第一篇：預算執(zhí)行情況報告

篇一：預算執(zhí)行情況分析報告 預算執(zhí)行情況分析報告參考格式 ********單位預算執(zhí)行情況分析報告

一、收入預算執(zhí)行情況。

(一)我單位年初下達收入預算*萬元，年中追加(調減)*萬元，至6月份年度收入預算共為*萬元。1至6月我單位共執(zhí)收*萬元，完成了年度收入預算*%。收入未達時間進度的原因有：(請詳細分析)(二)下半年預計執(zhí)行情況、分析及將采取的措施。

二、支出預算執(zhí)行情況。

(一)總體情況：我單位年初支出預算*萬元，年中追加*萬元，至6月份年度支出預算共為*萬元。1至6月我單位年度部門預算支出共為？萬元，完成率為*%，各經費類型支出進度情況詳見下表：(二)支出進度過快或過慢的原因分析：(請詳細分析各經費類型的支出過快或過慢的情況，專項性公用支出請分析至各具體項目)(三)預計下半年支出預算執(zhí)行情況以及分析。(請詳細分析各專項性公用支出全年是否可如計劃執(zhí)行，不足還是有結余，原因何在，將采取什么措施)

三、八項行政經費“零增長”控制情況。

(一)采取的措施

(二)1至6月份控制情況

請具體公務接待費等各項控制指標的執(zhí)行情況，對超過控制指標的項目要具體說明原因，以及下半年控制措施篇二：財務預算與預算執(zhí)行情況分析總結報告 財務預算與預算執(zhí)行情況分析總結報告

電子股份有限公司經過第8年的再生產，現將第8年的財務預算執(zhí)行情況分析作如下總結報告：

一、第8年年財政預算執(zhí)行情況

2010年，在ceo、財務部、生產部、銷售部、物流部等的領導下，在工商行政部門、稅局等的監(jiān)督支持下，皇家電子股份有限公司認真貫徹落實公司會計制度、財務規(guī)章制度、生產部門規(guī)章制度，采購部門規(guī)章制度，嚴格按照有關會計法律法規(guī)，努力增收節(jié)支，強化預算管理，但由于銷售情況差，成本費用居高，全年企業(yè)預算執(zhí)行情況出現不良的結果。1.2010年企業(yè)收支總體情況

2010，我企業(yè)收入完成1235.36萬元，比上年減少約265萬元，負增長17.7%，完成預算的105%。其中：固定收入107355萬元，增長11.5%；非稅收入18896萬元，增長62.9%；營業(yè)稅405451萬元，完成預算的111.5%；房產稅82444萬元，完成預算的102.2%。

2010年主營業(yè)務成本完成1300多萬元，比上年增加300萬元，超過預算的833.33％； 主要支出科目完成情況是：基本建設及城市維護費支出109699萬元，完成預算的123.7%； 以上相抵，實現收支不平衡、虧損巨大。其他需要說明的有： 營業(yè)費用支出136萬元，完成預算的97.8%；管理費用支出606萬元，完成預算的600.13％；財務費用支出45萬元，完成預算的127.21％。以上數字急需決算，希望下一年會有所改善。

2.xx年財政收支特點

1、銷售收入的低迷使得企業(yè)的再發(fā)展帶來一定的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)的市場，前景都帶來了威脅。

2、人工的成本高與銷售成本居高。人工約為1400多萬元，銷售成本約為1300多萬元，這些都大大威脅著企業(yè)的發(fā)展前景，急需改善。3.2010年管理工作

1）努力增收節(jié)支，確保財務收支平衡 2）生產成本控制不夠到位，人員散慢，各部門之間不協(xié)調，溝通不夠，導致采購、生產出現不必要的浪費，導致資金的進一步浪費。

2010年的財務預算成本、費用沒有較好的控制，導致財正運行中存在一些很突出的問題：一是財政收支矛盾依然尖銳, 財政支出范圍和結構不盡合理。二是支出管理的精細化程度仍有待進一步加強，財政的基層、基礎工作仍需常抓不懈。三是財政對重點大額資金以及對中介機構和定點供應商的監(jiān)管力度仍需進一步加強。

