第一篇：A公司管理診斷報告

A公司管理診斷報告

公司簡介：作為生產(chǎn)經(jīng)營C產(chǎn)品的產(chǎn)銷一體化企業(yè)，A公司現(xiàn)有

三個制造工廠，員工400人左右。公司有較強的新產(chǎn)品研發(fā)能力，產(chǎn)品質(zhì)量受到行業(yè)客戶的廣泛認可，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度。年銷售額接近1億元，企業(yè)正處于由中小型企業(yè)向中型企業(yè)邁進的關鍵階段。第一部分

公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念

一個公司的理念對于一個企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業(yè)才得以長足、健康、快速發(fā)展。

公司理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的關系、企業(yè)對待人才的理念、企業(yè)對待消費者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關系、企業(yè)的社會責任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。

企業(yè)與員工的關系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關系。是繼續(xù)堅持以前資本家與員工的雇傭關系還是秉承社會發(fā)展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發(fā)展戰(zhàn)略中核心要素，所有的公司經(jīng)營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發(fā)展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應該為我做事，沒理由講任何條件”，企業(yè)與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，所以不能簡單把企業(yè)與員工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，如果處理不好企業(yè)與員工的關系，企業(yè)的發(fā)展必將受到阻礙。企業(yè)與員工相處關系中，具體來講處理好如下三個方面問題即可：

1、企業(yè)與員工能否形成共同價值觀，比如企業(yè)所有的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、所有的采取的管理變革活動、所有的經(jīng)營創(chuàng)新能否站在同一平臺與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問題上，企業(yè)需要員工能夠理解公司所有的行為，進而推動公司發(fā)展，而員工所關注的是企業(yè)的管理行為能為員工帶來什么樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關注利益，區(qū)別在于是公司的“大利益”和員工的“小利益”，大小利益如何轉(zhuǎn)化，這就是這個問題核心所在。

2、企業(yè)能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實相對比較簡單，一方面是精神層面的需求：企業(yè)能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開心。第二是物質(zhì)待遇方面的需求，這很簡單，給予員工行業(yè)平均水平以上的薪酬才有競爭力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業(yè)發(fā)展空間的需求，員工除了物質(zhì)待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業(yè)發(fā)展空間的需求，此類員工的一大顯著特點是不大可能在一個崗位上干三年以上，不喜歡重復性的、機械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發(fā)展的平臺，如果此類員工在職業(yè)發(fā)展上提供不了足夠的發(fā)展空間的話，此類員工的流失也是必然的。

3、企業(yè)能否將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展高效整合。

員工有自己的職業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)也同樣有發(fā)展需求，員工有自己的職業(yè)生涯發(fā)展曲線，企業(yè)也有自己的發(fā)展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時、有計劃的將公司發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展變革、以及企業(yè)的近、中、遠期目標及時向員工貫徹，并力求讓員工充分理解并支持公司的苦衷，避免發(fā)生上下信息不對稱的情況：上面雷聲很大，可下面無人響應；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業(yè)發(fā)展而協(xié)同作戰(zhàn)。

企業(yè)對待消費者的理念要明確的是，企業(yè)能為消費者帶來什么利益，消費者的需求是否公司全部滿足，消費者的消費便利性、產(chǎn)品功能性要求、產(chǎn)品款式要求等公司應如何滿足或者創(chuàng)造，消費者的投訴應如何處理等。關于對待消費者的理念，有不少這樣的論調(diào)“顧客是上帝”“顧客的需求我們?nèi)σ愿啊保还茴櫩褪恰吧系邸边€是“魔鬼”，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經(jīng)營行為中，貫徹到公司為終端消費者服務上，真正體現(xiàn)出“顧客是上帝”這樣的理念。

