第一篇：零售銀行渠道轉型思路解析

零售銀行渠道轉型思路解析

外資銀行大批進入中國市場后，我國商業(yè)銀行要在日益激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須具備先進、完善的營銷渠道。營銷渠道的選擇是一項重要的戰(zhàn)略決策。商業(yè)銀行每個營銷渠道都會創(chuàng)造一種不同的營銷業(yè)績和成本水平，極大地影響商業(yè)銀行營銷組合的其他因素，并同時受其他因素的制約。

零售銀行渠道轉型思路解析：

（一）分銷渠道

商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品具有提供與分配的同時性，一般都直接面對客戶，因此，設置分銷網(wǎng)絡是商業(yè)銀行最早的也是最普遍的營銷渠道，合理設置分支機構和營業(yè)網(wǎng)點對吸引客戶和發(fā)展零售業(yè)務尤為重要。目前，在市場競爭日益激烈的情況下，地點的選擇就顯得十分重要。商業(yè)銀行選擇一個好的地點就等于為自己做了廣告，是實現(xiàn)營銷目標的無價之寶。因此，“一個理想的地點的潛力是不利地點的二十倍?！鄙虡I(yè)銀行在長期的業(yè)務發(fā)展中，根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境和其他因素，以下兩種模型在選址上應用最為廣泛：

1.空間模型。銀行先在全國范圍內(nèi)進行普查，確定可以作為選點對象的地區(qū)，然后對候選區(qū)進行詳細的分析研究。其步驟一般有三：一是確定服務區(qū)域，通常將分支機構設在商店和工廠附近，以便向潛在的客戶提供方便的服務。商業(yè)銀行要分析候選區(qū)有無不利的限制因素，候選區(qū)與周圍城鎮(zhèn)的距離和人口密度等。二是搜集該區(qū)的原始數(shù)據(jù)，分析候選區(qū)的業(yè)務潛力。三是計算候選區(qū)設立分支機構的投資收益值。經(jīng)過上述三個步驟分析論證，銀行就可做出最后選點決策。

2.變量法。英國威樂伯·史密斯咨詢公司就曾使用過這種方法為商業(yè)銀行進行選址。其方法是先確定有業(yè)務潛力的地點，然后靠現(xiàn)有的主要街道，將這些地點連接起來。商業(yè)銀行要把競爭對手的分支機構也歸屬在選擇的地點以內(nèi)，并計算出所有銀行網(wǎng)點和消費點之間的最少往來時間，然后在此基礎上最終確定分支機構的地址。商業(yè)銀行使用此方法選址時要考慮以下因素：(1)提供服務的種類；(2)銀行員工的數(shù)量和素質；(3)所設網(wǎng)點的周圍環(huán)境；(4)網(wǎng)點的交通便利程度；(5)網(wǎng)點的物質設施；(6)停車場；(7)醒目程度。

（二）大力擴展網(wǎng)點功能

居民的需求具有多樣化的特征，而目前我國商業(yè)銀行諸多基層的網(wǎng)點仍為功能單一的儲蓄所，一般只能受理客戶的存款，這在很大程度上制約了個人金融業(yè)務的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，在英國，一個典型的家庭要同20多個金融產(chǎn)品的供應者打交道，他們從商業(yè)銀行、投資公司和證券經(jīng)營商等金融企業(yè)購買40多種不同的金融產(chǎn)品和服務。今后，我國商業(yè)銀行應大力

拓展基層網(wǎng)點的業(yè)務范圍，積極辦理消費貸款、代理收付、代客理財、信用卡和外幣兌換等業(yè)務，從而推動個人金融業(yè)務的發(fā)展。

（三）拓展營銷渠道

1.大力開展金融業(yè)務創(chuàng)新，拓展業(yè)務范圍。與30多年前相比，在全球范圍內(nèi)，商業(yè)銀行由于科技手段的發(fā)展，其交易系統(tǒng)、清算系統(tǒng)和服務網(wǎng)絡日新月異。同時，銀行業(yè)的一些替代產(chǎn)品——如各類直接投資工具也迅速發(fā)展，為銀行客戶提供了更多的投資方式，這樣就直接威脅著銀行業(yè)的生存。西方銀行家丹尼爾·卡羅在《銀行銷售世界》一書中指出，到目前為止的經(jīng)驗證明，成就甚少或者基本上失敗的是那些滿足現(xiàn)有服務項目的銀行。迫于這種壓力，國際上許多商業(yè)銀行運用現(xiàn)代科技，在30多年的時間里就推出了繁多的目不暇接的金融產(chǎn)品。現(xiàn)在，競爭環(huán)境十分嚴峻，商業(yè)銀行要根據(jù)市場變化和用戶的需求，積極推出新的金融產(chǎn)品和服務。當前，要把個人金融業(yè)務和代理業(yè)務作為開發(fā)重點，信用證、保證金函，委托等中間業(yè)務也要創(chuàng)新。隨著我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，要大力開拓銀行、證券、信托、保險之間的混業(yè)新業(yè)務。在金融工具創(chuàng)新方面，主要有各種存單，可轉換債券、金融期貨、期權、遠期協(xié)議、掉期業(yè)務等。這樣，一方面能夠提高競爭能力，另一方面又能在金融創(chuàng)新中防范和化解金融風險。

2.擴大金融服務和產(chǎn)品的代理分銷渠道。商業(yè)銀行要擴大金融產(chǎn)品的銷售，就必須建立自己的代理網(wǎng)絡，包括尋找更多的代理商和信用卡的特約商。另外，商業(yè)銀行也可和其他金融機構之間結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成長期的戰(zhàn)略合作關系。通過這種合作，雙方能夠更有效地利用資源，降低成本和分享客戶，擴大產(chǎn)品服務范圍。

3.并購。這是商業(yè)銀行拓展分銷渠道最為快捷和最為有效的手段，尤其在新開發(fā)的區(qū)域、跨地區(qū)和跨國經(jīng)營更是如此。并購，按其目標和行業(yè)主要有以下兩種模式：