二、預計利潤表與現狀利潤表的相對比： 單位：元 項目

預算利潤情況 第8年利潤情況 銷售收入 1176，0000 1235，3600 減：產品銷售成本（變動成本）155，7456 1301,2256 變動性銷售費用 181，4500 減：固定性制造費用 201，4300 135,9626.31 固定性銷售費用 269，1200 管理費用 109，4820 605，0913 財務費用 45，0000 57，2444.72 利潤總額 213，7724-8643860.10 減：所得稅（33%）70，5448.92 0.00 凈利潤

143，2275.08-864，3860.10 從上表可看出第8年度的銷售成本過于高與銷售收入的低迷造成了業(yè)績的低沉，與去年相比，管理費用的增長也給公司的經營成果帶來了一定的負面影響。

三、存在的問題和建議

1．資金占用增長過快，結算資金占用比重較大，比例失調。特別是其他應收款和銷貨應收款大幅度上升，如不及時清理，對企業(yè)經濟效益將產生很大影響。因此，建議各企業(yè)領導要引起重視，應收款較多的單位，要領導帶頭，抽出專人，成立清收小組，積極回收。也可將獎金、工資同回收貸款掛鉤，調動回收人員積極性。同時，要求企業(yè)經理要嚴格控制賒銷商品管理，嚴防新的三角債產生。

2．經營性虧損單位有增無減，虧損額不斷增加。全局企業(yè)未彌補虧損額較大。建議各企業(yè)領導要加強對虧損企業(yè)的整頓、管理，做好扭虧轉盈工作。

3．各企業(yè)程度不同地存在潛虧行為。全局長期待攤費用高達110萬元。建議各企業(yè)領導要真實反映企業(yè)經營成果，該處理的處理，該核銷的核銷，以便真實地反映企業(yè)。篇三：預算執(zhí)行情況報告 附件

××年××季度××集團預算執(zhí)行 情況報告(參考)

一、企業(yè)經營預算執(zhí)行環(huán)境分析

詳細分析企業(yè)所處的內外部經營環(huán)境，行業(yè)動態(tài)變化情況，重點說明預算前提條件的變化和發(fā)展趨勢；

二、主要經濟指標的執(zhí)行情況分析

（一）主要行業(yè)業(yè)務量指標預算執(zhí)行分析，包括預算完成情況，同比環(huán)比趨勢情況，以及預算執(zhí)行與時間進度差異分析。

（二）效益指標預算執(zhí)行分析

1.營業(yè)收入、營業(yè)成本預算執(zhí)行情況分析，以及與時間進度差異原因說明。表2 營業(yè)收入、營業(yè)成本預算執(zhí)行情況 2.成本費用指標預算控制情況。

表3 期間費用預算執(zhí)行情況（1）銷售費用預算執(zhí)行情況分析，以及與時間進度差異原因說明。

（2）管理費用預算執(zhí)行情況分析，以及與時間進度差異原因說明。重點說明非薪酬付現管理費用預算執(zhí)行情況，以及重點費用預算控制情況。表4 重點費用預算執(zhí)行情況 單位：萬元

根據上表內容進行簡要說明。（3）財務費用預算執(zhí)行情況分析，以及與時間進度差異原因說明，重點說明利率變化及融資借款額變動影響。

3.利潤總額預算執(zhí)行情況分析，以及與時間進度差異原因說明。表5 利潤總額預算執(zhí)行情況

三、投、融資預算完成情況分析

（一）年度投資、融資預算執(zhí)行總體情況，（二）重大投資項目預算執(zhí)行情況，說明預算執(zhí)行差異原因。

（三）重大融資項目情況說明。

四、薪酬預算執(zhí)行情況分析及差異說明 備注：“較上年同期差異率”=（本年季度執(zhí)行-上年同期季度執(zhí)行）/上年同期季度執(zhí)行*100%；薪酬、工資以“萬元”為單位。

根據上表內容對薪酬、工資及人員預算執(zhí)行情況及差異進行分析說明。

五、預算執(zhí)行存在的問題及全年預測

表6 全年預算執(zhí)行指標預測表 單位：萬元根據上表內容進行詳細說明。重點說明全年預測與年度預算差異原因及保障措施。

第二篇：供電公司預算執(zhí)行報告

供電公司xx年x月預算執(zhí)行報告

XXxx：

XX供電公司根據國家法律、法規(guī)、財務政策和有關規(guī)定和XX電力公司關于預算編制的總體原則和要求，結合自身經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標；針對生產經營、建設計劃和以往預算及執(zhí)行情況，制定XX縣供電公司2014預算，并嚴格遵照執(zhí)行，現將截至2014年4月30日我公司預算執(zhí)行情況做如下匯報：

