第一篇：如何管控工廠 UPPH

如何管控工廠 UPPH 如何管控工廠 UPPH 導(dǎo)讀：如何管控工廠 UPPH，先進(jìn)的管控工廠 UPPH 方案：，借鑒 優(yōu)秀工廠管理的 實(shí)踐經(jīng) 驗(yàn)，依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解 至詳細(xì)指標(biāo)，如何管控工廠 U PPHUPPH 是 unitsPerHourPerPerson 單位人時(shí)產(chǎn)能的縮寫，是公司作為衡量員工 工作績效的重要指標(biāo)。UPPH 是衡量員工單位時(shí)間工

作量的一種績效指標(biāo)。UPPH 計(jì)算方式如下：UPPH=工作量 /(投入時(shí)間*投入人力)。（投入時(shí)間 以小時(shí)計(jì)算）。先算 如何管控工廠 UPPH UPPH 是 units Per Hour Per Person 單位人時(shí)產(chǎn)能的縮寫，是公司作為 衡量員 工工作績效的 重要指標(biāo)。UPPH 是衡量員工單位時(shí)間工作量的一種績效指標(biāo)。UPPH 計(jì)算方式如下：UPPH=工作量/(投入時(shí)間*投入人力)。（投入 時(shí)間以小時(shí)計(jì) 算）。先 算出總工時(shí)（人數(shù)× 工時(shí)），再用總產(chǎn) 量除以總工時(shí)，例： 50 人，8 小時(shí)，600 產(chǎn)量，UPPH=600 ÷（50× 8）=1.5。由上式可見，員工績效與 UPPH 成 正比關(guān)系。大 多數(shù)國際公司都以 UPPH 作為員工績效評比的重要指標(biāo)。UPH（units per hour）單位小時(shí)產(chǎn)能 ,指每小時(shí)的產(chǎn)量 ,UPH= 年生產(chǎn)量 /(12*月工 作日*日工作小時(shí))或 UPH=日生產(chǎn)量/日工作小時(shí);UPPH（units per people per hour）人均時(shí)產(chǎn)能,指每小時(shí)每個(gè)人的產(chǎn)能,UPPH

=年生產(chǎn)量/(12 月*月工作日*日 工作小時(shí)*工人人數(shù))或 UPPH=日生 產(chǎn)量/(日工作 小時(shí)*投入人工).UPH 和 UPPH 算出來 的都是某個(gè) 工位的產(chǎn)能。先進(jìn)的管控工廠 UPPH 方案：

一、總體指導(dǎo)思想 1.精益生產(chǎn)作 為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。改善實(shí)施必 須始終圍繞精益生產(chǎn)管 理體系的核心即消除浪費(fèi)來開 展各項(xiàng)工作，時(shí)時(shí)以精益生 產(chǎn)思想作為工作指 導(dǎo)的有力武 器。2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應(yīng)用精益 生產(chǎn)理論進(jìn) 行 改善時(shí)，必須時(shí)刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè) 本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng) 用，因地制宜。只有這樣，才一不至于 在改善中生搬硬套，走錯(cuò)方向。例如由于 手機(jī)行業(yè)存在市場機(jī)會成 本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。3 一個(gè)擁有卓越企業(yè)文 化和管理的企業(yè)，需 要經(jīng)過多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現(xiàn)。豐田公司自 成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四 十年時(shí)間才一逐步形成 了 初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步 中。因此，沒有那 個(gè)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的 積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng) 性的

全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實(shí)際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn) 而達(dá)成階段目 標(biāo)并最終 實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有 數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充 分與 一線員工交流 并親身實(shí)踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任 何 改善都只是紙上談兵。5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn) 化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員 參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處 處開花。7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒 有最好，只 有更好，持 續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作 為 企業(yè)文化融入到員工心中，才 能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。

二、實(shí)施方 案指導(dǎo)框 架 結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實(shí)踐 案例研究，研 究 將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了 新的改善模型，作為公司推行精 益生產(chǎn) 管理的指導(dǎo)框架。改善模 型 稱 為 新 “TPS” 模 型，T 代 表 技 術(shù)(Technology)，P 代 表 人 員(Person)，S 代表系統(tǒng)(System，如圖 4-1 所示。改善的三個(gè)維 度分 別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支 持以及人才培養(yǎng)，如圖 4-2 所示。制造技術(shù) 的改善代 表著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng) 則是從流程設(shè)計(jì)上來 進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正 是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意 愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程 度的發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化 從當(dāng) 一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品

從原材料入庫到產(chǎn)品最 終出貨，中間需

要五處等 待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn) 周期的 96.5%，浪費(fèi)巨大。依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思 想，需要做進(jìn)一步的 改善優(yōu) 化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步 推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步 走的改善建議。第 一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連 續(xù) 流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝 段連在一起，實(shí) 現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù) 流;第三步，通過改善，逐 步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(C ell 生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一 步全 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。如何管控 工廠 UPPH 生產(chǎn) 模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃 及信息系統(tǒng)的支持，所以這 是一個(gè)很大的 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需 要逐步實(shí)現(xiàn)。(二)效率提升 1.效率革新指導(dǎo)框架 通過研究之前的數(shù) 據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān) 控體 系。本著消除浪費(fèi)的目 的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建 立標(biāo)準(zhǔn)工 時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過 嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施 來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn) 時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖 4-3。2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為 22 大類，除管理效率 損失需要 其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在 生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖 4-4。3.效率革新 步驟 通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟：(1)意識革命 通過課程培訓(xùn)，使精益 生 產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識。然 后通過“現(xiàn)場尋找 浪費(fèi)活動”，使 精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會到發(fā)生在周圍的 諸多 浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃 并自己動手實(shí)施改善，將認(rèn) 識轉(zhuǎn)化為 行動。(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立 首先聘請專業(yè)技術(shù)人員 應(yīng) 用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由 IE 工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件 管 控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。(3)效率 衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建 依照工 廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工 作 落實(shí) 至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn) 確性。然后通過定期 檢討會議，匯報(bào)效率達(dá)成并 分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全 面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。生 產(chǎn)效率損失統(tǒng) 計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容 : 一級報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推 移圖、UPPH 日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報(bào)表(中層管 理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū) 域 UPPH 日周月推移圖、區(qū)域損 失 工時(shí)柏拉圖;三級報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移 圖、班組 UPPH 小時(shí)推 移圖、班組工時(shí)損失錄入。(4)嫁動率提升: 通過計(jì)劃 排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員 TPM 活動、現(xiàn)場 異?？焖偬幚?、以及 SMED 等活動的開展逐步提升稼動率

減少浪費(fèi)。(5)操作效率提升 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作 業(yè)，同 時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提 高員工作業(yè)效率，再 通過技能比武 及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提 高操 作效率。

第二篇：如何管控工廠UPPH

如何管控工廠UPPH

一、總體指導(dǎo)思想；1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有；2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企；3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年；豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四；4.改善不能脫離現(xiàn)場；5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是；6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與；7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)

一、總體指導(dǎo)思想

1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。改善實(shí)施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費(fèi)來開展各項(xiàng)工作，時(shí)時(shí)以精益生產(chǎn)思想作為工作指導(dǎo)的有力武器。

2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應(yīng)用精益生產(chǎn)理論進(jìn)行改善時(shí)，必須時(shí)刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng)用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯(cuò)方向。例如由于手機(jī)行業(yè)存在市場機(jī)會成本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。

3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現(xiàn)。豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年時(shí)間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步中。因此，沒有那個(gè)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng)性的全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實(shí)際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn)而達(dá)成階段目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充分與一線員工交流并親身實(shí)踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。

5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。

7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒有最好，只有更好，持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。

二、實(shí)施方案指導(dǎo)框架 結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實(shí)踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導(dǎo)框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology)，P代表人員(Person)，S代表系統(tǒng)(System，如圖4-1所示。改善的三個(gè)維度分別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支持以及人才培養(yǎng)，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng)則是從流程設(shè)計(jì)上來進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的指導(dǎo)框架，針對當(dāng)前生產(chǎn)中存在的主要問題從制造技術(shù)、支持系統(tǒng)以及人才培養(yǎng)三個(gè)維度進(jìn)行深入分析及改善方案研究。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化

從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn)周期的96.5%，浪費(fèi)巨大。依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。

第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個(gè)很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實(shí)現(xiàn)。(二)效率提升

1.效率革新指導(dǎo)框架

通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān)控體系。本著消除浪費(fèi)的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn)時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖4-3。2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。3.效率革新步驟

通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。(1)意識革命

通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識。然后通過“現(xiàn)場尋找浪費(fèi)活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃并自己動手實(shí)施改善，將認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動。(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立

首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。

(3)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建

依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工作落實(shí)至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn)確性。然后通過定期檢討會議，匯報(bào)效率達(dá)成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容: 一級報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報(bào)表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時(shí)柏拉圖;三級報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移圖、班組UPPH小時(shí)推移圖、班組工時(shí)損失錄入。(4)嫁動率提升: 通過計(jì)劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異?？焖偬幚怼⒁约癝MED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費(fèi)。(5)操作效率提升 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作業(yè)，同時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提高操作效率。(6)線平衡率提升: 通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟(jì)原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。(7)省人化: 多能工作為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達(dá)到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時(shí)間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機(jī)制造的組裝動作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實(shí)現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)

首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報(bào)警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDON系統(tǒng)等鏈接，即時(shí)顯示生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。(三)品質(zhì)提升

當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯(cuò)研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制、全員參與質(zhì)量改善活動。1.質(zhì)量改善專題研究

(1)建立質(zhì)量專題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣一。

(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計(jì)方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。2.區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制

包含各類專業(yè)文獻(xiàn)、專業(yè)論文、生活休閑娛樂、中學(xué)教育、幼兒教育、小學(xué)教育、59如何管控工廠UPPH 等內(nèi)容。

當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部；(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制；需要特別指出，在實(shí)際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并；(四)TPM全員生產(chǎn)保全；依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防；(五)5S及目視化管理；盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于；1.5S管理推行；首先，為了有效地推進(jìn)SS活動，需要建立一個(gè)