第一種是目前最具有影響的模式，就是銀行之間，保險公司之間，證券公司之間所進行的并購。在經(jīng)濟全球化、金融自由化發(fā)展的浪潮中，國際機構集團化已是大勢所趨。這種并購方式已成為商業(yè)銀行擴大零售網(wǎng)絡的主要手段，同時也有助于增強銀行的實力和節(jié)約費用。過去，我國國有商業(yè)銀行的分支機構按行政區(qū)域設置，造成一些網(wǎng)點成本高、效益低。今后，要從規(guī)模效應、減少管理層次和降低成本的目標出發(fā)，采取有效兼并、重組等措施，實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化，提高國際信譽，增強競爭能力。

第二種并購方式是指銀行、保險公司和證券公司之間的并購。這種并購的主要目的仍是為了擴大分銷網(wǎng)絡，另外也可借助對方的條件來擴大自己的服務范圍。今后，隨著我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展和國有商業(yè)銀行股份制改造的實施，銀行可以和資產(chǎn)質量較好的券商和保險公司成立金融控股公司來拓展營銷網(wǎng)絡，擴大金融服務范圍。

4.合作營銷。目前，根據(jù)西部大開發(fā)重點項目多、融資額度大以及融資渠道需要多樣化的特點，司構建項目貸款的銀團貸款機制，建立同業(yè)合作、優(yōu)勢互利、資源共享的銷售體系。這樣，既可以實現(xiàn)同業(yè)雙贏的目標，避免無序競爭所帶來的傷害，又可有效地分散信貸風險。此外，也可由地方政府有關部門牽頭組織銀企資金供需洽談會與金融產(chǎn)品營銷會，實現(xiàn)銀企零距離的溝通和營銷。

（四）積極開發(fā)新的營銷渠道，建立網(wǎng)絡銀行

外國金融機構涉足我國金融市場后一般不會拼網(wǎng)點，而是采取避重就輕的服務手段來占領我國金融市場上空白的或者薄弱的領域。面對巨大的電子商務市場，網(wǎng)絡銀行會成為他們的一種選擇。我國的金融機構要在瞬息萬變的營運環(huán)境中不斷調(diào)整營銷策略，借助新技術和電子設備不斷開發(fā)新的營銷渠道。今后，要進一步加大對網(wǎng)絡銀行投入和開發(fā)的力度，組成強有力的營銷隊伍盡早搶占這一市場，為網(wǎng)上用戶提供方便、及時的服務

第二篇：零售銀行轉型

零售銀行轉型

從確定以零售銀行業(yè)務為發(fā)展重點，到最終確定以高端客戶理財和信用卡業(yè)務為零售銀行業(yè)務重點發(fā)展對象，過去兩年來，國內(nèi)各家銀行紛紛提出了零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。

從提出加重零售銀行業(yè)務比重到最終確定零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，國內(nèi)很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統(tǒng)個人資產(chǎn)業(yè)務被列為發(fā)展重點，但是車貸的高風險已經(jīng)令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風險正在顯現(xiàn)。

轉型

無論是國有銀行還是股份制銀行，推動自身從傳統(tǒng)的批發(fā)銀行向零售銀行轉型，已漸成趨勢。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個中心城市的網(wǎng)點增設了貴賓通道，為中銀理財客戶提供優(yōu)先、高品質、個性化的服務。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評選為2004“中國最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續(xù)第三次獲此殊榮。工行副行長張福榮在亞太零售銀行首腦峰會的開幕式上致辭指出：零售業(yè)務將在工行改革發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I域之一。

對于引進戰(zhàn)略投資者的中行和建行來說，零售銀行業(yè)務也被看作是新的增長點。規(guī)模較小的股份制銀行也已經(jīng)把零售業(yè)務作為業(yè)務發(fā)展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發(fā)行10周年紀念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業(yè)務發(fā)展上取得了長足進展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財、招行信用卡、“一卡通”金卡、財富賬戶、白金信用卡等多項零售業(yè)務產(chǎn)品。招行行長馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉型為中國最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務副行長陳小憲空降中信實業(yè)銀行擔任行長之后，借鑒了招行發(fā)展零售銀行的成功經(jīng)驗，于2005年初提出了零售銀行戰(zhàn)略——計劃在三年內(nèi)實現(xiàn)零售業(yè)務占全行業(yè)務總量20%的目標。

趨勢

馬蔚華介紹說，在當前發(fā)達國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售銀行業(yè)務的比重通常都在50%以上。零售業(yè)務已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤的主要增長點。

對國內(nèi)銀行而言，批發(fā)業(yè)務一直是主體業(yè)務，通常占到整個業(yè)務收入的80%以上，而零售業(yè)務一直是短板，不但占比很小，產(chǎn)品和服務的種類也相當單一。

如果說以前國內(nèi)銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業(yè)務發(fā)展已經(jīng)面臨瓶頸。

業(yè)內(nèi)人士介紹，挑戰(zhàn)主要在兩個方面。首先，大型企業(yè)財務公司業(yè)務范圍的擴大對銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務形成了嚴峻挑戰(zhàn)。

其次，金融市場的發(fā)展對銀行的公司業(yè)務將帶來挑戰(zhàn)。

同時，隨著銀監(jiān)會監(jiān)管的逐步到位和銀行風險管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風險管理的一項內(nèi)容，大客戶貸款往往通過銀團貸款來完成。

就在“內(nèi)外夾攻”之時，各家銀行看到了零售銀行業(yè)務發(fā)展的良機：中國個人財富的增長為零售業(yè)務的發(fā)展提供了廣闊空間。

伴隨中國經(jīng)濟長期持續(xù)快速成長，中國的富裕群體已形成并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升勢頭。據(jù)國家統(tǒng)計局調(diào)查，預計到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產(chǎn)階層。這些將是零售銀行業(yè)務的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業(yè)務，車貸規(guī)模最大的農(nóng)行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導致的巨額不良貸款只是國內(nèi)銀行開展零售業(yè)務走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國內(nèi)銀行開始重視零售銀行業(yè)務。與當時拉動內(nèi)需的政策背景相一致，零售業(yè)務的發(fā)展重點是傳統(tǒng)的個人資產(chǎn)業(yè)務——房貸和車貸。當時各家銀行都樂觀地認為這些業(yè)務的風險很低，不容易產(chǎn)生不良貸款，因而很少采取措施進行信用風險防范，對于長期住房按揭的利率風險更是沒有考慮。