一、預算考核指標完成情況

1.我單位年初下達利潤總額預算-216.06萬元，本期完成-89.739萬元，完成率41.53%，未執(zhí)行數-126.321萬元。

2.單位年初下達工資總額預算392萬元，本期完成109.229萬元，完成率27.86%，未執(zhí)行數282.771萬元。

3.單位年初下達可控費用預算399.02萬元，本期完成69.714萬元，完成率17.47%，未執(zhí)行數329.306萬元。

其中：

（1）材料費、修理費預算177.46萬元，截至本期完成14.598萬元,完成率8.23%，未執(zhí)行數162.862萬元。

（2）其他運營費用可控成本預算176.56萬元，截至本期完成49.417萬元，完成率27.99%，未執(zhí)行數127.143萬元

（3）單位年初下達農村低壓電網維護費支出預算45

萬元，本期完成5.7萬元，完成率12.67%，未執(zhí)行數39.3萬元

4.單位年初下達資產負債率預算9%，截至本期執(zhí)行完成17.23%。

二、預算評價指標完成情況

（一）單位年初下達主營業(yè)務收入預算2468.72萬元，本期完成394.515萬元，完成率15.98%，未執(zhí)行數2074.2萬元。其中：

1.售電收入凈額（不含稅）預算 2423.72萬元，本期完成394.515萬元，完成率16.28%，未執(zhí)行數,2029.2萬元。

售電量預算4172.13萬元，本期完成639.533萬元，完

成率15.33%，未執(zhí)行數3532.597萬元

售電均價預算580.93元，本期完成721.75元，完成率

124.24%，未執(zhí)行數-140.82元。

2.單位年初下達農維費收入預算45萬元，本期完成0.00，完成率0%未執(zhí)行數45萬元。

（二）單位年初下達主營業(yè)務成本預算2670.15萬元，本期完成459.774萬元，完成率17.22%，未執(zhí)行數2210.379萬元其中：

1.購電成本（不含稅）預算1515.95萬元截至本月完

成230.136萬元，完成率15.18%，未執(zhí)行數1285.814萬元

購電量預算4646.02萬千瓦時，截至本月完成705.342

萬千瓦時，完成率15.18%，未執(zhí)行數3940.678萬千瓦時。

其中：購市州公司電量，本預算4646.02萬千瓦時，截至本月完成705.342萬千瓦時，完成率15.18%，未執(zhí)行數3940.678萬千瓦時。

2.購電均價，本預算326.29元，截至本月完成326.17元，完成率99.96%，未執(zhí)行數0.12萬元。

3.單位年初下達折舊費預算146.25萬元截至本月完成41.556萬元，完成率28.41%，未執(zhí)行數104.692萬元。

4.單位年初下達社會保險費預算 192.08萬元，截至本

月完成,7.132萬元，完成率3.71%，未執(zhí)行數184.952萬元。

5.單位年初下達其他運營費用（含財產保險費、低值易

耗品攤銷）預算235.4萬元，截至本月完成,51.424萬元，完成率21.85%，未執(zhí)行數183.973萬元.6.單位年初下達營業(yè)稅金及附加預算17.09萬元，截至

本月完成3.3萬元，完成率19.31%，未執(zhí)行數13.79萬元。

7.單位年初下達財務費用預算-0.11萬元，截至本月完

成-0.106萬元，完成率96.41%，未執(zhí)行數0.004萬元.（三）單位年初下達主營業(yè)務利潤預算-201.43萬元，截至本月完成-91.545萬元，完成率45.45% 未執(zhí)行數為-109.888萬元。