當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部門間利益方向的矛盾J性，從而導(dǎo)致出現(xiàn)問題相互抱怨相互推i}而并不能解決實(shí)質(zhì)性問題。為解決這一問題，提出以下兩點(diǎn)改善建議:(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制造部三大部門各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區(qū)域品質(zhì)指標(biāo)負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)組織各部門人員進(jìn)行質(zhì)量改善分析，并進(jìn)行定期檢討及評比公告(2)將責(zé)任區(qū)域質(zhì)量達(dá)成狀況計(jì)入管理責(zé)任人績效考核指標(biāo);3.全員參與質(zhì)量改善活動(1)TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認(rèn)為應(yīng)通過意識宣講引導(dǎo)全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動中來，并結(jié)合全員提案改善機(jī)制建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

需要特別指出，在實(shí)際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并進(jìn)行防呆防錯(cuò)控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續(xù)改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實(shí)施全面質(zhì)量管理時(shí)，需適時(shí)獎勵(lì)優(yōu)秀項(xiàng)目和個(gè)人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導(dǎo)員工樹立正確的品質(zhì)觀念。

(四)TPM全員生產(chǎn)保全

依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的七大損失:準(zhǔn)備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機(jī)、速度下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費(fèi)和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用消耗的合理化。公司當(dāng)前設(shè)備管理處于初級水平，具有一些事前維護(hù)思想，但管理不系統(tǒng)不完善，且都是專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行。經(jīng)過分析，建議成立TPM管理改善項(xiàng)目，推進(jìn)設(shè)備管理的改善進(jìn)步。

(五)5S及目視化管理

盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于表面流于形式，并沒有產(chǎn)生實(shí)際效果，也并沒有維持下去。時(shí)至今日，生產(chǎn)現(xiàn)場又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無系統(tǒng)性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續(xù)下去。解決這一問題的根本方法就是通過培訓(xùn)使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的好處，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，從制度監(jiān)督開始到主動進(jìn)行活動開展。研究經(jīng)過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。1.5S管理推行

首先，為了有效地推進(jìn)SS活動，需要建立一個(gè)符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負(fù)責(zé)人等，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。結(jié)合公司實(shí)際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進(jìn)5S的實(shí)施。

其次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定5S活動的指導(dǎo)方針及工作執(zhí)行計(jì)劃，包括指導(dǎo)文件、實(shí)施方法、評比激勵(lì)機(jī)制等各方面內(nèi)容。

再次，通過培訓(xùn)教育讓員工了解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內(nèi)容，從意識上引導(dǎo)員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀學(xué)習(xí)等方式均一可視情況加以使用。

同時(shí)，5S活動開展初期要達(dá)到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內(nèi)部期刊海報(bào)等宣傳方式。

然后，正式開始進(jìn)行初步的5S改善實(shí)施活動，如全員大掃除活動等。活動啟動時(shí)要請公司高層主管參與活動，以引起全員重視的目的。隨著改善活動的逐步展開，依照工作計(jì)劃進(jìn)行“三定”管理等相關(guān)活動。

隨后，定期進(jìn)行5S實(shí)施的巡查活動，并依照評比機(jī)制進(jìn)行評比公布，實(shí)施獎懲。活動開展初期以獎為主，可包括精神及物質(zhì)獎勵(lì)，如SS標(biāo)兵旗等榮譽(yù)稱號。

最后，依照實(shí)施反饋修訂推行方法并將實(shí)施方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)納入各責(zé)任部門日常管理考核進(jìn)行不斷強(qiáng)化。

2.目視化管理革新

目視化管理是在現(xiàn)場通過圖像、文字、顏色、聲音等其他方法實(shí)現(xiàn)作業(yè)防呆及優(yōu)化，各類標(biāo)示一目了然，也稱傻瓜式標(biāo)識管理。5S管理是通過目視化管理實(shí)現(xiàn)的，目視化管理是5S管理實(shí)現(xiàn)的手段，兩者密不可分。

公司在實(shí)施5S管理的同時(shí)，通過系統(tǒng)性分析制定目視化管理手冊，并結(jié)合SS實(shí)施展開活動。

特別需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)因企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行5S及目視化管理時(shí)可能會有各種不同的問題出現(xiàn)，在推行時(shí)要根據(jù)實(shí)施過程中所遇到的具體問題，采取可行合適的對策，才能取得滿意的效果。

四、支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)

(一)流程優(yōu)化

要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，在基礎(chǔ)改善的同時(shí)必須從流程上給予有力的支持。而當(dāng)前公司的一些流程制度已經(jīng)不能滿足精益生產(chǎn)的要求，必然要進(jìn)行流程的優(yōu)化，以促進(jìn)精益生產(chǎn)的成功。結(jié)合當(dāng)前公司實(shí)際情況，研究對當(dāng)前流程優(yōu)化提出了三點(diǎn)改善建議: 1.生產(chǎn)計(jì)劃一站式工單。當(dāng)前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個(gè)工單都是獨(dú)立的計(jì)劃排程。不僅生產(chǎn)計(jì)劃本身產(chǎn)生了很多浪費(fèi)，同時(shí)也不利于流線化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，存在很大的浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)一站式工單，并逐步實(shí)現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)排程，從而最終實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制的精益生產(chǎn)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化流程:結(jié)合當(dāng)前文件管控體系，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化流程。所有改善成果需要通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程固化下來，并且依照標(biāo)準(zhǔn)流程延續(xù)下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過程才不會徒勞。

3.績效管理體系:當(dāng)前公司具有部門考核體系，但流于形式，并沒能夠真正應(yīng)用，因此績效管理在一定程度上并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而精益生產(chǎn)管理的應(yīng)用需要有一套與之相對應(yīng)的、有效的績效管理體系與之結(jié)合，從部門考核到主管考核再到個(gè)人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產(chǎn)開展的相關(guān)指標(biāo)列入考核體系，作為改善開展的有力保障。

(二)組織架構(gòu)

由于精益生產(chǎn)變革需求，參考業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)案例，當(dāng)前組織架構(gòu)己經(jīng)不能適應(yīng)新的生產(chǎn)模式需求，需要在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，調(diào)整后的組織架構(gòu)，進(jìn)行了詳細(xì)明確的責(zé)任分工，填補(bǔ)了管理的部分缺失功能，符合精益生產(chǎn)開展的要求和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，主要有以下兩方面變更: 1.IE部門從工程部獨(dú)立出來，成立專門的IE部，專門負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)推進(jìn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、成本分析及報(bào)價(jià)、提案改善建設(shè)、信息系統(tǒng)管理、先進(jìn)制造模式研究、精益生產(chǎn)培訓(xùn)等工作。

2.增加自動化及治具研發(fā)小組，直接隸屬工程部管理，與設(shè)備現(xiàn)場維護(hù)管理組有詳細(xì)的職責(zé)分工，主要負(fù)責(zé)自動化、半自動、防呆防錯(cuò)作業(yè)治具的研究導(dǎo)入。

(三)提案改善制度

全員提案改善作為精益文化應(yīng)用最普遍也是最有價(jià)值的一項(xiàng)措施，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不可估量的重要影響。充分發(fā)揮人的能動性和主動性，通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累推動整體企業(yè)管理的進(jìn)步與發(fā)展，是豐田汽車多年來從未改變的理念。

公司當(dāng)前有總經(jīng)理建議箱，也有金點(diǎn)子收集系統(tǒng)，但這些規(guī)章制度沒有真正運(yùn)作起來，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機(jī)制。提案制度也就形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

經(jīng)過分析，結(jié)合公司現(xiàn)狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價(jià)體系，彌補(bǔ)了制度缺陷，著重修訂了提案、審核及激勵(lì)流程從而引導(dǎo)全員改善。提案改善制度分為個(gè)人提案和團(tuán)隊(duì)提案兩部分，主要從提案質(zhì)量、難度系數(shù)、改善績效等方面進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)依照部門進(jìn)行劃分，對個(gè)人提案改善得分計(jì)入部門考核指標(biāo)，并進(jìn)行評比表彰。對于團(tuán)隊(duì)提案，定期進(jìn)行提案評審并對優(yōu)秀提案、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)表彰并大力宣傳。

1.個(gè)人提案改善

個(gè)人提案分己實(shí)施的改善措施和未評估實(shí)施的提案建議，并依照部門人數(shù)分為提案數(shù)量和提案普及率進(jìn)行評價(jià)，每月公布一次結(jié)果。每月評選十個(gè)優(yōu)秀提案表彰獎勵(lì)，并從剩余提案庫中抽取十名幸運(yùn)獎給予適當(dāng)獎勵(lì)。從提案數(shù)量、提案普及率及提案質(zhì)量三個(gè)維度計(jì)算部門得分，并進(jìn)行月度排名公布。

2.團(tuán)隊(duì)提案改善

針對團(tuán)隊(duì)提案改善，研究在QCC基礎(chǔ)上進(jìn)行了延伸，將所有以跨部門合作改善的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)稱為品優(yōu)愛心圈。品優(yōu)愛心圈以現(xiàn)場基礎(chǔ)性的改善活動為主，包括效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、現(xiàn)場管理等項(xiàng)目。圈成員由同一個(gè)工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自發(fā)組成，設(shè)有圈長、副圈長、技術(shù)指導(dǎo)及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現(xiàn)場班組長為團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人，各支援技術(shù)人員及各級主管為技術(shù)指導(dǎo)。品優(yōu)愛心圈以每個(gè)季度為一個(gè)改善周期，并進(jìn)行改善成果評審，對表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行表彰激勵(lì)。

五、人才培養(yǎng)建設(shè)

(一)人才培養(yǎng)指導(dǎo)思想

研究本著促進(jìn)員工技能提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)培訓(xùn)需求以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的方針，全面推行精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)課程。為更好的改進(jìn)培訓(xùn)績效，所有培訓(xùn)學(xué)員需在培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐。通過理論培訓(xùn)與實(shí)踐項(xiàng)目的結(jié)合，幫助干部理解精益生產(chǎn)管理的基本理念并掌握現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)方法、工具和技能，從而提升干部的專業(yè)素質(zhì)及解決問題的實(shí)戰(zhàn)能力，進(jìn)而快速提高工

