房地產(chǎn)開發(fā)單位營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書； 3）土地使用證或土地權(quán)屬證明； 4）1：2000地形圖。

開發(fā)商取得《建設(shè)項目選址意見書》及《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》后，即可同步到a建管處辦理規(guī)劃方案報建手續(xù)，取得《建設(shè)工程規(guī)劃 許可證》；b到耕保處辦理土地征用、轉(zhuǎn)用手續(xù)，取得《建設(shè)用地批準書》。到土地利用處辦理土地出讓合同或劃撥手續(xù)，簽訂《國有土地使用權(quán)出讓合同》或取得《建設(shè)用地劃撥決定書》。C到地籍處辦理《國有土地使用權(quán)證》；到拆遷處辦理《拆遷許可證》；

2、持規(guī)劃方案和建筑方案圖紙到建管處申請建筑方案報建，取得建筑核位紅線圖和施工圖。建筑方案報建分兩階段。

1）規(guī)劃方案審批階段，取得《規(guī)劃建筑方案批準意見書》。在此階段需要提供的資料為： a1：2000地形圖1份；

b1：500地形圖1份（附道路紅線及光盤）；

c建設(shè)項目規(guī)劃建筑方案圖紙1套及光盤（大型項目需提供2-3個不同設(shè)計單位的規(guī)劃方案及光盤）；

d“一書一證”及其附件（規(guī)劃設(shè)計使用條件和規(guī)劃用地范圍線）。2）施工圖核準階段，取得建筑核位紅線圖5份和施工圖3份。在此階段需要提供的資料為：

a土地證復(fù)印件或宗地圖或《出讓合同》或《劃撥決定書》； b公安、消防、審圖辦、人防、供水、供電、城管、交管、通信管線、抗震、環(huán)衛(wèi)、燃氣、園林、等部門審查意見或回執(zhí)； c施工圖3份及光盤。

3、申辦建設(shè)工程紅線定位與驗線，取得建筑核位紅線圖。紅線定位包括建筑紅線定位和市政紅線定位。其流程是先紅線定位，再驗線。紅線定位工作完成后，當(dāng)建筑物施工至正負零或市政管線埋設(shè)溝槽覆 土前，建設(shè)單位應(yīng)申請紅線驗線。辦理紅線定位時應(yīng)提交以下資料原件：

1）建筑紅線：審批手續(xù)齊全的紅線圖、建筑施工圖，以及建筑紅線放線通知單。

2）建筑試放紅線：紅線圖、建筑總平面圖或建筑施工圖、試放紅線通知單。

3）市政紅線：審批手續(xù)齊全的紅線圖、管線工程審批文件及施工圖。4）若所放紅線與規(guī)劃道路或其它預(yù)留規(guī)劃控制范圍相關(guān)，建設(shè)單位還須到市規(guī)劃院提取道路坐標及其它相關(guān)數(shù)據(jù)。

4、申辦《建設(shè)工程規(guī)劃許可通知書》，辦理完畢后憑此通知書到建管部門辦理《施工許可證》。建設(shè)工程施工至正負零時，持通知書等相關(guān)資料申辦《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。持建筑紅線圖到市城管局固體廢棄物管理處繳納垃圾處理費。申報《建設(shè)工程規(guī)劃許可通知書》應(yīng)提交以下資料： 1）國有土地使用權(quán)證； 2）城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費收據(jù)； 3）人防費收據(jù)；

4）《建設(shè)工程規(guī)劃許可通知書》申請表； 5）投資許可證

6）經(jīng)放線的《紅線定位冊》正本

5、申辦《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。申辦完畢后開發(fā)商持《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》至建管部門辦理建設(shè)工程正負零以上部分相關(guān)施工手 續(xù)；建設(shè)工程竣工后3個月內(nèi)，開發(fā)商持竣工圖申辦《建設(shè)工程規(guī)劃驗收合格證》。

《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》時提交以下資料： 1）《建設(shè)工程規(guī)劃許可通知書》

2）經(jīng)正負零驗線、蓋章的《紅線定位冊》副本； 3）經(jīng)正負零驗線、蓋章的《核位紅線圖》； 4）垃圾處理費聯(lián)系單。

《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》出現(xiàn)變更事由時，提交以下資料辦理： 1）變更申請；

2）工商部門更名通知、變更后的工商執(zhí)照； 3）開發(fā)商資質(zhì)證明； 4）土地變更批復(fù)； 5）變更后的土地使用證； 6）（土地批租費、使用費）收據(jù)； 7）原建設(shè)工程規(guī)劃許可證； 8）建筑紅線圖；

9）抵押權(quán)人同意變更的意見（辦理了在建工程抵押的）； 10）法院裁決項目還應(yīng)提交判決書。

四、建設(shè)項目報建登記，申請招標，辦理招標投標手續(xù)，確定勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工隊伍。項目報建總流程：

實 施 單 位 流 程 內(nèi) 容 承 辦 單 位

建 設(shè) 單 位 建設(shè)項目報建登記

武漢市建設(shè)工程交易中心各有關(guān)管理機構(gòu)

建 設(shè) 單 位

審核“一費制”收費認定費、核發(fā)繳款通知 各有關(guān)管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心

招 標 申 請 人 建設(shè)單位招標申請 招標投標監(jiān)督管理機構(gòu) 招 標 申 請 人

對招標申請人資格審查 招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)

招標人編制與備案招標文件 招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)

發(fā)布招標公告

武漢市建設(shè)工程交易中心

投標申請人 投標申請人投標報名 武漢市建設(shè)工程交易中心

招標人投標申請人 招標人對投標人資格預(yù)審 武漢市建設(shè)工程交易中心

招標人

招標咨詢及答疑會 招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)

投標人投標人

投標人編制與遞交投標文件 招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)

招標人

組織評標委員會

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心

招標人投標人 開

標

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心

評標委員會、招標人

評

標

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心

評標委員會、招標人

定

標

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心 招 標 人

核準招標投標情況報告

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu) 各收費單位武漢市建設(shè)工程交易中心 招 標 人

中標公示，發(fā)出中標通知書

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心

招標人、中標單位

簽訂合同

合同備案管理機構(gòu)武漢市建設(shè)工程交易中心

招標人、中標單位 領(lǐng)取施工許可證 武漢市建設(shè)工程交易中心

中標單位 施工管理

武漢市建設(shè)工程交易中心

依法必須進行招標的項目范圍和規(guī)模標準，按照湖北省人民政府的規(guī)定執(zhí)行。施工單項合同估算價在50萬元人民幣以上或建筑面積達到1000m2 的建設(shè)工程新建、擴建和改建的建筑的建設(shè)工程必須進行招標。工程建設(shè)項目必須在發(fā)包前,由建設(shè)單位或其委托代理機構(gòu)到市交易中心進行報建。應(yīng)當(dāng)報建而未報建的工程項目，不得進行招投標。報建時須交驗工程建設(shè)項目以下文書:立項的批準文件、銀行出具該工程項目資信證明、經(jīng)批準的建設(shè)用地證明和規(guī)劃審批文件等。

工程建設(shè)項目的報建內(nèi)容主要包括:工程名稱、建設(shè)地點、投資規(guī)模、資金來源、當(dāng)年投資額度、工程規(guī)模、擬開工與竣工日期、發(fā)包方式、工程籌建情況。工程建設(shè)項目報建程序：

1)建設(shè)單位或其委托的代理機構(gòu)到市交易中心領(lǐng)取《工程建設(shè)項目報建表》。

2)按報建表的內(nèi)容如實填寫,蓋上項目法人公章后報送市交易中心。3)工程建設(shè)項目立項批文、資信證明、建設(shè)用地證明、.規(guī)劃審批文 件、施工圖設(shè)計文件審查批準書連同報建表同時提交。

4)屬于試樁建設(shè)工程項目,須辦理試樁登記手續(xù)。工程建設(shè)項目的投資和建設(shè)規(guī)模發(fā)生變化時,建設(shè)單位或其委托代理機構(gòu)應(yīng)及時到市交易中心進行補充登記o籌建負責(zé)人變更時,應(yīng)辦理變更手續(xù)。

1、建設(shè)項目報建登記

凡在本市范圍內(nèi)進行建設(shè)的，其建筑面積達到1000m2 的建設(shè)工程或工程造價在50萬元以上的新建、擴建和改建的建筑（構(gòu)筑物工程、市政工程及裝飾工程）應(yīng)辦理工程項目的報建手續(xù)。工作內(nèi)容：

填報《武漢市建設(shè)工程項目報建表》需帶下列資料：

（一）建設(shè)項目批準文件；

（二）建設(shè)工程項目土地使用合法證明文件；

（三）施工圖設(shè)計文件審查批準書；

（四）資金證明（銀行出具的六聯(lián)單或?qū)徲媹蟾妫?/p>

（五）私營、民營、合資項目必須出具合法證明文件。

報建信息管理：

1、建設(shè)工程交易中心核實報建資料，進行現(xiàn)場勘踏（7個工作

日內(nèi)）；

2、在交易中心媒介上發(fā)布報建信息；

3、交易中心將報建信息轉(zhuǎn)至各有關(guān)管理機構(gòu)。

2、審核“一費制”收費認定表、核發(fā)繳款通知

填報《武漢市建設(shè)工程“一費制”收費認定表》按下列程序辦理

（一）在報建臺領(lǐng)取收費認定表（共兩份）；

（二）到各執(zhí)收執(zhí)罰單位辦事“窗口”辦理繳費認定手續(xù)；

（三）應(yīng)繳費用從工程報建開始20日內(nèi)憑武漢市建設(shè)工程交易中

心（咨詢臺）開具的《武漢市行政事業(yè)性收費、基金繳款

通知書》到代理銀行專柜辦理繳款手續(xù)。其它以中標價為

計算基數(shù)的繳費項目，在招投標監(jiān)督管理機構(gòu)對招標投標

情況書面報告核準前按上述程序辦理。

3、投標申請人投標報名

（一）投標申請人應(yīng)是《中國武漢建設(shè)》網(wǎng)網(wǎng)員，并事先（7個

工作日以上）將下述資料內(nèi)容報送武漢市建設(shè)工程交易

中心，經(jīng)驗證核實后輸入數(shù)據(jù)庫，作為投標報名、評標、定標的依據(jù)資料：

1、投標申請人的營業(yè)執(zhí)照；

2、資質(zhì)證書；

3、投標申請人信譽檔案資料；

4、項目經(jīng)理有關(guān)資料；

5、業(yè)績及其它與投標活動有關(guān)的資料。

（二）網(wǎng)上投標報名。網(wǎng)址004km.cn

4、招標人根據(jù)工程需要對投標申請人資格預(yù)審 工作內(nèi)容：

（一）招標人根據(jù)工程需要對投標申請人投標資格預(yù)審的，應(yīng)

按已發(fā)布公告的內(nèi)容和要求對投標申請人進行資格預(yù)審

（二）投標申請人到武漢市建設(shè)工程交易大廳商務(wù)中心領(lǐng)取資

預(yù)審?fù)ㄖ獣唾徺I資格預(yù)審格式文件；

（三）招標人采用對投標申請人資格預(yù)審的，凡預(yù)審合格者少

于7家的，應(yīng)重新發(fā)布招標公告；預(yù)審合格者過多時，又不便直接確定的，應(yīng)在武漢市建設(shè)工程交易中心采用

隨機方式抽取不少于7家的投標申請人。

5、投標文件的編制、內(nèi)容、遞交和接收 工作內(nèi)容：

（一）招標文件編制

投標人應(yīng)根據(jù)招標文件和招標工程圖紙以及工程技術(shù)規(guī)

