第一篇：子公司管控

子公司管理制度

第一條

為了規(guī)范鹽城市城市建設(shè)投資集團有限公司（以下簡稱集團）及子公司（含項目子公司）的組織行為，維護集團和投資人的合法權(quán)益，確保子公司規(guī)范、有序、健康發(fā)展，特制定本管理辦法。

第二條

集團作為子公司的出資人，享有對子公司的資產(chǎn)收益權(quán)、重大事項的決策權(quán)、高級管理人員（含董事、監(jiān)事和經(jīng)理層）的選擇權(quán)和財務(wù)審計監(jiān)督權(quán)等。

第三條

集團對子公司實行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理原則。對高級管理人員的任免、重大投資決策（包括股權(quán)投資、債權(quán)投資、重大固定資產(chǎn)投資、重大項目投資等）、年度經(jīng)營預(yù)算及考核等將充分行使管理和表決權(quán)利，同時將賦予子公司經(jīng)營者日常經(jīng)營管理工作的充分自主權(quán)，確保子公司有序、規(guī)范、健康發(fā)展。

第四條

加強集團對子公司資本的投入、運營和收益的監(jiān)管，監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險，提高集團的核心競爭力和資本運營效益。子公司要依法自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，在集團的統(tǒng)一調(diào)控、協(xié)調(diào)下，按市場需求自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，努力提高資產(chǎn)運營效率和經(jīng)濟效益，提高員工的勞動效率。第五條

子公司經(jīng)營與管理

1、集團將根據(jù)發(fā)展需要，對各子公司的經(jīng)營、籌資、投資、費用開支等實行年度預(yù)算管理，由集團根據(jù)市場及企業(yè)自身情況核定并下發(fā)各子公司的年度經(jīng)營、投資、籌資及財務(wù)預(yù)算，并將年度預(yù)算按月、季分解下達實施。預(yù)算在執(zhí)行中如遇外部市場和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，各子公司每半年可以提出年度預(yù)算的調(diào)整申請，經(jīng)集團審核確認(rèn)后適當(dāng)修改其相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，各子公司應(yīng)確各項預(yù)算指標(biāo)的實施和完成。

2、子公司不具有獨立的股權(quán)處置權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、對外籌資權(quán)、對外擔(dān)保權(quán)和各種形式的對外投資權(quán)。如確需增加籌資、對外投資和自身經(jīng)營項目開發(fā)投資及重大固定資產(chǎn)投資的，必須在事項完成投資可行性研究后，報集團董事會審查批準(zhǔn)后方可實施。

3、子公司必須依法經(jīng)營，規(guī)范日常經(jīng)營行為，不得違背國家法律、法規(guī)和集團規(guī)定從事經(jīng)營工作。子公司要按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立健全各項管理制度，明確企業(yè)內(nèi)部各管理和經(jīng)營部門的職責(zé)，根據(jù)集團相關(guān)規(guī)定和國家有關(guān)法律規(guī)定健全和完善內(nèi)部管理工作，制定系統(tǒng)而全面的企業(yè)內(nèi)部管理制度，并上報集團備案。第六條

子公司人事及薪酬管理

1、子公司應(yīng)該依法設(shè)立董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會或監(jiān)事。集團委派相應(yīng)數(shù)量的董事、監(jiān)事。被委派擔(dān)任子公司董事、監(jiān)事人員必須對集團公司負(fù)責(zé)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并按集團意愿充分行使權(quán)力。

2、子公司的經(jīng)理、副經(jīng)理由集團任命和聘用，必須對任職公司高度負(fù)責(zé)，必須具備充分行使職責(zé)和正確行使權(quán)力的能力，確保子公司經(jīng)營管理工作規(guī)范有序進行。

3、被聘用的子公司經(jīng)理應(yīng)該與該公司董事會簽訂聘用合同，聘用合同明確經(jīng)理的聘用期限、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)及應(yīng)享受的待遇和違約的處理等條款。

4、子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行集團委派制，具體委派辦法按集團有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

5、在集團定員范圍內(nèi)，子公司的機構(gòu)設(shè)置和人員編制需報集團審查備案。

6、子公司錄用員工一律實行公開招聘制度，應(yīng)制定員工的招聘錄用、辭退及日常管理辦法并報集團備案。

7、建立子公司經(jīng)理向集團董事長的定期報告制度。子公司的經(jīng)理必須每半年向集團進行一次以上的全面詳實的經(jīng)營情況報告，每年向集團領(lǐng)導(dǎo)班子進行一次述職報告。

8、子公司經(jīng)理的薪酬由集團確定。子公司副經(jīng)理的薪酬由子公司經(jīng)理擬定報集團董事長審查確認(rèn)。子公司部門負(fù)責(zé)人及其他員工的薪酬由子公司經(jīng)理確定并報集團備案。子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬支付辦法按集團有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第七條

子公司財務(wù)管理

1、子公司應(yīng)根據(jù)國家法律法規(guī)及集團規(guī)定制定本公司的財務(wù)管理制度，報經(jīng)集團審查確認(rèn)后執(zhí)行，制度的修改亦按此程序執(zhí)行。

2、子公司制定的財務(wù)管理制度包括（但不限于）以下幾個方面： a、各項費用的開支標(biāo)準(zhǔn)及審批程序； b、對外投資管理辦法；

c、固定資產(chǎn)購買、建造、重大改造及裝修和資產(chǎn)處置管理辦法； d、貸款及其他形式籌資管理辦法； e、經(jīng)營項目投資管理辦法；

f、成本、費用攤銷列支管理辦法等。

3、未經(jīng)集團同意，子公司不得為任何法人和自然人提供擔(dān)保、抵押和質(zhì)押及借支資金。

4、子公司的財務(wù)會計核算必須依法、真實、準(zhǔn)確、及時、規(guī)范，不得弄虛作假，不得虛列或少列收入，不得虛攤、不攤或少攤成本、費用。

5、子公司必須按月編報會計報表、按季編報完整的財務(wù)報告（包括會計報表及報表說明）并按時報送集團。子公司向集團報送的會計報表和財務(wù)報告必須經(jīng)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和經(jīng)理審查確認(rèn)后上報。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人和經(jīng)理要對本公司報送的會計報表和財務(wù)報告的真實性負(fù)責(zé)。第八條

審計監(jiān)督

1、集團設(shè)立審計部門，對董事會負(fù)責(zé)。子公司應(yīng)接受集團的審計監(jiān)督，積極配合集團審計部門完成各項審計工作，任何單位和個人不得拒絕、阻礙集團審計人員依法執(zhí)行審計任務(wù)，不得打擊報復(fù)審計人員。

2、集團將每年對子公司進行一次全面綜合審計，以便于集團對子公司的經(jīng)營狀況及經(jīng)營者的工作業(yè)績做出全面評估。

3、子公司的經(jīng)理或財務(wù)負(fù)責(zé)人離任，必須由集團對離任的經(jīng)理或財務(wù)負(fù)責(zé)人在任職期間工作情況進行全面審計。

4、子公司對外簽訂的重大經(jīng)濟合同必須報請集團審計后實施，未經(jīng)審計確認(rèn)的重大經(jīng)濟合同不得實施。重大經(jīng)濟合同包括（但不限于）以下幾個方面：

a、單臺或單項價值5萬元以上的固定資產(chǎn)購買、建造和裝修改造合同及預(yù)算和決算書；

b、對外投資（包括股權(quán)投資和債權(quán)投資）合同； c、與其他投資人合作項目開發(fā)合同； d、借款及其他方式融資合同；

e、任何形式的對外承諾、擔(dān)保、財產(chǎn)抵押和質(zhì)押合同；

f、重大資產(chǎn)處置合同，包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓、重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、租賃等合同。