企業(yè)與合作伙伴的關系要明確的是，企業(yè)本著什么樣的態(tài)度和原則與合作伙伴共處，雙方合作共贏的平臺如何搭建，企業(yè)將合作伙伴處于公司發(fā)展價值鏈中的什么環(huán)節(jié)，企業(yè)將如何處理與合作伙伴間的分歧和摩擦等。明確企業(yè)與合作伙伴關系不等同于視合作伙伴為自己兄弟，也不等同與視合作伙伴為自己將來的潛在敵人，要真正從公司整體戰(zhàn)略的高度來審視與合作伙伴的關系，仔細確定與合作伙伴的關系，所有的合作政策以及雙方的商業(yè)行為都應該以此確定的關系為出發(fā)點，從而真正打造合作共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

企業(yè)的社會責任需要明確的是，企業(yè)在發(fā)展自己的同時，如何回報社會。這反映一個企業(yè)的價值觀，社會責任與企業(yè)大小沒有關系，不是說企業(yè)小就不用承擔社會責任，企業(yè)大就多承擔社會責任。是否承擔社會責任取決于企業(yè)主的價值取向。

總之，企業(yè)理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關系做為公司與員工、公司與戰(zhàn)略合作伙伴、公司與消費者、公司與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業(yè)。

作為高速發(fā)展中的A公司公司，目前尚沒有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒有處理員工關系、處理同事關系、處理顧客關系、處理商業(yè)合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是非常危險和致命的。必將導致企業(yè)經(jīng)營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。

公司現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

何謂戰(zhàn)略？簡單來講公司戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來，要往哪里去。

企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢？一是企業(yè)使命、企業(yè)遠景

。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠景就是企業(yè)對企業(yè)將來發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領袖，10年進入世界500強等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業(yè)針對該目標市場提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競爭突圍成功（競爭戰(zhàn)略：是采用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業(yè)各個職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷方向、生產(chǎn)管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發(fā)展方向）。

常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。

如果企業(yè)比作一個生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計劃細節(jié)就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運營提供了強有力的指導，為企業(yè)各個作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導致整個企業(yè)沒有明確的目標，企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)一的價值觀、公司各個作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混亂等。

作為A公司公司當前在戰(zhàn)略上一樣模糊不清。A公司從業(yè)于B行業(yè)接近10年，由于大多是訂單加工性質(zhì)，所以無法形成品牌；更無法形成產(chǎn)品標準化、系列化；服務于什么層次和哪種目標市場也并無法介定；目標市場不清晰導致整個產(chǎn)品品類、長度、寬度也無從介定，一方面產(chǎn)品品類和型號上萬種，另一方面各種都無法形成較大市場份額。這是惡性循環(huán)，由于戰(zhàn)略定位不清晰，不清楚自己的目標市場、無法形成核心業(yè)務模式、更無法提供絕對競爭力和差異化的產(chǎn)品。導致企業(yè)在市場競爭中競爭力無任何優(yōu)勢可言，自然面對供應商的討價還價、客戶的討價還價、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經(jīng)營上相對被動。

第一、A公司公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會這么認為：“我可以無比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強”等等?？赡苁姑?、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運營過程中應該隨時能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業(yè)主的價值觀、決心、執(zhí)行力、領導力。

第二、A公司公司戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確公司現(xiàn)在和將來公司發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國內(nèi)）？從事于哪個行業(yè)？服務于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢？

當然可能我們現(xiàn)在立足B產(chǎn)品的優(yōu)勢開發(fā)C產(chǎn)品，理論上我們的這種轉(zhuǎn)型可能屬于行業(yè)的上下游間的過度，一沒有涉足差異性很大的行業(yè)，二是在新的轉(zhuǎn)入行業(yè)上我們可能擁有技術上的優(yōu)勢。但作為公司高層我們需要問自己幾個問題：