但幾年下來，不計風險地開展車貸的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)。意識到在車價將持續(xù)走低的大背景下車貸有很高的風險，各家銀行紛紛退出了車貸市場。

個人住房按揭貸款一向被銀行認為是最優(yōu)質的信貸資產(chǎn)，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長期利率風險、房地產(chǎn)泡沫出現(xiàn)之后的信用風險以及房地產(chǎn)行業(yè)相關政策對房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區(qū)房地產(chǎn)泡沫的出現(xiàn)，各家銀行才開始意識到住房按揭存在違約風險，相繼收縮房貸業(yè)務。過去兩年來房貸業(yè)務發(fā)展最快的民生銀行，在上海等地已經(jīng)逐步收縮房貸業(yè)務，開始“穩(wěn)健經(jīng)營”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競爭下，國內(nèi)銀行開始意識到高端客戶理財和信用卡業(yè)務對于開展零售銀行業(yè)務的重要性，零售銀行業(yè)務的發(fā)展重點開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財、花旗銀行的貴賓理財?shù)韧赓Y銀行的理財品牌相繼進入中國銀行業(yè)市場，他們通過設置較高的進入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業(yè)服務，這一做法讓國內(nèi)銀行大開眼界。

國內(nèi)銀行開始重視高端個人客戶的理財業(yè)務。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項貴賓理財服務。

工行個金部副總經(jīng)理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經(jīng)建成了3000家個人理財中心。工行“理財金賬戶”自2002年底推出以來，已經(jīng)發(fā)展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲蓄存款和豐厚的中間業(yè)務收入。

近年來，中行把提高客戶服務水平，尤其是維護和發(fā)展中高端客戶作為個人金融業(yè)務的重要方向，推出了統(tǒng)一的貴賓理財服務品牌“中銀理財”。目前，中行在全國主要大中城市均建立了全國統(tǒng)一標準的中銀理財中心。

在新一輪機構調(diào)整中，建行的個人銀行部一分為二，針對高端個人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個人富?？蛻舻姆眨瑢⒅饕筛叨丝蛻舨縼硖峁?。

截至2004年底，招行金葵花客戶達到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍表示，金葵花理財客戶以1.5%的客戶占比，為招行創(chuàng)造了高達1/3的儲蓄存款余額，高端客戶的價值可見一斑。

光大銀行行長郭友指出，光大1%的個人客戶貢獻了將近90%的個人業(yè)務利潤來源，因此，在光大的業(yè)務調(diào)整中，對富裕個人客戶的爭奪是零售業(yè)務的重中之重。

信用卡

在零售業(yè)務競爭中，信用卡業(yè)務是重中之重，通過收取逾期罰金和循環(huán)利息，信用卡業(yè)務能夠獲得遠遠高于傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務的利息收入和中間業(yè)務收入。

2002年以前，國內(nèi)銀行的信用卡絕大多數(shù)是“準貸記卡”，真正的依托信用“先消費、后付款”的信用卡業(yè)務尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產(chǎn)品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產(chǎn)品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競爭和營銷活動層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產(chǎn)品，從而實現(xiàn)了高端客戶理財和信用卡的結合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經(jīng)為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現(xiàn)實中，一些銀行，特別是國有銀行，一方面公開表示不會做富人銀行，不會放棄為中低收入個人客戶提供服務，另一方面，又把針對個人富?？蛻舻姆辗旁谥刂兄?。

“這就折射出一個矛盾”，一位業(yè)內(nèi)人士指出。一方面是2%的富?？蛻魹榱闶坫y行業(yè)務貢獻了幾乎一半的利潤，對這部分客戶的爭奪關系到銀行的利潤前景；另一方面，國有銀行剛剛從官本位下的政府機構向商業(yè)銀行轉型，不再是公益性機構而是具有盈利要求的企業(yè)。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對巨大的社會壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態(tài)自己的零售銀行發(fā)展方向，但是向富人銀行發(fā)展的趨勢已經(jīng)顯露端倪。最近一段時間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費，這種做法其實就是對個人客戶進行差異化服務，排除一些低端個人客戶，集中資源專門服務高端客戶。

“目前的收費門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應。今后不排除有的銀行針對個人客戶設置的門檻越來越高，最終把自己的零售業(yè)務打造成專門針對高端客戶的富人銀行。”上述業(yè)內(nèi)人士指出。

第三篇：零售銀行城區(qū)物理網(wǎng)點渠道建設初探

零售銀行城區(qū)物理網(wǎng)點渠道建設初探

一、我國零售銀行網(wǎng)點建設的現(xiàn)狀及不足

（一）物理網(wǎng)點分布不科學，設置時缺乏科學系統(tǒng)的調(diào)查分析，設置后也沒有系統(tǒng)地考核評估。在同一行政區(qū)劃內(nèi)，網(wǎng)點設置的密度不能針對不同區(qū)域的經(jīng)濟水平和客戶需求而做相應調(diào)整。

（二）網(wǎng)點功能單一。一些基層網(wǎng)點僅僅履行單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能。由于在總分行制下，分支機構設置不是按市場需求標準來決定，而是簡單按照行政區(qū)劃安排，機構、網(wǎng)點在空間上基本呈均勻分布狀態(tài)，無法滿足不同區(qū)域、不同消費水平個人客戶的多層次資金需求，導致個人金融配置資源的分散化和低效率。

（三）網(wǎng)點內(nèi)部分區(qū)設置不合理，裝修陳舊。在網(wǎng)點改造、門面裝修上不能體現(xiàn)新時期“功能分區(qū)、業(yè)務分流”的理念，與商業(yè)銀行大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、電子銀行業(yè)務不同步，無法對客戶進行合理分流，與客戶溝通和開展營銷也十分困難。同時，由于多數(shù)網(wǎng)點缺乏自助設備或設備老化，也影響了業(yè)務分流效果。