5、對于事關(guān)子公司經(jīng)營管理方面的重大事項，集團將不定期的安排臨時專項審計。

第二篇：談國有企業(yè)如何有效加強子公司管控

談國有企業(yè)如何有效加強子公司管控

隨著我國國有企業(yè)重組改革機制的全面推行，給國有企業(yè)運營發(fā)展提供了機遇和考驗，國有企業(yè)集團如何才能實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管控，成為了現(xiàn)階段國有企業(yè)集團重點關(guān)注的內(nèi)容。尤其是當(dāng)前國有企業(yè)集團運營規(guī)模的逐漸擴充，其業(yè)務(wù)涉及范疇更加廣泛，導(dǎo)致企業(yè)在管理內(nèi)容和方式上發(fā)生了巨大改變，所以，國有企業(yè)集團需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有框架下，實現(xiàn)子公司的規(guī)范管理，加大管理力度，提高企業(yè)集團整體管理水平，這對國有企業(yè)集團今后發(fā)展有著重要意義。

一、國有企業(yè)集團管控現(xiàn)狀

從國有企業(yè)集團自身角度來說，怎樣才能實現(xiàn)對子公司的合理管控是非常重要的。國有企業(yè)集團作為把控股子公司為核心，從事國有資本運營管理等工作的機構(gòu)，要想實現(xiàn)國有資本的保值增值，需要通過加強對子公司的管理力度來完成?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)集團在對子公司管控過程中，面臨的問題具體展現(xiàn)在兩個方面，一個是管理過于隨意，尤其是對于部分轉(zhuǎn)制成立的國有企業(yè)集團，受到傳統(tǒng)運營管理理念的影響，企業(yè)集團對子公司管理比較偏愛采用行政管理模式，存在企業(yè)集團過多干涉子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀況，在這種情況下，使得集團企業(yè)和子公司之間職責(zé)分配不合理，工作效率低等狀況，影響企業(yè)集團未來發(fā)展。另一個是管理過于松懈，尤其是部分新劃轉(zhuǎn)到企業(yè)集團的子公司，時常會出現(xiàn)管控不到位、各自為政等狀況，影響企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)集團對子公司管控存在的問題

（一）治理結(jié)構(gòu)問題

從國有企業(yè)集團自身角度來看，如果企業(yè)集團沒有在內(nèi)部組建完善的治理結(jié)構(gòu)，將會給國有企業(yè)集團對子公司管理的實效性帶來直接影響，造成管理混亂?，F(xiàn)階段，大部分集團企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上需要進一步優(yōu)化改革，在股東大會、董事會等之間沒有形成合理的制衡體系，無法給國有企業(yè)集團運營發(fā)展決策制定提供數(shù)據(jù)支持。當(dāng)前，我國部分國有企業(yè)集團在法人治理結(jié)構(gòu)上缺少完善性，具體展現(xiàn)在兩個方面。首先，獨立董事作為處理一股獨大問題而使用的，但是其作用沒有實現(xiàn)全面激發(fā)，由于獨立董事的權(quán)限通常由董事長或者總經(jīng)理掌握，受到熟人等因素影響，使得董事缺少獨立性，無法真正做到秉公辦事。其次，大股東問題，控股股東實際掌管股東大會、董事會控制權(quán)限，一股獨大使得部分中小股東利益無法保證，并且監(jiān)事會獨立性也會受到影響。

（二）權(quán)責(zé)分配問題

國有企業(yè)集團需要和子公司之間做到職責(zé)的科學(xué)劃分，這也是保證國有企業(yè)集團管控順利進行的前提依據(jù)。但是在當(dāng)前，部分國有企業(yè)集團內(nèi)部權(quán)責(zé)分配缺少合理性，具體展現(xiàn)在兩個方面。首先，國有企業(yè)集團對其總部功能定位缺少全面了解，使得國有企業(yè)集團內(nèi)部管理較為混亂，并且無法實現(xiàn)對子公司職權(quán)的科學(xué)劃分。國有企業(yè)集團需要對今后管理要點有深入的認(rèn)識，其中包含戰(zhàn)略投資、財務(wù)管理、運營管理等，能夠?qū)⑵洚?dāng)做權(quán)責(zé)分配的基本內(nèi)容。

其次，國有企業(yè)集團和子公司間由于缺少具體的職責(zé)分配目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)集團在對子公司管理過程中，整個管理過程過于隨意，集團企業(yè)和子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展上存在沖突，引發(fā)各種管理矛盾，從而影響國有企業(yè)集團今后發(fā)展。例如，由于缺少具體的職責(zé)分配要求，在部分管理問題上，部分情況下國有企業(yè)集團需要負(fù)責(zé)管理，部分情況下又授權(quán)給子公司自行處理，導(dǎo)致兩者之間分工不具體，管理職責(zé)不明確，這樣不但會阻礙國有企業(yè)集團和子公司運營發(fā)展，也會影響企業(yè)整體管理水平的提升。

（三）信息交流問題

由于國有企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系比較繁瑣，國有企業(yè)集團和子公司之間管理內(nèi)容繁多，集團企業(yè)在與子公司管控過程中，如果缺少合理的信息交流渠道，將會發(fā)生國有企業(yè)集團和子公司信息傳遞缺少實時性的狀況，國有企業(yè)集團將不能精準(zhǔn)的掌握子公司實際運營狀況，不利于對子公司的科學(xué)管理。由于國有企業(yè)集團和子公司之間信息交流不足，無法及時獲取所需信息，不利于國有企業(yè)集團管理決策制定，制約后續(xù)管理工作順利開展。

（四）文化建設(shè)問題

國有企業(yè)集團要想實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，加強企業(yè)文化建設(shè)。國有企業(yè)集團在對子公司進行管控過程中，通常把管理重心放置在人員管理上，如果沒有科學(xué)構(gòu)建完善的管理體系和企業(yè)文化，就無法讓企業(yè)職工從內(nèi)心給予國有企業(yè)集團管控工作開展高度認(rèn)可和支持，從而影響國有企業(yè)集團管控質(zhì)量。

現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)集團在建設(shè)企業(yè)文化過程中，或多或少會存在一些問題，一方面，國有企業(yè)集團現(xiàn)有的企業(yè)文化及文化建設(shè)不強，另一方面國有企業(yè)集團和子公司在企業(yè)文化建設(shè)上存在分歧，沒有實現(xiàn)充分融合。雖然國有企業(yè)集團文化建設(shè)在表現(xiàn)上不是其運營重點，或者和投資籌劃、戰(zhàn)略部署等當(dāng)作企業(yè)運營發(fā)展要點，但是作為企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)，國有企業(yè)集團在對子公司管控過程中，應(yīng)該注重企業(yè)文化建設(shè)，防止由于文化差異，影響企業(yè)管理效率，讓集團企業(yè)面臨嚴(yán)重的運營風(fēng)險。

三、國有企業(yè)集團有效加強子公司管控的相關(guān)建議

（一）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業(yè)集團科學(xué)制定發(fā)展決策，實現(xiàn)對子公司運營情況的科學(xué)監(jiān)管，從而實現(xiàn)國有企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展。從國有企業(yè)集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現(xiàn)，具有獨立法人資格，國有企業(yè)集團通過組建專業(yè)的管理機構(gòu)，實現(xiàn)對子公司的規(guī)范管理，從根源上防止出現(xiàn)子公司管控不全面的狀況。此外，國有企業(yè)集團應(yīng)該明確董事會、股東大會等職責(zé)，真正實現(xiàn)各司其職，相互監(jiān)管。