一是公司現(xiàn)有B行業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭情況、行業(yè)客戶需求、競爭品牌優(yōu)劣勢、我司品牌優(yōu)劣勢等，這些我們了解到什么程度，是因為行業(yè)萎縮，還是因為競爭對手過于強勢，還是我司產(chǎn)品缺乏競爭力，還是我司營銷管理粗放導致市場客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統(tǒng)五金配件行業(yè)沒發(fā)展前景，那我們必須要轉(zhuǎn)型另一個行業(yè)，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上優(yōu)勢、繼續(xù)塑造本行業(yè)的優(yōu)勢、將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，保持行業(yè)領頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業(yè)優(yōu)勢不明顯、新的行業(yè)更是從零開始，而且公司資源有限的前提下，我個人建議立足傳統(tǒng)五金配件，做專、做精、做強，確保本行業(yè)優(yōu)勢，任何行業(yè)的領袖位置境況都不差。

二是C項目是否真的有市場容量？這個市場容量不是道聽途說，也不是聽了幾個生意伙伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對整個行業(yè)清晰全面的把握。

三是這個行業(yè)的競爭對手資料（產(chǎn)品組合、品牌定位、營銷模式、渠道網(wǎng)絡、資金實力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競爭對手的產(chǎn)品組合和款式，甚至從某種程度上來講，連競爭對手的產(chǎn)品組合、款式、其系列化方向、其產(chǎn)品研發(fā)方向都未必能全面了解，更不用講競爭對手的品牌定位、營銷模式、渠道網(wǎng)絡、資金實力、其品牌優(yōu)劣勢。

四是市場需求層次我們真的了解嗎？消費者對于B產(chǎn)品的需求層次是什么樣？各個層次的市場需求總?cè)萘坑卸啻?？消費者對于材料、工藝、款型、外觀都有什么樣的觀點？哪種需求層次是我們切入的方向。

五是該行業(yè)渠道商動態(tài)我們了解嗎？現(xiàn)有市場存在的品牌渠道商他們經(jīng)營業(yè)績、推廣難題、關注要點、現(xiàn)有品牌渠道商對B產(chǎn)品心理動態(tài)是持反對還是支持，是興趣全無還是信心大增。這些我們沒有做任何渠道商的調(diào)查所以無從談起了解。而這些也正是產(chǎn)品能否切入市場的關鍵所在。我們在此方面是應該確定幾家行業(yè)競爭品牌（高、中、低端）三家，對其全國渠道網(wǎng)絡進行調(diào)查，比如確定廣州、上海、北京、西安、沈陽、武漢、長沙等地，將這些品牌渠道商對該行業(yè)、產(chǎn)品、價格、品牌宣傳、服務等進行全面走訪調(diào)查，以期能充分洞察該渠道商對該產(chǎn)品心理動態(tài)，從而能為企業(yè)將來轉(zhuǎn)型提供充分的一手資料。

第三、公司的總體經(jīng)營目標清晰嗎？公司的經(jīng)營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績，以及公司財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經(jīng)營目標，以確保公司能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標，也即公司的管理目標，公司的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內(nèi)部服務水平的提升等。企業(yè)財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區(qū)域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業(yè)各個部門、各個崗位工作素養(yǎng)提升的標尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于公司財務指標的達成。

總之公司目前，戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。公司經(jīng)營導入戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。

公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系。

全球化經(jīng)濟時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業(yè)管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎就是制度化。

作為一個企業(yè)制度化建設應包括如下幾個內(nèi)容：

1、企業(yè)職能體系：包括公司整個組織結構、公司各個部門職能、各崗位職能、權限；各企業(yè)崗位上下級隸屬關系，公司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標準。

2、工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財務部門、生產(chǎn)部門與采購部、生產(chǎn)部門與財務部門、采購部門與財務部門）

工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎性制度。

4、公司績效管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲?？冃Ч芾碇贫韧瞧髽I(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。

5、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監(jiān)控為中心的企業(yè)運營體系，發(fā)揮財務成本核算、財務審計、企業(yè)運營分析的功能，真正做到財務為企業(yè)運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風險。

6、各個職能部門管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達成工作目標的規(guī)范，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領和準則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。

制度化建設是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風險、實現(xiàn)利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運轉(zhuǎn)的保證措施。

公司可能已經(jīng)有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發(fā)揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會出現(xiàn)什么狀況呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標占據(jù)主導。