作績效。通過人才一培養(yǎng)建設(shè)建設(shè)，為企業(yè)儲備人才，讓員工不僅認(rèn)可企業(yè)文化，有意愿為企業(yè)服務(wù)，還有能力勝任崗位。

(二)人才培養(yǎng)建設(shè)規(guī)劃

為使得培訓(xùn)更具針對性從而取得更好的績效，研究將培訓(xùn)規(guī)劃分為五類: 全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)、生產(chǎn)線新員工技能訓(xùn)練、一線班組長訓(xùn)練、精益師培訓(xùn)認(rèn)證、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，詳細(xì)內(nèi)容如下。

1.全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)

研究表明當(dāng)前大多數(shù)的員工對精益生產(chǎn)的認(rèn)識處于空白狀態(tài)，因此需要針對全員進(jìn)行精益生產(chǎn)初步理念的培訓(xùn)，從而加強(qiáng)員工對精益生產(chǎn)思想的認(rèn)識，并促進(jìn)員工積極參與到精益生產(chǎn)的推廣應(yīng)用活動中來。培訓(xùn)課程主要包括精益生產(chǎn)概論、八大浪費(fèi)、SS管理等。

2.生產(chǎn)線新員工技能培訓(xùn)

傳統(tǒng)的訓(xùn)練方法，新員工掌握技能周期長，并月_有些員工對一些崗位的適應(yīng)性較差，從而影響了正常生產(chǎn)。研究通過對生產(chǎn)線作業(yè)動作的分析，提出了創(chuàng)新性標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)方法。先通過對員工進(jìn)行細(xì)心度及雙手協(xié)調(diào)性測試進(jìn)行工作適應(yīng)性分析，找出該員工最適合的崗位，再通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行技能培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活化，最大程度的減少因?yàn)樾聠T工技能問題給生產(chǎn)帶來的負(fù)面影響。

3.一線班組長培訓(xùn)方案

一線班組長大多由產(chǎn)線員工提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為一線基層干部必備的現(xiàn)場管理知識和技能。研究通過對一線班組長進(jìn)行現(xiàn)場管理基本知識、實(shí)用技能培訓(xùn)以及現(xiàn)場改善項(xiàng)目實(shí)踐輔導(dǎo)，迅速提升一線班組長應(yīng)用所學(xué)方法工具解決現(xiàn)場實(shí)際問題的能力。

4.精益師培訓(xùn)認(rèn)證

公司現(xiàn)有員工缺乏精益生產(chǎn)專業(yè)知識和實(shí)戰(zhàn)技能，為促進(jìn)員工深入掌握精益生產(chǎn)理論知識以及改善的實(shí)用技能，研究針對職能部門基層干部、中層管理者及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行精益師認(rèn)證的培訓(xùn)方法，從而培養(yǎng)一批具有較高水平的精益生產(chǎn)人才。

培訓(xùn)規(guī)劃包括精益核心理念、精益改進(jìn)工具、精益技術(shù)技能、精益項(xiàng)目實(shí)踐技能的理論及案例學(xué)習(xí)，考核認(rèn)證包括理論考核、項(xiàng)目實(shí)踐評審。合格者由公司聯(lián)合專業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)頒發(fā)相應(yīng)級別證書。

5.職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)

當(dāng)前制造中心主管、經(jīng)理大多由內(nèi)部提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為管理者必備的管理技能，同時(shí)對精益生產(chǎn)理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業(yè)經(jīng)理人的管理技能，從管理上保障精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利推行實(shí)施，研究針對主管、經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括管理意識、管理工具方法以及管理實(shí)戰(zhàn)技能。

包含各類專業(yè)文獻(xiàn)、專業(yè)論文、生活休閑娛樂、中學(xué)教育、幼兒教育、小學(xué)教育、59如何管控工廠UPPH 等內(nèi)容。

第三篇：如何管控工廠UPPH

92如何管控工廠UPPH

一、總體指導(dǎo)思想；1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有；2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企；3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年；豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四；4.改善不能脫離現(xiàn)場；5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是；6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與；7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)

一、總體指導(dǎo)思想

1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。改善實(shí)施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費(fèi)來開展各項(xiàng)工作，時(shí)時(shí)以精益生產(chǎn)思想作為工作指導(dǎo)的有力武器。

2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應(yīng)用精益生產(chǎn)理論進(jìn)行改善時(shí)，必須時(shí)刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng)用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯(cuò)方向。例如由于手機(jī)行業(yè)存在市場機(jī)會成本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。

3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現(xiàn)。

豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年時(shí)間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步中。因此，沒有那個(gè)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng)性的全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實(shí)際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn)而達(dá)成階段目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充分與一線員工交流并親身實(shí)踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。

5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。

7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒有最好，只有更好，持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。

二、實(shí)施方案指導(dǎo)框架

結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實(shí)踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導(dǎo)框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology)，P代表人員(Person)，S代表系統(tǒng)(System，如圖4-1所示。改善的三個(gè)維度分別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支持以及人才培養(yǎng)，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng)則是從流程設(shè)計(jì)上來進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的指導(dǎo)框架，針對當(dāng)前生產(chǎn)中存在的主要問題從制造技術(shù)、支持系統(tǒng)以及人才培養(yǎng)三個(gè)維度進(jìn)行深入分析及改善方案研究。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化

從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn)周期的96.5%，浪費(fèi)巨大。

依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。

第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個(gè)很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實(shí)現(xiàn)。

(二)效率提升 1.效率革新指導(dǎo)框架

通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān)控體系。本著消除浪費(fèi)的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn)時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖4-3。

2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。

3.效率革新步驟

通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。(1)意識革命

通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識。然后通過“現(xiàn)場尋找浪費(fèi)活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃并自己動手實(shí)施改善，將認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動。

(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立

首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。

(3)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建

依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工作落實(shí)至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn)確性。然后通過定期檢討會議，匯報(bào)效率達(dá)成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。

生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容: 一級報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報(bào)表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時(shí)柏拉圖;三級報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移圖、班組UPPH小時(shí)推移圖、班組工時(shí)損失錄入。

(4)嫁動率提升: 通過計(jì)劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異?？焖偬幚怼⒁约癝MED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費(fèi)。

(5)操作效率提升

建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作業(yè)，同時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提高操作效率。

(6)線平衡率提升: 通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟(jì)原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。

(7)省人化: 多能工作為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達(dá)到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時(shí)間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機(jī)制造的組裝動作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實(shí)現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。

(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)

首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報(bào)警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDON系統(tǒng)等鏈接，即時(shí)顯示生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。

(三)品質(zhì)提升

當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯(cuò)研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制、全員參與質(zhì)量改善活動。

1.質(zhì)量改善專題研究

(1)建立質(zhì)量專題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣一。

(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計(jì)方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。

2.區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制

以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的；

三、制造技術(shù)改善；(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化；從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最；依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一；第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一；生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃及；(二)效率提升；1.效率革新指導(dǎo)框架；通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司

以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的指導(dǎo)框架，針對當(dāng)前生產(chǎn)中存在的主要問題從制造技術(shù)、支持系統(tǒng)以及人才培養(yǎng)三個(gè)維度進(jìn)行深入分析及改善方案研究。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化

從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn)周期的96.5%，浪費(fèi)巨大。

依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。

第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個(gè)很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實(shí)現(xiàn)。

(二)效率提升 1.效率革新指導(dǎo)框架

通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān)控體系。本著消除浪費(fèi)的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn)時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖4-3。

2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。

3.效率革新步驟

通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。(1)意識革命

通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識。然后通過“現(xiàn)場尋找浪費(fèi)活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃并自己動手實(shí)施改善，將認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動。

(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立 首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。

(3)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建

依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工作落實(shí)至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn)確性。然后通過定期檢討會議，匯報(bào)效率達(dá)成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。

生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容: 一級報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報(bào)表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時(shí)柏拉圖;三級報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移圖、班組UPPH小時(shí)推移圖、班組工時(shí)損失錄入。

(4)嫁動率提升: 通過計(jì)劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異?？焖偬幚?、以及SMED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費(fèi)。

(5)操作效率提升

建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作業(yè)，同時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提高操作效率。

(6)線平衡率提升: 通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟(jì)原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。(7)省人化: 多能工作為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達(dá)到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時(shí)間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機(jī)制造的組裝動作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實(shí)現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。

(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)

首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報(bào)警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDON系統(tǒng)等鏈接，即時(shí)顯示生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。

(三)品質(zhì)提升

當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯(cuò)研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制、全員參與質(zhì)量改善活動。

1.質(zhì)量改善專題研究

(1)建立質(zhì)量專題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣一。

(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計(jì)方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。

2.區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制 當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部門間利益方向的矛盾J性，從而導(dǎo)致出現(xiàn)問題相互抱怨相互推i}而并不能解決實(shí)質(zhì)性問題。為解決這一問題，提出以下兩點(diǎn)改善建議:(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制造部三大部門各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區(qū)域品質(zhì)指標(biāo)負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)組織各部門人員進(jìn)行質(zhì)量改善分析，并進(jìn)行定期檢討及評比公告(2)將責(zé)任區(qū)域質(zhì)量達(dá)成狀況計(jì)入管理責(zé)任人績效考核指標(biāo);3.全員參與質(zhì)量改善活動(1)TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認(rèn)為應(yīng)通過意識宣講引導(dǎo)全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動中來，并結(jié)合全員提案改善機(jī)制建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

需要特別指出，在實(shí)際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并進(jìn)行防呆防錯(cuò)控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續(xù)改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實(shí)施全面質(zhì)量管理時(shí)，需適時(shí)獎勵(lì)優(yōu)秀項(xiàng)目和個(gè)人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導(dǎo)員工樹立正確的品質(zhì)觀念。

(四)TPM全員生產(chǎn)保全

依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的七大損失:準(zhǔn)備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機(jī)、速度下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費(fèi)和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用消耗的合理化。公司當(dāng)前設(shè)備管理處于初級水平，具有一些事前維護(hù)思想，但管理不系統(tǒng)不完善，且都是專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行。經(jīng)過分析，建議成立TPM管理改善項(xiàng)目，推進(jìn)設(shè)備管理的改善進(jìn)步。