（四）各商業(yè)銀行對營業(yè)網(wǎng)點選址和新設偏重財務約束管理，對外部經(jīng)營環(huán)境的評估基本停留在直觀的決策上，并帶有機構管理部門或人員個人偏好的分析傾向或要求。一般的網(wǎng)點選址與新設評估分析一般運用量本利模型，其分析內(nèi)容主要包括：一是新設網(wǎng)點所在區(qū)域的基本情況。二是網(wǎng)點新設或搬遷的原因。三是新設網(wǎng)點的可行性分析。包括對網(wǎng)點周邊經(jīng)濟環(huán)境的分析；網(wǎng)點新址選址的情況介紹；對同業(yè)網(wǎng)點在當?shù)貭顩r的了解；對搬遷網(wǎng)點新舊址進行對比分析；對網(wǎng)點進行經(jīng)營效益分析；對搬遷網(wǎng)點原址的善后處理工作安排等。這種選址方法是建立空間模型，其步驟一般有三：一是確定服務區(qū)域，通常將分支機構設在商店和工廠附近，以便向潛在的客戶提供方便的服務。二是搜集該區(qū)的原始數(shù)據(jù)，分析候選區(qū)的業(yè)務潛力；三是計算候選區(qū)設立分支機構的投資收益值。

（五）內(nèi)部網(wǎng)點建設審批層級多、手續(xù)繁瑣，效率不理想。目前網(wǎng)點選址的工作基本上是以一級支行為主，其最終確定需要通過逐級上報，必須涉及各相關部門，程序復雜繁瑣，大大影響了網(wǎng)點選址效率。

二、國外銀行業(yè)先進經(jīng)驗分析

（一）網(wǎng)點的選址。國外商業(yè)銀行對其營業(yè)網(wǎng)點的新設或搬遷等調(diào)整營業(yè)網(wǎng)絡布局的行為，一般均歸結為對當?shù)胤帐袌霾呗缘恼{(diào)整，基本屬于市場學方面的問題。他們普遍將銀行網(wǎng)點的設置看成是企業(yè)營銷渠道的建設和營業(yè)終端的布局。這種市場化的行為主要反映在以下方面：

一是研究網(wǎng)點鋪設區(qū)域內(nèi)金融市場的成熟程度和發(fā)展前景。

二是考察當?shù)啬繕丝蛻舻臄?shù)量和銀行可能吸引的客戶流量，通常他們對目標客戶有一個清晰全面的定義，系統(tǒng)服務的經(jīng)營理念很強。

三是研究當?shù)啬繕丝蛻舻南M行為和消費心理。

四是評價所處位置可能帶來的市場效應或財富聚集效應，以及銀行品牌形象的輻射效應。

五是優(yōu)先考慮對客戶的服務便利性等問題。

六是銷售渠道的可延伸性，包括建設有形的營業(yè)網(wǎng)絡和無形的電子銀行或自助銀行網(wǎng)絡。

七是研究銀行銷售終端區(qū)域內(nèi)的商業(yè)環(huán)境，如各種金融顧問、理財顧問、中介機構的活躍程度和競爭程度。

八是對銀行銷售終端維系成本和產(chǎn)生的效益進行評估等等。以上既是銀行進行市場調(diào)研的重要課題，也是銀行網(wǎng)點選址設置的可行性分析報告的主要內(nèi)容和分析目的，其結果可以作為銀行經(jīng)營者的決策依據(jù)，事后評估調(diào)整則是執(zhí)行過程中的一個重要的環(huán)節(jié)和步驟。

（二）國外銀行特色網(wǎng)點的建設。1.店內(nèi)網(wǎng)點。2.英國勞埃德TSB在主要購物中心設立了兩個“無柜臺”的網(wǎng)點，旨在在正常的銀行營業(yè)時間以外提供金融咨詢和產(chǎn)品。3.咖啡廳式網(wǎng)點。4.“藝術”銀行。通常以藝術展覽的方式營業(yè)，展覽從世界各國收集來的藝術品，其定位目標客戶為高端客戶。5.機場網(wǎng)點。

三、網(wǎng)點建設的決定因素分析

商業(yè)銀行網(wǎng)點建設應綜合考慮整個區(qū)域的網(wǎng)點布局，從而使有限的資源發(fā)揮出最大的效益乙網(wǎng)點規(guī)劃與布局是一個戰(zhàn)略問題，如何優(yōu)化，如何布局，如何裝修，需要通過綜合深入分析區(qū)域和各商業(yè)銀行的不同特點及實際情況，采用科學合理的網(wǎng)點布局與優(yōu)化方法進行系統(tǒng)規(guī)劃和實施。

（一）各商業(yè)銀行網(wǎng)點建設發(fā)展戰(zhàn)略。由于各商業(yè)銀行之間客戶群不同，業(yè)務優(yōu)勢也不盡相同，發(fā)展戰(zhàn)略必然不同，這就直接影響了商業(yè)銀行物理網(wǎng)點的布局和功能。例如，近年來國內(nèi)已經(jīng)有商業(yè)銀行提出建立“中國第一零售銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過整合全行所有的個人金融業(yè)務資源，增強零售業(yè)務的競爭力，對不同級別的客戶實行分層管理，對業(yè)務實行物理分區(qū)。而這樣的區(qū)別化服務必然體現(xiàn)在物理網(wǎng)點的渠道建設上。目前，該行已形成了包括金融便利店、一般理財中心、貴賓理財中心、財富管理中心在內(nèi)的分層次、立體化的服務營銷網(wǎng)絡。

（二）客戶結構及目標客戶群。商業(yè)銀行在長期的經(jīng)營過程中所形成的客戶群各具特色。在個人客戶分類上，各商業(yè)銀行普遍根據(jù)個人客戶的季均存款及對該行的貢獻度，將客戶分為私人銀行客戶、高端客戶、中端客戶、普通客戶、潛力客戶等五種類型。隨著各商業(yè)銀行提出不同的發(fā)展戰(zhàn)略，其個人客戶群也會隨著其戰(zhàn)略部署而發(fā)生一定的變化。只有對本行的個人客戶做一個明確的定位，才能使商業(yè)銀行有的放矢地發(fā)展業(yè)務，提升物理網(wǎng)點的布局及內(nèi)部功能設置。

（三）客戶滿意度。顧客滿意度＝感知價值－客戶期望。在這個公式中我們不難看出，提高顧客的滿意度就是提升顧客的感知價值?？蛻粼谌魏吻闆r下與銀行的接觸點上，其所見、所聞、所用以及所感受到的一切，都會形成感知。所以商業(yè)銀行必須將網(wǎng)點資源與顧客需求相匹配，以滿足顧客不斷提高的期望。

