第一篇：第二講工廠成本管控之改善活動(dòng)

第二講工廠成本管控之改善活動(dòng)

工廠中主要的改善活動(dòng)

1.全面質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理（TQC/TQM）

“全面”（total）的要求包括兩個(gè)方面：第一，所有的工作。即包含供應(yīng)商與客戶在內(nèi)，都來做好品質(zhì)管理；第二，所有的人員。即從上到下、從基層工作人員到戰(zhàn)略決策者，都要參與品質(zhì)管理。

一些企業(yè)對(duì)工人要求嚴(yán)格，但對(duì)干部卻很寬松，從而造成一種局面，即工廠中，品質(zhì)意識(shí)最好的是工人，管理者的質(zhì)量意識(shí)卻很薄弱。企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量問題抓得很緊，對(duì)管理、決策的錯(cuò)誤反而放得很松，最終必然會(huì)造成不良后果。

全面品質(zhì)管理要求將所有環(huán)節(jié)的控制管理都納入其中。

2.及時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）

及時(shí)生產(chǎn)方式（just in time）來自于汽車生產(chǎn)行業(yè)，現(xiàn)在所有的汽車生產(chǎn)廠家都采用了及時(shí)生產(chǎn)方式，即生產(chǎn)線輸送到哪里，哪部分部件就會(huì)及時(shí)送上組裝，最后成為一個(gè)完整的產(chǎn)品。

3.全員生產(chǎn)保全（TPM）

如同人會(huì)生病一樣，設(shè)備也會(huì)出故障。人通過保養(yǎng)可以少生病，設(shè)備通過保養(yǎng)同樣可以減少故障的發(fā)生。

設(shè)備的好壞與使用設(shè)備的人有關(guān)，也與維修設(shè)備的人有關(guān)。而根據(jù)全員生產(chǎn)保全的觀點(diǎn)，與前者的關(guān)系更為密切。

4.提案建議制度

? 屬于“個(gè)人導(dǎo)向”改善活動(dòng)的一種

提案建議制度是強(qiáng)迫性的，即自上而下的要求。

【案例】

M工廠要求，下屬F車間的50個(gè)工人，每人每月要提兩個(gè)提案，如果提不出來，要扣除車間主任當(dāng)月獎(jiǎng)金。車間主任將任務(wù)安排下去，如果不能實(shí)現(xiàn)前述目標(biāo)，將扣除本車間兩個(gè)組長(zhǎng)的當(dāng)月獎(jiǎng)金。于是，兩位組長(zhǎng)就千方百計(jì)地動(dòng)員、督促所屬員工提議案。

? 其功能著重在激勵(lì)員工的參與來提高士氣

提案建議制度往往伴隨著各種激勵(lì)措施。

? 挑選重要的提案實(shí)施

提案建議制度鼓勵(lì)員工多提建議，無論他們的建議有多少，都從中挑選重要的提案進(jìn)行實(shí)施。

提案改善制度能夠有效地促使員工不斷地提建議，這對(duì)企業(yè)的工作改進(jìn)和成本降低都有很大的益處。

5.小集團(tuán)活動(dòng)

小集團(tuán)活動(dòng)，即QCC，也叫做品管圈。

? 品管圈（quality control circle）

品管圈即在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的原則下，活用各種QC手法，以全員參與的方式，不斷對(duì)自己的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理與改善的活動(dòng)。

QCC的關(guān)鍵在于品質(zhì)控制（quality control）的各種手法。以魚骨圖為典型，“魚骨圖”又稱“特性要因圖”,就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因,以系統(tǒng)的方式圖解之,即以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系,其圖形像魚骨,因此稱為“魚骨圖”。

? 品管圈的成果

品管圈的成果是多種多樣的，主要包括提高品質(zhì)、效率、降低成本、培養(yǎng)員工的品質(zhì)、問題改善和數(shù)據(jù)觀念等無形成果。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運(yùn)管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素?cái)?shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（精準(zhǔn)的計(jì)量盤點(diǎn)尤為重要），探索工廠最佳運(yùn)行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運(yùn)營(yíng)潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價(jià)。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費(fèi)用的意識(shí)，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好績(jī)效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動(dòng)。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費(fèi)用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法。“改善”著眼在現(xiàn)場(chǎng)消除浪費(fèi)與損失，而非通過加大投入來增加價(jià)值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會(huì)形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會(huì)跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動(dòng)，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達(dá)成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動(dòng)全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級(jí)的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費(fèi)及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場(chǎng)改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強(qiáng)技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進(jìn)合同能源管理項(xiàng)目，同時(shí)積極爭(zhēng)取國家政策支持。