2、公司總體目標與各自部門目標脫節(jié)。公司總體目標是由各個職能部門目標實現(xiàn)才得以實現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標，可忽視企業(yè)各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態(tài)，自然職能部門目標也是浮于水面而已。

3、公司部門目標與部門員工目標脫節(jié)。由于公司部門目標只是“鏡中花”、“水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。

4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現(xiàn)“當天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停留表面，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。

5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現(xiàn)象發(fā)生。

6、由于缺乏強有力的行政規(guī)范，無企業(yè)文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業(yè)發(fā)展目標。

7、由于沒有確立財務為主導的財務監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準、帳款管理混亂、無規(guī)范的應收、應付賬款管理制度、公司投資性活動無財務根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，為企業(yè)日常運營帶來不規(guī)律、不可預見、不可控的經(jīng)營壓力和風險。

公司現(xiàn)狀之四：缺乏強有力的計劃管理

公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個企業(yè)能立即建立良性運轉(zhuǎn)機制。戰(zhàn)略反映的是對整個企業(yè)的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。

公司計劃工作實際是企業(yè)目標細分的管理過程。企業(yè)總體目標根據(jù)各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度目標分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保計劃達成。

計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。

公司相對缺乏計劃管理，主要表現(xiàn)形式為：

1、整個企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴重。

2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。

3、缺乏計劃管理體系的建立。公司對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監(jiān)控，各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。

4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產(chǎn)和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據(jù)預測可能出現(xiàn)的風險或者變動，將導致原計劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現(xiàn)預測的情況立即無條件按照預案執(zhí)行，盡量減少突發(fā)事件。

5、缺乏月計劃、周計劃監(jiān)控措施，各個部門將各自年度目標按照月度、周度分解，并以此嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，公司各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執(zhí)行的最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執(zhí)行與計劃的差距，分析原因，盡力彌補，對企業(yè)的經(jīng)營狀況是非常有效的監(jiān)控手段。

公司現(xiàn)狀之五：缺乏強有力的監(jiān)控管理。

監(jiān)控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監(jiān)控，計劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

如果公司的計劃體系過于粗放，細節(jié)缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計劃工作的執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力，其結果是計劃工作隨意、執(zhí)行效果無力。缺乏明確的計劃節(jié)點管理，一些工作開展要么滯后，要么執(zhí)行起來敷衍馬虎。

高效的監(jiān)控體系是由兩個部分組成，一是計劃節(jié)點管理系統(tǒng)，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現(xiàn)目標的保障措施。二者缺一不可。無節(jié)點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節(jié)點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內(nèi)容、權限等，計劃工作也同樣無法執(zhí)行。

公司現(xiàn)狀之六：缺乏高效營銷管理體系。

營銷管理變革的歷程是這樣的，計劃經(jīng)濟時代是生產(chǎn)為導向的，因為供不應求，貨品奇缺，消費者圍繞商家轉(zhuǎn)，商家圍繞生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)，所以企業(yè)不用做營銷。到了市場經(jīng)濟時代以后，供大于求，此時，所有生產(chǎn)企業(yè)要主動去關注商家、終端消費者，商家主動關注終端消費者，企業(yè)必須要有明確的營銷思路，整個企業(yè)經(jīng)營活動必須以營銷為中心，營銷以市場需求、商家動態(tài)、消費者心理需求為核心。

進入市場經(jīng)濟以后，中國營銷變革是這樣的，80年代流行的以王志為代表的點子大師階段，以出點子救活一個企業(yè)，這是營銷策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費者實現(xiàn)銷售收入的爆增，然后是以可口可樂、哇哈哈等快消品龍頭企業(yè)的“渠道為王”，依靠遍布全國的營銷網(wǎng)絡實現(xiàn)銷售收入，再發(fā)展到“決勝終端”，也就是全國所有終端售賣點統(tǒng)一VI和服務流程，靠密集的終端網(wǎng)點實現(xiàn)銷售收入，然后發(fā)展“服務營銷”，將服務作為營銷的核心元素的一種營銷模式，再發(fā)展到“整合營銷”，將主要從顧客購買的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營銷所考慮的核心元素，再發(fā)展到現(xiàn)在的多元化營銷，也即營銷渠道、模式是以上營銷模式的組合，不再拘泥于某種單一銷售渠道，根據(jù)不同的區(qū)域、不同消費需求采用不同的營銷模式。