（四）單位年初下達其他業(yè)務收支凈額預算18萬元，截至本月完成1.805萬元，完成率10.03%，未執(zhí)行數16.195萬元。

（五）單位年初下達營業(yè)外收支凈額預算0.34萬元，本月完成0.003萬元，完成率0.89%，未執(zhí)行數0.334萬元。

（九）單位年初下達凈利潤預算-200.08萬元，截至本月完成89.74萬元，完成率44.85%，未執(zhí)行數-110.37萬元。

（十）單位年初下達資本性（投資）項目支出預算207.1萬元，截至本月完成0.00萬元，完成率0%，未執(zhí)行數207.1萬元。

三、預算執(zhí)行情況分析

公司為年底全面完成預算執(zhí)行奠定一個夯實的基礎，采取節(jié)約成本，嚴控各項費用開支，最大限度創(chuàng)收增效。截止本月電力產品銷售、材料消耗及采購、工資、購電量、產品成本等與日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算指標雖均較上期有小幅上升，但由于受XX地方經濟情況影響，預算管理逐漸與實踐活動脫節(jié)。以歷史指標值和過去的生產經營情況為基礎確定的預算指標值，即在上期預算執(zhí)行結果的基礎上，結合預算期的情況，加以適當調整來編制完成的預算在執(zhí)行過程中存在一定偏差。如若根據以往情況進行預算就等于承認過去的是合理的，無需進行改進，就必然不能改正以往的弊端和失誤。

四、存在問題及整改措施

就目前來看，我公司預算執(zhí)行總體情況來說還存在如下問題：

1、就目前我公司預算管理而言，各部門之間思想上認識不足，在實際工作中，相關職能部門對預算管理的理解很片面，各個職能部門與基層單位不能積極參與其中，削弱了部門之間的協(xié)調性，認為預算管理只是財務部的事情，似乎跟自己沒有多大關系，因而缺乏主觀能動性，這種錯誤的認識嚴重制約了預算管理作用的充分發(fā)揮至使預算的準確性難以把握。

2、預算管理的考評機制不完善，在推行預算管理的過程中考核制度執(zhí)行不嚴謹，與預算有著密切關系的相關部門缺少有效的激勵制度，使得這些部門缺乏積極性，影響了預算管理工作的深入開展。

預算管理涉及全方位、全過程和全體員工。為避免上述問題的出現，使預算管理得以有效進行，我公司針對上述問題，特制定如下整改措施：

1、公司各部門之間加強認識。預算管理涉及到公司的日常管理、資金運營、物資采購、工程管理和成本費用等各個

環(huán)節(jié)，公司主管領導牽頭，主抓整個預算方案的實施，嚴格落實預算管理執(zhí)行，轉變公司職工的觀念，樹立預算意識、成本意識和效益意識。

2、完善預算管理，注重編制流程。預算指標自上而下地傳達，各職能部門自下而上地上報有科學依據的預算數據，使預算數據的準確性有效增強。

3、預算管理與內控制度相結合。預算數據指標細化到各部門及相關人員，結合內控制度對細化的預算指標進行有效的監(jiān)督，提高預算指標的控制力和約束力。

4、完善預算管理評價及考核獎懲機制，確保預算各主要指標的完成，依據個部門的預算執(zhí)行力度，與績效考核相結合，預算指標完成得好的給予獎勵，有嚴重浪費的行為給予懲罰，使得公司全體干部職工時刻保持預算意識，最大限度地發(fā)揮預算管理的優(yōu)越性。

XX供電公司

2014年4月30日

第三篇：預算執(zhí)行分析

E區(qū)E13財務部鐘彩霞

預算執(zhí)行情況分析報告

E孚電子股份有限公司 第九

本公司在第九年年初，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司進行了擴大生產，從生產、技術、銷售、人力各方面進行了大規(guī)模擴張。為保證公司資金流轉順暢，創(chuàng)造更多的經濟效益，公司進行了全面預算,出現盈利,現將公司本預算執(zhí)行情況做如下總結分析：

一、銷售預算、現金收入預算執(zhí)行情況

公司在第九年年初的全面預算中，預計公司年銷售收入為8611.67萬元左右。根據公司本的實際經營業(yè)績，公司第九年銷售收入達到8609.50萬元，比預計的銷售收入減少了0.8%。該銷售收入實際情況沒有預算目標完成。

同時，公司根據銷售收入預算情況，編制了現金收入預算表。在本的銷售現金收入預算中，主要采用的是按照當年銷售收入的62%、次年銷售收入的34%收回現金收入，即預計有萬元的8611.67現金收入。按照預算，公司收到現金收入的比率比預計相對低點，當年銷售當年收回的帳款大致是收入的37%