范要求，結(jié)合踏勘施工現(xiàn)場和招標答疑會所了解的情況，編制投標文件和工程預(yù)算。投標文件編制完成后應(yīng)仔

細校核，按招標文件的規(guī)定打印、裝訂、密封和標志，并滿足招標文件要求的份數(shù)。采用標準保密化評審技術(shù)

標的（暗標）嚴格按武建招辦字[2002]18號文件規(guī)定

執(zhí)行。

（二）投標文件的內(nèi)容

1、投標函；

2、施工組織設(shè)計或者施工方案；

3、投標報價；

4、招標文件要求提供的其他材料。

（三）投標文件的遞交和接收

1、投標文件的遞交

投標人應(yīng)在招標文件要求提交投標文件的截止時間前

，將投標文件密封送達投標地點。在投標截止時限以

前，投標人可以對所遞交的投標文件進行補充、修改

或撤回，補充、修改的內(nèi)容為投標文件的組成部分。

并須按招標文件的規(guī)定進行編制、密封和標志。

2、投標文件的接收

在投標截止時間前，招標人應(yīng)做好投標文件的接收工

作。在接收中應(yīng)注意核對投標文件是否按招標文件的 規(guī)定進行密封和標志，并做好接收時間的記錄，未按

時或提前送達的，招標人應(yīng)當(dāng)拒收。

6、組織評標委員會 工作內(nèi)容：

（一）招標人于開標前（上午召開的評標會應(yīng)提前18小時以上，下午召開的評標會應(yīng)提前4小時以上5小時以內(nèi)）在招

投標監(jiān)督管理機構(gòu)的監(jiān)督下，通過武漢市建設(shè)工程交易

中心計算機系統(tǒng)按規(guī)定隨機抽取評委（詳見武建交字

[2001]7號文），并提供以下資料：

1、《武漢市建設(shè)工程交易中心抽取評標評委申請表》；

2、代理銀行代收專柜開具的以建設(shè)面積為計算基數(shù)的“一

費制”收費項目的繳款憑據(jù)。

（二）由武漢市建設(shè)工程交易中心指定專人通知評委參加評標；

（三）武漢市建設(shè)工程交易中心負責(zé)將已抽取評委的詳細資料及

通知結(jié)果打印密封（密封套破損無效），分別交由招標人

和招投標監(jiān)督管理機構(gòu)簽收保存。

7、開

標 工作內(nèi)容 ：

（一）招標人介紹投標單位和招投標監(jiān)督管理部門人員；

（二）當(dāng)眾檢驗投標文件是否符合規(guī)定，按規(guī)定啟封投標書；

（三）唱報投標標價、工期、質(zhì)量、主要材料用量以及需要特

別說明的內(nèi)容；

（四）設(shè)有標底的公布標底；

（五）招標人填寫開標匯總表，并由投標人簽字認可。

（六）招投標監(jiān)督管理機構(gòu)進行監(jiān)督管理

8、定

標 工作內(nèi)容：

按照中華人民共和國建設(shè)部令[第89號]令《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標投標管理辦法》和武建招辦字〔2001〕18號文件《武漢市建設(shè)工程項目招標評標定標暫行規(guī)定》進行。

招標人應(yīng)當(dāng)在投標有效期截止時限30日前確定中標人。投標有效期應(yīng)當(dāng)在招標文件中載明。

9、核準招投標情況報告、中標通知書的簽發(fā)及中標人的公示公告 工作內(nèi)容：

招標人應(yīng)當(dāng)自確定中標人之日起15日內(nèi)，向招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)提交招標投標情況的書面報告。在向招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)提交招投標情況書面報告核準時，應(yīng)提交下列資料：

1、由各收費單位確認的《武漢市建設(shè)管理收費認定表》；

2、由代理銀行代收專柜開具的以中標價為計算基數(shù)的“一費

制”收費項目的繳款憑據(jù)。

同時，向武漢市建設(shè)工程交易中心提交擬發(fā)布的中標通知書，并填寫《中標公告公示、發(fā)布登記表》，按規(guī)定在武漢市建設(shè)工程交易中心媒介上公示、公告中標結(jié)果。

招標投標監(jiān)督管理機構(gòu)自收到書面報告之日起5日內(nèi)未通知招標人在招標投標活動中有違法行為的，招標人可以向中標人發(fā)出中標通知書，并將中標結(jié)果通知所有未中標的投標人。

10、簽訂工程承發(fā)包合同

招標人和中標人應(yīng)當(dāng)自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同；招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。訂立書面合同后7日內(nèi)，中標人應(yīng)當(dāng)將合同送管理機構(gòu)備案。招標條件：

1）勘察、設(shè)計招標，應(yīng)當(dāng)取得該項目的建設(shè)用地規(guī)劃許可證，并辦理建設(shè)用地手續(xù)和立項審批手續(xù)；2）建設(shè)工程全過程監(jiān)理招標，應(yīng)當(dāng)完成立項審批手續(xù)；建設(shè)工程施工階段監(jiān)理招標，應(yīng)當(dāng)完成勘察 和設(shè)計工作；3）施工招標，應(yīng)當(dāng)完成立項審批手續(xù)，建設(shè)資金已經(jīng)落實，按規(guī)定應(yīng)當(dāng)實行建設(shè)監(jiān)理的工程已簽訂建設(shè)監(jiān)理合同；4）材料、設(shè)備招標，應(yīng)當(dāng)完成設(shè)計工作，材料設(shè)備的技術(shù)性能已經(jīng)確定，所需資金已經(jīng)落實；5）法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他條件。

公開招標工程應(yīng)實行資格預(yù)審，邀請招標工程可實行資格預(yù)審，也可實行資格后審，但資格預(yù)審和資格后審不能同時進行。施工招標項目需要劃分標段和確定工期的，招標人應(yīng)當(dāng)合理劃分標段、確定工期，并在招標文件中載明。應(yīng)積極推行總承包負責(zé)制，不得將一個單位工程主樓、附樓、分部工程分開招標，嚴禁招標人肢解工程或中標人將中標工程違法轉(zhuǎn)包、分包，如分部工程專業(yè)性較強需要另行選擇承包人的，必須進入有形建筑市場通過招標投標方式確定。任何為招標項目的前期準備或者監(jiān)理工作提供設(shè)計、咨詢服務(wù)的法人及其附屬機構(gòu)（單位），均不得參加該招標項目的投標。

招標方式：開發(fā)建設(shè)工程招標投標可以采取公開招標、邀請招標和協(xié)商議標等幾種方式：(1)公開招標

由招標單位通過報刊、廣播、電視等轉(zhuǎn)播媒介發(fā)布招標通告，公開請承包者參加投標競爭。凡具備規(guī)定條件的單位都可自愿參加投標。在眾多的投標單位中選擇報價合理、工期較短、信譽良好的承包商。這種公開招標方式，由于參加投標的單位較多，所以審查投標資格及其標書的工作量較大，招標費用開支較多。根據(jù)市建委《關(guān)于建設(shè)工程項目施工招標投標人資格審查有關(guān)規(guī)定（試行）的通知》，實行公開 招標工程應(yīng)實行投標人資格預(yù)審，當(dāng)資格預(yù)審的潛在投標人過多時，由招標人通過隨機方法從中選擇投標人，且數(shù)量不得少于7家。公開招標一般適用于工程規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜、報價水平不易掌握的大中型工程建設(shè)建設(shè)項目，以及采購數(shù)量多，金額大的物資設(shè)備、材料的供應(yīng)。(2)邀請招標

招標單位不公開發(fā)布招標通告，而是根據(jù)工程特點向經(jīng)預(yù)先選擇的承包商發(fā)出招標通知書或邀請函，然后根據(jù)各單位回函答復(fù)情況，確定投標對象，請他們參加招標項目的投標競爭。邀請參加投標單位的個數(shù)，世界各國都有規(guī)定，我省在有關(guān)規(guī)定中，明確要求不少于三家。邀請招標方式由于對邀請對象的技術(shù)、經(jīng)驗和信譽方面比較了解和信任，所以組織工作比較簡單。不僅可以節(jié)省招標費用、縮短招標工作的周期，也可以提高投標中標率。

邀請招標屬于有限競爭性招標，這種招標方式限制了競爭范圍，有可能失去優(yōu)秀的投標者。根據(jù)市建委《關(guān)于建設(shè)工程項目施工招標投標人資格審查有關(guān)規(guī)定（試行）的通知》，實行邀請招標工程可實行投標人資格預(yù)審，也可以實行投標人資格后審。(3)協(xié)商議標

由建設(shè)單位直接選擇投標單位，就工程的工期和造價等條件，雙方直接商談中標條件和要求。參加議標的單位應(yīng)不少于兩家。議標適用于招標工作開展有困難的地區(qū)。工程規(guī)模不大、專業(yè)性較強或特殊要求多，面對造價要求并不十分苛刻的工程項目。雙方在招標 投標過程中費用支出最少，招標工作的周期也最短。議標缺乏競爭性，在造價上一般都偏高。招標投標基本程序

招標工作由開發(fā)公司主持，沒有組織招標和編制標底能力的開發(fā)公司，可委托工程咨詢公司等招標服務(wù)公司代理。但這類服務(wù)機構(gòu)必須具備一定技術(shù)資質(zhì)，具有法人地位，經(jīng)招標投標管理部門審查批準的企事業(yè)單位。(1)工作程序

審查招標單位的資格； 報批招標申請書；

編制招標文件，編制標底并送審，指定評標、定標方法； 發(fā)布招標公告或招標邀請書； 審查投標單位資格；

分發(fā)招標文件及有關(guān)技術(shù)資料、圖紙等，組織投標單位現(xiàn)場勘察和招標文件答疑； 編制和寄送投標文件；

開標，公開標底，審查投標書和保函； 評標、定標、決定中標單位；

發(fā)出中標通知書，招標單位與中標單位簽訂承包合同。

招標申請書應(yīng)當(dāng)包括以下主要內(nèi)容：項目名稱、情況、概算；開發(fā)公司負責(zé)組織招標的人員的姓名、年齡、業(yè)務(wù)簡歷、職務(wù)、職稱；資金來源及落實情況；圖紙、場地等情況是否具備招標條件；招標方式。(2)應(yīng)注意的問題

工程建設(shè)招標投標必須編制完整的招標文件和投標標書。招標文件和投標標書一經(jīng)發(fā)出，除另有規(guī)定外，一般不得變更。

招標必須依據(jù)有關(guān)規(guī)定編制標底，并送政府主管招標投標的部門或其委托單位審查批準。編制標底人員的資格，須審核批準。此外，一個招標工程，只能編制一個標底。

為了保證招標的公正性，應(yīng)當(dāng)以招標單位為主，約請有關(guān)部門及專家成立評標領(lǐng)導(dǎo)小組，進行評標、決標。對于大中型建設(shè)項目，招標單位還可以邀請經(jīng)驗豐富、有較高技術(shù)和經(jīng)濟評估水平的專家組成評標委員會，對各投標方案作出評價。在此基礎(chǔ)上，推薦一、二個投標企業(yè)，供評標領(lǐng)導(dǎo)小組審定，確定中標單位。如果決標結(jié)果有損于國家利益時，政府主管招標投標的部門，有權(quán)予以否決。