并且，總經(jīng)理需要向董事會負(fù)責(zé)，但是針對總經(jīng)理職責(zé)范疇內(nèi)的工作內(nèi)容，董事會等部門不可隨意干預(yù)，國有企業(yè)集團日常管理工作應(yīng)該由總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，董事會不可越俎代庖。而董事會應(yīng)該適當(dāng)對管理層進行科學(xué)管控，企業(yè)日常經(jīng)營所需管理的事務(wù)比較繁瑣，需要相關(guān)部門妥善處理，全面解決董事會和總經(jīng)理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業(yè)集團管理效率，保證國有企業(yè)集團管理目標(biāo)順利實現(xiàn)。

（二）合理劃分企業(yè)權(quán)責(zé)

國有企業(yè)集團應(yīng)該科學(xué)細(xì)化管理職責(zé)，科學(xué)制定相應(yīng)的管理職責(zé)，從而提升國有企業(yè)集團對子公司的管控水平。首先，國有企業(yè)集團需要明確劃分職能，這也是權(quán)責(zé)合理劃分的基礎(chǔ)，例如國有企業(yè)集團可以把價值創(chuàng)造為根本，結(jié)合集團企業(yè)實際情況進行服務(wù)、業(yè)務(wù)支持。其次，為了實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管理，國有企業(yè)集團需要從融資決策、財務(wù)管理、風(fēng)險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責(zé)和義務(wù)。只有對管理權(quán)責(zé)進行具體劃分，才能實現(xiàn)國有企業(yè)集團和子公司之間的科學(xué)協(xié)調(diào)，防止管理混亂，影響管理水平的提高。最后，通過細(xì)化管理職責(zé)，便于國有企業(yè)集團對子公司進行績效考核，規(guī)范子公司運營發(fā)展，提升企業(yè)整體管理水平。

（三）拓寬信息溝通渠道

首先，國有企業(yè)集團需要科學(xué)建設(shè)信息交流系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的配合下形成一個專業(yè)的數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺，實現(xiàn)國有企業(yè)集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業(yè)集團和子公司運營狀況，從而便于企業(yè)管理層制定發(fā)展決策，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規(guī)范企業(yè)日常業(yè)務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建良好的工作氛圍，便于企業(yè)更好地發(fā)展。其次，積極引進ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)管理，及時追蹤和監(jiān)管子公司運營狀況，讓其能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)分析，輔助子公司可以找出運營發(fā)展中各個問題并處理，實現(xiàn)風(fēng)險防范，降低給企業(yè)運營發(fā)展帶來的影響。

（四）統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化

國有企業(yè)集團對子公司管控是一個漫長的工作過程，所以需要在適宜的企業(yè)文化帶動下進行管理。企業(yè)文化建設(shè)不但能夠有效調(diào)動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變?yōu)橹鲃?，讓職工能夠從?nèi)心給予企業(yè)理解和支持，在職工文化思想與國有企業(yè)集團文化思想高度統(tǒng)一的情況下，能夠便于國有企業(yè)集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果?；诖?，集團企業(yè)在對子公司進行管控過程中，需要結(jié)合實際情況科學(xué)構(gòu)建企業(yè)文化，尤其是關(guān)注在企業(yè)管控中各個類型子公司運營要求，協(xié)同一起進行企業(yè)文化建設(shè)，形成統(tǒng)一的文化機制，給國有企業(yè)集團及子公司運營發(fā)展提供良好的條件，保證企業(yè)整體管控水平的提升。國有企業(yè)集團可以從戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理等方面入手進行企業(yè)文化建設(shè)，讓企業(yè)集團和子公司積極配合，實現(xiàn)共同發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，隨著國有企業(yè)集團運營規(guī)模的逐漸擴充，在國有企業(yè)集團運營發(fā)展中，如何實現(xiàn)對子公司的科學(xué)管控，成為了國有企業(yè)集團重點關(guān)注的內(nèi)容。鑒于現(xiàn)階段國有企業(yè)集團在對子公司管控中存在的問題，應(yīng)該結(jié)合不同問題提出相應(yīng)管理措施，選擇合理的管理模式，充分發(fā)揮管理作用，強化企業(yè)集團和子公司之間關(guān)系，提升集團企業(yè)整體管理水平。為了全面處理國有企業(yè)集團對子公司管控中的各個問題，需要國有企業(yè)集團對子公司管控工作高度重視，科學(xué)構(gòu)建管理機制，合理劃分管理權(quán)責(zé)，拓寬信息溝通渠道，科學(xué)建設(shè)企業(yè)文化，拉近集團企業(yè)和子公司之間的距離，實現(xiàn)對子公司的高效管理，提高國有企業(yè)集團管理效率，從而促進國有企業(yè)集團的健康發(fā)展。

第三篇：控股子公司薪酬管控策略與思考

控股子公司薪酬管控策略與思考

chinahrd 2011-02-16 09:580

內(nèi)容提要本文通過唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發(fā)揮，對同類企業(yè)具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞薪酬管理問題薪酬策略選擇

內(nèi)容提要

本文通過唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發(fā)揮，對同類企業(yè)具有一定的借鑒意義。

關(guān) 鍵 詞

薪酬管理問題

薪酬策略選擇

薪酬管控措施

唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司下轄控股子公司有九個，其中具有規(guī)模以上的鋼鐵主業(yè)子公司三個，鋼鐵輔業(yè)子公司四個，資源再利用公司子一個，與子公司簽訂勞動合同人員約為1.3萬人。

管控初期，母公司在對子公司經(jīng)營管理策略定位上，為引入現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理機制和民營資本、外企資本的管理優(yōu)勢，秉承了“自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我約束”的管理思想。

一、運營中凸現(xiàn)的問題

隨著子公司生產(chǎn)經(jīng)營的不斷深入和各項管理要素的不斷調(diào)整，企業(yè)的盈利能力不斷增強，綜合競爭力不斷提升，經(jīng)營向好的發(fā)展趨勢已成定局。但與此同時，有悖于“母公司初衷管理策略”的現(xiàn)象開始逐步顯現(xiàn)，特別在產(chǎn)品市場出現(xiàn)波動、企業(yè)運營出現(xiàn)困境的時候，透視出來的“病灶”更加具有影響力和危害力。

（一）董事效用水平不盡人意，“內(nèi)部人控制”傾向偏離。子公司法人治理結(jié)構(gòu)全部按照《公司法》規(guī)范建設(shè)的，董事長、董事均由母公司選派的高層管理人員擔(dān)任，因為是決策層，日常管理不坐班，而由子公司負(fù)責(zé)人（有的為公司董事）直接參與經(jīng)營管理和決策，掌握著日常生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的實際控制權(quán)。因此，有的子公司利用信息披露不規(guī)范、不對稱的優(yōu)勢，采取機會主義行為以謀取個人利益，自己獎勵自己，自己獎勵自己的人。個別子公司負(fù)責(zé)人年薪考核支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了董事會決議的管理制度，甚至出現(xiàn)了年薪收入水平高于母公司董事長、總經(jīng)理的現(xiàn)象，導(dǎo)致董事們不知其情，不知所為。