A公司營銷現(xiàn)狀呢？

一是營銷戰(zhàn)略不是非常清晰，當然營銷戰(zhàn)略重點解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標市場選擇。公司產(chǎn)品品類眾多，但并不成系列化、也并沒明確的市場細分，無法明確我A公司產(chǎn)品主要服務于什么類型的客戶、服務什么區(qū)域市場，我A公司品牌營銷優(yōu)、劣勢無法提煉。

二是營銷計劃管理體系相對缺乏。由于公司沒有健全的市場客戶資料，營銷部門無法做出準確的年度計劃，由此無法做出季度、月度、周度營銷計劃，整個營銷部門工作處于放任自流的自然銷售狀態(tài)，無法真正有效實現(xiàn)公司的年度計劃。整體營銷部門無計劃，導致我們在對客戶管理上也沒有任何計劃性和指導性，對于客戶的經(jīng)營動態(tài)無法了解、對于顧客對我司品牌合作無真實心理把握、對于顧客其自身經(jīng)營需求無法做出有效預測，整個公司經(jīng)營目標比較模糊、整個計劃執(zhí)行比較混亂。無計劃造成什么現(xiàn)狀呢？整個營銷工作無序、混亂、沒有任何市場、客戶存檔資料，最終導致企業(yè)整個經(jīng)營混亂無序，因為營銷無計劃、導致生產(chǎn)無計劃、波動性很大，生產(chǎn)無序?qū)е聨齑鏌o序，營銷高峰來時生產(chǎn)極度緊張，營銷低谷來時，生產(chǎn)設備停滯、工人閑散。

三是客戶管理不是非常精細?？蛻艄芾砉苁裁矗?/p>

渠道客戶

1、其經(jīng)營活動的掌控。就是了解其經(jīng)營了哪些品牌產(chǎn)品、我A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營中占據(jù)多大份額、其對A公司產(chǎn)品、銷售服務、品牌推廣有什么意見和建議，如何才能提升A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營份額的比重等。

2、對其經(jīng)營管理能力上的提升培訓，增強其銷售能力和商業(yè)管理能力。

3、三是幫助其庫存以及日常經(jīng)營活動的管理，幫助其制定區(qū)域市場拓展方案，并嚴格監(jiān)督其滿足公司營銷計劃。

廠—廠客戶管理主要包括：

1、定期對其采購計劃進行管理，判斷其生產(chǎn)能力和對相應規(guī)格產(chǎn)品的采購需求，根據(jù)以往合作數(shù)據(jù)資料，盡量在內(nèi)部自行制訂這些客戶的采購計劃，用這些采購計劃與其實際采購計劃相對照，作為客戶管理分析的根據(jù)；

2、分析客戶采購動態(tài)分析，根據(jù)其采購頻率和數(shù)量進行分析，以此判斷其是否有向其他品牌轉(zhuǎn)移采購等，若發(fā)生采購轉(zhuǎn)移，公司要立即采取措施，要么高層回訪客戶進行深入溝通，了解轉(zhuǎn)移原因，并作好改進措施和方案，確保老客戶忠誠度。

3、對客戶詳實的建檔管理。

沒有深入細致的客戶管理必然造成新開發(fā)客戶緩慢、老客戶不斷流失、開發(fā)的新客戶無法彌補流失的老客戶。

四是營銷部門工作規(guī)范化、系統(tǒng)化尚需提升等。

主要表現(xiàn)為：

1、營銷部門、崗位職能不清晰。營銷部的工作職能主要為兩項：一是銷售，即將產(chǎn)品銷售出去，如何銷售，就需要營銷策劃、品牌塑造、客戶服務等等一系列手段來確保產(chǎn)品銷售出去，二是應收帳款管理，確保銷售的產(chǎn)品能夠收回貨款。“賣產(chǎn)品”“收賬款”基本概括了營銷部職能，但具體職能體系細化到操作層面仍然不明確。