投標單位在提交投標標書的同時，必須提交由其開戶銀行出具的投標保證金證書。投標單位中標后，如果拒絕承擔(dān)中標的工程任務(wù)，招標單位有權(quán)向為其出具保函的單位索取投標保證金。

簽訂承發(fā)包合同時，必須嚴格履行標書的各項條件，不得修改和變更；雙方應(yīng)互換各自開戶銀行出具的履約保證金證書。保證金額在合同期滿后應(yīng)當(dāng)退回。招標單位和中標單位簽訂合同后毀約，對方有權(quán)持履約保證金證書向其擔(dān)保銀行索兌保證金。由于違約給對方造成的損失如超過履約保證金的，還應(yīng)補償履約保證金的不足部門。應(yīng)提交的招標資料目錄

1）招標代理合同及招標代理機構(gòu)資質(zhì)證書復(fù)印件(如有代理)2）招標備案登記表

3）經(jīng)批準的邀請招標報告(如系邀請招標)4）招標公告或投標邀請書 5）投標報名名單(公開招標)6）資格預(yù)審文件 7）資格預(yù)審評審報告 8）招標文件

9）購買招標文件登記表

10）答疑會紀要(或答疑資料)及簽收回執(zhí)

11）標底(工程預(yù)算書)及武漢市建設(shè)工程項目造價咨詢核準證(女ll有標底)12）評委名單

13）招標人評委委托書: 14）開標會簽到表 15）唱標記錄一覽表 16）投標函及投標函附表 17）評委評分表 18）評分匯總表 19）評標報告

20）招標投標情況書面報告 21）中標通知書及中標公示證明 22）辦理建管手續(xù)聯(lián)系單 23）合同備案表

24）武漢市行政事業(yè)性收費、基金繳款通知書及收據(jù) 25）武漢市建設(shè)管理收費認定表（共2份）26）安全和文明施工開工驗收合格證 招標投標的管理 1）施工企業(yè)資質(zhì)管理

建筑施工企業(yè)可分為工程施工總承包企業(yè)，施工承包企業(yè)和專項分包企業(yè)三類。按企業(yè)的建設(shè)業(yè)績、人員素質(zhì)、管理水平、資金數(shù)量、技術(shù)裝備等，將工程總承包企業(yè)資質(zhì)登記為為一、二級；施工承包企業(yè)資質(zhì)登記分為一至四級。各資質(zhì)登記標準及承包工程范圍由建設(shè)部統(tǒng)一制定、發(fā)布。目前，施工企業(yè)資質(zhì)登記標準按1989年建設(shè)部《施工企業(yè)資質(zhì)等級標準》執(zhí)行。企業(yè)資質(zhì)等級實行分級審批。一級企業(yè)由建設(shè)部審批，二至四級根據(jù)隸屬關(guān)系由國務(wù)院有關(guān)部門和省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門審批，經(jīng)審查合格的企業(yè)由自治管理部門頒發(fā)《建筑業(yè)企業(yè)自治證書》(1)施工企業(yè)資質(zhì)的動態(tài)管理

企業(yè)資質(zhì)動態(tài)管理是指由于情況變化，當(dāng)構(gòu)成及影響企業(yè)資質(zhì)的條件已經(jīng)高于或低于原定資質(zhì)標準時，由資質(zhì)管理部門對其資質(zhì)等級或承包工程范圍作相應(yīng)調(diào)整的管理。動態(tài)管理通過資質(zhì)檢查和其它形式的監(jiān)督檢查進行。對企業(yè)資質(zhì)的升級、降級實行公告制度。實行動態(tài)管理，主要是為了突出在市場競爭機制中內(nèi)在素質(zhì)和用戶評價對其資質(zhì)的決定作用。

通過對企業(yè)的資質(zhì)審查確定資質(zhì)等級，由資質(zhì)等級確定企業(yè)承接施工任務(wù)的范圍與規(guī)模；通過對企業(yè)經(jīng)營果凍及工作業(yè)績的考核來重新評定資質(zhì)等級。這種雙向的動態(tài)的資質(zhì)管理就是我國對施工企業(yè)進行行業(yè)管理的主要手段和發(fā)展方向。(2)工程總承包企業(yè)的管理

隨著加工管理體制改革的不斷深入，出現(xiàn)了以實現(xiàn)工程項目總承包為宗旨的企業(yè)集團。這種對工程從立項到交付適用全過程承包的企業(yè)，稱為工程項目總承包企業(yè)。為加強對工程項目總承包企業(yè)的資質(zhì)管理，1992年4月建設(shè)部發(fā)布了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定》。工程項目總承包企業(yè)資質(zhì)分為三級?！稌盒幸?guī)定》從企業(yè)曾承擔(dān)國總承包的工程數(shù)量、自有資金、人員素質(zhì)、專業(yè)人員數(shù)量、企業(yè)承包總產(chǎn)值等方面規(guī)定了各資質(zhì)等級須具備的具體條件。2003年7月，建設(shè)部出臺文件，廢止《工程總承包資格證書》，對從事工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì)。具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。但工程的施工應(yīng)由具有相應(yīng)施工承包資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)。工程建設(shè)項目組織實施方式目前有兩種方式：

其一是工程總承包方式，即指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具

有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。工程總承包方式通行的做法有四種，即設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包、設(shè)計—施工總承包（D-B）、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

其二是是工程項目管理方式，工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目管理有兩種基本方式，即項目管理服務(wù)型或項目管理承包型，項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)的全部工作內(nèi)容外，還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同

約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。(3)外國建筑施工企業(yè)的資質(zhì)管理

隨著對外開放的擴大，外國企業(yè)逐漸進入我國的建筑市場。為了加強對在中國境內(nèi)承包工程的外國企業(yè)的管理，維護我國的建筑市場秩序，建設(shè)部1994年3月發(fā)布了第32號令《在中國境內(nèi)承包工程的外國企業(yè)資質(zhì)管理暫行辦法》，6月發(fā)布了《實施細則》。其要點有： 凡在中國境內(nèi)從事房屋、土木工程的建造等承包活動的外國企業(yè)，在從事承包工程活動前，必須到審查機關(guān)辦理資質(zhì)審查，取得《外國企業(yè)承包工程資質(zhì)證》。然后經(jīng)工商行政管理機關(guān)注冊登記后，才可在中國境內(nèi)從事承包工程活動。

《外國企業(yè)承包工程資質(zhì)證》的辦理機構(gòu)為：同時在中國兩個（含兩個）以上省或自治區(qū)、直轄市轄區(qū)范圍內(nèi)承包工程的，向建設(shè)部申請辦理；在中國一個省或自治區(qū)、直轄市轄區(qū)范圍內(nèi)承包工程的，向當(dāng)?shù)厥〖壢嗣裾ㄔO(shè)行政主管部門申請辦理；在中國經(jīng)濟特區(qū)和沿海開放城市承包工程的，向當(dāng)?shù)厝嗣裾ㄔO(shè)行政主管申請辦理。外國企業(yè)在中國境內(nèi)承包工程的范圍是：全部由外國投資或贈款建設(shè)的工程；國際金融組織貸款，采用國際公開招標的工程項目；國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)上難以單獨承包的中外合資建設(shè)的工程；國內(nèi)投資的建設(shè)工程，如確有特殊項目國內(nèi)企業(yè)難以單獨承包，經(jīng)省級建設(shè)行政主管部門批準后允許外國企業(yè)與中國建筑企業(yè)聯(lián)合承包。

《外國企業(yè)承包工程資質(zhì)證》有效期為5年。如需延期，應(yīng)在期滿前6個月內(nèi)到原批準的審查機關(guān)辦理延續(xù)手續(xù)。

2）工程建設(shè)管理。

工程建設(shè)階段，指房地產(chǎn)開發(fā)項目從列入施工計劃起，到項目施工全部完成，通過建設(shè)主管部門主持的綜合驗收，達到客戶可以住用程序的過程。本階段開發(fā)商要完成的主要報批手續(xù)有：在取得土地使用權(quán)后，向市計委申請列入施工計劃；同時，與“四源”供應(yīng)單位簽定供源協(xié)議，按規(guī)定支付有關(guān)費用。此后，向市建委提出申請開工報告，填報建設(shè)開發(fā)審批表；到市招標投標管理辦公室，辦理招標批準手續(xù)，選擇施工單位；到工程建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督總站（站），辦理質(zhì)量監(jiān)督注冊手續(xù)；到市建委申領(lǐng)建設(shè)工程開工證。項目竣工后，及時報請建設(shè)主管部門進行建設(shè)工程綜合驗收及建設(shè)工程規(guī)劃驗收。

五、申辦《施工許可證》

1、施工許可證申辦范圍：在中華人民共和國境內(nèi)從事各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造、裝修裝飾和與其配套的線路、管道、設(shè)備的安裝，以及城鎮(zhèn)市政基礎(chǔ)設(shè)施工程的施工，建設(shè)單位在開工前應(yīng)當(dāng)依照本辦法的規(guī)定，向工程所在地的縣級以上人民政府建設(shè)行政主管部門（以下簡稱發(fā)證機關(guān)）申請領(lǐng)取施工許可證。

工程投資額在３０萬元以下或者建筑面積在３００平方米以下的建筑工程，可以不申請辦理施工許可證。按照國務(wù)院規(guī)定的權(quán)限和程序批準開工報告的建筑工程，不再領(lǐng)取施工許可證。

2、施工許可證辦理機構(gòu)：武漢市建筑工程施工許可證實行全市統(tǒng)一管理，其中：中心城區(qū)的建筑工程項目，其施工許可證委托市建設(shè)工程交易中心核發(fā)；兩個開發(fā)區(qū)和遠城區(qū)的建筑工程項目，其施工許可

證委托該區(qū)建管部門核發(fā)，并接受市建設(shè)工程交易中心的監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查。

3、施工許可證辦理程序：

1）填寫《建筑工程施工許可證申請表》，并領(lǐng)取《辦理建筑工程施工許可證必備資料清單》。

2）提供以下必備資料：《建設(shè)工程用地許可證》；《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》；《拆遷許可證》或施工現(xiàn)場是否具備施工條件的證明；中標通知書及施工合同；施工圖紙及技術(shù)資料；施工組織設(shè)計；監(jiān)理合同或建設(shè)單位工程技術(shù)人員情況；質(zhì)量、安全監(jiān)督手續(xù)；資金保函或證明；施工許可申請表和辦理建管手續(xù)聯(lián)系單；

3）建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)自領(lǐng)取施工許可證之日起三個月內(nèi)開工。因故不能按期開工的，應(yīng)當(dāng)向發(fā)證機關(guān)申請延期；延期以兩次為限，每次不超過三個月。既不開工又不申請延期或者超過延期時限的，施工許可證自行廢止。