二、費用預算執(zhí)行情況

公司在擴大生產的過程中，需要投入大量的人力、物力、財力，主要體現在生產過程中原料的投入，人工的耗費，設備維護維修，銷售過程中的費用，市場 開發(fā)費用，新產品研發(fā)費用等等。

1.管理費用預算執(zhí)行情況——節(jié)約。公司第九年預算中，預計公司管理費用的實際發(fā)生數為299.42元，比預計的管理費用節(jié)約了12%。該項費用的節(jié)約幅度較大，主要在于實際發(fā)生額中，客戶招待費等比預算少支出了，這項費用的節(jié)約其實和收入的增長是成正比的，在銷售收入超目標完成的情況下，此節(jié)約幅度是正常的，收入帶來的效益遠大于其增加的費用成本。

2.銷售費用預算執(zhí)行情況——節(jié)約。公司第九年預算中，預計銷售費用為300萬元，實際銷售費用發(fā)生數為205.2萬元。主要原因在于，公司第九年開發(fā)了新產品P2，做為主要產品在國內市場和國際市場上銷售。因此，公司銷售費用預算中，大部分由市場開發(fā)費用、市場調研費、廣告費等構成。由于公司其他方面宣傳工作成功，適當的減少了本項支出。

3．財務費用預算執(zhí)行情況——超支。在本的實際經營中，本公司為了加快資金流轉，給予顧客部分現金折扣，折扣比率為5%，主要是大于2000萬元以上的帳款才予以此優(yōu)惠政策。因此本公司財務費用超支了。

三、采購支出執(zhí)行情況

本中，公司進行了三次大規(guī)模的材料采購，以滿足生產的需要。在本年初的預算中，本公司預計材料價格會上漲，做出了相應的預算。但是，實際經營中，本材料價格上漲幅度比公司預計的要大，因此采購支出比預算超支了5%。同時，公司預計的材料采購現金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司現金流可以承受的范圍內增加。

四、利潤預算

本，公司在全面預算的基礎上，進行了利潤的預測，其預測比實際的利潤比較樂觀。主要原因在于：公司開發(fā)的新產品在市場上有實力相當的競爭對手，在激烈的競爭下，商品銷售價格比預計的低，影響了利潤，其實際利潤總

共2頁 第 1頁03財務管理2班2007年1月13日

E區(qū)E13財務部鐘彩霞

額是3296.65萬元，比預計的利潤總額高.總結：本，公司制定的銷售預算、直接人工預算、材料采購預算、費用預算、資本支出預算比較科學、合理，符合本公司的實際情況。在實際的經營過程中，公司依據預算，進行了各方面的控制，使得預算執(zhí)行情況良好，提高了公司的經濟效益。同時，由于市場環(huán)境的變化和競爭等因素的影響，公司預算也受到一些考驗，在這過程中，公司依據戰(zhàn)略發(fā)展需要，對預算進行了適當調整?？偟恼f，公司的預算比較科學，執(zhí)行情況良好，對公司的發(fā)展起到了一定的指導作用。

共2頁 第 2頁03財務管理2班 2007年1月13日

第四篇：預算執(zhí)行原則

預算的執(zhí)行與控制

1、制定完善事中控制的依據，保證控制點的有效控制。事中控制的依據就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產管理制度、費用管理制度、資產管理制度），具體如各項成本費用的發(fā)生必須遵循預算，由財務部門在資金上進行控制，超標發(fā)生的、預算外的不支付等等，相反予以支付或根據制度申請獎勵；

2、明確預算控制點，目標分解后，預算表對每個分目標、細化的目標進行量化，量化之后的數據即是控制點，通過每個控制點的控制，使得總目標得以實現；

3、預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理的方法。

（1）金額管理：從預算的金額方面進行管理；（2）項目管理：以預算的項目進行管理；

（3）數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

4、定期組織召開預算分析例會。原則上每月組織召開一次分析例會，通報考評結果、控制要求等內容，真正做到分析出問題、通報問題、處理問題、預防問題，各事業(yè)單元、職能部室需于每月度終了5日內、季度終了10日內將預算執(zhí)行分析報告報財務部，最后由財務部形成總預算分析報告，交預算委員會，為預算委員會對整個預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據。預算分析報告應有以下內容：