四、對我國零售銀行物理網(wǎng)點選址、布局的建議

我國零售銀行的物理網(wǎng)點建設應該在借鑒發(fā)達國家銀行先進經(jīng)驗與模式的基礎上，結合自身客戶群、業(yè)務發(fā)展需要等特有因素，對物理網(wǎng)點進行一個整體。全面的規(guī)劃。筆者認為，網(wǎng)點布局優(yōu)化的基本理念就是“在恰當?shù)牡攸c開設恰當?shù)木W(wǎng)點”。這一理念隱含著銀行需要對自己的客戶群有清醒的定位，在不同區(qū)域開設適當類型和大小的網(wǎng)點，以及在整個區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點數(shù)目的配套。

（一）網(wǎng)點的選址。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行在物理網(wǎng)點的選址主要是依據(jù)定量分析網(wǎng)點績效，采用的是量本利分析法，從贏利能力、吸存能力、中間業(yè)務發(fā)展能力和運營效率等角度，綜合評判不同網(wǎng)點的績效指標。根據(jù)這些指標計算各網(wǎng)點的綜合盈利能力，為最終的網(wǎng)點轉型與優(yōu)化提供決策參考。在量本利分析模型中，數(shù)據(jù)都是直接來自內(nèi)部自身產(chǎn)生的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但是僅靠對這些數(shù)據(jù)的測算，不能全面準確地反映出網(wǎng)點的優(yōu)劣。所以，商業(yè)銀行網(wǎng)點的選址和設置，不但要符合商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略及客戶群體要求，而且在布局評價現(xiàn)有網(wǎng)點及選擇銀行網(wǎng)點最佳位置時，既要對變量分析法進行分析，還要對非量本利模型中包含的各種不容忽視的因素進行全面分析。

1.選區(qū)域。對候選區(qū)域進行更加細化的市場潛力預測。隨著城市建設的發(fā)展，一些現(xiàn)在看好的銀行網(wǎng)點位置可能會由熱變冷，而一些不引人注目的地段可能在不久的將來會變成繁華鬧市。其主要的影響因素包括：銀行目標客戶群定位，目標客戶群對網(wǎng)點的服務要求和資金使用方式；網(wǎng)點類型及其所提供的產(chǎn)品、服務，網(wǎng)點提供產(chǎn)品和服務組合的策略；當?shù)夭煌y行的網(wǎng)點布局；該地區(qū)的城市發(fā)展規(guī)劃等。只有充分研究并掌握了上述影響因素后，再根據(jù)銀行的網(wǎng)點發(fā)展戰(zhàn)略，在建立網(wǎng)點績效評價模型的同時增加市場潛力預測模型，才能作出相對準確的預測?？梢圆杉从骋陨嫌绊懸蛩氐氖姓?guī)劃（如新建小區(qū)、城區(qū)改造，機關、單位、企業(yè)、交通、街道、市政、綠化、公共設施及其他建設或改造項目的規(guī)劃等），固定人口數(shù)，人口年齡、職業(yè)及收入水平，周邊配套設施（如公交車站、醫(yī)院、寫字樓、商業(yè)圈等），同業(yè)網(wǎng)點分布情況，區(qū)域宏觀經(jīng)濟指標（如人口總數(shù)、人口增長率、經(jīng)濟增長率、工商企業(yè)數(shù)目及增長率等），不同客戶群以及不同銀行產(chǎn)品需求的地理分布特征等數(shù)據(jù)，根據(jù)本土化特色確定這些數(shù)據(jù)在模型計算中的占比，并組成數(shù)據(jù)包進行測算，借助數(shù)字地圖確定對銀行發(fā)展具有潛力的重要區(qū)域和需要撤退的區(qū)域，為網(wǎng)點的業(yè)務發(fā)展與產(chǎn)品銷售提供更為科學的決策參考，一般確定預測周期至少為10年。同時基于此測算結果和網(wǎng)點的分布，結合決策規(guī)則，判斷出可以在哪些位置開設新點，哪些網(wǎng)點需要升級或降級，哪些網(wǎng)點應該增加低柜或自助設備等等。

2.選路段。地理位置對網(wǎng)點選址的重要性不容忽視。評估店址好壞、周圍環(huán)境也是必須加以認真考慮的內(nèi)容（此處所指的地理位置主要是指氣候、地勢、用地形式及道路關聯(lián)程度等地理條件）。

（1）路面和地勢。一般情況下，銀行網(wǎng)點選址都要考慮所選位置的道路及路面地勢情況，因為這會直接影響網(wǎng)點的建筑結構和客流量。通常，網(wǎng)點地面應與道路處在一個水平面上，這樣有利于客戶出人，是比較理想的選擇。

（2）地形。一是方位情況。方位是指銀行網(wǎng)點坐落的方向位置，以正門的朝向為標志。方位的選擇與銀行網(wǎng)點所處地區(qū)氣候條件直接相關。在我國，建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。二是路面情況。一般來說，十字路口或三岔路口具有視線好、建筑突出等特點，是銀行網(wǎng)點選址較理想的位置。但在選擇十字路口的那一側時，則要認真考察道路兩側情況，通常要對每側的交通流向及流量進行較準確的調(diào)查，應選擇流量最大的街面作為銀行網(wǎng)點的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好將銀行網(wǎng)點設在三岔路口的正面，這樣網(wǎng)點位置最顯眼、如果是“丁”字路口，則應將銀行網(wǎng)點設在路口的“轉角”處，效果更佳。三是門面情況。網(wǎng)點門面應盡量避免受路旁樹木、廣告牌等物體的遮擋，特別要注意遮擋物是否影響銀行標牌和廣告等。

3.建立物理網(wǎng)點中長期評價體系。在市場發(fā)展過程中，各方因素都可能不斷變化。選擇并且建成一個物理網(wǎng)點后，應注意對網(wǎng)點周圍不斷發(fā)生變化的各種因素進行評估，并做好整改工作。這主要是解決網(wǎng)點的拆并、搬遷及升級的決策周期。筆者認為，應當建立物理網(wǎng)點中長期評價體系，以10年為一周期，對現(xiàn)存的物理網(wǎng)點進行評估。