第三篇：鞋廠成本管控之物料管理制度

鞋廠成本管控之物料管理制度(2009/04/25 11:30)

目錄： 鞋業(yè)管理

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物料管理制度

為加強(qiáng)成本管控，提高工廠倉庫管理工作水平，進(jìn)一步規(guī)范物料的流通、保管和控制，確保工廠財(cái)產(chǎn)物資的安全完整，加速資金周轉(zhuǎn)，適應(yīng)工廠發(fā)展需要，特?cái)M定本管理制度。

本文摘自迪希企業(yè)資訊（深圳）有限公司主編的《現(xiàn)代制鞋業(yè)管理實(shí)務(wù)大全》附錄

4.1 倉庫日常工作

倉管要服從管理，努力配合生產(chǎn)部之生產(chǎn)領(lǐng)料及來料進(jìn)庫流程的施行。

1、合理設(shè)置各類物資的明細(xì)賬簿、備查賬簿和臺(tái)賬。必須根據(jù)實(shí)際情況和各類原材料、產(chǎn)成品、半成品的性質(zhì)、用途、類型分明別類建立相應(yīng)的明細(xì)賬、物料卡等。

2、對(duì)當(dāng)日發(fā)生的業(yè)務(wù)必須及時(shí)逐筆登記賬簿，做到日清日結(jié)，并確保賬簿中物料的進(jìn)出及結(jié)存數(shù)據(jù)正確無誤。

3、做好各類物料的日常核查工作，做到賬、物、卡三者一致。

4、必須定期進(jìn)行各類存貨的分類整理，對(duì)存放期限較長(zhǎng)，逾期失效等不良存貨，按月編制報(bào)表，報(bào)送公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員，公司主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各類不良存貨提出處理意見，責(zé)成相關(guān)部門及時(shí)加以處理。

5、應(yīng)經(jīng)常檢查倉庫安全，做好五防：防火、防盜、防潮、防爆、防腐蝕.6、倉管員工作調(diào)動(dòng)時(shí)，必須辦理移交手續(xù).4.2 物料入庫管理

1、倉管應(yīng)憑供應(yīng)商的送貨單及采購部門下發(fā)的采購單嚴(yán)格驗(yàn)收來料，對(duì)品名、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、單價(jià)認(rèn)真核對(duì)檢驗(yàn)。驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)量短碼、質(zhì)差、色差、或單據(jù)憑證不符合要求等情況，倉管員有權(quán)拒絕驗(yàn)收，并應(yīng)及時(shí)與采購負(fù)責(zé)人聯(lián)系解決，重大問題應(yīng)及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

2、驗(yàn)收合格后，倉管員填寫來料報(bào)檢單交由品管部進(jìn)行檢驗(yàn)，品管部檢驗(yàn)合格后在來料報(bào)檢單上簽字確認(rèn)，倉管員憑品管部確認(rèn)合格后的來料報(bào)檢單及供應(yīng)商的送貨單填寫進(jìn)倉單。未經(jīng)檢驗(yàn)合格的材料不準(zhǔn)進(jìn)入貨位，更不準(zhǔn)投入使用，不合格材料放在暫存區(qū)域，同時(shí)應(yīng)在短期內(nèi)通知采購負(fù)責(zé)處理。

3、工廠自身生產(chǎn)的產(chǎn)成品入庫，應(yīng)由車間主管（或其指定人員）填寫成品入庫

單，由專人送交倉庫，倉管員憑車間開立的成品入庫單仔細(xì)核對(duì)入庫成品的品名、規(guī)格、數(shù)量是否一致，確認(rèn)無誤后在成品入庫單上簽字，并將成品按指定地點(diǎn)擺放整齊。