4、辦理施工許可證：

提交下列歸檔資料后領(lǐng)取施工許可證：

（一）建設(shè)工程報建表；

（二）建設(shè)單位資信證明（可用復(fù)印件）；

（三）立項批文、總體規(guī)劃平面圖、規(guī)劃許可證

(可用復(fù)印件)；

（四）施工圖設(shè)計文件審查批準書；

（五）建設(shè)工程試樁施工申報登記證（可用復(fù)印件）；

（六）招標申請表；

（七）招標公告；

（八）招標日程安排；

（九）招標文件及評標辦法；

（十）投標申請書；

（十一）投標單位資格預(yù)審文件（保存6個月）；

（十二）答疑會紀要；

（十三）投標書；

（十四）評委人員名單；

（十五）開標記錄表；

（十六）評委評分表及評分匯總表；

（十七）評標報告；

（十八）中標公示證明；

（十九）中標通知書；

（二十）施工合同或監(jiān)理合同；

（二十一）合同備案表；

（二十二）施工許可申請表或辦理建管手續(xù)聯(lián)系單；

（二十三）武漢市行政事業(yè)性收費、基金繳款通知書及收據(jù)；

武漢市建設(shè)管理收費認定表（共2份）

（二十四）安全和文明施工開工驗收合格證（可用復(fù)印件）第三章：工程建設(shè)階段

工程建設(shè)階段是將開發(fā)過程涉及到的人力、材料、機械設(shè)備、資金等

資源聚集在一個特定的時空點上所從事的施工生產(chǎn)活動。施工階段的工作包括：

1、施工用水電及通訊線路接通，保證施工需要；

2、施工場地平整，達到施工條件；

3、施工通道疏通，滿足施工運輸條件；

4、施工圖紙及施工資料準備；

5、施工材料和施工設(shè)備的準備；

6、臨時用地或臨時占道手續(xù)辦理；

7、施工許可批文及辦理開工手續(xù)；

8、確定水準點與座標控制點，進行現(xiàn)場交驗；

9、組織圖紙會審、設(shè)計交底；

10、編制工程進度計劃；

11、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)； 第四章：項目銷售階段

一、申辦《銷售許可證》

商品房銷售有商品房預(yù)售和現(xiàn)售兩種方式。商品房預(yù)售是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將正在建設(shè)中的房屋預(yù)先出售給承購人，由承購人支付定金或房價款的行為。而商品房現(xiàn)售，則是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將竣工驗收合格的商品房出售給買受人，并由買受人支付房價款的行為。商品房現(xiàn)售標準是指房屋已通過竣工驗收或分期驗收，并取得《武漢市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營項目交付使用證》。

商品房預(yù)售實行許可證制度。商品房預(yù)售許可證一年一換。未取

得《商品房預(yù)售許可證》的，不得進行商品房預(yù)售。開發(fā)企業(yè)進行商品房預(yù)售，應(yīng)當(dāng)向城市、縣房地產(chǎn)管理部門辦理預(yù)售登記，取得《商品房預(yù)售許可證》。開發(fā)企業(yè)申請辦理《商品房預(yù)售許可證》應(yīng)當(dāng)提交下列證件（復(fù)印件）及資料：

1、已交付全部土地使用權(quán)出讓金，取得土地使用權(quán)證書；

2、有建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證；

3、按提供預(yù)售的商品房計算，投入開發(fā)建設(shè)的資金達到工程建設(shè)總投資的２５％以上，并已經(jīng)確定施工進度和竣工交付日期。武漢市最新規(guī)定為多層建筑完成主體結(jié)構(gòu)的全部；小高層建筑完成主體結(jié)構(gòu)的三分之二；高層建筑完成主體結(jié)構(gòu)的二分之一。

4、開發(fā)企業(yè)的《營業(yè)執(zhí)照》和資質(zhì)等級證書；

5、工程施工合同；

6、商品房預(yù)售方案。預(yù)售方案應(yīng)當(dāng)說明商品房的位置、裝修標準、竣工交付日期、預(yù)售總面積、交付使用后的物業(yè)管理等內(nèi)容，并應(yīng)當(dāng)附商品房預(yù)售總平面圖、分層平面圖。

商品房現(xiàn)售實行現(xiàn)售備案證?，F(xiàn)售備案證只用辦一次，直到房子全部賣光，不必每年更換，當(dāng)消費者看到該證是去年辦理的，也可以照買不誤。應(yīng)當(dāng)符合以下條件：

（一）現(xiàn)售商品房的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資質(zhì)證書；

（二）取得土地使用權(quán)證書或者使用土地的批準文件；

（三）持有建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證；

（四）已通過竣工驗收；

（五）拆遷安置已經(jīng)落實；

（六）供水、供電、供熱、燃氣、通訊等配套基礎(chǔ)設(shè)施具備交付使用條件，其他配套基礎(chǔ)設(shè)施和公共設(shè)施具備交付使用條件或者已確定施工進度和交付日期；

（七）物業(yè)管理方案已經(jīng)落實。

二、商品房銷售及按揭辦理

1、銷售前期準備工作（可委托銷售代理公司進行）第一階段：基礎(chǔ)市場調(diào)研 地塊環(huán)境與街區(qū)功能調(diào)研 區(qū)域經(jīng)濟及政策調(diào)研

競爭項目及非競爭區(qū)域項目調(diào)查 重點項目考察 市場需求抽樣調(diào)研 重點客戶（群體）市場調(diào)研 經(jīng)濟趨勢分析 市場需求趨勢分析 出具市場調(diào)研報告 物業(yè)的全面解析及定位 項目SWOT分析 1）、競爭要素全面解讀 2）、項目優(yōu)勢分析

3）、項目劣勢分析 4）、項目機會利用 5）、市場威脅與困難點 項目競爭力評估 1）、地段價值與發(fā)展評估 2）、項目差異性支撐力評估 3）、消費者選擇性標準評估 4）、項目綜合競爭力評估 目標市場定位與消費者需求研究 目標市場定位 目標市場特征描述 目標消費者行為分析 消費個案描述 營業(yè)員銷理念提升 營銷核心理念提升 賣點體系設(shè)計與提升 營銷戰(zhàn)略與主線策略 營業(yè)員銷攻擊體系建立 現(xiàn)場攻擊體系的建立 價格定位及策略 價格策略 價格定位

定價預(yù)控及說明 付款方式建議 銷售額動態(tài)測算 項目促銷計劃建議 渠道促銷建議 公關(guān)活動促銷建議 客戶促銷建議 品牌促銷建議

示范單位及環(huán)境的設(shè)計建議 營業(yè)員銷預(yù)算 推廣費用預(yù)計 營銷費用預(yù)計

第二階段：物業(yè)賣點與利益點轉(zhuǎn)換分析 品牌策略方向建議與定義 消費者心理感受定位 宣傳攻勢的確定 宣傳途徑的制定 功能劃分建議 裝修方向建議] 樣板房的功能劃分定義 看樓通道的布局建議

傳播媒介的確定及具體媒介發(fā)布計劃

項目標識（LOGO）設(shè)計 中英文標準字設(shè)計 標準色系 輔助色系 標準組合規(guī)范 特許組合 禁用組合 銷售培訓(xùn) 銷售管理策劃 銷售隊伍進駐 銷售執(zhí)行

第三階段：推廣主題的制定 推廣口號的制定 整體包裝風(fēng)格的確定

主要街區(qū)路段包裝風(fēng)格及具體形式 現(xiàn)場氣氛營造風(fēng)格及具體形式 展示中心及示范環(huán)境具體裝修風(fēng)格建議 樣板房具體裝修風(fēng)格建議 看樓通道裝飾風(fēng)格建議 名片 信紙 信封

傳真紙 文件袋 請柬 工作卡 水杯 煙灰缸 垃圾桶 車體 工地圍墻設(shè)計 工地廣告牌設(shè)計 導(dǎo)示牌設(shè)計 條幅設(shè)計 路旗設(shè)計 掛旗設(shè)計 車體包裝設(shè)計

主要街區(qū)大型形象廣告牌的設(shè)計 展板設(shè)計 售樓處導(dǎo)示招貼 噴繪畫設(shè)計 看樓通道設(shè)計 戶形形象說明設(shè)計

樣板房導(dǎo)示卡、牌、標志等設(shè)計

行車導(dǎo)示系統(tǒng)設(shè)計 售樓書 售樓雜志 宣傳折頁 宣傳海報 郵遞單張 影視廣告腳本創(chuàng)意

第四階段：各銷售期的廣告具體創(chuàng)意 傳播媒介的確定及具體媒介發(fā)布計劃 展銷會的配合 促銷活動的配合 其他外賣場的配合 廣告效果測定與監(jiān)控 競爭對手監(jiān)控 競爭者咨詢報告

競爭者廣告監(jiān)控及具體分析 銷售控制及月度目標制定

2、銷售合同的簽訂。

3、按揭辦理。1）公積金貸款： 貸款資格

貸款對象：在本地購買自住住房，同時在當(dāng)?shù)刈》抠Y金管理中心系統(tǒng)

交存住房公積金的住房公積金交存人和匯交單位的離退休職工。貸款條件：

1、具有當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)常住戶口或有效居留身份（如身份證、戶口簿、軍人證件、暫住證等）；

2、具有穩(wěn)定的職業(yè)和收入，有償還貸款本息的能力；

3、具有購買住房的合同或有關(guān)證明文件；

4、提供住房資金管理中心同意的擔(dān)保方式；

5、符合住房資金管理中心規(guī)定的其他條件。

貸款流程圖 咨詢、領(lǐng)取表格

提出申請

簽訂借款合同、抵押合同

辦理抵押登記手續(xù)

辦理房屋財產(chǎn)保險

貸款轉(zhuǎn)帳

每月還款

貸款結(jié)清注銷

提交資料

1、本人戶口本、身份證或其他有效居留證明；

2、購房合同或意向書等有關(guān)證明文件；

3、借款人所在單位同意貸款的證明；

4、住房資金管理中心要求提供的其他材料。

2）商業(yè)貸款 貸款資格

貸款對象：具有完全民事行為能力的中國自然人。貸款條件：

一、有當(dāng)?shù)爻Ｗ艨诨蛴行Ь恿羯矸荩ㄉ矸葑C、戶口簿、軍人證件、暫住證等）；

二、有穩(wěn)定的職業(yè)和收入；

三、信用良好，有按期償還貸款本息的能力；

四、有貸款人認可的資產(chǎn)作為抵押或質(zhì)押；或借款人不能足額提供抵押（質(zhì)押）時，有貸款人認可并符合規(guī)定條件，具有足夠代償能力的單位或個人作為償還貸款本息并承擔(dān)連帶責(zé)任的保證人；

五、有購買住房的合同或協(xié)議或有關(guān)批準文件；

六、所購住房價格基本符合貸款人或其指定的房地產(chǎn)估價機構(gòu)評估價值；

七、不享受購房補貼的，以不低于所購住房全部價款的20%的存款或現(xiàn)金作為購房首期付款；享受購房補貼的，以個人承擔(dān)部分的20%的存款或現(xiàn)金作為購房首期付款；

八、貸款行規(guī)定的其他條件。

十、以上條款借款人需同時具備，且借款人應(yīng)保證所提供文件的真實性、合法性。如因借款人的原因造成貸款人的損失，借款人應(yīng)負賠償責(zé)任。

貸款流程圖

提交資料

個人需提供資料

1.申請人及配偶（如已婚）的身份證，外省人士需提供《武漢市暫住證》以及武漢市房地產(chǎn)中心開具的證明文件《外省市人在京購房批準通知單》

2.婚姻狀況證明：已婚、未婚、離異

3.與售房房單位簽訂的符合武漢市政府統(tǒng)一規(guī)定的購房合同或協(xié)議，及有關(guān)證明文件

4.《首付款證明》正本及其已付款的收據(jù)或在本銀行不低于首付款的存款證明

5.收入證明（蓋單位公章）

6.在職單位營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件（加蓋公章并體現(xiàn)當(dāng)年年檢）