（二）網(wǎng)點的合理布局

1.建立目標函數(shù)。銀行選擇最佳網(wǎng)點密度的目標是為了取得較好的經(jīng)濟效益，根據(jù)這一目標，應建立目標函數(shù)，對網(wǎng)點的經(jīng)營狀況進行預測。具體公式為：Y＝∑KiXi。其中Y為總利潤額，K為人均利潤，X為各地區(qū)的網(wǎng)點數(shù)量。對K的確定可以根據(jù)歷史資料及預測估計。

2.考慮限制性因素，確定約束條件。銀行在設立網(wǎng)點機構時，會受到各種因素的影響和限制，如地區(qū)的儲蓄總額將受到居民人均收入、居住集中程度和消費水平等條件的制約。因此，為使上述目標函數(shù)與實際情況相符，就必須滿足各種約束條件。約束條件可用一組不等式表示，求出線性規(guī)劃模型的解。線性規(guī)劃模型由目標函數(shù)材一組不等式構成。通過計算機進行運算，求出在各種限制因素存在的前提下，銀行在各地區(qū)應分別設立多少網(wǎng)點才能使利潤達到最大化。

3.金融資源的占比。主要從兩個方面考慮：一是行政區(qū)劃上。根據(jù)行際間的網(wǎng)點平均產(chǎn)量（存量、增量）計算，應占比重=自身網(wǎng)點個數(shù)／總金融網(wǎng)點個數(shù)，金融資源實際占比大于應占比重，說明網(wǎng)點實力強；實際占比小于應占比重則說明網(wǎng)點實力弱。通過此項計算合理行際間的網(wǎng)點布局。二是街道或區(qū)域網(wǎng)點單產(chǎn)的高低。計算街道網(wǎng)點平均單產(chǎn)=街道金融網(wǎng)點利潤總量／金融網(wǎng)點總數(shù)，將網(wǎng)點純利潤與街道金融網(wǎng)點平均單產(chǎn)比較，高則競爭力強，低則競爭力弱；考慮網(wǎng)點建所時間，計算街道網(wǎng)點年平均單產(chǎn)＝街道網(wǎng)點利潤總量/（網(wǎng)點數(shù)×建所年限），將網(wǎng)點年均單產(chǎn)與之比較，高則競爭力強，低則競爭力弱。

（三）物理網(wǎng)點分級設置

分類型設置網(wǎng)點?？蛻舻馁Y產(chǎn)配置不一，其對金融產(chǎn)品和服務的需求也不一。所以如何實行差異化服務，充分挖掘潛在的客戶需求，是每個網(wǎng)點都需要面對的現(xiàn)實問題。在恰當?shù)臅r間，將恰當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻?。通過分析網(wǎng)點績效評價模型和市場潛力預測模型計算出的數(shù)據(jù)，根據(jù)區(qū)域內(nèi)各網(wǎng)點績效排名、市場潛力分布以及顧客層次特點，確定出各網(wǎng)點的設立類型、等級及其服務能力。在這方面，筆者認為應把網(wǎng)點分為四個類型：

1.金融便利店。在超大型超市、車站、大型商場、機場、學校、醫(yī)院、娛樂、商務樓等人流量大、流動性強的公共場所內(nèi)部或者周邊，在代發(fā)工資及代繳業(yè)務客戶占此區(qū)域總客戶50％以上的社區(qū)，設立統(tǒng)一化的金融便利店，經(jīng)營服務輻射半徑為0.5公里，總體設立所需成本采用保本型計算。此類網(wǎng)點可以再細分成三類：一是完全自助銀行，各類自助設備構成網(wǎng)點的全部，面積適合在150平方米以下。這些網(wǎng)點主要分布在超大型超市、車站、大型商場、機場等人流量大的場所，以滿足顧客少量的資金存取需求。二是以自助設備為主，同時相應配備標準化的柜面服務，實行自助機具與人工服務相結合的混合型金融便利店。一臺多媒體自助終端、一臺取款機或者存取款一體機，配備兩個標準化的柜臺，20個座位以內(nèi)的顧客休息區(qū)，必要時可以設置小面積的洽談區(qū)。其主要用于便利顧客消費和滿足居民特別是老人、家庭主婦的普通柜面服務需要。其面積在150~250平方米之間。

2.一般理財中心。此類網(wǎng)點主要位于中檔以上的商品房住宅區(qū)以及日均金融資產(chǎn)在5萬～20萬的個人客戶占比為50％的地區(qū)，網(wǎng)點面積在250平方米以上400平方米以下，經(jīng)營服務輻射半徑3公里。根據(jù)經(jīng)營資源和地理位置經(jīng)營所有銀行業(yè)務，為客戶提供全面的金融服務。

3.貴賓理財中心。此類網(wǎng)點針對規(guī)模性的目標客戶、機關團體、企事業(yè)單位相對集中地、商業(yè)發(fā)達的繁華區(qū)域，服務對象主要為日均金融資產(chǎn)在20萬～100萬元的中高端客戶。此類網(wǎng)點的面積設置在400平方米以上，經(jīng)營服務輻射半徑5公里，裝修應簡潔，功能要齊全。

4.財富管理中心。此類網(wǎng)點的設置，主要是服務于日均金融資產(chǎn)在100萬元以上的高端客戶和私人銀行客戶，網(wǎng)點面積400平方米以上，擁有不低于營業(yè)面積30％的停車場，提供相關技術和服務。此類客戶普遍自有交通工具，所以區(qū)域選擇范圍廣，可以選擇地區(qū)中心、城郊結合部、交通要道和符合城市規(guī)劃的大型居住區(qū)附近。對于他們來說能夠得到如意的金融服務和安全的私密空間才是其選擇網(wǎng)點的關鍵?？梢钥紤]在二級分行的范圍內(nèi)設立1～2家的會所式財富管理中心，為這些顧客提供資產(chǎn)保值增值的產(chǎn)品服務。其裝修風格可借鑒國外特色銀行的做法，加人城市風情及中國特色，在顧客等候區(qū)、會客室、理財室擺放藝術收藏品，設置咖啡吧、音樂噴泉等。同時，私人銀行客戶大多為企業(yè)家，可在休息區(qū)為他們提供一個信息溝通的平臺，在私人銀行設立一小塊展區(qū)，供客戶張貼其所屬企業(yè)的廣告。