（二）組織機構(gòu)龐大，用工制度不規(guī)范。具有一定規(guī)模的子公司在組織機構(gòu)設(shè)置上，沿襲了“人多好辦事”的陳舊思想，設(shè)置的組織機構(gòu)層次多、建制大：本應(yīng)屬于車間建制的按照分廠建制進行設(shè)置，下設(shè)多個車間或作業(yè)區(qū)；本應(yīng)屬于科室建制的按照大部建制進行設(shè)置，下設(shè)多個科室。同時，還按照不同的管理層次設(shè)置了多個科、部長助理。

在用工制度上，除了合資方留用的原企業(yè)人員或選派的技術(shù)骨干外，大都以招錄大中專畢業(yè)生（合同制職工）、勞務(wù)派遣工、臨時勞務(wù)工為主要用工形式。問題的癥結(jié)在于：從業(yè)人員過多，與企業(yè)規(guī)模不相匹配，人工成本居高不下；用工結(jié)構(gòu)不合理，不應(yīng)混崗的作業(yè)人員過多，考核機制不盡一致，導(dǎo)致同類設(shè)備事故頻發(fā)，生產(chǎn)秩序波動較大。

（三）工資增長機制不健全，分配制度不統(tǒng)一。大部分子公司沒有真正建立起職工工資正常增長機制，既使建立來的也不規(guī)范，一味追求職工收入最大化，不顧企業(yè)經(jīng)濟效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為作大工資基數(shù)竟然違反財務(wù)制度，將臨時用工的勞務(wù)費、協(xié)力檢修費等經(jīng)濟合同費用列支工資科目，造成工資總額虛假增長。

另外，各子公司事先沒有遵循一個“統(tǒng)一的定式”進行薪酬分配制度的設(shè)計，子公司間的工資構(gòu)成和工資結(jié)構(gòu)五花八門，導(dǎo)致母子公司間、子公司間同工種崗位（職務(wù)）人員收入差距過大，為母子公司間的人員配置遷調(diào)帶來了極大困難。

第三，薪酬支付不規(guī)范，加班工資支付不及時，考核病假、事假政策不一致等等，導(dǎo)致職工無奈到母公司集體上訪。而且職工福利項目繁多，同一福利項目標(biāo)準(zhǔn)不一。

（四）HR人員素質(zhì)偏低，管控能力較弱。在子公司掌管人力資源管理的人員，大都為從母公司二級單位選調(diào)的，在原單位僅僅是作一些事務(wù)性、條塊性的業(yè)務(wù)工作，不具備掌控一個獨立運營企業(yè)的專業(yè)知識和經(jīng)驗，尤其是面對主管領(lǐng)導(dǎo)非理性的決斷，或是職工利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，凸顯出管控能力的缺失和有效辦法的匱乏。

二、薪酬管控模式選擇及配套措施

（一）薪酬管控模式的選擇與定位

母公司針對上述運營現(xiàn)狀，從2007年下半年起及時調(diào)整了管控策略。在保證所屬業(yè)務(wù)單元之間利益平衡，充分考慮子公司人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域位置、業(yè)務(wù)板塊等因素的基礎(chǔ)上，研究確定了以“統(tǒng)管型”為主導(dǎo)的管控模式，并以薪酬管控為切入點，對其薪酬管理實施母公司直接管理，各項分配政策和要求統(tǒng)一執(zhí)行母公司規(guī)定的管理制度，最大限度地發(fā)揮母子公司人力資源共享和協(xié)同效應(yīng)。

母公司薪酬管理職責(zé)

★ 負(fù)責(zé)對子公司工資總額、工資總額構(gòu)成的管理和與經(jīng)營成果的掛鉤考核。

★ 負(fù)責(zé)對子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績進行審計、考核和薪酬的確定。

★ 負(fù)責(zé)對子公司基本薪酬制度的制定和落實。

子公司薪酬管理職責(zé)

▼ 負(fù)責(zé)本公司日常工資總額計劃、考核與經(jīng)營成果的掛鉤考核。

▼ 負(fù)責(zé)協(xié)助母公司對子公司企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核、報批和支付。

▼ 負(fù)責(zé)本公司員工基本薪酬制度的具體管理、考核、報批和薪酬支付。

（二）薪酬管理措施的實施

第一，依法規(guī)范企業(yè)和職工的收入關(guān)系，建立健全職工工資正常增長機制，將子公司工資總額管理統(tǒng)一納入省國資委出資企業(yè)工資總額調(diào)控管理辦法之中。為實現(xiàn)辦法的無縫對接，特別邀請了省國資委選派機構(gòu)對子公司近三年工資支付情況、利潤完成情況進行審計。依據(jù)審計結(jié)果，核定兩個掛鉤基數(shù)考核指標(biāo)，即：對掛鉤利潤考核指標(biāo)，以其上實際完成情況為基礎(chǔ)，若上實際完成結(jié)果低于近三年平均值的，以近三年平均值為基準(zhǔn)進行核定；對掛鉤工資考核指標(biāo)，以其上實際提取工資總額平均值不高于母公司平均值20%的比例標(biāo)準(zhǔn)進行核定；高于20%的部分，在核定的掛鉤工資考核指標(biāo)之外單列，在以后的新增效益工資中予以沖減。

同時，按照業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)特點，將子公司主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)納入基本責(zé)任考核指標(biāo)，將其資產(chǎn)保值增值、安全生產(chǎn)納入否決考核指標(biāo)，形成“工效掛鉤＋KPI考核＋特別否決”的全方位考核指標(biāo)體系，以實現(xiàn)既掛上又掛下、既掛大又掛小的管控機制。

第二，進一步深化子公司內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)、工資構(gòu)成管理，將母公司各項分配制度延伸到每個工資單元。按照母公司統(tǒng)一設(shè)定的崗位工資、加班工資、崗位津貼、獎金等四大單元，實施相應(yīng)單元管理措施。即：崗位工資單元，按照母公司崗位系數(shù)工資制度進行套改（見表1），并依據(jù)各子公司原有工資制度結(jié)構(gòu)特點設(shè)置了工作補貼，將套改后不能歸類的工資項目納入該補貼項管理。崗位津貼單元，按照母公司評定的工種崗位和標(biāo)準(zhǔn)考核支付（見表

2、見表3）。獎金單元，按照母公司工資基金計劃安排的獎勵項目和所占總額比例進行管理。同時，嚴(yán)格遵照母公司下達的“技管人員獎金分配控制指導(dǎo)線”管理規(guī)定（見表4），協(xié)調(diào)好各類人員獎金水平關(guān)系，將獎金收入差別體現(xiàn)在崗位價值、崗位業(yè)績、工作能力上。

第三，在吸納各方股東或董事會意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)子公司各類人員收入水平、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營難度以及不同行業(yè)經(jīng)營特點，統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理考核辦法，并在母公司規(guī)范設(shè)定年薪標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，將其年薪標(biāo)準(zhǔn)的40%作為基薪、年薪標(biāo)準(zhǔn)的60%作為績效薪，基薪按月預(yù)支，績效薪與企業(yè)實現(xiàn)利潤（挖潛檔）掛鉤考核。若企業(yè)資產(chǎn)保值增值率未完成100%，否決實得年薪收入的20%.若企業(yè)負(fù)責(zé)人綜合評價被母公司評為優(yōu)秀的，獎勵實得績效薪的10%.同時，將其最終年薪收入的20%作為任期經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押金，以增強企業(yè)的約束力。