2、營銷部門工作沒有明晰的計劃。基本是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，對營銷工作沒有前瞻性，整體工作相對混亂無序。

3、營銷流程不清晰。整個營銷工作流程為分定單處理流程、定發(fā)貨流程、客戶詢價流程、郵寄品流程、新老客戶開發(fā)維護流程、退換貨流程、標準電話服務流程等，基本沒有，一方面是憑口頭指揮，另一方面各自為戰(zhàn)---以自己的習慣和經(jīng)驗來處理，完全沒有統(tǒng)一。

4、缺乏有效的營銷數(shù)據(jù)。營銷數(shù)據(jù)至少要包括：(1)營銷報表(年度季度月度),有條件的話做到周度營銷報表,區(qū)域客戶年度月度周度營銷明細,(2)營銷費效比,毛利計算等.(3)貨品倉儲銷售周期。營銷數(shù)據(jù)應以財務數(shù)據(jù)為準,營銷報表應以財務為主導,營銷文員協(xié)助定期每月5號向營銷負責人和總經(jīng)理提交。

缺乏有效、及時、準確的營銷數(shù)據(jù)，整個企業(yè)營銷是沒有任何可供分析和整改的基礎，無數(shù)據(jù)就好比大軍團作戰(zhàn)，卻突然電子系統(tǒng)被摧毀，所有軍隊將如盲人一樣。營銷數(shù)據(jù)建設是一個企業(yè)最基本的管理資料。

5、缺乏營銷診斷和整改。一方面數(shù)據(jù)缺失，但或許也有局部數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)沒有做任何診斷分析。通過營銷數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)客戶的經(jīng)營動態(tài)、客戶的采購曲線、客戶的偏好、客戶是否轉(zhuǎn)移采購、公司的營業(yè)成本、公司的營銷調(diào)整方向等。

5、缺乏建檔管理。一方面是客戶檔案、客戶年度、月度銷售資料。二是競爭對手檔案，競爭對手產(chǎn)品組合、營銷售模式、品牌優(yōu)勢、市場占有率、產(chǎn)品賣點等。三是大客戶資料，四是我公司幾個辦事處（嚴格意義經(jīng)銷商）其經(jīng)營活動、其客戶資料的建檔管理。建檔管理的目的是為了對客戶實現(xiàn)分類管理，提高客戶管理和服務的效率。

6、營銷部缺乏職業(yè)化服務素養(yǎng)。

企業(yè)品牌的塑造的三大要素：一是靠產(chǎn)品品質(zhì)、二是靠營銷運作、三是靠公司服務。而消費者對于產(chǎn)品或者品牌的接受過程是先認可你個人才會接受的你的品牌和產(chǎn)品，而作為一個品牌企業(yè)人的服務水平是企業(yè)品牌塑造的先決條件。

A公司公司現(xiàn)狀是：缺乏標準的職業(yè)服務體系、缺乏職業(yè)的服務素養(yǎng)、缺乏基本的營銷話術、沒有真正站在企業(yè)、顧客雙方的角度來處理與顧客的異議和糾紛。很多時候表現(xiàn)出的是一種菜市場的討價還價的銷售方式。這對企業(yè)將來的品牌塑造將是致命的損害。第二部分現(xiàn)狀之原因診斷公司現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結如下：

一、公司創(chuàng)業(yè)歷程決定的。公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發(fā)展壯大過程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個公司管理過程中，不可避免打上了“管理相對粗放”、“經(jīng)驗主義”“家族制”等烙印。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機構相對簡單，營業(yè)目標也不復雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業(yè)需要的是靈活的市場應變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的公司架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個企業(yè)按照規(guī)模來劃分的話，產(chǎn)值在5千萬以下，確實可以繼續(xù)奉行這種模式，這時管理規(guī)范化對經(jīng)營的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業(yè)前進的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當然不能按照企業(yè)的管理方式來對待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計劃進行實施。