(五)5S及目視化管理

盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于表面流于形式，并沒有產(chǎn)生實(shí)際效果，也并沒有維持下去。時(shí)至今日，生產(chǎn)現(xiàn)場又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無系統(tǒng)性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續(xù)下去。解決這一問題的根本方法就是通過培訓(xùn)使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的好處，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，從制度監(jiān)督開始到主動進(jìn)行活動開展。研究經(jīng)過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。

1.5S管理推行

首先，為了有效地推進(jìn)SS活動，需要建立一個(gè)符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負(fù)責(zé)人等，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。結(jié)合公司實(shí)際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進(jìn)5S的實(shí)施。

其次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定5S活動的指導(dǎo)方針及工作執(zhí)行計(jì)劃，包括指導(dǎo)文件、實(shí)施方法、評比激勵(lì)機(jī)制等各方面內(nèi)容。

再次，通過培訓(xùn)教育讓員工了解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內(nèi)容，從意識上引導(dǎo)員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀學(xué)習(xí)等方式均一可視情況加以使用。

同時(shí)，5S活動開展初期要達(dá)到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內(nèi)部期刊海報(bào)等宣傳方式。

第四篇：先進(jìn)的管控工廠UPPH方案

如何管控工廠UPPH UPPH是units Per Hour Per Person單位人時(shí)產(chǎn)能的縮寫，是公司作為衡量員工工作績效的重要指標(biāo)。UPPH是衡量員工單位時(shí)間工作量的一種績效指標(biāo)。

UPPH計(jì)算方式如下：UPPH=工作量/(投入時(shí)間*投入人力)。（投入時(shí)間以小時(shí)計(jì)算）。先算出總工時(shí)（人數(shù)×工時(shí)），再用總產(chǎn)量除以總工時(shí)，例：50人，8小時(shí)，600產(chǎn)量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。由上式可見，員工績效與UPPH成正比關(guān)系。大多數(shù)國際公司都以UPPH作為員工績效評比的重要指標(biāo)。

UPH（units per hour）單位小時(shí)產(chǎn)能,指每小時(shí)的產(chǎn)量,UPH=年生產(chǎn)量/(12*月工作日*日工作小時(shí))或UPH=日生產(chǎn)量/日工作小時(shí);UPPH（units per people per hour）人均時(shí)產(chǎn)能,指每小時(shí)每個(gè)人的產(chǎn)能,UPPH=年生產(chǎn)量/(12月*月工作日*日工作小時(shí)*工人人數(shù))或UPPH=日生產(chǎn)量/(日工作小時(shí)*投入人工).UPH和UPPH算出來的都是某個(gè)工位的產(chǎn)能。先進(jìn)的管控工廠UPPH方案：

一、總體指導(dǎo)思想

1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。改善實(shí)施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費(fèi)來開展各項(xiàng)工作，時(shí)時(shí)以精益生產(chǎn)思想作為工作指導(dǎo)的有力武器。

2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應(yīng)用精益生產(chǎn)理論進(jìn)行改善時(shí)，必須時(shí)刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng)用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯(cuò)方向。例如由于手機(jī)行業(yè)存在市場機(jī)會成本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。

3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現(xiàn)。豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年時(shí)間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步中。因此，沒有那個(gè)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng)性的全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實(shí)際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn)而達(dá)成階段目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充分與一線員工交流并親身實(shí)踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。

5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。

7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒有最好，只有更好，持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。

二、實(shí)施方案指導(dǎo)框架

結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實(shí)踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導(dǎo)框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology)，P代表人員(Person)，S代表系統(tǒng)(System，如圖4-1所示。改善的三個(gè)維度分別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支持以及人才培養(yǎng)，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng)則是從流程設(shè)計(jì)上來進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的指導(dǎo)框架，針對當(dāng)前生產(chǎn)中存在的主要問題從制造技術(shù)、支持系統(tǒng)以及人才培養(yǎng)三個(gè)維度進(jìn)行深入分析及改善方案研究。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化

從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn)周期的96.5%，浪費(fèi)巨大。

依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。

第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個(gè)很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實(shí)現(xiàn)。

(二)效率提升

1.效率革新指導(dǎo)框架

通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān)控體系。本著消除浪費(fèi)的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn)時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖4-3。

2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。

3.效率革新步驟

通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟：

(1)意識革命

通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識。然后通過“現(xiàn)場尋找浪費(fèi)活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃并自己動手實(shí)施改善，將認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動。

(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立

首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。

(3)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建

依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工作落實(shí)至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn)確性。然后通過定期檢討會議，匯報(bào)效率達(dá)成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。

生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容: 一級報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報(bào)表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時(shí)柏拉圖;三級報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移圖、班組UPPH小時(shí)推移圖、班組工時(shí)損失錄入。

(4)嫁動率提升:

通過計(jì)劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異常快速處理、以及SMED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費(fèi)。

(5)操作效率提升 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作業(yè)，同時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提高操作效率。

(6)線平衡率提升:

通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟(jì)原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。

(7)省人化:

多能工作為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達(dá)到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時(shí)間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機(jī)制造的組裝動作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實(shí)現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。

(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)

首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報(bào)警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDON系統(tǒng)等鏈接，即時(shí)顯示生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。

(三)品質(zhì)提升

當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯(cuò)研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制、全員參與質(zhì)量改善活動。

1.質(zhì)量改善專題研究

(1)建立質(zhì)量專題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣一。

(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計(jì)方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。

2.區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制

當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部門間利益方向的矛盾J性，從而導(dǎo)致出現(xiàn)問題相互抱怨相互推i}而并不能解決實(shí)質(zhì)性問題。為解決這一問題，提出以下兩點(diǎn)改善建議:

(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制造部三大部門各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區(qū)域品質(zhì)指標(biāo)負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)組織各部門人員進(jìn)行質(zhì)量改善分析，并進(jìn)行定期檢討及評比公告。

(2)將責(zé)任區(qū)域質(zhì)量達(dá)成狀況計(jì)入管理責(zé)任人績效考核指標(biāo);3.全員參與質(zhì)量改善活動(1)TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認(rèn)為應(yīng)通過意識宣講引導(dǎo)全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動中來，并結(jié)合全員提案改善機(jī)制建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

需要特別指出，在實(shí)際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并進(jìn)行防呆防錯(cuò)控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續(xù)改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實(shí)施全面質(zhì)量管理時(shí)，需適時(shí)獎勵(lì)優(yōu)秀項(xiàng)目和個(gè)人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導(dǎo)員工樹立正確的品質(zhì)觀念。

(四)TPM全員生產(chǎn)保全

依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的七大損失:準(zhǔn)備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機(jī)、速度下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費(fèi)和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用消耗的合理化。公司當(dāng)前設(shè)備管理處于初級水平，具有一些事前維護(hù)思想，但管理不系統(tǒng)不完善，且都是專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行。經(jīng)過分析，建議成立TPM管理改善項(xiàng)目，推進(jìn)設(shè)備管理的改善進(jìn)步。

(五)5S及目視化管理

盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于表面流于形式，并沒有產(chǎn)生實(shí)際效果，也并沒有維持下去。時(shí)至今日，生產(chǎn)現(xiàn)場又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無系統(tǒng)性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續(xù)下去。解決這一問題的根本方法就是通過培訓(xùn)使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的好處，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，從制度監(jiān)督開始到主動進(jìn)行活動開展。研究經(jīng)過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。

1.5S管理推行

首先，為了有效地推進(jìn)SS活動，需要建立一個(gè)符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負(fù)責(zé)人等，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。結(jié)合公司實(shí)際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進(jìn)5S的實(shí)施。

其次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定5S活動的指導(dǎo)方針及工作執(zhí)行計(jì)劃，包括指導(dǎo)文件、實(shí)施方法、評比激勵(lì)機(jī)制等各方面內(nèi)容。

再次，通過培訓(xùn)教育讓員工了解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內(nèi)容，從意識上引導(dǎo)員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀學(xué)習(xí)等方式均一可視情況加以使用。同時(shí)，5S活動開展初期要達(dá)到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內(nèi)部期刊海報(bào)等宣傳方式。

然后，正式開始進(jìn)行初步的5S改善實(shí)施活動，如全員大掃除活動等?；顒訂訒r(shí)要請公司高層主管參與活動，以引起全員重視的目的。隨著改善活動的逐步展開，依照工作計(jì)劃進(jìn)行“三定”管理等相關(guān)活動。

隨后，定期進(jìn)行5S實(shí)施的巡查活動，并依照評比機(jī)制進(jìn)行評比公布，實(shí)施獎懲?；顒娱_展初期以獎為主，可包括精神及物質(zhì)獎勵(lì)，如SS標(biāo)兵旗等榮譽(yù)稱號。

最后，依照實(shí)施反饋修訂推行方法并將實(shí)施方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)納入各責(zé)任部門日常管理考核進(jìn)行不斷強(qiáng)化。

2.目視化管理革新

目視化管理是在現(xiàn)場通過圖像、文字、顏色、聲音等其他方法實(shí)現(xiàn)作業(yè)防呆及優(yōu)化，各類標(biāo)示一目了然，也稱傻瓜式標(biāo)識管理。5S管理是通過目視化管理實(shí)現(xiàn)的，目視化管理是5S管理實(shí)現(xiàn)的手段，兩者密不可分。

公司在實(shí)施5S管理的同時(shí)，通過系統(tǒng)性分析制定目視化管理手冊，并結(jié)合SS實(shí)施展開活動。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)因企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行5S及目視化管理時(shí)可能會有各種不同的問題出現(xiàn)，在推行時(shí)要根據(jù)實(shí)施過程中所遇到的具體問題，采取可行合適的對策，才能取得滿意的效果。

四、支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)(一)流程優(yōu)化

要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，在基礎(chǔ)改善的同時(shí)必須從流程上給予有力的支持。而當(dāng)前公司的一些流程制度已經(jīng)不能滿足精益生產(chǎn)的要求，必然要進(jìn)行流程的優(yōu)化，以促進(jìn)精益生產(chǎn)的成功。結(jié)合當(dāng)前公司實(shí)際情況，研究對當(dāng)前流程優(yōu)化提出了三點(diǎn)改善建議:

1.生產(chǎn)計(jì)劃一站式工單。當(dāng)前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個(gè)工單都是獨(dú)立的計(jì)劃排程。不僅生產(chǎn)計(jì)劃本身產(chǎn)生了很多浪費(fèi)，同時(shí)也不利于流線化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，存在很大的浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)一站式工單，并逐步實(shí)現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)排程，從而最終實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制的精益生產(chǎn)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化流程:結(jié)合當(dāng)前文件管控體系，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化流程。所有改善成果需要通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程固化下來，并且依照標(biāo)準(zhǔn)流程延續(xù)下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過程才不會徒勞。

3.績效管理體系:當(dāng)前公司具有部門考核體系，但流于形式，并沒能夠真正應(yīng)用，因此績效管理在一定程度上并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而精益生產(chǎn)管理的應(yīng)用需要有一套與之相對應(yīng)的、有效的績效管理體系與之結(jié)合，從部門考核到主管考核再到個(gè)人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產(chǎn)開展的相關(guān)指標(biāo)列入考核體系，作為改善開展的有力保障。

(二)組織架構(gòu)

由于精益生產(chǎn)變革需求，參考業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)案例，當(dāng)前組織架構(gòu)己經(jīng)不能適應(yīng)新的生產(chǎn)模式需求，需要在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，調(diào)整后的組織架構(gòu)，進(jìn)行了詳細(xì)明確的責(zé)任分工，填補(bǔ)了管理的部分缺失功能，符合精益生產(chǎn)開展的要求和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，主要有以下兩方面變更：

1.IE部門從工程部獨(dú)立出來，成立專門的IE部，專門負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)推進(jìn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、成本分析及報(bào)價(jià)、提案改善建設(shè)、信息系統(tǒng)管理、先進(jìn)制造模式研究、精益生產(chǎn)培訓(xùn)等工作。

2.增加自動化及治具研發(fā)小組，直接隸屬工程部管理，與設(shè)備現(xiàn)場維護(hù)管理組有詳細(xì)的職責(zé)分工，主要負(fù)責(zé)自動化、半自動、防呆防錯(cuò)作業(yè)治具的研究導(dǎo)入。

(三)提案改善制度

全員提案改善作為精益文化應(yīng)用最普遍也是最有價(jià)值的一項(xiàng)措施，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不可估量的重要影響。充分發(fā)揮人的能動性和主動性，通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累推動整體企業(yè)管理的進(jìn)步與發(fā)展，是豐田汽車多年來從未改變的理念。

公司當(dāng)前有總經(jīng)理建議箱，也有金點(diǎn)子收集系統(tǒng)，但這些規(guī)章制度沒有真正運(yùn)作起來，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機(jī)制。提案制度也就形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

經(jīng)過分析，結(jié)合公司現(xiàn)狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價(jià)體系，彌補(bǔ)了制度缺陷，著重修訂了提案、審核及激勵(lì)流程從而引導(dǎo)全員改善。

提案改善制度分為個(gè)人提案和團(tuán)隊(duì)提案兩部分，主要從提案質(zhì)量、難度系數(shù)、改善績效等方面進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)依照部門進(jìn)行劃分，對個(gè)人提案改善得分計(jì)入部門考核指標(biāo)，并進(jìn)行評比表彰。對于團(tuán)隊(duì)提案，定期進(jìn)行提案評審并對優(yōu)秀提案、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)表彰并大力宣傳。

1.個(gè)人提案改善

個(gè)人提案分己實(shí)施的改善措施和未評估實(shí)施的提案建議，并依照部門人數(shù)分為提案數(shù)量和提案普及率進(jìn)行評價(jià)，每月公布一次結(jié)果。每月評選十個(gè)優(yōu)秀提案表彰獎勵(lì)，并從剩余提案庫中抽取十名幸運(yùn)獎給予適當(dāng)獎勵(lì)。從提案數(shù)量、提案普及率及提案質(zhì)量三個(gè)維度計(jì)算部門得分，并進(jìn)行月度排名公布。

2.團(tuán)隊(duì)提案改善

針對團(tuán)隊(duì)提案改善，研究在QCC基礎(chǔ)上進(jìn)行了延伸，將所有以跨部門合作改善的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)稱為品優(yōu)愛心圈。品優(yōu)愛心圈以現(xiàn)場基礎(chǔ)性的改善活動為主，包括效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、現(xiàn)場管理等項(xiàng)目。圈成員由同一個(gè)工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自發(fā)組成，設(shè)有圈長、副圈長、技術(shù)指導(dǎo)及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現(xiàn)場班組長為團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人，各支援技術(shù)人員及各級主管為技術(shù)指導(dǎo)。品優(yōu)愛心圈以每個(gè)季度為一個(gè)改善周期，并進(jìn)行改善成果評審，對表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行表彰激勵(lì)。

五、人才培養(yǎng)建設(shè)(一)人才培養(yǎng)指導(dǎo)思想

研究本著促進(jìn)員工技能提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)培訓(xùn)需求以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的方針，全面推行精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)課程。為更好的改進(jìn)培訓(xùn)績效，所有培訓(xùn)學(xué)員需在培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐。通過理論培訓(xùn)與實(shí)踐項(xiàng)目的結(jié)合，幫助干部理解精益生產(chǎn)管理的基本理念并掌握現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)方法、工具和技能，從而提升干部的專業(yè)素質(zhì)及解決問題的實(shí)戰(zhàn)能力，進(jìn)而快速提高工作績效。通過人才一培養(yǎng)建設(shè)建設(shè)，為企業(yè)儲備人才，讓員工不僅認(rèn)可企業(yè)文化，有意愿為企業(yè)服務(wù)，還有能力勝任崗位。

(二)人才培養(yǎng)建設(shè)規(guī)劃

為使得培訓(xùn)更具針對性從而取得更好的績效，研究將培訓(xùn)規(guī)劃分為五類:

全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)、生產(chǎn)線新員工技能訓(xùn)練、一線班組長訓(xùn)練、精益師培訓(xùn)認(rèn)證、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，詳細(xì)內(nèi)容如下。

1.全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)

研究表明當(dāng)前大多數(shù)的員工對精益生產(chǎn)的認(rèn)識處于空白狀態(tài)，因此需要針對全員進(jìn)行精益生產(chǎn)初步理念的培訓(xùn)，從而加強(qiáng)員工對精益生產(chǎn)思想的認(rèn)識，并促進(jìn)員工積極參與到精益生產(chǎn)的推廣應(yīng)用活動中來。培訓(xùn)課程主要包括精益生產(chǎn)概論、八大浪費(fèi)、SS管理等。

2.生產(chǎn)線新員工技能培訓(xùn)

傳統(tǒng)的訓(xùn)練方法，新員工掌握技能周期長，并月_有些員工對一些崗位的適應(yīng)性較差，從而影響了正常生產(chǎn)。研究通過對生產(chǎn)線作業(yè)動作的分析，提出了創(chuàng)新性標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)方法。先通過對員工進(jìn)行細(xì)心度及雙手協(xié)調(diào)性測試進(jìn)行工作適應(yīng)性分析，找出該員工最適合的崗位，再通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行技能培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活化，最大程度的減少因?yàn)樾聠T工技能問題給生產(chǎn)帶來的負(fù)面影響。

3.一線班組長培訓(xùn)方案

一線班組長大多由產(chǎn)線員工提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為一線基層干部必備的現(xiàn)場管理知識和技能。研究通過對一線班組長進(jìn)行現(xiàn)場管理基本知識、實(shí)用技能培訓(xùn)以及現(xiàn)場改善項(xiàng)目實(shí)踐輔導(dǎo)，迅速提升一線班組長應(yīng)用所學(xué)方法工具解決現(xiàn)場實(shí)際問題的能力。

4.精益師培訓(xùn)認(rèn)證

公司現(xiàn)有員工缺乏精益生產(chǎn)專業(yè)知識和實(shí)戰(zhàn)技能，為促進(jìn)員工深入掌握精益生產(chǎn)理論知識以及改善的實(shí)用技能，研究針對職能部門基層干部、中層管理者及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行精益師認(rèn)證的培訓(xùn)方法，從而培養(yǎng)一批具有較高水平的精益生產(chǎn)人才。

培訓(xùn)規(guī)劃包括精益核心理念、精益改進(jìn)工具、精益技術(shù)技能、精益項(xiàng)目實(shí)踐技能的理論及案例學(xué)習(xí)，考核認(rèn)證包括理論考核、項(xiàng)目實(shí)踐評審。合格者由公司聯(lián)合專業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)頒發(fā)相應(yīng)級別證書。

5.職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)

當(dāng)前制造中心主管、經(jīng)理大多由內(nèi)部提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為管理者必備的管理技能，同時(shí)對精益生產(chǎn)理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業(yè)經(jīng)理人的管理技能，從管理上保障精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利推行實(shí)施，研究針對主管、經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括管理意識、管理工具方法以及管理實(shí)戰(zhàn)技能。

圍繞企業(yè)的目標(biāo)——利潤最大化——展開！因?yàn)閺馁Y源的角度來講，利潤最大化，意味著企業(yè)的資源利用率最大化！

企業(yè)的目標(biāo)：利潤最大化（Max利潤）

Max利

潤

=Max

產(chǎn)

出

-Min

投入（Max Profit= Max Output – Min Input）

制約因素：企業(yè)資源的有限性（投入是有限的）

很明顯，Max利潤并不是一個(gè)自變量，而是取決于產(chǎn)出與投入的差值，不管是產(chǎn)出最大化或者投入最小化都不能實(shí)現(xiàn)利潤最小化。因此：

企業(yè)利潤最大化的正確途徑：在投入最小化的前提下獲得產(chǎn)出最大化。

如果這個(gè)等式成立的話，那么企業(yè)在推行精益生產(chǎn)（LP）、6sigma及其他改善的過程中，根本不需要消除所有的浪費(fèi)，只要集中優(yōu)勢資源消除主要的20%的浪費(fèi)，就足以使企業(yè)的狀況發(fā)生根本的改變，而且，隨著問題的不斷解決，企業(yè)的主要浪費(fèi)也會不斷改變，持續(xù)專注于改善最主要的20%的浪費(fèi)，企業(yè)推行精益生產(chǎn)（LP）等改善的過程必然會被大幅度縮短。這才是企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的的捷徑，也是最正確的一條路。（這就是本書提出的“快速突破的中國式精益”）