（三）相關(guān)管理配套措施的實施

在企業(yè)治理方面，為提升子公司董事會決策效用，強化經(jīng)營班子創(chuàng)新力和執(zhí)行力，有效實現(xiàn)“統(tǒng)籌規(guī)范，管控并舉，共同發(fā)展”的經(jīng)營目標(biāo)，對母公司原選派的部分董事長、董事進行了調(diào)整，對主要企業(yè)負(fù)責(zé)人進行了交流。對投資大且關(guān)系母公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的子公司董事長，實行了專職駐在制。將子公司人力資源管理機構(gòu)劃歸母公司人力資源部統(tǒng)管，實行了派駐制。

在機構(gòu)管理方面，堅持精干高效的原則，由子公司重新提出機構(gòu)設(shè)置和定員定編初步意見，經(jīng)母公司與先進企業(yè)對標(biāo)，達到行業(yè)先進水平后核準(zhǔn)實行。

在人員管理方面，將新增勞動力資源納入母公司整體人力資源需求計劃管理，子公司不再享有自主招錄、接收各種用工形式的人員權(quán)力。母公司統(tǒng)一安排用工形式和招錄指南，子公司僅負(fù)責(zé)勞動合同、臨時勞務(wù)費用協(xié)議等簽訂、管理工作。

在職務(wù)管理方面，對行政管理系列、專業(yè)技術(shù)系列人員使用和提拔，必須符合母公司規(guī)定的選拔任用條件，聘任或解聘必須事先報經(jīng)母公司審核，方可履行備案手續(xù)。

三、思考和啟示

從唐山鋼鐵集團有限責(zé)任公司控股子公司薪酬管控實踐領(lǐng)會到，由薪酬管理入手，采取“統(tǒng)管型”的管控策略，著重體現(xiàn)了管控機制的公平效應(yīng)和股東、企業(yè)、職工三者利益的制衡要求，這不僅有利于母公司如臂使指，有效發(fā)揮整合的效用，而且更有利于憑借先進的人力資本開發(fā)，有效地獲取綜合競爭的優(yōu)勢。

筆者認(rèn)為，選擇薪酬管控策略和模式，要著重處理好以下幾個關(guān)系的銜接：

一要處理好與集團化公司群形成歷史關(guān)系的銜接。不同的集團化公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，不同的產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的市場競爭狀況，不同的企業(yè)文化，都將會影響到集團化薪酬管控策略的選擇和定位。但不同集團化公司群形成的歷史，將是薪酬管控模式選擇時被關(guān)切的首要因素，是“先有老子后有兒子”，還是“先有兒子后有老子”，無疑對選定的管控模式和管控效果起著至關(guān)重要的作用。

二要處理好與原有企業(yè)薪酬制度關(guān)系的銜接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，統(tǒng)籌兼顧，防止兩極現(xiàn)象的發(fā)生，一是防止“差異性有余而規(guī)范性不足”的現(xiàn)象。過分強調(diào)子公司的差異性，將會導(dǎo)致子公司分配政策的“百花齊放”，母公司很難進行有效的分配政策盤點，很難實現(xiàn)集團化薪酬資源的規(guī)模效應(yīng)；二是防止“統(tǒng)一性有余而差異化不足”的現(xiàn)象。過分忽視子公司的差異性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被動局面，將會導(dǎo)致子公司以此為由推卸風(fēng)險責(zé)任，迫使母公司管控戰(zhàn)略的調(diào)整。

三要處理好薪酬管控制度中“理性”與“感性”關(guān)系的銜接。做到理性見于章法，感性見于公平。協(xié)調(diào)好母子公司間、子公司間初次分配和二次分配的傾向力度，切忌“胡蘿卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛濫。

四要處理好財務(wù)管控制度中“大財務(wù)”與“小財務(wù)”關(guān)系的銜接。建立適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的薪酬管控策略，必須要有一個相適應(yīng)的考核指標(biāo)體系作支撐。支撐考核體系除了技術(shù)指標(biāo)外主要是財務(wù)指標(biāo)，這就要求母公司財務(wù)部門轉(zhuǎn)變“小財務(wù)”管理模式，建立“大財務(wù)”管理流程，主動匯聚子公司財務(wù)數(shù)據(jù)，真實掌握其經(jīng)營狀況和運行效率，實現(xiàn)薪酬支付與業(yè)績考核的有機結(jié)合。

五要處理好母子公司管控中“大董事會”與“小董事會”關(guān)系的銜接。對于子公司“小董事會”而言，母公司“大董事會”實施管控戰(zhàn)略將是各方投資者意志的統(tǒng)一，只有在統(tǒng)一意志的基礎(chǔ)上，“小董事會”決策行為才能真正體現(xiàn)投資者的經(jīng)營方針。

總而言之，針對控股子公司薪酬管控策略的選擇與實踐，不僅是集團化企業(yè)人力資源管控的重要組成部分，也是集團化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的重要環(huán)節(jié)。無論選擇何種管控模式，其目的就是通過不懈的努力，來打造一個易于快速復(fù)制的機制，以實現(xiàn)集團化企業(yè)“集約不集中，分散不分權(quán)，授權(quán)不棄權(quán)”的人力資源管理目標(biāo)。

第四篇：提升子公司財務(wù)管控的舉措與深化

提升子公司財務(wù)管控的舉措與深化

2013年04月07日 16:17 來源：《新會計》2013年第1期 作者：郭春英 字號

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【摘 要】集團型企業(yè)隨著業(yè)務(wù)多元化和規(guī)模的擴大，有效管控下屬子公司成為優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略和持續(xù)經(jīng)營取得價值最大化的需要。財務(wù)集中管理是有效提升對子公司管控效力的重要舉措。上海南匯水務(wù)集團實施財務(wù)集中管理后增強了集團對子公司的財務(wù)管控力度，有效控制了集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，完善了集團內(nèi)部控制體系。文章并就財務(wù)集中管理的不足提出對策。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)集中管理，子公司管控

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，集團型企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)多元化、子公司增多的局面，而且大量資產(chǎn)、核心業(yè)務(wù)都下沉在子公司。因此有效管控子公司是優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略和持續(xù)經(jīng)營取得價值最大化的需要。

上海南匯水務(wù)集團（以下簡稱“集團”）主營自來水生產(chǎn)、輸送，以及污水納管、處理排放等業(yè)務(wù)，服務(wù)浦東新區(qū)南片區(qū)域，同時還經(jīng)營工程施工和賓館酒店等業(yè)務(wù)，基本形成了以供排水一體化，建筑施工為主，以酒店管理為輔的業(yè)務(wù)格局。

集團在對子公司的管控上，采取了高度集權(quán)化、適度分權(quán)的管控模式，遵循“集權(quán)有道，分權(quán)有序”的原則。譬如，集團對主業(yè)的供排水業(yè)務(wù)，因關(guān)系國計民生，實行了高度集權(quán)化的管理，人、財、物權(quán)均由集團管控；對于建筑施工板塊和完全參與市場競爭的賓館等輔業(yè)板塊，則采用適度分權(quán)的管控模式。集團緊緊圍繞重大問題決策、資產(chǎn)財務(wù)管理和人力資源配置三大職能，構(gòu)建起以企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)集中、人力資源、業(yè)務(wù)授權(quán)及內(nèi)部審計等多方面組成的管控體系，尤其是在集團內(nèi)部實行財務(wù)集中管理，大大提升了對子公司的管控力。