二、公司目前營業(yè)模式?jīng)Q定的。

（一）行業(yè)營業(yè)模式?jīng)Q定的。由于B行業(yè)一直是屬于低附加值的行業(yè)、整個行業(yè)生產(chǎn)基本也都是粗放模式，行業(yè)營銷也基本屬于低層次營銷水平，整個行業(yè)實行品牌化運作的幾乎沒有，大多是諸侯雄霸一方的區(qū)域性品牌，基本沒有全國性品牌，在這種行業(yè)大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無論是生產(chǎn)模式，還是營銷模式、企業(yè)管理模式等都不可避免帶有行業(yè)的屬性。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)模式?jīng)Q定的。由于公司一直從事定單加工，而且公司產(chǎn)品線集中于D配件，產(chǎn)品線長且凌亂，很難形成系統(tǒng)和規(guī)?；?。而且五金加工制造行業(yè)是勞動力集中的的行業(yè)，很難形成流水線或自動化作業(yè)，這也跟公司的管理帶來了挑戰(zhàn)，可能不象其他有國家標準的產(chǎn)業(yè)，相對產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動化、流水線式作業(yè)。由于公司這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了企業(yè)的管理現(xiàn)狀不可能多規(guī)范。

（三）銷售模式?jīng)Q定的。由于公司在營銷上一直實行的是依賴展會招商、依賴朋友加親戚的商業(yè)合作伙伴合作，在整體營銷模式上，基本還處于自然銷售狀態(tài)，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的營銷。這種營銷模式對市場預測、市場規(guī)劃、市場拓展、客戶管理、營銷服務都無法真正做到精益化，表現(xiàn)的很突出的特點就是“無法真正掌控市場，無法真正管理客戶，無法實現(xiàn)可預測銷售業(yè)績”，公司目前采取的銷售模式在很大程度上也影響了企業(yè)的管理現(xiàn)狀。

三、人力資源架構決定的。由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結構。發(fā)展初期遺留下來的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。

企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執(zhí)行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創(chuàng)新管理型人才。

創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達到較高素養(yǎng)的親朋友當然繼續(xù)沿用，達不到如此素養(yǎng)的親朋就應該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。

當然這里面的焦點是：“親朋或許思維意識、能力未必達到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實“忠心”“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業(yè)績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業(yè)更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里扒外現(xiàn)象產(chǎn)生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風險。

當然還有個問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過七七四十九天煉爐，其實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在于靠機制去識別，靠制度去約束。

當然這種人力資源理念達到的高度也決定了企業(yè)將來達到的高度。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的18元老只有一人做到子公司總經(jīng)理，其他很多在做部門經(jīng)理，甚至是基層銷售經(jīng)理，而毅然花重金聘請百安居中華區(qū)總裁衛(wèi)哲任集團公司CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。

作為A公司目前處于成長期或者是二次創(chuàng)業(yè)期，在人力資源結構調(diào)整上勢必也要加快步伐，21世紀企業(yè)的競爭事實上是人才的競爭，沒有足夠的人力資源儲備，就很難在競爭中獲勝。

四、公司企業(yè)文化氛圍決定的。公司經(jīng)過近十年的滾雪球式的發(fā)展，發(fā)展過程中也經(jīng)歷了不少波折，但并未形成顯著的企業(yè)文化，當然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結構掛鉤的。

公司目前沒有核心企業(yè)文化，比如強調(diào)忠誠、團結，那就應該有一套打造企業(yè)員工忠誠、團結的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結的企業(yè)文化氛圍；比如強調(diào)激情、創(chuàng)新，那就有一套打造企業(yè)員工激情洋溢、充滿創(chuàng)新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼“激情、創(chuàng)新”。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。

由于公司核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內(nèi)的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業(yè)的整體管理效率將是非常大的挑戰(zhàn)，由此也成為公司目前這種經(jīng)營管理狀況一大形成因素。第三部分