事實(shí)上，如果主要的浪費(fèi)不解決，即使解決再多的細(xì)枝末節(jié)的問題，雖然企業(yè)有可能收益狀況比現(xiàn)狀有所改善，但并不會特別明顯的提升，也不可能顯著改變企業(yè)的狀況。這是一種事倍功半的改善方式。

最后努力成為一位優(yōu)秀的生產(chǎn)主管： 1.首先是“有效的溝通”你有嗎？作為一個(gè)主管，首先你需具備的是超強(qiáng)的“溝通”能力，生產(chǎn)制造中有許許多多的事情需要你來溝通協(xié)調(diào)，員工為什么要聽你指揮？最起碼你有能力來說明員工為什么按照你的意愿去做事？這是現(xiàn)在許多企業(yè)目前所有的通病“往上溝通沒有膽識，水平溝通沒有心情，往下溝通沒有肺腑”在這樣的氛圍中你怎么樣合理安排工作？指揮團(tuán)隊(duì)做事？記住你的作用是承上啟下，所以溝通是第一要素。

2.打造團(tuán)隊(duì)的3個(gè)基本性質(zhì)。

什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)需具備哪些基本性質(zhì)？1）自主性2）思考性3）協(xié)作性，具備這3個(gè)基本性質(zhì)才叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不具備這3個(gè)基本性質(zhì)充其量是“一群男人和女人”（源自余世維打造高績效團(tuán)隊(duì)）作為一個(gè)主管培養(yǎng)下屬具備自動自發(fā)思考問題和解決問題是前提，鍛煉下屬具備相互協(xié)作完成工作任務(wù)才是宗旨。這3個(gè)性質(zhì)是團(tuán)隊(duì)必備的素質(zhì)，你有嗎？

3.你身上有是不是爬滿了猴子？

有很多管理者自認(rèn)為我有很強(qiáng)的專業(yè)技能，我有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此在團(tuán)隊(duì)中扮演著“消防”的角色，哪里起火就到哪里去。甚至出現(xiàn)問題就自己來解決，導(dǎo)致自己身上爬滿了猴子（瑣碎的事情泛指你身上的猴子）作為一個(gè)主管，你是團(tuán)隊(duì)的指揮官，你有你要做的事情，整天背著一身猴子忙的不亦樂乎，一天下來效率極低，小問題解決了，大問題卻來了，你抓住主次了嗎？明白什么是你該做的事情了嗎？

4.經(jīng)驗(yàn)不是你的資本，別老拿經(jīng)驗(yàn)說事。

有很多管理者自認(rèn)為我很強(qiáng)，我很專業(yè)，我有多年的經(jīng)驗(yàn)，什么是經(jīng)驗(yàn)？你的經(jīng)驗(yàn)?zāi)苣贸鰜砼c團(tuán)隊(duì)資源共享為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值就是經(jīng)驗(yàn)，否則藏在你心里的不能發(fā)揮效率統(tǒng)統(tǒng)都是垃圾！所以我經(jīng)常同下屬說“經(jīng)驗(yàn)看你怎么用，經(jīng)驗(yàn)可以幫到你，也可以害死你”好好善用你眼里的經(jīng)驗(yàn)吧，是你的財(cái)富還是枷鎖要拿出來與大家分享后創(chuàng)造出價(jià)值才是財(cái)富，否則充其量是你個(gè)人的財(cái)富，你背進(jìn)墳?zāi)拱?，世上再充其量多一個(gè)被埋沒的人才。

5.有的放矢，請勿亡羊補(bǔ)牢。

你的每一個(gè)指令，影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，影響著團(tuán)隊(duì)的士氣，影響著執(zhí)行的結(jié)果，在做結(jié)論和下指令時(shí)你是猶豫不決還是如此武斷？記住你是執(zhí)行者，你是行動的首領(lǐng)，對與錯(cuò)你必須勇于承擔(dān)！請你切勿做沒有結(jié)果的任何指令。他是影響下屬服從或叛逆的首要因素。如果錯(cuò)了，記住你是第一個(gè)站出來承擔(dān)后果的人，而不是把責(zé)任推給下屬！

6.執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)打造。

什么是執(zhí)行力？對于個(gè)人就是解決問題的能力，對于團(tuán)隊(duì)就是相互協(xié)作解決問題，達(dá)成目標(biāo)在組織中生存的能力。你必須不折不扣地完成任務(wù)，也可以這樣來理解“執(zhí)行力就是把高端的愿望解碼成可以操作以及行動的一個(gè)過程以及結(jié)果”（源自余世維執(zhí)行力）作為一個(gè)管理者你扮演的是PC里的CPU，需要解碼許多指令來使團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，你癱掉了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就完了。同時(shí)你需要學(xué)會“授權(quán)”和“授權(quán)”這樣你才不累，不要把所有問題都變成猴子爬滿你身上，要盡量鍛煉下屬獨(dú)立解決思考問題的能力，不要把你的經(jīng)驗(yàn)藏在心底，作為評論團(tuán)隊(duì)里其它同事的參照和依據(jù)。你的過于保守很可能讓團(tuán)隊(duì)的士氣變得消極，變得依賴，變得相互推諉！

有句名言送上謹(jǐn)以此獻(xiàn)給奮戰(zhàn)在生產(chǎn)一線的管理者和工友們“記住這是你的工作，你享受工作帶給你的榮譽(yù)和薪金，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和委屈，公司請你來就是解決問題，公司沒有問題你就失業(yè)，遇到問題你就說是別人的問題，你就原地踏步，簡稱自殺！”

第五篇：手把手如何管控工廠UPPH包學(xué)會范文

教你如何管控工廠UPPH，非常實(shí)用

UPPH是units Per Hour Per Person單位人時(shí)產(chǎn)能的縮寫，是公司作為衡量員工工作績效的重要指標(biāo)。UPPH是衡量員工單位時(shí)間工作量的一種績效指標(biāo)。

UPPH計(jì)算方式如下：UPPH=工作量/(投入時(shí)間*投入人力)。（投入時(shí)間以小時(shí)計(jì)算）。先算出總工時(shí)（人數(shù)×工時(shí)），再用總產(chǎn)量除以總工時(shí)，例：50人，8小時(shí)，600產(chǎn)量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。由上式可見，員工績效與UPPH成正比關(guān)系。大多數(shù)國際公司都以UPPH作為員工績效評比的重要指標(biāo)。

UPH（units per hour）單位小時(shí)產(chǎn)能,指每小時(shí)的產(chǎn)量,UPH=年生產(chǎn)量/(12*月工作日*日工作小時(shí))或UPH=日生產(chǎn)量/日工作小時(shí);UPPH（units per people per hour）人均時(shí)產(chǎn)能,指每小時(shí)每個(gè)人的產(chǎn)能,UPPH=年生產(chǎn)量/(12月*月工作日*日工作小時(shí)*工人人數(shù))或UPPH=日生產(chǎn)量/(日工作小時(shí)*投入人工).UPH和UPPH算出來的都是某個(gè)工位的產(chǎn)能。先進(jìn)的管控工廠UPPH方案：

一、總體指導(dǎo)思想

1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。改善實(shí)施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費(fèi)來開展各項(xiàng)工作，時(shí)時(shí)以精益生產(chǎn)思想作為工作指導(dǎo)的有力武器。

2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應(yīng)用精益生產(chǎn)理論進(jìn)行改善時(shí)，必須時(shí)刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng)用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯(cuò)方向。例如由于手機(jī)行業(yè)存在市場機(jī)會成本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。

3一個(gè)擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現(xiàn)。豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年時(shí)間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步中。因此，沒有那個(gè)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng)性的全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實(shí)際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn)而達(dá)成階段目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充分與一線員工交流并親身實(shí)踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。

5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是完美的改善。

6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。

7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒有最好，只有更好，持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。

二、實(shí)施方案指導(dǎo)框架

結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實(shí)踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導(dǎo)框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology)，P代表人員(Person)，S代表系統(tǒng)(System，如圖4-1所示。改善的三個(gè)維度分別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支持以及人才培養(yǎng)，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng)則是從流程設(shè)計(jì)上來進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化

從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn)周期的96.5%，浪費(fèi)巨大。

依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。

第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

如何管控工廠UPPH 生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個(gè)很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實(shí)現(xiàn)。

(二)效率提升

1.效率革新指導(dǎo)框架

通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān)控體系。本著消除浪費(fèi)的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn)時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖4-3。

2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。

3.效率革新步驟

通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟：

(1)意識革命 通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識。然后通過“現(xiàn)場尋找浪費(fèi)活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃并自己動手實(shí)施改善，將認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動。

(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立

首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。

(3)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建

依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工作落實(shí)至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn)確性。然后通過定期檢討會議，匯報(bào)效率達(dá)成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。

生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容: 一級報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級報(bào)表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時(shí)柏拉圖;三級報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移圖、班組UPPH小時(shí)推移圖、班組工時(shí)損失錄入。

(4)嫁動率提升: 通過計(jì)劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異常快速處理、以及SMED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費(fèi)。

(5)操作效率提升 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作業(yè)，同時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提高操作效率。

(6)線平衡率提升: 通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟(jì)原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。

(7)省人化: 多能工作為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達(dá)到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時(shí)間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機(jī)制造的組裝動作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實(shí)現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。

(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)

首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報(bào)警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDON系統(tǒng)等鏈接，即時(shí)顯示生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。

(三)品質(zhì)提升

當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯(cuò)研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制、全員參與質(zhì)量改善活動。

1.質(zhì)量改善專題研究

(1)建立質(zhì)量專題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣一。

(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計(jì)方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。

2.區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制 當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部門間利益方向的矛盾J性，從而導(dǎo)致出現(xiàn)問題相互抱怨相互推i}而并不能解決實(shí)質(zhì)性問題。為解決這一問題，提出以下兩點(diǎn)改善建議:(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制造部三大部門各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區(qū)域品質(zhì)指標(biāo)負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)組織各部門人員進(jìn)行質(zhì)量改善分析，并進(jìn)行定期檢討及評比公告。