集團的戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和法律風(fēng)險等眾多風(fēng)險最終都會導(dǎo)致產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)是集團管控中的最核心要素，抓住了財務(wù)就等于抓住了集團管控的“牛鼻子”。財務(wù)集中管理是加強財務(wù)監(jiān)管、控制財務(wù)風(fēng)險、促進集團穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段。而被動分散式的財務(wù)管理模式不利于集團的風(fēng)險控制，不利于資源的優(yōu)化配置，不利于集團整體戰(zhàn)略的實施。集團領(lǐng)導(dǎo)班子在2008年集團籌建時，為提高集團管控力，決定成立集團財務(wù)管理中心，對子公司實施財務(wù)集中管理。

集團憑借產(chǎn)權(quán)關(guān)系，將重大財權(quán)集中到集團，把財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。通過對資金計劃、使用、控制及稽核的全過程管理，建立起以核算、預(yù)算、資金管理為核心的財務(wù)管控體系。

一、財務(wù)集中管理實施情況

財務(wù)集中管理依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)拉近了母、子公司的距離，規(guī)范了會計核算，為集團“扁平化，集約化”管理奠定了基礎(chǔ)。集團在推進財務(wù)集中管理過程中，主要從統(tǒng)一機構(gòu)、統(tǒng)一人員、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一資金及全面預(yù)算管理等方面著手，重點做好會計集中核算、資金集中管理和全面預(yù)算管理工作。

1.建立財務(wù)管理中心。成立集團財務(wù)管理中心，啟用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件，在子公司資金所有權(quán)、使用權(quán)和財務(wù)自主權(quán)不變的前提下，將90%的子公司會計業(yè)務(wù)集中到集團財務(wù)管理中心。按照集團業(yè)務(wù)板塊特點，將財務(wù)人員分成四組，分別負(fù)責(zé)自來水、排水、水利市政工程和賓館輔業(yè)四大業(yè)務(wù)板塊會計核算工作。將子公司劃分為投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心等責(zé)任中心，統(tǒng)一開戶、獨立核算、自負(fù)盈虧，為考核提供數(shù)據(jù)。

2.統(tǒng)一管理財務(wù)人員。撤銷子公司的財務(wù)科，財務(wù)人員集中到集團，人事關(guān)系隸屬于集團，子公司只設(shè)報賬員。由集團統(tǒng)一管理職務(wù)任免、薪酬福利發(fā)放、職稱評聘、業(yè)績考核、繼續(xù)教育、崗位輪換等事項，從而加強了對財務(wù)人員工作情況的檢查和監(jiān)督。

3.統(tǒng)一財務(wù)會計制度。集團制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、會計政策和會計核算方式。規(guī)范重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，確保集團財務(wù)信息的高度可比性，提高會計核算質(zhì)量，提高合并財務(wù)報告的準(zhǔn)確性和及時性，為集團財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算打下了基礎(chǔ)。

4.建立“現(xiàn)金池”，實行資金集中管理。資金是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金的集中管理是集團財務(wù)管理的關(guān)鍵。財務(wù)集中管理為資金的集中管理創(chuàng)造了良好條件。集團于2010年4月，利用銀行現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)，建立了“現(xiàn)金池”。集團在銀行開設(shè)一個總賬戶，子公司在集團總賬戶下面分設(shè)子賬戶，銀行每天將子賬戶內(nèi)限額以上資金劃入集團總賬戶。集團財務(wù)管理中心統(tǒng)籌安排資金，確保集團重點項目順利實施。減少不必要的對外融資，有效解決集團“存貸雙高”的問題，降低融資成本，大大提高了資金使用效率。

子公司大額資金支付，按照預(yù)算、月度資金計劃撥付，變“事后管理”為“事前管理”，有效控制子公司大額資金支付事項；同時，為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

5.實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，使財務(wù)管理的控制點前移，突出事前預(yù)算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，以實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算有利于明確各子公司的責(zé)、權(quán)、利，是集團對子公司實施財務(wù)控制的有效手段。

集團財務(wù)管理中心作為預(yù)算管理的牽頭部門，在實施全面預(yù)算過程中，主要做好五方面工作：一是制訂預(yù)算編制辦法，指導(dǎo)各子公司編制預(yù)算，匯總集團預(yù)算；二是檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；三是審核子公司提出的預(yù)算調(diào)整申請；四是組織子公司預(yù)算完成情況的考評工作；五是通過審核子公司的預(yù)算外支出申請，控制成本費用。

實施全面預(yù)算著重加強效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算的管理工作，并加大預(yù)算執(zhí)行的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

二、財務(wù)集中管理有效提升

對子公司的管控效力財務(wù)集中管理增強了集團對子公司的財務(wù)管控力度，有效控制了集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，完善了集團內(nèi)部控制體系。集團對子公司管控制定了一系列控制措施，財務(wù)集中管理與其他措施相輔相成，形成合力，有效提升了對子公司管控力。

（一）財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

1.不相容職務(wù)相互分離，進一步完善內(nèi)部控制體系。會計業(yè)務(wù)從各子公司處理變?yōu)榧瘓F集中處理，財務(wù)人員的隸屬關(guān)系與子公司分離。財務(wù)審批職能由子公司行使，會計監(jiān)督職能由集團行使，審批人與實際操作人分離。同時，集中核算后，一項業(yè)務(wù)要經(jīng)過子公司經(jīng)手人、審批人、報賬員、集團會計主管等環(huán)節(jié)，對金額較大的還要經(jīng)過集團的主管領(lǐng)導(dǎo)、集團財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批，知情范圍擴大，運作過程公開，從機制上有效遏制了舞弊行為。雙重制約職能的建立，進一步完善了內(nèi)部控制體系。

2.會計集中核算，實時監(jiān)控，促進子公司規(guī)范運作。將子公司會計業(yè)務(wù)集中到集團核算，集團可以隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，較好地解決了母子公司會計信息不對稱的問題。集團以全面預(yù)算管理為抓手，事前、事中、事后全面介入。實時監(jiān)控，使財務(wù)監(jiān)督作用凸顯，有效抑制了子公司盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為，進一步規(guī)范了子公司財務(wù)行為。

3.資金集中管理，提高資金使用效率，監(jiān)控大額資金流向。通過建立“現(xiàn)金池”，實行集團內(nèi)資金集約化管理，有效降低了“存貸雙高”問題，節(jié)約了資金成本。且“現(xiàn)金池”有效監(jiān)控子公司大額資金流向，有利于減少資金的體外循環(huán)。

4.提高會計信息質(zhì)量、提高工作效率。集團內(nèi)實行統(tǒng)一的會計制度和會計政策，運用統(tǒng)一的核算方法對業(yè)務(wù)進行優(yōu)化處理，增強信息可比性，提高了會計信息的質(zhì)量。統(tǒng)一出具報表，提高了合并財務(wù)報表的準(zhǔn)確性，提高了工作效率。

（三）與其他管控措施相輔相成，形成合力

集團對子公司管控措施還包括：權(quán)利分割、人力資源、內(nèi)部審計等一系列控制措施。

1.集團戰(zhàn)略及重大事項決策權(quán)高度集中。為了實現(xiàn)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司的發(fā)展計劃、技改投資、投資項目必須與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。集團子公司的重大事項決策權(quán)，絕大部分集中于集團，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團的決議。子公司重大決策事項包括：發(fā)展戰(zhàn)略、融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、資金管理權(quán)、成本費用管理權(quán)和收益分配權(quán)等。