（1）預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累累計差異數等絕對值或相對比例；

（2）對差異額進行的分析；

（3）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

5、建立預算執(zhí)行信息臺帳，各職能部室、事業(yè)單元均要建立預算執(zhí)行信息臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，并主動與財務對帳，每月至少核對一次。預算信息臺賬要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發(fā)生數、發(fā)生日期、差異數、累計預算數、累計發(fā)生數、累計差異、差異原因說明等內容。

6、定期檢查預算執(zhí)行。定期檢查各部室、事業(yè)單元預算執(zhí)行情況，對差異指標及時進行糾偏，確保各項經營指標的完成。為了更好的發(fā)揮預算控制作用，強化預算的執(zhí)行，各事業(yè)單元應優(yōu)化完善各業(yè)務流程，包括但不限于費用簽批流程、資金支付流程、合同簽批流程（包含價格審核、應收賬款審核和費用審核）、定單投產流程（增加財務部審核定金和合同）、銷售價格制定執(zhí)行流程并報集團財務部備案，一是作為事業(yè)單元預算編制、事中控制的依據，二是作為集團后期預算執(zhí)行情況的檢查依據；

7、職能部室資金支付流程及具體規(guī)定如下：（1）各職能部室每月5日前上報資金收付計劃；

（2）各職能部室計劃內款項簽批流程：經辦人→主管領導→財務負責人→集團公司總經理→財務部門負責人；

（3）計劃外的資金原則上不予支付，確需支付的在申請單上注明，報集團公司總經理審批，并且計劃外的資金不能超過總付款額的5%。

8、費用控制的重點，原則上應優(yōu)先考慮“可控費用”，過多的控制危害企業(yè)合作精神與合作效率，而控制不足又會導致無法控制預算結果，所以最好的方法就是規(guī)范審批權限來減少各項費用的超標，職能部室費用預算簽批流程及具體規(guī)定如下：

（1）1000元以下(含1000元)：經辦人→主管領導→會計審核→財務部門負責人；1000元以上：經辦人→主管領導→會計審核→集團公司總經理→財務部門負責人；

（2）預算外的費用原則上不予報銷，確實需要報銷時，首先執(zhí)行預算調整的審批程序進行預算調整，然后按上述流程簽批；

（3）集團公司高層副職發(fā)生的費用需報總經理簽批。（4）對部門費用預算層層分解并進行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費用的直接責任人。

（5）嚴格控制預算支出的合理性，充分發(fā)揮預算硬約束作用，使各項費用控制在預算內。

9、兩項資金占用預算執(zhí)行與控制

（1）結合兩項資金占用預算控制目標，各事業(yè)單元應制定完善到責任人的應收、存貨控制工作方案，落實逾期應收、積壓存貨的責任人；

（2）原則上各事業(yè)單元兩項資金占用必須控制在預算內；

（3）對逾期應收款、積壓存貨計提的資產減值損失，由財務部與事業(yè)單元財務處溝通、商討擬定計提比例。

10.集團與各事業(yè)單元財務費用結算

（1）以預算中資產負債簡表為依據，將期初凈資產與持股比例相乘視為集團公司向各事業(yè)單元投入的資產，各事業(yè)單元按公司同期貸款利率向集團公司支付利息。

（2）雙方結算均采用現金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結算，需向對方支付貼息。

（3）如變更付款方式，雙方均需向對方支付因付款方式不同產生的財務費用。

11、預算預警指標體系的建立及應用。集團財務部設置集團層級預算預警指標，各事業(yè)單元根據行業(yè)特點與公司實際設置預算預警指標，當預算執(zhí)行偏差大于以下指標時（當期預算指標差異率≥、累計預算指標差異率≥），財務部門發(fā)布預警信息，重點提示預警指標差異及影響；各預算執(zhí)行部門對預警指標填寫差異分析報告及改進措施，反饋財務部門，財務部門對改進措施進行跟進。

12、預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨。

預算的調整

1、為保證預算能夠剛性而不僵化、靈活而不失控的持續(xù)執(zhí)行，公司正式批準執(zhí)行的預算，在預算內一般不允許追加（減），但在預算執(zhí)行中由于市場競爭環(huán)境、經營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使原預算編制基礎不成立，或者將導致執(zhí)行結果產生重大偏差的，應該調整預算。