(2)將責(zé)任區(qū)域質(zhì)量達(dá)成狀況計(jì)入管理責(zé)任人考核指標(biāo);3.全員參與質(zhì)量改善活動(1)TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認(rèn)為應(yīng)通過意識宣講引導(dǎo)全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動中來，并結(jié)合全員提案改善機(jī)制建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

需要特別指出，在實(shí)際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并進(jìn)行防呆防錯(cuò)控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續(xù)改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實(shí)施全面質(zhì)量管理時(shí)，需適時(shí)獎勵(lì)優(yōu)秀項(xiàng)目和個(gè)人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導(dǎo)員工樹立正確的品質(zhì)觀念。

(四)TPM全員生產(chǎn)保全 依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的七大損失:準(zhǔn)備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機(jī)、速度下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費(fèi)和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用消耗的合理化。公司當(dāng)前設(shè)備管理處于初級水平，具有一些事前維護(hù)思想，但管理不系統(tǒng)不完善，且都是專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行。經(jīng)過分析，建議成立TPM管理改善項(xiàng)目，推進(jìn)設(shè)備管理的改善進(jìn)步。

(五)5S及目視化管理

盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于表面流于形式，并沒有產(chǎn)生實(shí)際效果，也并沒有維持下去。時(shí)至今日，生產(chǎn)現(xiàn)場又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無系統(tǒng)性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續(xù)下去。解決這一問題的根本方法就是通過培訓(xùn)使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的好處，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，從制度監(jiān)督開始到主動進(jìn)行活動開展。研究經(jīng)過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。

1.5S管理推行

首先，為了有效地推進(jìn)SS活動，需要建立一個(gè)符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負(fù)責(zé)人等，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。結(jié)合公司實(shí)際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進(jìn)5S的實(shí)施。

其次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況制定5S活動的指導(dǎo)方針及工作執(zhí)行計(jì)劃，包括指導(dǎo)文件、實(shí)施方法、評比激勵(lì)機(jī)制等各方面內(nèi)容。

再次，通過培訓(xùn)教育讓員工了解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內(nèi)容，從意識上引導(dǎo)員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀學(xué)習(xí)等方式均一可視情況加以使用。同時(shí)，5S活動開展初期要達(dá)到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內(nèi)部期刊海報(bào)等宣傳方式。

然后，正式開始進(jìn)行初步的5S改善實(shí)施活動，如全員大掃除活動等。活動啟動時(shí)要請公司高層主管參與活動，以引起全員重視的目的。隨著改善活動的逐步展開，依照工作計(jì)劃進(jìn)行“三定”管理等相關(guān)活動。

隨后，定期進(jìn)行5S實(shí)施的巡查活動，并依照評比機(jī)制進(jìn)行評比公布，實(shí)施獎懲?；顒娱_展初期以獎為主，可包括精神及物質(zhì)獎勵(lì)，如SS標(biāo)兵旗等榮譽(yù)稱號。

最后，依照實(shí)施反饋修訂推行方法并將實(shí)施方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)納入各責(zé)任部門日常管理考核進(jìn)行不斷強(qiáng)化。

2.目視化管理革新

目視化管理是在現(xiàn)場通過圖像、文字、顏色、聲音等其他方法實(shí)現(xiàn)作業(yè)防呆及優(yōu)化，各類標(biāo)示一目了然，也稱傻瓜式標(biāo)識管理。5S管理是通過目視化管理實(shí)現(xiàn)的，目視化管理是5S管理實(shí)現(xiàn)的手段，兩者密不可分。

公司在實(shí)施5S管理的同時(shí)，通過系統(tǒng)性分析制定目視化管理手冊，并結(jié)合SS實(shí)施展開活動。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)因企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行5S及目視化管理時(shí)可能會有各種不同的問題出現(xiàn)，在推行時(shí)要根據(jù)實(shí)施過程中所遇到的具體問題，采取可行合適的對策，才能取得滿意的效果。

四、支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)(一)流程優(yōu)化 要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，在基礎(chǔ)改善的同時(shí)必須從流程上給予有力的支持。而當(dāng)前公司的一些流程制度已經(jīng)不能滿足精益生產(chǎn)的要求，必然要進(jìn)行流程的優(yōu)化，以促進(jìn)精益生產(chǎn)的成功。結(jié)合當(dāng)前公司實(shí)際情況，研究對當(dāng)前流程優(yōu)化提出了三點(diǎn)改善建議:

1.生產(chǎn)計(jì)劃一站式工單。當(dāng)前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個(gè)工單都是獨(dú)立的計(jì)劃排程。不僅生產(chǎn)計(jì)劃本身產(chǎn)生了很多浪費(fèi)，同時(shí)也不利于流線化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，存在很大的浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)一站式工單，并逐步實(shí)現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)排程，從而最終實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制的精益生產(chǎn)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化流程:結(jié)合當(dāng)前文件管控體系，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化流程。所有改善成果需要通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程固化下來，并且依照標(biāo)準(zhǔn)流程延續(xù)下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過程才不會徒勞。

3.績效管理體系:當(dāng)前公司具有部門考核體系，但流于形式，并沒能夠真正應(yīng)用，因此績效管理在一定程度上并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而精益生產(chǎn)管理的應(yīng)用需要有一套與之相對應(yīng)的、有效的績效管理體系與之結(jié)合，從部門考核到主管考核再到個(gè)人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產(chǎn)開展的相關(guān)指標(biāo)列入考核體系，作為改善開展的有力保障。

(二)組織架構(gòu)

由于精益生產(chǎn)變革需求，參考業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)案例，當(dāng)前組織架構(gòu)己經(jīng)不能適應(yīng)新的生產(chǎn)模式需求，需要在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，調(diào)整后的組織架構(gòu)，進(jìn)行了詳細(xì)明確的責(zé)任分工，填補(bǔ)了管理的部分缺失功能，符合精益生產(chǎn)開展的要求和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，主要有以下兩方面變更：

1.IE部門從工程部獨(dú)立出來，成立專門的IE部，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、成本分析及報(bào)價(jià)、提案改善建設(shè)、信息系統(tǒng)管理、先進(jìn)制造模式研究、精益生產(chǎn)培訓(xùn)等工作。

2.增加自動化及研發(fā)小組，直接隸屬管理，與設(shè)備現(xiàn)場維護(hù)管理組有詳細(xì)的職責(zé)分工，主要負(fù)責(zé)自動化、半自動、防呆防錯(cuò)作業(yè)治具的研究導(dǎo)入。

(三)提案改善制度 全員提案改善作為精益文化應(yīng)用最普遍也是最有價(jià)值的一項(xiàng)措施，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不可估量的重要影響。充分發(fā)揮人的能動性和主動性，通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累推動整體企業(yè)管理的進(jìn)步與發(fā)展，是豐田汽車多年來從未改變的理念。

公司當(dāng)前有總經(jīng)理建議箱，也有金點(diǎn)子收集系統(tǒng)，但這些規(guī)章制度沒有真正運(yùn)作起來，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機(jī)制。提案制度也就形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

經(jīng)過分析，結(jié)合公司現(xiàn)狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價(jià)體系，彌補(bǔ)了制度缺陷，著重修訂了提案、審核及激勵(lì)流程從而引導(dǎo)全員改善。

提案改善制度分為個(gè)人提案和團(tuán)隊(duì)提案兩部分，主要從提案質(zhì)量、難度系數(shù)、改善績效等方面進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)依照部門進(jìn)行劃分，對個(gè)人提案改善得分計(jì)入部門考核指標(biāo)，并進(jìn)行評比表彰。對于團(tuán)隊(duì)提案，定期進(jìn)行提案評審并對優(yōu)秀提案、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)表彰并大力宣傳。

1.個(gè)人提案改善

個(gè)人提案分己實(shí)施的改善措施和未評估實(shí)施的提案建議，并依照部門人數(shù)分為提案數(shù)量和提案普及率進(jìn)行評價(jià)，每月公布一次結(jié)果。每月評選十個(gè)優(yōu)秀提案表彰獎勵(lì)，并從剩余提案庫中抽取十名幸運(yùn)獎給予適當(dāng)獎勵(lì)。從提案數(shù)量、提案普及率及提案質(zhì)量三個(gè)維度計(jì)算部門得分，并進(jìn)行月度排名公布。

2.團(tuán)隊(duì)提案改善 針對團(tuán)隊(duì)提案改善，研究在QCC基礎(chǔ)上進(jìn)行了延伸，將所有以跨部門合作改善的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)稱為品優(yōu)愛心圈。品優(yōu)愛心圈以現(xiàn)場基礎(chǔ)性的改善活動為主，包括效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、現(xiàn)場管理等項(xiàng)目。圈成員由同一個(gè)工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自發(fā)組成，設(shè)有圈長、副圈長、技術(shù)指導(dǎo)及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現(xiàn)場班組長為團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人，各支援技術(shù)人員及各級主管為技術(shù)指導(dǎo)。品優(yōu)愛心圈以每個(gè)季度為一個(gè)改善周期，并進(jìn)行改善成果評審，對表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行表彰激勵(lì)。

五、人才培養(yǎng)建設(shè)(一)指導(dǎo)思想

研究本著促進(jìn)員工技能提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)培訓(xùn)需求以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的方針，全面推行精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)課程。為更好的改進(jìn)培訓(xùn)績效，所有培訓(xùn)學(xué)員需在培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐。通過理論培訓(xùn)與實(shí)踐項(xiàng)目的結(jié)合，幫助干部理解精益生產(chǎn)管理的基本理念并掌握現(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)方法、工具和技能，從而提升干部的專業(yè)素質(zhì)及解決問題的實(shí)戰(zhàn)能力，進(jìn)而快速提高工作績效。通過人才一培養(yǎng)建設(shè)建設(shè)，為企業(yè)儲備人才，讓員工不僅認(rèn)可企業(yè)文化，有意愿為企業(yè)服務(wù)，還有能力勝任崗位。