4、當(dāng)月收到的材料必須當(dāng)月辦理入庫，因單價(jià)未定或其它原因不能辦理入庫。

注意：車間急需領(lǐng)用此類材料的情況下，倉庫需作特殊、靈活處理。

4.3 儲(chǔ)存管理

1、物料的儲(chǔ)存保管，原則上應(yīng)以物料的屬性、特點(diǎn)和用途規(guī)劃設(shè)置倉庫，并根據(jù)倉庫的條件考慮劃分區(qū)域，凡吞吐量大、體積大的應(yīng)落地堆放（如泡棉類），周轉(zhuǎn)量小、體積小的應(yīng)貨架存放（如飾扣類）。落地堆放以分類和規(guī)格的次序排列編號(hào)，上架的以分類定位編號(hào)；存放必須做到過目見數(shù)，檢點(diǎn)方便，成行成列。

2、倉管員對(duì)庫存、代保管、待驗(yàn)材料以及設(shè)備、容器和工具等負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此堅(jiān)決做到人各有責(zé)，物各有主，事事有人管。倉庫物資如有損失、報(bào)廢、盤盈、盤虧等，倉管員不得采取“發(fā)生盈時(shí)多送，虧時(shí)克扣” 的違規(guī)做法。

3、保管物資要根據(jù)其自然屬性，考慮儲(chǔ)存的場(chǎng)所和保管常識(shí)處理，加強(qiáng)保管措施。同類物資堆放，要考慮先進(jìn)先出、發(fā)貨方便、留有回旋余地。

4、倉庫物料，未經(jīng)部門主管同意，一律不準(zhǔn)擅自借出。4.4 領(lǐng)料制度

1、各類材料的發(fā)出，原則上采用先進(jìn)先出法。物料（包括原材料、半成品）出庫時(shí)必須辦理出庫手續(xù)。

2、車間領(lǐng)用的物料必須由車間主管（或其指定人員）統(tǒng)一領(lǐng)取，領(lǐng)料人員憑車間主管（或其指定人員）開具的領(lǐng)料單向倉庫領(lǐng)料，其它部門只有經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)取。倉管員應(yīng)核對(duì)領(lǐng)料單上物料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、訂單數(shù)量，核對(duì)正確后方可發(fā)料，對(duì)超額領(lǐng)料的，倉管員有權(quán)拒發(fā)材料。

3、對(duì)生產(chǎn)時(shí)損耗材料超出定額需再次領(lǐng)料的，應(yīng)由車間主管（或其指定人員）開具超領(lǐng)單，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后倉庫方可發(fā)料。

4、打樣、試驗(yàn)等領(lǐng)用材料時(shí)，應(yīng)由品管部或技術(shù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人填寫領(lǐng)料單，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可發(fā)料。

5、對(duì)于領(lǐng)料單沒有領(lǐng)料人和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字或是無完備手續(xù)者倉庫不予發(fā)放。4.5 物料管理原則

通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)（Right time）、適質(zhì)（Right

quality）、適量（Right quantity）、適價(jià)（Right price）、適地（Right place），這就是物料管理的5R原則，是對(duì)任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述：

1、適時(shí)（Right time）即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨，供應(yīng)商交貨延遲會(huì)增加成本，主要表現(xiàn)在：

1、由于物料延遲，車間工序發(fā)生等待或耽誤，減弱員工士氣，導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間； 為確保生產(chǎn)交期，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時(shí)也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會(huì)增加成本，主要原因?yàn)椋?/p>

1、交貨提前造成庫存量增加，庫存維持費(fèi)用提高；

2、占用大量流動(dòng)資金，導(dǎo)致工廠資金運(yùn)用效率惡化。

2、適質(zhì)（Right quality）即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：

1、公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；

2、設(shè)立來料檢查職能，對(duì)物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制；

3、必要時(shí)，派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對(duì)長(zhǎng)期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長(zhǎng)期派往一個(gè)供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；

4、必要時(shí)或定期對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；

5、定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；

6、對(duì)低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃；

3、適量（Right quantity）采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，即?duì)買方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量，對(duì)賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素：（1）價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價(jià)格越低；

（2）訂貨次數(shù)和采購費(fèi)用；

（3）庫存維持費(fèi)用和庫存投資的利息。

4、適價(jià)（Right price）

采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭(zhēng)最低的采購價(jià)格是采購人員最重要的工作。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：