7.其他銀行要求的文件。隨各銀行具體要求的不同，應(yīng)提交的材料會有所不同。

3）組合貸款：公積金貸款不夠用時，還可以申請商業(yè)貸款。貸款資格

貸款對象：在本地購買自住住房，同時在當(dāng)?shù)刈》抠Y金管理中心系統(tǒng)交存住房公積金的住房公積金交存人和匯交單位的離退休職工。貸款條件：

1、具有當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)常住戶口或有效居留身份（如身份證、戶口簿、軍人證件、暫住證等）；

2、具有穩(wěn)定的職業(yè)和收入，有償還貸

款本息的能力；

3、具有購買住房的合同或有關(guān)證明文件；

4、有住房資金管理中心認可的資產(chǎn)作為抵押或質(zhì)押；或借款人不能足額提供抵押（質(zhì)押）時，有貸款人認可并符合規(guī)定條件，具有足夠代償能力的單位或個人作為償還貸款本息并承擔(dān)連帶責(zé)任的保證人；

5、符合住房資金管理中心規(guī)定的其他條件。貸款流程圖 提交資料

個人需提供資料1.申請人及配偶（如已婚）的身份證，外省人士需提供《武漢市暫住證》以及武漢市房地產(chǎn)中心開具的證明文件《外省市人在京購房批準通知單》

2.婚姻狀況證明：已婚、未婚、離異

3.與售房房單位簽訂的符合武漢市政府統(tǒng)一規(guī)定的購房合同或協(xié)議，及有關(guān)證明文件

4.《首付款證明》正本及其已付款的收據(jù)或在本銀行不低于首付款的存款證明

5.收入證明（蓋單位公章）

6.在職單位營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件（加蓋公章并體現(xiàn)當(dāng)年年檢）

7.借款人所在單位同意貸款的證明；

8.住房資金管理中心和貸款行要求提供的其他材料。

隨各銀行具體要求的不同，應(yīng)提交的材料會有所不同。

4、抵押登記

房地產(chǎn)抵押登記分三種類型，其一是純土地使用權(quán)抵押，二是房地產(chǎn)抵押，三是在建工程抵押或期房抵押。抵押登記在市局抵押登記科辦理。屬第一、二種類型抵押的，應(yīng)提交國有土地使用權(quán)證或房產(chǎn)證、土地估價報告或房地產(chǎn)估價報告、抵押合同、借款合同、抵押申請表、49 抵押登記雙方法人代表證明或個人身份證明、土地登記委托書。屬在建工程或期房抵押的，還應(yīng)提交《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》、《商品房預(yù)售許可證》。

第五章：交付使用階段

一、申請竣工驗收，取得《建筑工程竣工驗收備案證》。屬成片開發(fā)小區(qū)的，還應(yīng)申請綜合驗收。

竣工驗收是指一個工程項目經(jīng)過施工和設(shè)備安裝后達到了該項目設(shè)計文件規(guī)定的要求，具備使用條件，由開發(fā)建設(shè)單位查驗工程并辦理接收手續(xù)的過程?？⒐を炇找话惴譃閮蓚€階段，一是單項竣工驗收，二是綜合驗收。武漢市建設(shè)管理委員會對全市建筑工程竣工驗收實施統(tǒng)一備案，具體工作委托武漢市建筑工程質(zhì)量監(jiān)督站負責(zé)實施。工程竣工驗收條件：

1、完成工程設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容。

2、施工單位在工程完工后對工程質(zhì)量進行了檢查，確認工程質(zhì)量符合有關(guān)法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準，符合設(shè)計文件及合同要求，并提出工程竣工報告。工程竣工報告應(yīng)經(jīng)項目經(jīng)理和施工單位有關(guān)負責(zé)人審核簽字。

3、于委托監(jiān)理的工程項目，監(jiān)理單位對工程進行了質(zhì)量評估，具有完整的監(jiān)理資料，并提出工程質(zhì)量評估報告。工程質(zhì)量評估報告應(yīng)經(jīng)總監(jiān)理工程師和監(jiān)理單位有關(guān)負責(zé)人審核簽字。

4、勘察、設(shè)計單位對勘察、設(shè)計文件及施工過程中由設(shè)計單位簽署的設(shè)計變更通知書進行了檢查，并提出質(zhì)量檢查報告。質(zhì)量檢查報告

第五篇：金地王強--房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理

房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程管理

主 講：王強

地 點：清華科技大廈A座第二會議室 速記提供：創(chuàng)世德速記

王強：

各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產(chǎn)市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構(gòu)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)職能管理的話題。

首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構(gòu)梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產(chǎn)品設(shè)計、建造息息相關(guān)的四大部門：營銷部、設(shè)計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責(zé)項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設(shè)計部是每個公司最大的一個部門，負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負責(zé)項目建造和工程質(zhì)量的控制。當(dāng)然每個公司的叫法不同，設(shè)計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似的。

這就是四大職能部門的基本表述，當(dāng)然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；第二個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給

中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標。只有這個指標設(shè)定了，設(shè)計部門才能夠依據(jù)這個指標開展前期的設(shè)計工作。

設(shè)計部根據(jù)營銷部的前提條件進行概念設(shè)計，設(shè)計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設(shè)計方案和風(fēng)格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當(dāng)然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設(shè)計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直接關(guān)系。第三就是成本部，成本部根據(jù)設(shè)計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。

在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：

1、項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)?；?，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。但是在企業(yè)的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。

2、由于在開發(fā)項目上的經(jīng)驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。

3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構(gòu)下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識。

但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理人是越來越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得非常

非常厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數(shù)得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復(fù)的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。

第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設(shè)計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設(shè)計兩個部門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。

因為我是從建筑設(shè)計出身的，設(shè)計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設(shè)計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設(shè)計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來承擔(dān)？是由設(shè)計部承擔(dān)？還是營銷部承擔(dān)？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責(zé)任是可以承擔(dān)的，怎么承擔(dān)？通過組織調(diào)整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。

第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設(shè)計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設(shè)計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應(yīng)該達到什么樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經(jīng)到了相當(dāng)細致的地步了。比如萬科在設(shè)計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設(shè)計部提出的營銷標準。

所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也

是不一樣的。

我剛才舉的是設(shè)計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設(shè)計部內(nèi)部的管理流程，一個是設(shè)計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設(shè)計部對外的流程標準，對內(nèi)流程標準也有很多，比如說我們設(shè)計部一般有六個專業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等，有些公司會把材料放在設(shè)計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設(shè)計流程交接的？每個公司都不一樣。

比如說景觀設(shè)計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設(shè)計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設(shè)計介入；另外一種就是景觀設(shè)計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設(shè)計就加以介入。這是在設(shè)計部門內(nèi)部的設(shè)計管理標準，是不同的。

第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設(shè)計公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調(diào)整建筑總圖，這兩個出發(fā)點是不一樣的，一個出發(fā)點是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候?qū)坝^設(shè)計的重視直接導(dǎo)致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設(shè)計師的意見，就是景觀設(shè)計師和建筑設(shè)計師在設(shè)計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設(shè)計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應(yīng)的調(diào)動，從而影響到建筑總規(guī)的設(shè)計以及地下室設(shè)計，這是兩套流程，出發(fā)點是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優(yōu)化。

這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內(nèi)部組織每個專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說OK就OK了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應(yīng)該聽營銷的、或者應(yīng)該聽設(shè)計的，就是一句話就定，營銷和設(shè)計部門之間也不需要溝通，因為老板已經(jīng)定了。

但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關(guān)系直接掛鉤的，設(shè)計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責(zé)任；第二營銷策劃；第三設(shè)計方案；第四成本控制；第五工程建設(shè)。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因為溝通是沒有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應(yīng)的現(xiàn)場配合、簡單的溝通協(xié)調(diào)還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個決策。

這件事在最初的時候，我估計現(xiàn)在所有的房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當(dāng)然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠挎兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理以前做過主管工程設(shè)計的老總，他會對工程設(shè)計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程出生，但是營銷和設(shè)計兩個部門產(chǎn)生矛盾了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責(zé)任，老板懂不懂沒關(guān)系，但是他說了算就OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設(shè)計部的事

情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。

我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設(shè)計部說我不能出這個東西，這是違反設(shè)計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設(shè)計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當(dāng)然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經(jīng)理匯報，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。

我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當(dāng)然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個

量級的人，有的公司比這個還要多。

比如在設(shè)計口上配兩個建筑師，可能總數(shù)一下就上去了，基本的項目配置，假如是以項目制運行的話，最少的架構(gòu)是九個人。在我們公司的一些項目上，我覺得會遠遠超過九個人，會設(shè)計成什么樣的結(jié)構(gòu)？營銷經(jīng)理、徹底經(jīng)理、成本經(jīng)理，下面一般還會有設(shè)一個專職秘書，做文案管理，工程上一定不會只有一個人，工程上一般會三到四個人，根據(jù)樓盤的大小確定。所以一般比較正常的項目團隊應(yīng)該在14—15人左右。還有更多的，假如監(jiān)理的屬于掛牌監(jiān)理的，工程可能直接就上10個人，所以大一點的項目組會有20—23個人。也有比較精簡的，那是另外的管理模式，跟這個是不一樣的。這是基本的項目制架構(gòu)和人員的數(shù)量，大概是這樣的。

這是我們要探討的項目制最簡單的雛形，包括人數(shù)、包括決策機制，但是這里面我們稍微總結(jié)一下，這里面所有的專業(yè)決策者以及他自己專業(yè)決策的決定都是在總經(jīng)理手里的；第二所有的專家系統(tǒng)，就是以一種職能建議的形式出現(xiàn)，但是沒有行政和業(yè)務(wù)上的決策權(quán)；就是總經(jīng)理聽誰的，跟誰溝通的比較多，知道他了解這個專業(yè)，比如營銷出身的老總會對營銷部提出的建議接受比較快，所有的決策系統(tǒng)都是職能建議而不是職能決策的形式出現(xiàn)；第三決策的速度往往有兩個階段：要么非?？?、要么非常慢?？炻那疤嵩谟跊Q策者本身如何；第四所有的決策判斷和平風(fēng)險判斷取決于決策的能力。一般要是公司架構(gòu)的話，這個決策會比較慢了，比如我們公司只有兩個項目或者三個項目的時候，決策都會比較慢，為什么呢？因為我們發(fā)現(xiàn)，我們在各個職能做決策的時候，老板不在的時候，是沒有人會拍板的，老板要出國半個月的話，有些方案設(shè)計基本就停下來了，老板不在，沒人拍板。也有可能會很快，老板在的時候就會很快。當(dāng)時我所接觸的很多東西其實是以慢為準的，真的不是很快。為什么呢？因為同樣一個項目決策，至少有四個決策的時候，總經(jīng)理要想，因為風(fēng)險要他背的時候，總經(jīng)理本身就是大股東或者投資者的時候，他會拼命想明白風(fēng)險對我到底有多大，這樣做一般都是比較慢的。比如設(shè)計，很多老板不是設(shè)計出身的，他一定要搞明白你為什么要設(shè)計成這個樣子？這樣