2、預算調整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的要求

3、各事業(yè)單元經營預算調整10%（含10%）以內的報集團總經理批準；超過10%不大于30%（含30%）時報預算管理委員會批準，大于30%時報集團公司董事會批準后執(zhí)行。

4、集團預算調整實行逐項審查、逐級審批制度。具體由責任部門提出書面申請，說明原預算情況、調整原因、調整后指標、保證措施等事項后報公司財務部門，財務部門審核并按調整比例報公司領導審查。

5、預算執(zhí)行過程中，各預算責任部門在總預算控制的前提下，可以在相關項目之間進行適當調整，但必須報財務部審查備案。

6、預算調整方案經批準后，由財務部門下達給責任部門執(zhí)行。

預算考評

1、職能部室的預算考評與激勵，根據部室預算指標完成情況，結合職能部門經營目標責任書與公司薪酬制度，對各職能部室進行考核；

2、事業(yè)單元的預算考評與激勵，各事業(yè)單元應結合與集團簽訂的經營目標責任書，根據集團公司薪酬制度要求，構建全面預算控制指標考評體系，對預算指標完成情況進行考核；

3、預算執(zhí)行單位于每年4月、7月、10月及次年1月上報季度預算執(zhí)行報告，報告需經本單位負責人簽批后報預算委員會，預算委員會對各單位預算執(zhí)行報告進行審核，確認通過后執(zhí)行獎懲措施。

第五篇：預算執(zhí)行問題

預算管理存在的問題及對策

“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)的生產經營范圍廣，操作人員多，崗位復雜，又面臨著瞬息萬變的國內外市場，如果沒有全面的預算管理，就不可能在預測的基礎上，通過優(yōu)化資源配置，來增強抵抗風險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現高效持續(xù)發(fā)展。因此，全面預算管理是實現公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內容。

一、企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

（1）、對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標不能真實地反映公司的戰(zhàn)略目標，出現很大脫節(jié)，從而在預算執(zhí)行過程中消積應付，導致全面預算的執(zhí)行不利。

（2）、公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測嚴重脫節(jié)。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預期的效果。

事實上，全面預算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現代企業(yè)都應該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持公司戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務運行的過程，是其向實現戰(zhàn)略目標推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

（3）、沒有清晰的組織架構。公司的組織架構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是全面 預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發(fā)展過程中不斷適應種種環(huán)境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，其他部門只需根據財務指示按部就班，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，使預算缺乏可操作性。

（4）、預算松馳。全面預算強調的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業(yè)協(xié)調、資源有效的配置、戰(zhàn)略驅動式的業(yè)績。打造出一種合力，涉及企業(yè)的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種“集權下的分權制度”，根據公司戰(zhàn)略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業(yè)內的資源進行合理配置，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)控和信息反饋。戰(zhàn)略驅動式的業(yè)績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業(yè)的貢獻大小，以此來決定他們從企業(yè)所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。

預算松弛表現為蓄意夸大業(yè)務活動預計成本費用及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務活動預計產出。產生預算松弛的誘因或是管理者想通過壓低產出預算指標，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高預算資源耗用，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任。同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。其四，預算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性。同時，實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算松弛這種“數字魔術”付酬，激勵的效果適得其反。（5）、預算執(zhí)行者強調業(yè)務的特殊性而使預算控制不力。在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會強調自己業(yè)務的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經營業(yè)務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務流程的結構性變化對預算執(zhí)行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。盡量避免出現預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題

二、解決對策

（1）、全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式――資金流和業(yè)務流進行事前的規(guī)劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。

（2）、在全面預算管理的實施過程中，要實現公司戰(zhàn)略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，公司戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導作用；其二，公司戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的連接關系必須是清晰的。

具體表現在：

公司戰(zhàn)略決定預算導向和預算主指標。具體來說，晶科目前屬于成熟型企業(yè)，而成熟型企業(yè)的預算導向及預算編制起點則更強調利潤及其實現，并以資產報酬率、資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。