1、選擇和確定供應(yīng)商；

2、使用任何一種合適的定價(jià)方法；

3、對(duì)物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請(qǐng)使用者和申請(qǐng)采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定；

4、與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對(duì)此一無所知的話，將會(huì)產(chǎn)生“后門銷售”。即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對(duì)物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請(qǐng)采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會(huì)談并對(duì)談判結(jié)果進(jìn)行審核。

5.適地（Right place）物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本大，無疑會(huì)影響價(jià)格，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

4.6 盤點(diǎn)注意事項(xiàng)

一是倉管員應(yīng)每月月末對(duì)物料進(jìn)行盤點(diǎn)，貴重物資必須每日盤點(diǎn)，財(cái)務(wù)每月對(duì)成品倉盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行全檢，對(duì)材料倉盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行抽檢，對(duì)貴重材料進(jìn)行全檢。檢查結(jié)果與盤點(diǎn)有誤的，將視其情況作出相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。

二是盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)實(shí)物與賬、卡有差錯(cuò)的，倉管員對(duì)此負(fù)有直接管理負(fù)任。應(yīng)及時(shí)查明原因，并將原因會(huì)知財(cái)務(wù)部。如屬短缺及需報(bào)廢處理的，必須按審批程序經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后才可進(jìn)行處理，否則一律不準(zhǔn)自行調(diào)整。發(fā)現(xiàn)物料缺少或質(zhì)量上的問題（如超期、受潮、生銹、老化、變質(zhì)或損壞等），應(yīng)及時(shí)的用書面的形式向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

盤點(diǎn)結(jié)束后，次月10日之前應(yīng)將盤點(diǎn)報(bào)告隨同其它報(bào)表一起交財(cái)務(wù)部

第四篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對(duì)成本管控置身事外了（郵件的確比較長(zhǎng)，閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個(gè)資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個(gè)浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動(dòng)報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動(dòng)的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營(yíng)期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號(hào)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個(gè)料號(hào)的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)的管理者可以管理到什么程度呢？這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理者的管理藝術(shù)及管理績(jī)效，當(dāng)然現(xiàn)場(chǎng)管理者會(huì)反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場(chǎng)人員異動(dòng)率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場(chǎng)管理者與經(jīng)營(yíng)管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營(yíng)管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號(hào)下的直接人工是多少？以這個(gè)作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場(chǎng)管理者，讓現(xiàn)場(chǎng)管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個(gè)部門長(zhǎng)，對(duì)于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個(gè)部門長(zhǎng)，一定要對(duì)自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理者設(shè)計(jì)出來的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營(yíng)管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個(gè)編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本，這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的，因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理者設(shè)計(jì)出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營(yíng)期間，經(jīng)營(yíng)管理者要增加編制，HR部門要問問這個(gè)下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營(yíng)預(yù)算了嗎？），再做一個(gè)記錄，這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營(yíng)管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)過程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個(gè)當(dāng)成“變動(dòng)成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個(gè)也是經(jīng)營(yíng)管理者設(shè)計(jì)出來的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)基于需求驅(qū)動(dòng)添加，資產(chǎn)有一個(gè)屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對(duì)銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們?cè)诠芾砭S度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個(gè)道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個(gè)是變動(dòng)成本，也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會(huì)比較大，這個(gè)一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個(gè)“有心”的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對(duì)于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對(duì)能耗這個(gè)感覺，你可以對(duì)這些設(shè)備加裝電能表，你就會(huì)知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會(huì)有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對(duì)于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個(gè)也是變動(dòng)成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)），這個(gè)是經(jīng)營(yíng)管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會(huì)比較少（?。?，辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識(shí)等）

第五篇：如何管控工廠 UPPH

如何管控工廠 UPPH 如何管控工廠 UPPH 導(dǎo)讀：如何管控工廠 UPPH，先進(jìn)的管控工廠 UPPH 方案：，借鑒 優(yōu)秀工廠管理的 實(shí)踐經(jīng) 驗(yàn)，依照工廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解 至詳細(xì)指標(biāo)，如何管控工廠 U PPHUPPH 是 unitsPerHourPerPerson 單位人時(shí)產(chǎn)能的縮寫，是公司作為衡量員工 工作績(jī)效的重要指標(biāo)。UPPH 是衡量員工單位時(shí)間工