就需要我們的設(shè)計管理者有很強的說服能力和感染能力，讓老板認為這個方案是對的。假如說這個經(jīng)理人有這個能力，項目進展會很快。但是更多的情況是什么呢？建筑師出身因為他受專業(yè)教育時候，他是很難講清楚建筑風(fēng)格為什么這樣好、那樣不好的，沒有絕對的標準，這些就會和老板扯很長時間，也扯不清楚一件事情。但是如果有兩個方案的話，我們廣東有很多的風(fēng)格會很快，像碧桂園等等，因為它風(fēng)格全部是一樣的，這樣就會非常非?？欤驗槟阋獓L試新的風(fēng)格的話，你花費的精力得不償失，還不如做我們熟悉的項目、或者做老板熟悉的風(fēng)格，這樣項目進度會非?？?，只要一看是這個顏色、屋頂是這樣樣子，很快就會批了，你走他的套路的時候，再加上決策權(quán)高度集中，項目就會發(fā)展非常非?？?。碧桂園是非常明顯的例子，碧桂園的樓都長得一樣，但是它達到的目的是什么呢？它上市了，因為他的土地儲備和現(xiàn)金流非常良好，它可以上市，當(dāng)然這是另外一種企業(yè)戰(zhàn)略了，它走的不是產(chǎn)品策略，它走得是大規(guī)模復(fù)制的路子，這里面有項目制組織模式就有這樣的特點在里面。

項目制有項目制的好處，而它的好處是職能制做不到的，項目制是沒有錯誤的項目，因為主要的風(fēng)險都放在一個人的身上的話，他可能對風(fēng)險評估得非常細致，這個項目不會犯錯誤；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，什么樣全能的總經(jīng)理？通過一兩個項目的設(shè)計，這個總經(jīng)理會對所有職能部門的性質(zhì)、工作范圍有一個認識，他會成為一個非常全能的總經(jīng)理；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，因為在這種項目里面，項目執(zhí)行能力是處在第一位，個人發(fā)揮的空間并不是很大，這是項目制的正結(jié)果。

什么叫項目制呢？就是以項目總一頭為大，這是項目制。當(dāng)然還有一個負結(jié)果，就是做出一個沒有錯誤的項目，就是它不會出錯，但是也很少出彩，很少可以見到一個非常好、做得非常激進，或者讓人耳目一新的感覺，一般都是以穩(wěn)妥為主的。

第二項目制的負結(jié)果，就是對項目人的依賴性太強，第三項目制的團隊執(zhí)行力很強，這個團隊的主動思維和工作能力是偏弱的，他執(zhí)行力強，就意味著他可以不太動腦子，而且有的時候

動腦袋還是瞎動，與其這樣，還不如大家老實一點了。

第四難進行大規(guī)模開發(fā)，為什么呢？沒有一個企業(yè)不想把自己做大，但是不會大到和記黃埔和萬科那樣，擴張是每個總經(jīng)理最原始的沖動，沒一個總經(jīng)理希望守著一畝三分地的，在項目初期的時候，這也是一個滿成功的制度，包括金地在初期的時候也是采用的項目制，那時候我在什么位置呢？我就是設(shè)計經(jīng)理，雖然那時候我已經(jīng)是設(shè)計部的高管了，但是承擔(dān)的是設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)，公司的總經(jīng)理可能就是項目總經(jīng)理，我是設(shè)計經(jīng)理，我們的副總是營銷經(jīng)理，他是營銷出身，這三個家伙在一起，混了一年多的時間，做出了幾個非常好的項目。那時候苦到什么程度呢？我們一起調(diào)戶型、調(diào)方案，我自己跑到郊外買石頭，半夜12點總經(jīng)理一個人在項目上晃，打電話問我這個地方到底好不好？我說好，他說不好。好在他那時候還有點概念，他覺得他自己可能是不對的，結(jié)果他說這樣吧，我現(xiàn)在在現(xiàn)場，你也過來吧。我說老大，都半夜一點了，我就過去了。但是這個項目是我們香蜜山的項目，當(dāng)時就是以項目制的雛形出現(xiàn)的。大家金地公司最后拓展非?？欤l(fā)現(xiàn)這種方式是玩不轉(zhuǎn)的，我們不可能總經(jīng)理在東莞待三天，再到廣東待幾天跑到半夜，每次看到門、窗戶就把我叫過去，這樣的話三個公司都會死翹翹的，所以基于這個原因，公司在2003年的時候就迅速轉(zhuǎn)到職能制系統(tǒng)上去。這是由于項目的擴張?zhí)珔柡Χ斐傻慕M織架構(gòu)的調(diào)整，而不是這個項目做完了，我們應(yīng)該調(diào)整組織架構(gòu)了，我估計沒有人為了調(diào)整而調(diào)整，而是業(yè)務(wù)量擴大到一定程度的時候，感覺到目前的管理方式是不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求的時候，才會做出調(diào)整，那個時候我們就走向了職能制。

這不只是金地的做法，萬科在1999年時候也開始做這個事情，他們走得比我們更極端，為什么要從項目制走向職能制呢？這三個框就是剛才畫的組織架構(gòu)的雛形，假如說我們有三個項目的話，一個項目9個人，三個項目就是27個人，假如一個公司有十個項目的話，是不是意味著公司要有90個人，還只是一線職能系統(tǒng)的人，還沒有算上后勤保障、還沒算上人力資源、還沒算上財務(wù)系統(tǒng)，如果采取這種單方面疊加的辦法，萬科應(yīng)該是上萬人才對了。萬科現(xiàn)在大概三千人左右，現(xiàn)在金地在全國有40個項目，我們曾經(jīng)花了一年半的時間從項目制轉(zhuǎn)到職能制上。這樣的話人不能疊加，就意味著制度上的一個重疊，或者制度上的改善，才能做到在有限的人員增長的幅度下，來調(diào)整出一個更好的格局，完成更好的結(jié)果。也就是三個項目可能需要27個人員，但是27個職能人員可以通過職能改善，可以管15個項目，但是目前金地公司的設(shè)計部現(xiàn)在大概是20個人，它現(xiàn)在手里管的大概是17個項目。萬科的人員今年比我們很多，像萬科在華南區(qū)的總部平均下來應(yīng)該是一個建筑師能夠管兩到三個項目，但是這里面不是一個建筑師管，可能是兩個建筑師管四個或者五個項目，最起碼從職能系統(tǒng)里面，每個人所能控制、管轄的項目面積、項目數(shù)量都是非常多的，這和它的組織架構(gòu)有直接的關(guān)系。

做項目運營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產(chǎn)品標準基本都是一致的，最早順馳公司當(dāng)初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標準，那時候想收，想中央集權(quán)，把標準統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標準，無論是面向3個項目還是30個項目，標準應(yīng)該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計部、營銷部、工程部考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)

理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。

物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復(fù)制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關(guān)系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎(chǔ)，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經(jīng)驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤啤?/p>

第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標準，就是一個職能標準，設(shè)計質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項目，設(shè)計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導(dǎo)致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導(dǎo)向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設(shè)計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。

還以設(shè)計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設(shè)計這塊的職責(zé)是設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設(shè)計圖紙到施工圖、服務(wù)、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務(wù)指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。

右手邊同樣有設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設(shè)計部要制定統(tǒng)一的設(shè)計標準、統(tǒng)一的設(shè)計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計院盯得死的，這是你設(shè)計部應(yīng)該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應(yīng)該為項目服務(wù)，你應(yīng)該到工地上去干活，我相信至少有50%的總經(jīng)理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當(dāng)時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應(yīng)該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設(shè)計圖紙應(yīng)該由設(shè)計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應(yīng)該是現(xiàn)場建筑師的問題，應(yīng)該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。但是一旦這個習(xí)慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設(shè)計院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計圖紙做好做細才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所認識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責(zé)，因為項目制的第一要務(wù)是把項目準時蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。

但是，有一點，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當(dāng)比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設(shè)計的，只有萬科是偏向設(shè)計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責(zé)賣樓的，這個設(shè)計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負責(zé)人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這

樣會直接影響到整個部門之間的溝通。

但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。比如以設(shè)計部為例，在項目制的設(shè)計部和一個職能制的設(shè)計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設(shè)計部，還有成本部、營銷部在里面。

設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標準化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設(shè)計部做出來的標準，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結(jié)點都是標準結(jié)點，一般控制的設(shè)計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。

第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設(shè)計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天大概5個月的時間，他花一個半月的時候，剩3.5個月，他就可以比別人早開盤3.5個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個月產(chǎn)生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖紙的標準化，所有的工程結(jié)點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計部的職能。

營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因為我是做設(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當(dāng)天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當(dāng)時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當(dāng)然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標準，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是

必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。

實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設(shè)計部門，叫設(shè)計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把所有的設(shè)計師從項目

一、項目

二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計部比較好。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目提供設(shè)計服務(wù)的設(shè)計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設(shè)計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設(shè)計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。

這只是簡單的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負責(zé)所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責(zé)的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。

剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當(dāng)復(fù)雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。

這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)該均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個

半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。

假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、監(jiān)控標準，你就會發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛??；第二就是及時反應(yīng)速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務(wù)和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計部、營銷部了，大家要討論清楚，這30萬的變更是設(shè)計部的責(zé)任？還是營銷部的責(zé)任？還是工程部的責(zé)任？責(zé)任必須要分清楚，就扯了一個月的責(zé)任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當(dāng)初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責(zé)任，當(dāng)初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但

是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。

（休息十分鐘）

王強：

下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復(fù)雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務(wù)的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。

這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設(shè)計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標——項目總指標，你今年給我掙50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說你今年由設(shè)計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必

須要分清楚，這個變更到底是誰的責(zé)任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設(shè)計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設(shè)計簽證沒下來，因為設(shè)計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責(zé)任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。

第三就是職責(zé)不清帶來決策緩慢。職責(zé)不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權(quán)責(zé)就不清了。比如剛才最簡單的例子，設(shè)計方案設(shè)計總監(jiān)認為我的職責(zé)，因為我是管設(shè)計部的，所以我的設(shè)計方案要具有時代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責(zé)就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權(quán)責(zé)不清的問題，這是非常典型的權(quán)責(zé)不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設(shè)計部的話，就不存在部門本位，有設(shè)計部的話，有相應(yīng)的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設(shè)計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總?cè)绻孔淤u得好壞跟他有直接關(guān)系；第二房子品質(zhì)好與壞也跟他有直接關(guān)系，他會在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設(shè)計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設(shè)計的立面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計總認為這是北歐現(xiàn)代簡約風(fēng)格，東山人民應(yīng)該喜歡。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應(yīng)該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設(shè)計總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問題。

第四，在這種改制的初期，項目總一定會出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設(shè)計方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現(xiàn)成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應(yīng)該把總經(jīng)理去掉，沒必要擔(dān)總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來的負作用。

但是我們從正面想，為什么矩陣式管理是一個比較統(tǒng)一的認識？現(xiàn)在是走大規(guī)模集團開發(fā)的話，或者是大規(guī)模產(chǎn)業(yè)布局，必須要走矩陣式管理？包括美國通用走的基本都是矩陣式管理，但是它的分權(quán)形式是不一樣的，基本都是矩陣式管理，也有很明顯的好處：

第一能夠充分發(fā)揮職能專家的作用，使得職能專家的專業(yè)能力能夠全部滲透到項目，保證專業(yè)標準的一致性，公司的抗風(fēng)險性會很強；我在做設(shè)計總監(jiān)的時候，無論是四、五個子公司，他所有的方案我是有一票否決制的，無論設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)說這個圖畫得有多么好，我可以一票否決。這意味著一個職能老總最基本的作用就是能夠統(tǒng)一一個集團的職能標準，無論營銷方案還是設(shè)計方案還是工程質(zhì)量標準，他能夠通過職能建立能夠統(tǒng)一這個標準。