2.嚴(yán)格履行派出高管考核、監(jiān)控、激勵制度。實行外派董事、監(jiān)事的人事控制，要嚴(yán)格選派子公司董事、監(jiān)事和高級管理人員，制定和落實外派董事、監(jiān)事目標(biāo)責(zé)任制，定期進行述職考核，并設(shè)計相應(yīng)的激勵、考核、獎懲制度，充分調(diào)動外派高管的積極性，維護集團整體利益。

3.強化集團內(nèi)部審計職能。內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督的重要手段，通過對子公司一系列的審查和評價活動，不斷推動集團及子公司加強戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、運營、風(fēng)險管理，進一步提高集團管控水平。對子公司審計著重在：財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動、經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益情況、內(nèi)部控制制度的建立健全和執(zhí)行情況、主要領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)濟責(zé)任審計、基本建設(shè)項目預(yù)（概）算執(zhí)行和竣工決算情況、財經(jīng)法紀(jì)審計。

三、財務(wù)集中管理的不足及對策

（一）財務(wù)集中管理的不足

1.不利于調(diào)動子公司經(jīng)營層的積極性。集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了子公司的權(quán)力，財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性（楊美茹，2006）。

2.會計核算與實際業(yè)務(wù)有脫節(jié)現(xiàn)象。財務(wù)集中管理下，財務(wù)人員脫離各子公司的實際業(yè)務(wù)，很難詳細(xì)了解情況，一個核算人員同時負(fù)責(zé)多個單位賬務(wù)，無力全局掌握每個子公司業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

（二）財務(wù)集中管理的對策

1.注意發(fā)揮子公司負(fù)責(zé)人的積極性。在進行財務(wù)集中管理時，必須注意發(fā)揮子公司高管的積極性，可采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中管理結(jié)果相掛鉤等各種措施，以調(diào)動其積極性。

2.財務(wù)人員深入子公司，會計與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。為使財務(wù)集中管理在子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上順利運行，必須正確行使各項財權(quán)。財務(wù)人員要主動與子公司進行工作協(xié)調(diào)和信息交流，通過參加子公司總經(jīng)理辦公會議、各項專題會議的形式，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，實現(xiàn)會計流程和業(yè)務(wù)流程的一體化，及時為子公司生產(chǎn)經(jīng)營提供財務(wù)保障。

集團針對不同業(yè)務(wù)板塊，采取了以集權(quán)管控為主、統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，特別是實施了財務(wù)集中管理，更提升了集團對子公司的管控力。對供排水主業(yè)公司實施高度集權(quán)化管理的同時，對工程施工業(yè)務(wù)板塊和完全參與市場競爭的賓館等輔業(yè)公司，在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面給予適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，以調(diào)動經(jīng)營者積極性，部分賓館等輔業(yè)公司沒有實行財務(wù)集中管理，沒有派出財務(wù)人員，業(yè)績考核方面只考核財務(wù)指標(biāo)。

財務(wù)集中管理早已普遍被國外大企業(yè)所接受，世界500強公司中，實現(xiàn)財務(wù)集中管理的已經(jīng)達到了80%。2005年，國務(wù)院國資委明確要求央企加強財務(wù)集中管理，增強資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力。近年來，財務(wù)集中管理作為集團管控的重要手段，逐漸被國內(nèi)企業(yè)所接受，并不斷向縱深發(fā)展，采取建立內(nèi)部結(jié)算中心、財務(wù)公司等模式實施財務(wù)集中管理，通過財務(wù)管控加強了對子公司的管理，提高了集團的核心競爭力，實現(xiàn)集團規(guī)模和經(jīng)濟效益的同步增長。

參考文獻

[1]何玉英。淺議企業(yè)集團的財務(wù)集中管理[J].南昌：企業(yè)經(jīng)濟，2007（3）。

[2]白萬鋼。集團管控110：企業(yè)帝國的構(gòu)建路線圖[M].北京：中國發(fā)展出版社，2009.[3]白雯。企業(yè)集團實行財務(wù)集中核算的思考[J].蘭州：甘肅科技，2010（2）。

[4]楊美茹。企業(yè)集團財務(wù)管理模式設(shè)計[D].呼和浩特：內(nèi)蒙古大學(xué)碩士論文，2006-05-06.[5]趙文麗?；趹?zhàn)略管控模式的企業(yè)集團財務(wù)控制研究[D].北京：中國人民大學(xué)碩士論文，2011-06-28.（作者： 上海南匯水務(wù)集團公司監(jiān)事、CPA）

第五篇：子公司外派高管管理制度

子公司外派高管管理制度

2007-05-08 11:15:40 來源:管理人網(wǎng)網(wǎng)友評論 0 條第一章 總則

第一條 為了加強對公司派往控股公司、參股公司（以下通稱為子公司）出任高級管理職務(wù)人員的管理，明確他們的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動其的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地維護公司的合法利益，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)，特制訂本制度。

第二條 適用對象：

凡公司派往控股、參股公司任董事會中的董事長、副董事長、董事和監(jiān)事會主席（或召集人）、監(jiān)事以及經(jīng)營管理層中的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等高級管理職務(wù)的人員（以下簡稱外派高管）均適用本管理辦法。

第二章 任職

第三條 任職資格：

（1）具有經(jīng)濟、金融、財務(wù)、企業(yè)管理、法律等方面的基礎(chǔ)知識，具有所任職務(wù)的專業(yè)技術(shù)知識和技能

（2）一般應(yīng)具有本科及以上學(xué)歷，能力特別突出者，可適當(dāng)放寬至大專學(xué)歷

（3）在相關(guān)工作崗位工作3年以上，具有所任職務(wù)的相關(guān)工作經(jīng)驗

（4）對子公司業(yè)務(wù)較熟悉：行業(yè)，技術(shù)，政策，市場

（5）有良好的工作動力

（6）極強的責(zé)任心和事業(yè)心

（7）積極的參與精神

（8）謹(jǐn)慎：執(zhí)行職責(zé)時細(xì)心、富于技巧，即在詳細(xì)調(diào)查的基礎(chǔ)上，在具備處理相關(guān)事務(wù)的能力的前提下，盡可能安全地完成工作

（9）有很強的綜合分析，判斷，決策和創(chuàng)新能力

（10）忠誠：保守公司秘密

（11）誠實廉潔：遵守公司倫理手冊和社會規(guī)范

（12）有足夠的時間和精力履行崗位職責(zé)，該候選人不得同時兼任三個以上(不含三個)子公司的董事。

第四條 工作職責(zé)：

（1）保證子公司的經(jīng)營行為符合國家的法律、法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求，經(jīng)營活動不得超越營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍。

（2）在執(zhí)行職權(quán)時超越《公司法》和公司章程規(guī)定的職權(quán)和授權(quán)，致使公司遭受損失或資產(chǎn)流失的，相關(guān)責(zé)任人應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

（3）及時掌握子公司經(jīng)營情況、財務(wù)情況和其他關(guān)系到公司權(quán)益的重大事項，定期或不定期向公司股權(quán)管理部門書面報告。

（4）代表公司在子公司董事會或子公司經(jīng)營班子中發(fā)表意見，執(zhí)行公司決定，維護公司利益，確保公司資產(chǎn)保值和增值。

（5）維護子公司所有股東的利益，及時掌握子公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，確保子公司股東權(quán)益的最大化。

（6）協(xié)助辦理公司投資退出變現(xiàn)相關(guān)工作。

（7）對重大事項行使表決權(quán)未及時報公司相關(guān)職能部門批準(zhǔn)，造成重大決策失誤，相關(guān)責(zé)任人應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