作量的一種績(jī)效指標(biāo)。UPPH 計(jì)算方式如下：UPPH=工作量 /(投入時(shí)間*投入人力)。（投入時(shí)間 以小時(shí)計(jì)算）。先算 如何管控工廠 UPPH UPPH 是 units Per Hour Per Person 單位人時(shí)產(chǎn)能的縮寫，是公司作為 衡量員 工工作績(jī)效的 重要指標(biāo)。UPPH 是衡量員工單位時(shí)間工作量的一種績(jī)效指標(biāo)。UPPH 計(jì)算方式如下：UPPH=工作量/(投入時(shí)間*投入人力)。（投入 時(shí)間以小時(shí)計(jì) 算）。先 算出總工時(shí)（人數(shù)× 工時(shí)），再用總產(chǎn) 量除以總工時(shí)，例： 50 人，8 小時(shí)，600 產(chǎn)量，UPPH=600 ÷（50× 8）=1.5。由上式可見，員工績(jī)效與 UPPH 成 正比關(guān)系。大 多數(shù)國際公司都以 UPPH 作為員工績(jī)效評(píng)比的重要指標(biāo)。UPH（units per hour）單位小時(shí)產(chǎn)能 ,指每小時(shí)的產(chǎn)量 ,UPH= 年生產(chǎn)量 /(12*月工 作日*日工作小時(shí))或 UPH=日生產(chǎn)量/日工作小時(shí);UPPH（units per people per hour）人均時(shí)產(chǎn)能,指每小時(shí)每個(gè)人的產(chǎn)能,UPPH

=年生產(chǎn)量/(12 月*月工作日*日 工作小時(shí)*工人人數(shù))或 UPPH=日生 產(chǎn)量/(日工作 小時(shí)*投入人工).UPH 和 UPPH 算出來 的都是某個(gè) 工位的產(chǎn)能。先進(jìn)的管控工廠 UPPH 方案：

一、總體指導(dǎo)思想 1.精益生產(chǎn)作 為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。改善實(shí)施必 須始終圍繞精益生產(chǎn)管 理體系的核心即消除浪費(fèi)來開 展各項(xiàng)工作，時(shí)時(shí)以精益生 產(chǎn)思想作為工作指 導(dǎo)的有力武 器。2.任何一項(xiàng)管理理論都不是一成不變的適用每一個(gè)企業(yè)。在應(yīng)用精益 生產(chǎn)理論進(jìn) 行 改善時(shí)，必須時(shí)刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè) 本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng) 用，因地制宜。只有這樣，才一不至于 在改善中生搬硬套，走錯(cuò)方向。例如由于 手機(jī)行業(yè)存在市場(chǎng)機(jī)會(huì)成 本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。3 一個(gè)擁有卓越企業(yè)文 化和管理的企業(yè)，需 要經(jīng)過多年的實(shí)踐積淀才能實(shí)現(xiàn)。豐田公司自 成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四 十年時(shí)間才一逐步形成 了 初步成型的豐田方式。時(shí)至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步 中。因此，沒有那 個(gè)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的 積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng) 性的

全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實(shí)際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn) 而達(dá)成階段目 標(biāo)并最終 實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。4.改善不能脫離現(xiàn)場(chǎng)。所有 數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量，所有問題必須現(xiàn)場(chǎng)觀察，充 分與 一線員工交流 并親身實(shí)踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場(chǎng)，脫離實(shí)際，脫離基層員工，任 何 改善都只是紙上談兵。5.改善成果必須實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn) 化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員 參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和能動(dòng)性，改善才能處 處開花。7.改善是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒 有最好，只 有更好，持 續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作 為 企業(yè)文化融入到員工心中，才 能夠在精益生產(chǎn)的實(shí)踐應(yīng)用中取得長(zhǎng)久發(fā)展。