（四）網(wǎng)點建設審批程序。作為稀缺資源的好的地理位置，必然是各商業(yè)銀行和其他商家爭奪的“寶地”。所以，提高物理網(wǎng)點、搬遷、新設的一系列審批程序的效率，是贏得物理網(wǎng)點定址競爭的關鍵環(huán)節(jié)。

1.總行適度下放審批權。把總行的審批權限下放到一級分行，盡量縮短申報層級?？傂斜Ａ舄毩⒂趯徟鷻嗟膶彶楸O(jiān)督權，當發(fā)現(xiàn)一級分行違規(guī)審批或者風險過大時，可指令中止并收回此網(wǎng)點的審批權。同時，建立網(wǎng)點渠道的考核機制，對每個一級分行的渠道建設進行約束，防止一級分行濫用審批權。

2.建立盡可能準確的選址決策模型，并建立完善的電子審批流程。當所有的人共享一個測算模型的時候（如文中提及的區(qū)域網(wǎng)點飽和度、市場潛力分析、量本利模型分析等），其剩下要做的就是考慮模型內(nèi)數(shù)據(jù)所無法測算的因素。當選址測算的標準化程度越高，數(shù)據(jù)越可靠，測算越準確時，其所需要人為審批的內(nèi)容就越少。假設某支行轄內(nèi)有A、B、C三個候選地址。支行負責收集數(shù)據(jù)庫里所需要的各類數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)庫模型進行測算，得出A、B、C三個地址的測算數(shù)值，然后上報二級分行進行審批。二級分行僅需分析無法測算的各種因素，并建立完善的電子審批流程，各個分管部門同時應用此流程對涉及本部門審批內(nèi)容部分進行操作。這樣，無論審批所涉及的部門數(shù)量多少，只要彼此間不產(chǎn)生審批內(nèi)容在同一時間內(nèi)的沖突，即無客觀上的前后順序，都可以在同一時間進行審批。最后將審批結果匯總至更上一級部門或決策者處進行審批。

3.對于新設的金融便利店及需要搬遷的金融便利店審批權應下放到二級分行，一級分行僅履行行政監(jiān)督權。根據(jù)本文對金融便利店的描述，其采用標準化設置，在費用方面差別的空間小而且單一，主要的差別表現(xiàn)在地租級差及網(wǎng)點面積上的不同。每年初或者前l(fā)年末，二級分行先對未來1年內(nèi)預計要新設和需要搬遷的金融便利店進行規(guī)劃。一級分行僅需在總體布局、費用上進行審批，至于具體的實施過程，一級分行應全程進行同步監(jiān)管。

4.建立審批綠色通道。在不同級別的行內(nèi)抽調(diào)個人金融、人力資源、計劃財務、渠道建設、保衛(wèi)等相關人員組成渠道建設委員會，對確實需要加急審批或者候選地段特別優(yōu)秀、模型測算數(shù)值達到80分（百分制）以上、各家銀行爭搶激烈的選址項目，提供審批綠色通道．實行快速審批。

第四篇：商業(yè)銀行“大零售”轉型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉型的必要性進行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實現(xiàn)“大零售”轉型提出了自己的意見建議。關鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務是是商業(yè)銀行的基礎業(yè)務之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務、私人銀行業(yè)務等各類金融服務。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎上進行結構的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實現(xiàn)價值貢獻總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營的實質是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應當是堅持“以客戶為中心”、“服務制勝”的理念?，F(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務，對市場細分及服務效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費態(tài)度，導致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴大。商業(yè)銀行的“大零售”轉型，要切實增強客戶服務意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務指標而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務”的工作機制，積極鞏固零售業(yè)務發(fā)展的客戶基礎，做到無論是有形的人工服務，還是無形的電子服務，無論是金融的產(chǎn)品服務，還是非金融的增值服務，無論是服務的過程，還是服務的結果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業(yè)貢獻”為核心的價值導向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費信貸和中間業(yè)務的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項零售業(yè)務和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻情況，全面推進零售業(yè)務規(guī)模、質量、效益、風控的有機統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務對全行的營業(yè)貢獻，實現(xiàn)零售業(yè)務從存款供給利潤主導型向資產(chǎn)擴張盈利型和中間業(yè)務盈利型的轉型發(fā)展。

第三是構建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關系的建立者和維護者。在“大零售”業(yè)務中，客戶關系不再是單一群體的關系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關系，不再是一次性營銷的關系，也不再是被動服務的關系，而是演化成了分層次、差異化的群體關系、配臵最佳理財組合方案的關系、持續(xù)經(jīng)營和維護的關系，以及主動服務的關系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉型是轉變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務而言，“大零售”業(yè)務具有較低的風險權重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經(jīng)營風險、對抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉型是順應資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴重，越來越多的優(yōu)質企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務的銀證通、銀基通、銀證轉賬、受托理財?shù)戎虚g業(yè)務產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財業(yè)務產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務的發(fā)展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務領域。

（四）信息技術的廣泛應用為商業(yè)銀行“大零售”轉型提供了有力支持。信息技術在銀行業(yè)的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務單純依靠機構網(wǎng)點擴張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進，不斷提高個金業(yè)務辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務流程常被分割得支離破碎，即導致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器的附庸，也增加了各個業(yè)務部門之間的交流業(yè)務量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務營運流程進行重新設計，提高服務的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風險防范能力，構筑增值型、多樣化、標準化的業(yè)務流程體系。

業(yè)務流程再造應從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務流程的設計不應限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復，提高流程效率。員工擁有自我決策權，垂直的等級制被相應地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應變能力和工作效率。第三，業(yè)務流程的設計應盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡以及數(shù)據(jù)庫技術，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉化為同步方式。

（二）組織重構

國外的先進銀行通常奉行先有流程、后有架構的原則，20 世紀90 年代以后，組織結構扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強市場營銷的功能，實現(xiàn)：① 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務部門根據(jù)不同的客戶群體設臵，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務的標準化，同一個客戶在該行全球所有分支機構都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務板塊承擔，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，明確中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內(nèi)部轉移價格，形成一種內(nèi)部結算關系。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務質量和效率，從而建立起一線為客戶服務、二線為一線服務、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運行機制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質化非常嚴重，誰能搶占先機開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質區(qū)別就在于，“大零售”通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強產(chǎn)品的開發(fā)、設計、營銷、維護、改進、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務轉化為主動、積極滿足客戶需求的責任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標客戶精準市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構，外匯理財產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的關鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進性優(yōu)化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的面對面服務依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結算查詢業(yè)務轉移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡的合理布局和充分利用。