第二職能部門經(jīng)理是內(nèi)部的，在大的平臺里面調(diào)配整合，就是兩個建筑師在兩個單項目里面各做一個項目，但是在設(shè)計部里面可以做三到四個項目都可以。

第三職能部門也可以從所有的項目合作中建立統(tǒng)一合理的項目職能合作流程，是一個很好的公司管理制度。為什么呢？就是因為它所有的職能人員無論營銷設(shè)計，是在一個大的職能平臺里面的，他可以介入到其他項目的情況，營銷部門一般在職能部門里面都會有一個周例會制度和月例會制度，在這個會里，不同項目的經(jīng)理會把自己遇到的問題和怎么解決，把這個事情在總部門里面進行統(tǒng)一的陳述，這樣就可以有一個平臺，其他的項目經(jīng)理可以規(guī)避他所犯到的錯誤。

第四專業(yè)性人員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)歸屬感的建立。這也很重要的一件事情。因為從職能部門來講，一定有兩類人：一種是業(yè)務(wù)型人才，一種是管理型人才。從設(shè)計部來講，不是每個建筑師都有非常強的能

力，能夠做到溝通管理能力很強，或者能夠跟項目總和其他職能達成很好的溝通關(guān)系的。但是一定有另外一批人，專業(yè)能力可能比較弱，但是他的溝通協(xié)調(diào)能力非常強，能夠解決部門之間協(xié)調(diào)的矛盾，就是說在建筑師人員梯隊里面會分兩條線：一條是專家組線，就是這批人嘴可能比較笨，性格比較倔，但是他專業(yè)能力非常強，我們就把他劃到專家組系統(tǒng)里；另外一批人就是性格比較開朗、溝通能力比較強，專業(yè)性比較差一些，可以把這些人劃到綜合管理里面去，這兩類人是互補的。這樣對每一個人來講，都可以房地產(chǎn)公司設(shè)計部找到自己發(fā)展的方向，雖然嘴比較笨，但是看圖和設(shè)計的能力比較強，可以往建筑設(shè)計師的方向走。另一方面另外一批人業(yè)務(wù)能力不是很強，比如一年兩年的小員工，但是他做事非常機靈，溝通技巧比較強，但是專業(yè)能力不行，這樣他的發(fā)展就可以負責(zé)一個項目的統(tǒng)籌和推進，他可以去盯設(shè)計院的進度，以及負責(zé)和其他的部門經(jīng)理進行相應(yīng)的工作上的溝通和交接，或者談判或者解決沖突都是可以的，這樣他的職業(yè)發(fā)展在房地產(chǎn)設(shè)計部里面可能就會走到一個專業(yè)主管或者副經(jīng)理或者經(jīng)理的位置上。這樣就是兩類人都可以在房地產(chǎn)公司的職能部門都可以找到自己的職業(yè)歸屬感，這樣就不會把一個溝通能力比較差的人放在多頭管理的位置上，要同時面對很多人，形成非常復(fù)雜的溝通管理工作，這樣放的話，我當(dāng)初所犧牲的三個建筑師都是這么犧牲掉的，也是通過這三個建筑師犧牲我才明白，我是犯了很大的錯誤，我把很專業(yè)的人才放在綜合的管理崗位上，這也是我自己的教訓(xùn)。

第五就是新的產(chǎn)品和工作流的研發(fā)成為可能。因為所有的人力資源是其中的一個職能部門里面的，但是一個項目的間歇期，比如今年大部分不拿地了，設(shè)計部可能本來是十個建筑師，去年人家在矩陣式管理做得比較順的時候，十個建筑師有七個也完全可以負責(zé)這十幾個項目的運轉(zhuǎn)了，剩下的三個建筑師怎么辦？就把去年的工作梳理起來，做為下一階段的工作標準；第二新的產(chǎn)品研發(fā)是可以啟動的。但是如果三個余下的建筑師放在項目上真的是閑下來沒有事干了。就是他處在這個大的職能部門里面，可以在大的平臺里面拓展自己的業(yè)務(wù)空間、工作空間，而且生產(chǎn)任務(wù)不是很緊張的時候，能夠把一些原有的制度

和經(jīng)驗做一個積淀，最終成為公司最寶貴的財富，這就是職能部門最大的作用，它會時刻成為公司發(fā)展的保健醫(yī)生。作為單項目，這個項目做完了，沒有項目，項目組一下就裁掉了，這幾個人全部分到其他項目上去，是從零開始的，這也是為什么我不建議把職能經(jīng)理歸屬在項目上管的最基本原因，項目永遠是一個階段性的業(yè)務(wù)，但是職能部門是一個長期的業(yè)務(wù)，把職能的業(yè)務(wù)人員放到項目上的話，他的職業(yè)發(fā)展和歸屬感會很難做到令人滿意的，而且流動性會非常非常大。所以我建議在這四大職能部門里面，無論是屬于組織歸屬，一定是屬于這個職能部門，他職業(yè)發(fā)展也是在職能部門里面，而不建議放在項目上。

項目制的負結(jié)果，就是我剛才講的，也是我們職能制的優(yōu)勢所在，正好全部是彌補掉的，基本是一個一對一的關(guān)系，項目的負結(jié)果是做出一個沒有錯誤的項目，第一就是專家能力，他可以在可控范圍內(nèi)做出最精彩的項目，如果做出平庸項目的話，這個專家已經(jīng)不是專家；第二培養(yǎng)出一個全能的總經(jīng)理，職能部門更依賴的是職能組織平臺，不依賴任何一個人，因為建筑師系統(tǒng)，從設(shè)計總監(jiān)開始起，至少有五到六個人，任何一個人在這個組織協(xié)調(diào)好的時候，缺任何一個人，這個組織都可以良好地運行。在項目制里面做不到這一點，對于一個項目來講，這個總經(jīng)理一旦有所變化的話，這個項目全盤運作就會癱瘓；第三項目團隊執(zhí)行能力很強，主動思維和工作能力偏弱，但是職能制不一樣，職能制因為會有很明確的職業(yè)歸屬感，所以他也希望在職能平臺上得到自己很高的發(fā)展空間，有一定的思維能力和工作激情在里面；第四就是項目制很難進行大規(guī)模開發(fā)，職能制就是為了保證大規(guī)模開發(fā)，而且無論是從產(chǎn)品的抗風(fēng)險能力還是工程流程的研發(fā)，都是為大規(guī)模開發(fā)做很好的前期技術(shù)的鋪墊的，這就是一正一反。

所以，項目矩陣式管理目標就是做大做強，并不是矩陣式管理比較時髦，我們才做矩陣式管理。從項目制到職能矩陣式，也是一個由無序向有序進化的過程，由獨立的單位管理向組織化管理進行組織進化的過程，這個說得比較拗口，一個是單打獨斗，靠老板的管理方式向一個職業(yè)經(jīng)理人或者向一個組織系統(tǒng)的完善進行轉(zhuǎn)變，抗風(fēng)險能力

就會大大加強。組織體系的改變首先顯示在每個企業(yè)面臨的最敏感的問題，就是重新劃分一個決策權(quán)，無論是總經(jīng)理、還是項目總、還是職能總經(jīng)理，都要重新劃分權(quán)力。在這個矩陣式管理里面，職能專家系統(tǒng)不再是一個項目建議者的角色，而是在他的專業(yè)領(lǐng)域做一個決策的角色，這就是最大的轉(zhuǎn)變，就是從項目總里面的項目決策權(quán)，把專業(yè)權(quán)力全部拿走，這就是項目總非常不爽的事情。

矩陣式管理就是多個職能專家對項目做出的綜合決策，營銷總監(jiān)做營銷決策，設(shè)計總監(jiān)做設(shè)計決策，工程總監(jiān)對工程做出決策，形成了項目的絕大部分的主要決策點，這幾個決策點集合，最終形成項目的總體開發(fā)計劃。所以這方面你會發(fā)現(xiàn)，我們很多的決策點從原來的單一的項目總經(jīng)理手里拿走，被分流到各個職能系統(tǒng)里面。這是好事還是壞事呢？我可以給大家描述一個例子。

很多項目總都屬于高管，一般最早的項目總還曾經(jīng)是由總經(jīng)理代理的，比如拓展總監(jiān)帶一個項目總，當(dāng)項目總是很榮耀的事情，但是現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了，比如萬科的項目總經(jīng)理，你看這個人可能只有32歲，這是我在武漢萬科跟同事聊天的時候，他給我介紹一個朋友，武漢萬科的項目總經(jīng)理，很年輕，我問他有多大？他說32歲，我說32歲做項目總經(jīng)理？他說這沒有什么可奇怪的，像我這個年齡的人在萬科做項目總經(jīng)理的人很多。我說你做主要什么呢？他說我就負責(zé)項目按時完成就可以了。我說設(shè)計呢？他說設(shè)計我不感。營銷呢？有營銷部分去做。工程呢？有工程職能部門支撐，我這邊就是推動大的職能結(jié)點，按時完成，然后把工程現(xiàn)場一些突發(fā)性工作協(xié)調(diào)好，這是萬科項目總的定位。我覺得是滿有道理的，而且我們現(xiàn)在也是往這個方面發(fā)展，項目總不是高級管理崗位，像我是一個執(zhí)行者，這頂?shù)脑?，在座要有項目總的話，不要有什么不高興的，假如一個公司你有十五個項目，項目總是高管的話，公司基本就沒法玩了。所以我認為項目總不應(yīng)該是高管，他是沖鋒在最前線的團長，真正的決策者在總部這邊，只有這樣多項目開發(fā)才有可能。所以在這里面，原來項目總覺得很榮耀的事情就是所有的權(quán)力都在項目總一個人手里，而職能制是把所有的權(quán)力分流到一個職能總監(jiān)手里，這樣來說項目總的崗位描述必

須要有一個重新的定義。

第二就是專家決策的合理性懷疑。既然把原來項目總的一部分職能決策權(quán)放在職能總身上，這意味著什么？就是對職能總監(jiān)的定義也是不一樣的，為什么呢？你把原來項目總所負責(zé)的一部分權(quán)力拿走，拿走的只是一個專業(yè)權(quán)、決策權(quán)，其實不一樣，你拿走的還有對這個項目成敗相應(yīng)的責(zé)任。項目總假如不對過程負責(zé)的話，沒有必要對最終結(jié)果負責(zé)。這也就意味著如果設(shè)計總只對設(shè)計方案關(guān)心，對最終客戶的意愿不關(guān)心的話，你要對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)任。營銷也一樣，你只是賣得好，但是是不是達到了營銷的績效指標？也不完全是，假如賣得好，有兩個原因：一個是賣得好，一個是營銷手法出色。所以項目結(jié)果必須考慮多方面的因素，同樣的片區(qū)你一平米比別人多賣三千塊錢，我相信沒有任何一個老總會說是你營銷策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是產(chǎn)品做得好。所以在這方面的分權(quán)，以及所謂的專家決策，在整個項目中的角度，這方面都需要在座的注意。所以在這方面假如我們把項目總經(jīng)理對項目經(jīng)營結(jié)果不作為他主要考核指標的時候，其實項目總對他的位置也就不需要迷惑了，權(quán)拿走了，實際你的責(zé)任也小了，我們現(xiàn)在項目總的定位就是如何能讓大職能之間快速協(xié)作，讓項目達到快速發(fā)展的目的，這就是項目總職能的定義。