二、實(shí)施方 案指導(dǎo)框 架 結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實(shí)踐 案例研究，研 究 將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了 新的改善模型，作為公司推行精 益生產(chǎn) 管理的指導(dǎo)框架。改善模 型 稱 為 新 “TPS” 模 型，T 代 表 技 術(shù)(Technology)，P 代 表 人 員(Person)，S 代表系統(tǒng)(System，如圖 4-1 所示。改善的三個(gè)維 度分 別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支 持以及人才培養(yǎng)，如圖 4-2 所示。制造技術(shù) 的改善代 表著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng) 則是從流程設(shè)計(jì)上來 進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正 是從以人為本的角度出發(fā)，對(duì)人的能力、意 愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程 度的發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化 從當(dāng) 一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品

從原材料入庫到產(chǎn)品最 終出貨，中間需

要五處等 待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時(shí)一間占整個(gè)生產(chǎn) 周期的 96.5%，浪費(fèi)巨大。依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思 想，需要做進(jìn)一步的 改善優(yōu) 化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步 推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步 走的改善建議。第 一步，通過改善，將整機(jī)組裝測(cè)試段與包裝段連在一起，實(shí)現(xiàn)整機(jī)組裝的連 續(xù) 流;第二步，通過改善，將主板加工測(cè)試段與整機(jī)組裝測(cè)試包裝 段連在一起，實(shí) 現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)流程的連續(xù) 流;第三步，通過改善，逐 步實(shí)現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(C ell 生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一 步全 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的的 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。如何管控 工廠 UPPH 生產(chǎn) 模式的變革需要全公司各個(gè)部門尤其是生產(chǎn)計(jì)劃 及信息系統(tǒng)的支持，所以這 是一個(gè)很大的 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需 要逐步實(shí)現(xiàn)。(二)效率提升 1.效率革新指導(dǎo)框架 通過研究之前的數(shù) 據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān) 控體 系。本著消除浪費(fèi)的目 的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建 立標(biāo)準(zhǔn)工 時(shí)數(shù)據(jù)庫，再依次通過 嫁動(dòng)率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施 來實(shí)現(xiàn)流程化、準(zhǔn) 時(shí)化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖 4-3。2.生產(chǎn)效率損失分析

借鑒優(yōu)秀工廠管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究將效率的損失劃分為 22 大類，除管理效率 損失需要 其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在 生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)收集，如圖 4-4。3.效率革新 步驟 通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟：(1)意識(shí)革命 通過課程培訓(xùn)，使精益 生 產(chǎn)改善的主體對(duì)“浪費(fèi)”及“價(jià)值”有初步的認(rèn)識(shí)。然 后通過“現(xiàn)場(chǎng)尋找 浪費(fèi)活動(dòng)”，使 精益生產(chǎn)改善的主體切實(shí)體會(huì)到發(fā)生在周圍的 諸多 浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計(jì)劃 并自己動(dòng)手實(shí)施改善，將認(rèn) 識(shí)轉(zhuǎn)化為 行動(dòng)。(2)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)基礎(chǔ)建立 首先聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員 應(yīng) 用工業(yè)工程作業(yè)測(cè)定法對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由 IE 工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級(jí)審核后由文件 管 控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。(3)效率 衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建 依照工 廠管理損失分類將各項(xiàng)指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項(xiàng)數(shù)據(jù)收集工 作 落實(shí) 至每個(gè)責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn) 確性。然后通過定期 檢討會(huì)議，匯報(bào)效率達(dá)成并 分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全 面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。生 產(chǎn)效率損失統(tǒng) 計(jì)分析報(bào)表主要包括以下內(nèi)容 : 一級(jí)報(bào)表(高層管理):產(chǎn)量日周月推 移圖、UPPH 日周月推移圖、損失工時(shí)柏拉圖;二級(jí)報(bào)表(中層管 理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū) 域 UPPH 日周月推移圖、區(qū)域損 失 工時(shí)柏拉圖;三級(jí)報(bào)表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時(shí)推移 圖、班組 UPPH 小時(shí)推 移圖、班組工時(shí)損失錄入。(4)嫁動(dòng)率提升: 通過計(jì)劃 排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員 TPM 活動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng) 異常快速處理、以及 SMED 等活動(dòng)的開展逐步提升稼動(dòng)率

減少浪費(fèi)。(5)操作效率提升 建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作 業(yè)，同 時(shí)通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提 高員工作業(yè)效率，再 通過技能比武 及合適的績(jī)效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提 高操 作效率。