（五）服務優(yōu)化

服務優(yōu)化并不簡單地意味著服務態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務優(yōu)化至少應包括以下五個方面：第一是服務理念的優(yōu)化。第二是服務工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務過程的優(yōu)化。服務業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產(chǎn)品，那么服務業(yè)就是讓客戶感知和認同完整產(chǎn)品的同時，也同時讓客戶感知和認同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競爭，而且還是服務過程的競爭。第四是服務人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質服務的人，就不可能有優(yōu)質的服務。第五是服務管理的優(yōu)化，實現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴格、高效的管理體系。

第五篇：興業(yè)銀行零售業(yè)務轉型術 開社區(qū)銀行

興業(yè)銀行零售業(yè)務轉型術 開社區(qū)銀行、攻消費貸款

21世紀經(jīng)濟報道 喬加偉

核心提示：對于社區(qū)支行的探索，地方性銀行此前有過探索，上海農(nóng)商銀行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海開設100家。

“今年房產(chǎn)按揭貸款增速不太高，房產(chǎn)按揭貸款在零售業(yè)務中比例在下降?！迸d業(yè)銀行零售銀行管理總部副總裁嚴學旺對記者稱。

消費貸、經(jīng)營貸、房貸是零售貸款的三大塊業(yè)務，2006到2007年，興業(yè)銀行通過房產(chǎn)按揭貸款拓展零售業(yè)務規(guī)?？偭?，當時，該行規(guī)模一度沖到了股份制銀行第二名。不過，在嚴學旺看來，近兩年來，考慮到限購，個人房貸增幅將有限。

2012年，興業(yè)銀行調(diào)整了零售業(yè)務戰(zhàn)略，轉而開發(fā)能夠有效擴大零售業(yè)務客戶基數(shù)的消費信貸產(chǎn)品。

改變按揭貸款獨大

自2006年后，興業(yè)房產(chǎn)按揭貸款增長迅猛，曾一度增量趕超招行，零售信貸殺出了在股份行中的江湖地位。但此后也發(fā)現(xiàn)房貸顯現(xiàn)兩個短板，一個是收益相對不高，基本在基準貸款利率上都進行了打折；此外，由于按揭貸款期限比較長，信貸周轉稍慢，不利于積累更廣泛零售客戶群、做大客戶數(shù)。

為此，2009年到2011年，興業(yè)銀行將零售業(yè)務重點定位在提升零售貸款收益，業(yè)務開始側重于經(jīng)營和消費貸款；2012年開始，興業(yè)銀行零售業(yè)務進一步提出要將客戶數(shù)量做上去。

“房產(chǎn)按揭貸款的量今年增長有限，已不像早幾年那么如火如荼了。我們內(nèi)部考慮到收益，房貸進行了重新定價，基本要求在基準利率9折以上。”嚴學旺稱。

事實上，對待個人房產(chǎn)按揭貸款態(tài)度，多家股份行類似。以光大銀行為例，去年下半年以來，該行就縮緊了個人房貸業(yè)務，部分分行暫停發(fā)放。相反，該行在經(jīng)營性貸款上卻力求突破，近期更推出12年超長期經(jīng)營性貸款。

興業(yè)因此開始研究尋找新的個人信貸藍海。中國旅游研究院近期發(fā)布報告，預計2013年中國出境游的人數(shù)會達到9430萬人次。出境游過半人群月收入在3000元至8000元，年齡在25-42歲，有巨大貸款消費需求。

“我們之前對出境游群體做了深入研究，就算我們只做這個群體1%生意，客戶數(shù)也在好幾十萬。對我們做大零售客戶基數(shù)推動力將巨大?！眹缹W旺表示。據(jù)了解，目前興業(yè)銀行個人貸款客戶總和也只有50萬人左右。

為此，興業(yè)銀行近期推出了專門針對出境游產(chǎn)品“隨興游”，一年期無抵押貸款，在央行基準貸款利率基礎上上浮30%左右，折合年利率8%；如果是2-3年期貸款，折合年利率在9%。產(chǎn)品覆蓋客戶旅游時的保證金（存款）證明、購匯、旅行保險等一系列金融需求。

“這個貸款審批不設在分行，全部集中到信貸工廠批量化審批。開發(fā)出一定客戶基數(shù)后，這對這些客戶還可以做其他延伸產(chǎn)品?！眹缹W旺稱。

他表示，今后5年，我國出境旅游有可能超過4億人次，攻旅游市場，也是該行在刺激消費、落實國家支柱性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的舉措。開設“社區(qū)銀行”

和國有大行及部分股份行相比，在發(fā)展零售業(yè)務時，興業(yè)的網(wǎng)點并不具備優(yōu)勢。“為此，我們已經(jīng)在向一些地區(qū)的銀監(jiān)局進行申報設立‘社區(qū)銀行’，但是每個地方目前進展速度不一樣?！眹缹W旺稱。

6月底，興業(yè)銀行“社區(qū)銀行”申報首先在福建獲批，興業(yè)銀行福州聯(lián)邦廣場社區(qū)支行最近正式開業(yè)，在全國性商業(yè)銀行中算第一家。

對于社區(qū)支行的探索，地方性銀行此前有過探索，上海農(nóng)商銀行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海開設100家。

“我們社區(qū)銀行概念和金融便利店有些類似，營業(yè)時間可至晚上8時，這意味著在銀行常規(guī)營業(yè)時間結束后，小區(qū)周邊的居民仍可辦理各類金融業(yè)務?！眹缹W旺表示。

據(jù)了解，社區(qū)支行中可以辦理如借記卡、信用卡、個人貸款、理財、代扣代繳、電子銀行業(yè)務等業(yè)務。

嚴學旺表示，如果政策鼓勵，其他“社區(qū)銀行”申報獲批，這一模式將向全國推廣。