但是從這樣的分析以后，原來的職能，設(shè)計職能、營銷職能的定義就必須有所轉(zhuǎn)變了。所以在這里面這句話比較長，不過我覺得還是有必要念一遍，大多數(shù)公司向矩陣式管理的過程之中，所面臨的不僅僅是簡單的職能再分配，而是從整個公司管控層面，從每一個人、每一個部門，都需要根據(jù)矩陣式管理模型，重新自己的工作職責(zé)，重新找回在新組合之中的位置。這里包括項目總包括職能總，另外就是權(quán)力重新分配并意味著某個崗位的加強和削弱，而是由于組織架構(gòu)的變化，使某一個關(guān)鍵崗位找到新的組織模式，像新的組織協(xié)作方式以及新的績效設(shè)定和考核模式，都要進行相應(yīng)的調(diào)整，這實際是很細密的工作，我們公司大概調(diào)了一年半，到現(xiàn)在還沒有完全調(diào)整到位，通過職能調(diào)整，你會發(fā)現(xiàn)你動了很多東西，包括人力資源架構(gòu)，包括新的崗位職能說明書，包括新的流程、包括新的績效考核方式，包括每個

部門的績效考核點側(cè)重都和原來的項目制不一樣的，這里面的工作量是非常巨大的。

所以矩陣式管理體系不是那么簡單能夠建立起來的，尤其在企業(yè)初期以項目制為業(yè)主主體的情況下，要改成矩陣式管理的話，難度是挺大的，尤其在企業(yè)需要快速發(fā)展套現(xiàn)的情況下，要小心，這一動，最起碼半年的時候整個組織系統(tǒng)是混亂的，每個人都在找自己的位置。像這種轉(zhuǎn)變必須要注意的是：

第一必須要建立非常清晰的組織決策體系，因為矩陣式管理和項目制管理，最大的核心是決策者不一樣，這是根本。首先要建立非常清晰的決策體系，這個建立不清楚，后面一系列的體系都是混亂的。第二體系建成了，每個崗位的清晰職責(zé)再定義，設(shè)計經(jīng)理應(yīng)該干什么？出現(xiàn)一些不可調(diào)和的矛盾，他如何在新組織體系里面進行處理？在原來的項目制里面，可能很簡單，項目總就說了算，項目總經(jīng)理認為你應(yīng)該這樣做，你就這樣做了，但是到了設(shè)計部的時候，就不能這么做，因為設(shè)計部也自己的專業(yè)道德，而且是有考核底線的，比如你出了一個把防水層去掉的設(shè)計變更的話，無論總經(jīng)理讓你批的也好，還是誰讓你批的也好，你出這了你會損失很慘，因為你基本上就不是一個專業(yè)設(shè)計師的角度來出現(xiàn)的，而只是一個聽話的角度出現(xiàn)的，你就沒有必要在設(shè)計部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。一旦項目總遇到這個問題會怎么辦呢？當(dāng)初在項目制上，項目總說了算，他擔(dān)責(zé)任我不擔(dān)，你可以不擔(dān)，但是有的職能部門有設(shè)計部的時候，他會怎么解決這個問題呢？他會升級，他最多可以審計到設(shè)計總監(jiān)這個部門，他們來討論這個無理的要求是誰提出來的？最早的設(shè)計經(jīng)理在歸屬的項目上管的時候，設(shè)計經(jīng)理最痛苦的事情就是他有一些專業(yè)底線被項目總觸及到，但是項目總可能不知道這是專業(yè)底線，他只好服從，他服從的是行政級別，不是自己的專業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設(shè)計部，他就有了向上的疏通平臺，第一這個事不能做，第二如果要做，我有相應(yīng)的設(shè)計管理流程，我可以出，我必須要等設(shè)計總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設(shè)計總監(jiān)和項目總是平級對話的，但是設(shè)計經(jīng)理和項目總不是平等對話的，這兩個在平級對話的時候，就顯現(xiàn)出安全機制，設(shè)計總監(jiān)

可以告訴項目總，讓我出這個變更是非常無理的要求，我可以通過行政級別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機的決策，從這個層面全部過濾掉。唯一有可能受到處罰的，就是違反了職業(yè)操守，無論項目總認為設(shè)計總經(jīng)理怎么不聽話，但是考核全百分之百是在設(shè)計總監(jiān)手里，設(shè)計總監(jiān)認為他說的對，只是認為這個設(shè)計經(jīng)理溝通能力不行，但是他的專業(yè)沒有問題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立橫向溝通機制以及綠色通道。剛才說的是職能總監(jiān)和項目總監(jiān)之間的矛盾，但是實際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實際上矩陣式管理的變革最大的要點必須要打通橫向溝通機制，要打通職能部門和項目溝通機制，很多公司發(fā)生問題，就是沒有橫向打通，為什么沒有橫向打通呢？就是設(shè)計部有自己的卡和業(yè)績，我的業(yè)績跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務(wù)就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機制和綠色通道沒有打通的。

第四必須建立有效的考評機制以組織績效代替?zhèn)€人績效。因為項目總面臨的是部門，不再是設(shè)計經(jīng)理，設(shè)計經(jīng)理做的任何決策應(yīng)該是設(shè)計部的一個組織決策，他是一個代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結(jié)果必須代表整個部門的水平，要以組織績效或者以組織的標準代替?zhèn)€人判斷。也可以這樣講，當(dāng)初單項目制的時候，項目總好與壞與他的設(shè)計經(jīng)理有直接的關(guān)系，現(xiàn)在設(shè)計經(jīng)理歸屬設(shè)計部管，意味著項目總對項目的最終成敗體現(xiàn)設(shè)計部門的水準，并不是設(shè)計經(jīng)理的水準。所以在營銷方案也好、設(shè)計方案也好，出的水準必須能夠代表這兩個總監(jiān)的水準，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一致性，這就是職能部門存在的價值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機制，不能以單專業(yè)的考評作為這個部門的最終考評，而一定是以勾連關(guān)系的考評一致，誰說設(shè)計部對產(chǎn)品的最終售價沒有責(zé)任？如果設(shè)計部只是一個純粹的設(shè)計部門，那這條考評體系是有問題的。

第五必須要嚴防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項有直接關(guān)系，考評結(jié)果導(dǎo)向的不同，部門本位也

會產(chǎn)生不同性質(zhì)的部門本位。假如說你考評機制或者考評條款設(shè)立是以勾連關(guān)系做出來的話，列出來的每年考核指標一定是不一樣的，比如設(shè)計部今年的設(shè)計變更率不能超過多少，今年要獲幾個建筑專業(yè)大獎，今年的客戶對你項目的喜歡程度，翻譯過來就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨不寫由于設(shè)計失誤對產(chǎn)品收益率的影響，這個指標可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒有最終的經(jīng)營指標壓在設(shè)計部門身上的話，他真的可以不對經(jīng)營指標負責(zé)的。為什么呢？因為年初簽的KPI壓根兒就沒有說收益率對我的工作判斷有多少，那都是營銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會壓根兒不考慮最終收益是多少，因為跟我無關(guān)。

一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標界定的時候，是非?？简?zāi)愕墓芾砑记傻模瑳]有那么簡單，設(shè)計只管設(shè)計、營銷只管營銷，最后你會發(fā)現(xiàn)沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的KPI，連續(xù)四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標就超標了，明白嗎？假如說成本部設(shè)計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統(tǒng)一定價，這個時候

假如說成本部拿著年初簽的KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是A，項目總是一個C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是A，所以他得了一個A，那個項目得了一個C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿A沒有問題。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會非常巨大。

反過來講就是在年初給這個部門設(shè)立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點，不關(guān)心臨近的結(jié)點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。矩陣式管理變革要點：

第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。

第二清晰的崗位職責(zé)定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個

工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非?？家粋€人的管理技巧；第（3）比如說區(qū)域標準化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。

后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標準的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。項目總的工作是干什么呢？他的主要目標：

第一就是講究項目的快速推進或者正常推進，關(guān)注項目的正常運營，運營結(jié)果不由他負責(zé)，但是他必須把項目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。

第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權(quán)，但是明顯錯誤還是有可能發(fā)生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調(diào)整，他應(yīng)該起到一個項目潤滑劑的作用。

第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾

歲的項目總。

而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關(guān)注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。

負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機制由職能部門自行建設(shè)；第二項目與公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復(fù)雜的決策鏈這些問題。

而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。

矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結(jié)果為導(dǎo)向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡單的辦法就是在績效指標設(shè)定上，把它做一個乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計方案獲了無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設(shè)部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。

但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標很難設(shè)。

其實乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，系數(shù)一般就是0.5、0.6，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項目是0，你設(shè)計做得做好也是0，是的白一點，這里面說設(shè)計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設(shè)計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下，不出錯？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計方案，比如原來都是33層的，你出一個很好的方案，抹到平均20層，成本壓了很大，如果能壓到18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計部門做的任何事情都能夠以項目導(dǎo)向為出發(fā)點，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向為出發(fā)點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的，在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設(shè)說你能做到每個職能部門指標設(shè)計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個指標可以做到的：第一比如說設(shè)計成本，里面有兩種：一個是你設(shè)計的成本，第二是設(shè)計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設(shè)計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調(diào)研的，包括分專項調(diào)研，包括專門對設(shè)計進行調(diào)研；第三有沒有采取合理的設(shè)計管理流程，使你的設(shè)計周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負責(zé)多少個項目；快，是設(shè)計周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標準。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設(shè)計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標的設(shè)計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。

最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉(zhuǎn)變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構(gòu)的清晰設(shè)立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設(shè)計的時候權(quán)責(zé)要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責(zé)設(shè)計，使得本身就負責(zé)的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更加緩慢。設(shè)計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設(shè)計總監(jiān)還沒轉(zhuǎn)過味來，突然背經(jīng)營指標的時候，可能轉(zhuǎn)不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設(shè)計方案一定是設(shè)計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權(quán)，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設(shè)計總監(jiān)定設(shè)計方案，項目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因為總經(jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設(shè)計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設(shè)計方案還是設(shè)計總監(jiān)說了算，營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。

矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設(shè)的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。

但是有一點是前提，就是所要求的管理績效，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當(dāng)于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。

不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項目總和總監(jiān)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)非常好。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結(jié)點上或者位置上，工程總監(jiān)和設(shè)計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設(shè)計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設(shè)計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設(shè)計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認過的，關(guān)注大結(jié)點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關(guān)鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是15個億，超標一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發(fā)現(xiàn)最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監(jiān)，但是這個磨合如果達不成的話，會繼續(xù)扯皮，永遠扯不清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應(yīng)大半年，剩下的時間就是大家重新適應(yīng)這

個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。

這就是總結(jié)了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團隊，企業(yè)在業(yè)務(wù)專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會有相應(yīng)的企業(yè)平臺相對應(yīng)。在每一個業(yè)務(wù)層面，無論是管理還是純業(yè)務(wù)層面，公司都有相應(yīng)的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉(zhuǎn)到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。

但是有一點要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應(yīng)的人力資源配備和相應(yīng)的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。

好，今天就到這里，謝謝大家。提問：

剛才我看到講義上有金地案例，可是您并沒有講到金地？ 王強：

我剛才講的都是金地案例。提問：

矩陣式和強項目的兩個結(jié)合？ 王強：

這個上面寫的大概是一個月前發(fā)的提綱，還沒有改，和這個有點靠不上，以我這個版本為準，強職能型和強項目制不太可能并存的，一定是一個強一些。