公司戰(zhàn)略決定預算目標。公司戰(zhàn)略方向及預算目標導向明確后，公司戰(zhàn)略還必須為預算目標的初步確定提供支持。

公司戰(zhàn)略與預算間是一種互動關系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，應該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標。企業(yè)的全面預算管理應該基于企業(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰(zhàn)略目標本身具有較好的協(xié)調性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現為一種長期行動，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠實現企業(yè)價值的最大化目標。

（3）、各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構，公司 預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。

（4）、采用聯合確定基數法解決預算松弛問題，預算編制兼顧剛性與彈性原則

人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執(zhí)行者，也是全面預算制度的被考核者。當然，解決預算松弛的根本途徑必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本中心或部門利益等根源性問題。為此，2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數的“聯合基數法理論”，將“聯合基數法理論”引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯合確定基數法”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90％確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較，如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的95％對下級進行罰款。例如：營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那么其他部門只會根據700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由于準備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便受營銷部的追加預算，造成企業(yè)發(fā)生了不應發(fā)生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。

同時在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調全面預算的“剛性”原則。當然貫徹預算的剛性原則并不是不考慮全面預算環(huán)境的變化、公司業(yè)務流程結構的變化和外部市場變化對預算指標的影向，而是按照嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行預算外管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。全面預算管理工作中，企業(yè)應有意識地建立預算的全員參與機制。（5）、建立嚴格而完善的預算執(zhí)行與控制體系。公司應當及時將各責任中心及所屬各部門財務預算指標進行層層分解。各預算執(zhí)行部門則應當將分解下達的財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執(zhí)行責任。同時，公司各部門要嚴格執(zhí)行經核定的財務預算，切實加強銷售、采購、投融資、人力資源等重大事項以及成本費用預算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，明確超預算資金追加審批程序和權限，并應對財務預算的具體執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)測，及時分析預算執(zhí)行差異的原因，以采取相應的解決措施。

在預算的執(zhí)行與控制上還必須注意，在后續(xù)的預算管理過程中，應在預算的執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)下功夫。

首先，各部門要嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處在可控狀態(tài)。預算管理應該建立起這樣一種統(tǒng)一的認識：預算對事不對人，企業(yè)的任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達其意見和建議，充分地參與預算編制的博奕過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經制定，它就成了鐵的命令和制度，任何個人和部門都必須嚴格遵照執(zhí)行，不能因為個別領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

其次，全面預算管理在抓好事后考核評價工作的同時，應更多地建立起有關預算管理的監(jiān)控體系，其中，特別是應建立起完善的預算執(zhí)行監(jiān)控體系，對預算執(zhí)行過程中的偏差動因進行及早的發(fā)現，并在此基礎上采取快速的糾偏行動，而不是等到偏差產生后，進行事后的處置。

最后，做好企業(yè)的預算循環(huán)管理與應用工作。企業(yè)的預算以預算為主，企業(yè)在每上個結束時，應該對上個預算循環(huán)進行認真的分析和總結，并在可能的情況下，建立起企業(yè)的預算經驗數據庫，從而在下個預算制定與執(zhí)行過程中，力求避免出現上個預算循環(huán)中的問題或使該問題得以改善，也就是說，企業(yè)的預算循環(huán)應該不斷地優(yōu)化和改進，并且，能在下個預算循環(huán)中，重點監(jiān)控上個循環(huán)中的薄弱環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)的預算管理逐步走向完善和良性發(fā)展的軌道。

（6）、強化全面預算管理考評環(huán)節(jié)，完善和創(chuàng)新預算控制評價分析

1.建立關鍵業(yè)績考核體系，形成責、權、利相結合的機制

建立關鍵業(yè)績考核體系，就是根據企業(yè)全面預算目標，結合各部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰(zhàn)目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

2.實施重點業(yè)務預算控制和現金流量控制

企業(yè)的重點業(yè)務如銷售收入、采購、成本費用等預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業(yè)務的預算為核心?，F金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.加強信息反饋控制

建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會對各部門預算執(zhí)行情況，尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

4.完善預算評價機制

首先，評價指標的創(chuàng)新。影響公司戰(zhàn)略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映公司戰(zhàn)略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。其次，評價方法的創(chuàng)新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。最后，激勵機制的創(chuàng)新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，強調企業(yè)的長期業(yè)績，而非短期效益；其次要考慮企業(yè)的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內部的橫向競爭。