(二)人才培養(yǎng)建設(shè)規(guī)劃

為使得培訓(xùn)更具針對性從而取得更好的績效，研究將培訓(xùn)規(guī)劃分為五類: 全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)、生產(chǎn)線新員工技能訓(xùn)練、一線班組長訓(xùn)練、精益師培訓(xùn)認(rèn)證、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，詳細(xì)內(nèi)容如下。

1.全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)

研究表明當(dāng)前大多數(shù)的員工對精益生產(chǎn)的認(rèn)識處于空白狀態(tài)，因此需要針對全員進(jìn)行精益生產(chǎn)初步理念的培訓(xùn)，從而加強(qiáng)員工對精益生產(chǎn)思想的認(rèn)識，并促進(jìn)員工積極參與到精益生產(chǎn)的推廣應(yīng)用活動中來。培訓(xùn)課程主要包括精益生產(chǎn)概論、八大浪費(fèi)、SS管理等。2.生產(chǎn)線新員工技能培訓(xùn)

傳統(tǒng)的訓(xùn)練方法，新員工掌握技能周期長，并月_有些員工對一些崗位的適應(yīng)性較差，從而影響了正常生產(chǎn)。研究通過對生產(chǎn)線作業(yè)動作的分析，提出了創(chuàng)新性標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)方法。先通過對員工進(jìn)行細(xì)心度及雙手協(xié)調(diào)性測試進(jìn)行工作適應(yīng)性分析，找出該員工最適合的崗位，再通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行技能培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活化，最大程度的減少因?yàn)樾聠T工技能問題給生產(chǎn)帶來的負(fù)面影響。

3.一線班組長培訓(xùn)方案

一線班組長大多由產(chǎn)線員工提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為一線基層干部必備的現(xiàn)場管理知識和技能。研究通過對一線班組長進(jìn)行現(xiàn)場管理基本知識、實(shí)用技能培訓(xùn)以及現(xiàn)場改善項(xiàng)目實(shí)踐輔導(dǎo)，迅速提升一線班組長應(yīng)用所學(xué)方法工具解決現(xiàn)場實(shí)際問題的能力。

4.精益師培訓(xùn)認(rèn)證

公司現(xiàn)有員工缺乏精益生產(chǎn)專業(yè)知識和實(shí)戰(zhàn)技能，為促進(jìn)員工深入掌握精益生產(chǎn)理論知識以及改善的實(shí)用技能，研究針對職能部門基層干部、中層管理者及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行精益師認(rèn)證的培訓(xùn)方法，從而培養(yǎng)一批具有較高水平的精益生產(chǎn)人才。培訓(xùn)規(guī)劃包括精益核心理念、精益改進(jìn)工具、精益技術(shù)技能、精益項(xiàng)目實(shí)踐技能的理論及案例學(xué)習(xí)，考核認(rèn)證包括理論考核、項(xiàng)目實(shí)踐評審。合格者由公司聯(lián)合專業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)頒發(fā)相應(yīng)級別證書。

5.職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn) 當(dāng)前制造中心主管、經(jīng)理大多由內(nèi)部提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為管理者必備的管理技能，同時(shí)對精益生產(chǎn)理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業(yè)經(jīng)理人的管理技能，從管理上保障精益生產(chǎn)項(xiàng)目的順利推行實(shí)施，研究針對主管、經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括管理意識、管理工具方法以及管理實(shí)戰(zhàn)技能。

圍繞企業(yè)的目標(biāo)——利潤最大化——展開！因?yàn)閺馁Y源的角度來講，利潤最大化，意味著企業(yè)的資源利用率最大化！

企業(yè)的目標(biāo)：利潤最大化（Max利潤）

Max利潤=Max產(chǎn)出-Min投入（Max Profit= Max Output – Min Input）制約因素：企業(yè)資源的有限性（投入是有限的）

很明顯，Max利潤并不是一個(gè)自變量，而是取決于產(chǎn)出與投入的差值，不管是產(chǎn)出最大化或者投入最小化都不能實(shí)現(xiàn)利潤最小化。因此：

企業(yè)利潤最大化的正確途徑：在投入最小化的前提下獲得產(chǎn)出最大化。

如果這個(gè)等式成立的話，那么企業(yè)在推行精益生產(chǎn)（LP）、6sigma及其他改善的過程中，根本不需要消除所有的浪費(fèi)，只要集中優(yōu)勢資源消除主要的20%的浪費(fèi)，就足以使企業(yè)的狀況發(fā)生根本的改變，而且，隨著問題的不斷解決，企業(yè)的主要浪費(fèi)也會不斷改變，持續(xù)專注于改善最主要的20%的浪費(fèi)，企業(yè)推行精益生產(chǎn)（LP）等改善的過程必然會被大幅度縮短。這才是企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的的捷徑，也是最正確的一條路。（這就是本書提出的“快速突破的中國式精益”）

事實(shí)上，如果主要的浪費(fèi)不解決，即使解決再多的細(xì)枝末節(jié)的問題，雖然企業(yè)有可能收益狀況比現(xiàn)狀有所改善，但并不會特別明顯的提升，也不可能顯著改變企業(yè)的狀況。這是一種事倍功半的改善方式。

最后努力成為一位優(yōu)秀的生產(chǎn)主管： 1.首先是“有效的溝通”你有嗎？作為一個(gè)主管，首先你需具備的是超強(qiáng)的“溝通”能力，生產(chǎn)制造中有許許多多的事情需要你來溝通協(xié)調(diào)，員工為什么要聽你指揮？最起碼你有能力來說明員工為什么按照你的意愿去做事？這是現(xiàn)在許多企業(yè)目前所有的通病“往上溝通沒有膽識，水平溝通沒有心情，往下溝通沒有肺腑”在這樣的氛圍中你怎么樣合理安排工作？指揮團(tuán)隊(duì)做事？記住你的作用是承上啟下，所以溝通是第一要素。

2.打造團(tuán)隊(duì)的3個(gè)基本性質(zhì)。

什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)需具備哪些基本性質(zhì)？1）自主性2）思考性3）協(xié)作性，具備這3個(gè)基本性質(zhì)才叫一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不具備這3個(gè)基本性質(zhì)充其量是“一群男人和女人”（源自余世維打造高績效團(tuán)隊(duì)）作為一個(gè)主管培養(yǎng)下屬具備自動自發(fā)思考問題和解決問題是前提，鍛煉下屬具備相互協(xié)作完成工作任務(wù)才是宗旨。這3個(gè)性質(zhì)是團(tuán)隊(duì)必備的素質(zhì)，你有嗎？

3.你身上有是不是爬滿了猴子？

有很多管理者自認(rèn)為我有很強(qiáng)的專業(yè)技能，我有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此在團(tuán)隊(duì)中扮演著“消防”的角色，哪里起火就到哪里去。甚至出現(xiàn)問題就自己來解決，導(dǎo)致自己身上爬滿了猴子（瑣碎的事情泛指你身上的猴子）作為一個(gè)主管，你是團(tuán)隊(duì)的指揮官，你有你要做的事情，整天背著一身猴子忙的不亦樂乎，一天下來效率極低，小問題解決了，大問題卻來了，你抓住主次了嗎？明白什么是你該做的事情了嗎？

4.經(jīng)驗(yàn)不是你的資本，別老拿經(jīng)驗(yàn)說事。

有很多管理者自認(rèn)為我很強(qiáng)，我很專業(yè)，我有多年的經(jīng)驗(yàn)，什么是經(jīng)驗(yàn)？你的經(jīng)驗(yàn)?zāi)苣贸鰜砼c團(tuán)隊(duì)資源共享為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值就是經(jīng)驗(yàn)，否則藏在你心里的不能發(fā)揮效率統(tǒng)統(tǒng)都是垃圾！所以我經(jīng)常同下屬說“經(jīng)驗(yàn)看你怎么用，經(jīng)驗(yàn)可以幫到你，也可以害死你”好好善用你眼里的經(jīng)驗(yàn)吧，是你的財(cái)富還是枷鎖要拿出來與大家分享后創(chuàng)造出價(jià)值才是財(cái)富，否則充其量是你個(gè)人的財(cái)富，你背進(jìn)墳?zāi)拱?，世上再充其量多一個(gè)被埋沒的人才。

5.有的放矢，請勿亡羊補(bǔ)牢。

你的每一個(gè)指令，影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，影響著團(tuán)隊(duì)的士氣，影響著執(zhí)行的結(jié)果，在做結(jié)論和下指令時(shí)你是猶豫不決還是如此武斷？記住你是執(zhí)行者，你是行動的首領(lǐng)，對與錯(cuò)你必須勇于承擔(dān)！請你切勿做沒有結(jié)果的任何指令。他是影響下屬服從或叛逆的首要因素。如果錯(cuò)了，記住你是第一個(gè)站出來承擔(dān)后果的人，而不是把責(zé)任推給下屬！

6.執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)打造。

什么是執(zhí)行力？對于個(gè)人就是解決問題的能力，對于團(tuán)隊(duì)就是相互協(xié)作解決問題，達(dá)成目標(biāo)在組織中生存的能力。你必須不折不扣地完成任務(wù)，也可以這樣來理解“執(zhí)行力就是把高端的愿望解碼成可以操作以及行動的一個(gè)過程以及結(jié)果”（源自余世維執(zhí)行力）作為一個(gè)管理者你扮演的是PC里的CPU，需要解碼許多指令來使團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，你癱掉了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就完了。同時(shí)你需要學(xué)會“授權(quán)”和“授權(quán)”這樣你才不累，不要把所有問題都變成猴子爬滿你身上，要盡量鍛煉下屬獨(dú)立解決思考問題的能力，不要把你的經(jīng)驗(yàn)藏在心底，作為評論團(tuán)隊(duì)里其它同事的參照和依據(jù)。你的過于保守很可能讓團(tuán)隊(duì)的士氣變得消極，變得依賴，變得相互推諉！

有句名言送上謹(jǐn)以此獻(xiàn)給奮戰(zhàn)在生產(chǎn)一線的管理者和工友們“記住這是你的工作，你享受工作帶給你的榮譽(yù)和薪金，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和委屈，公司請你來就是解決問題，公司沒有問題你就失業(yè)，遇到問題你就說是別人的問題，你就原地踏步，簡稱自殺！”