（8）非經(jīng)法律、法規(guī)允許或者公司批準(zhǔn)，不得將其權(quán)力轉(zhuǎn)授他人行使。

（9）不得利用在子公司的地位和權(quán)力為自己和他人謀取私利，不得利用其職權(quán)侵占子公司的財產(chǎn)，收取賄賂或非法獲取報酬。

（10）接受公司有關(guān)職能部門的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督。

第五條 工作權(quán)限：

（1）應(yīng)當(dāng)遵守《公司法》和公司章程，按照《公司法》和公司章程規(guī)定的職權(quán)范圍和授權(quán)大小，參與公司的經(jīng)營，忠實履行各自的職能，行使相應(yīng)的權(quán)力，維護公司的利益，糾正有損公司利益的行為。

（2）出席、列席子公司召開的董事會、監(jiān)事會或經(jīng)營管理辦公會議，并對相關(guān)表決事項根據(jù)公司意圖發(fā)表意見或看法，行使表決權(quán)。

（3）外派高管根據(jù)所任職務(wù)的不同，可不同程度地享有對子公司的建議權(quán)、決策權(quán)、調(diào)查權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、監(jiān)督權(quán)等。

（4）對子公司的重大經(jīng)營決策（指企業(yè)投資、關(guān)聯(lián)交易、貸款擔(dān)保、產(chǎn)權(quán)變動、財務(wù)預(yù)決算、重大項目招標(biāo)書等）進行審議和監(jiān)督，但行使表決權(quán)前須事先以書面形式報公司職能部門批準(zhǔn)。

第六條 提名和任命：

（1）由公司企業(yè)管理部會同人力資源部，根據(jù)相應(yīng)任職資格，遵照《公司法》和公司章程的有關(guān)條款的規(guī)定提出人選，經(jīng)公司總裁會和董事會研究確定，由總裁委派。

（2）外派高管由公司人力資源部以書面形式通知子公司，子公司應(yīng)按《公司法》規(guī)定的程序聘任，并正式發(fā)文予以公布。外派高管任期從選舉通知之日或聘任之日起計算，任期1－3年。

（3）外派高管在任期屆滿前，不得無故解除其職務(wù)，如發(fā)現(xiàn)有《公司法》第五十七條、第五十八條規(guī)定的情形，以及被中國證監(jiān)會確定為市場禁入者，則立即按《公司法》的規(guī)定程序予以罷免或解除其職務(wù)。

（4）外派高管在任期屆滿，實行任期責(zé)任審計，由公司人力資源部，產(chǎn)權(quán)管理部和審計部根據(jù)考核結(jié)果、審計情況以及工作需要，提出是否連任意見，報公司董事會或總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（5）外派高管如提出辭職，需提前30天向所在子公司及公司提交書面辭職報告，并接受公司的離任審計，經(jīng)公司董事會或總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可離任。

（6）外派高管與公司簽訂勞動合同，接受公司的統(tǒng)一管理。

（7）外派高管的調(diào)整應(yīng)由公司人力資源部和股權(quán)管理部門根據(jù)外派高管履行職責(zé)情況向公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會討論通過并經(jīng)子公司董事會履行程序后，實施調(diào)整。

第三章 工作報告制度

第七條 報告頻率及報告形式：

（1）本人工作履行情況，每月報告一次。

（2）子公司的經(jīng)營情況，每季度專題報告一次。

（3）子公司有重大事項時，及時報告。

（4）報告原則上應(yīng)以書面形式進行，如遇緊急情況，可以先以口頭報告，之后再補交書面報告。公司派往子公司外派高管超過一人，可由外派高管單獨或共同出具有關(guān)報告并必須本人簽名。

第八條 發(fā)生可能對公司股權(quán)權(quán)益產(chǎn)生較大影響的事件，子公司涉及下列重大事項時，外派高管必須及時向公司股權(quán)管理部門提交臨時工作報告：

（1）股東會議和董事會擬表決的事項及其決議和紀(jì)要。

（2）企業(yè)董事、監(jiān)事、副總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)人員和財務(wù)人員的崗位變動。

（3）子公司簽訂重要合同，該合同可能對公司的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益和經(jīng)營結(jié)果中的一項或多項產(chǎn)生顯著影響。

（4）企業(yè)申請貸款、為他人擔(dān)保、貸款到期無法及時還貸。

（5）重大訴訟或仲裁事項以及重大違規(guī)事項。

（6）出現(xiàn)虧損，子公司發(fā)生經(jīng)營性或者非經(jīng)營性虧損。

（7）涉及子公司的重大訴訟事項。

（8）子公司利潤分配方案。

（9）對外投資、固定資產(chǎn)購置；經(jīng)營方向、方式發(fā)生變化；子公司發(fā)生重大的投資行為或者購置金額較大的長期資產(chǎn)行為。

（10）子公司及其下屬子公司合并、分立、破產(chǎn)、解散、被收購和兼并。

（11）壞賬處理及固定資產(chǎn)處理和報廢。

（12）子公司修改經(jīng)公司審定的內(nèi)控制度。

（13）企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大的變化，新頒布的法律、法規(guī)、政策、規(guī)章等，可能對子公司的經(jīng)營有顯著影響。

（14）子公司進入清算、破產(chǎn)狀態(tài)。

（15）其他可能影響子公司價值和公司股權(quán)利益的重大事項。

第九條 子公司召開股東會（或股東大會）、董事會時，由公司的外派高管參加會議進行表決。外派高管應(yīng)在該會議召開五日前向公司股權(quán)管理部門提供有關(guān)會議議題，股權(quán)管理部門根據(jù)會議議題重要程度，在該會議召開三日前向公司領(lǐng)導(dǎo)提供有關(guān)會議議題的表決意見報告，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策，并及時反饋有關(guān)意見。

第十條 外派高管應(yīng)嚴(yán)格按公司領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)意見表決。對會議追加的臨時議案，外派高管必須及時向公司股權(quán)管理部門報告，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)意見后，進行表決。

第十一條 外派高管的工作報告送交公司股權(quán)管理部門后，由股權(quán)管理部門會同外派高管分析并提出建議后

報送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱及批復(fù)。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)的報告，由股權(quán)管理部門存檔并將復(fù)印件交給外派高管，不需批復(fù)的報告直接由股權(quán)管理部門存檔。

第四章 薪酬、考核和獎懲

第十二條 公司股權(quán)管理部門有權(quán)對外派高管行使權(quán)力和履行義務(wù)情況的監(jiān)察監(jiān)督，維護公司股權(quán)的權(quán)益。第十三條 由公司股權(quán)管理部門建立外派高管的工作績效考核制度及考核指標(biāo)（具體績效考核方法及流程見公司績效考核辦法）。根據(jù)外派高管的工作及所負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，年終由股權(quán)管理部門、人力資源部和審計監(jiān)察部共同對外派高管進行綜合考評，經(jīng)公司總經(jīng)理和董事會對考核結(jié)果形成最終獎懲意見后，由人力資源部部執(zhí)行獎勵或處罰。

第十四條 由人力資源部制訂外派高管薪酬體系（具體薪酬見公司高管激勵及薪酬方案）。

第十五條 對違反本辦法有關(guān)規(guī)定的外派高管，公司將給予勸告，警告直至免職的處分，并追究其因違反規(guī)定而產(chǎn)生的相應(yīng)責(zé)任。

第十六條 公司股權(quán)管理部門、外派高管及其他一切知悉子公司情況的人員，應(yīng)按照公司《行政辦公管理制度