SWOT戰(zhàn)略分析

公司在目前內(nèi)部狀況之下，在行業(yè)大背景之下，在市場競爭氛圍之下，在企業(yè)管理高速發(fā)展的今天，A公司公司具備什么樣的優(yōu)勢、劣勢，面臨著什么樣的威脅、機會呢？

一、公司優(yōu)勢：

1、公司多年經(jīng)營積累，有一定的資金實力。

2、公司具備一定的C產(chǎn)品技術開發(fā)優(yōu)勢。

3、企業(yè)在B行業(yè)擁有一定知名度，在國內(nèi)流通批發(fā)市場上擁有一定市場份額。

4、企業(yè)經(jīng)營者具備一定的戰(zhàn)略眼光，具備相對開放的經(jīng)營理念。

5、企業(yè)通過多年的原始積累，具備了一定的資金實力。

二、公司劣勢：

1、由于企業(yè)多年以來主攻配件的生產(chǎn)經(jīng)營，主要以流通批發(fā)渠道為主，因而企業(yè)營銷體系及營銷組織的運營機制一直未能得到良好的建立，因此新產(chǎn)品與新品牌的市場推廣運作基礎幾乎為空白。

2、企業(yè)雖有成熟的C產(chǎn)品開發(fā)技術，但所開發(fā)產(chǎn)品尚未得到市場的充分驗證，同時由于以往客戶群體為批發(fā)商及廠商為主，缺乏終端消費者品牌認知。

3、公司還沒建立起規(guī)范的品牌傳播與推廣體系，對品牌體系沒有進行規(guī)劃，對品牌傳播與推廣的策略以及活動的安排和選擇缺乏系統(tǒng)思考。

4、公司整體管理、服務水平與品牌化運作尚有距離，企業(yè)品牌化運作的前提是必須盡快提升公司管理、服務水平，以能夠與品牌化運作相匹配。

5、公司營銷力度相對薄弱，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的經(jīng)銷商管理經(jīng)驗。

6、缺乏品牌化運作的服務體系的構建，包括服務流程、供貨周期、技術安裝指導等，缺乏明確和有效的保證措施。

7、缺乏相對完善的市場調(diào)查，缺乏行業(yè)競爭架構的了解，對行業(yè)競爭對手的規(guī)模、實力、營銷策略、營銷網(wǎng)絡布局等缺乏準確的了解。

8、缺乏擬進入行業(yè)渠道商經(jīng)營情況、心理、經(jīng)營動態(tài)的了解，有可能對新品牌渠道擴張帶來無法預料的阻礙。

三、面臨威脅：

1、隨著行業(yè)的高速發(fā)展，許多從事C配件的企業(yè)也都逐步壯大，也都在爭奪B行業(yè)市場這份蛋糕。

2、行業(yè)門檻低，為上游供應商、下游廠家提供了進入本行業(yè)的可能性。

3、B行業(yè)終端消費者的抵制，因為該行業(yè)現(xiàn)有品牌在品質(zhì)、服務、價格等方面可能與消費者期望有偏差，造成消費者對該行業(yè)的抵觸。

4、替代品的威脅。

5、各個品牌生產(chǎn)商技術、功能、工藝、材料使用的創(chuàng)新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運作帶來沖擊。

四、面臨的機會：

1、中國家居裝飾行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

2、地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房價的快速上漲，帶動了高檔裝飾材料需求，提升了C產(chǎn)品的市場空間。

3、消費觀念的改變以及個性化消費需求，使得歐洲簡約風格的裝飾產(chǎn)品的接受和普及更為容易。

4、居民收入的提高，形成了強大的市場購買力。

5、該行業(yè)現(xiàn)品牌良莠不齊，整個行業(yè)尚處于混亂期，行業(yè)架構尚不明顯，要么高不可攀、要么品質(zhì)低劣，缺乏準確市場定位的品牌出現(xiàn)。

6、消費者需求多樣化，特別是80后新新人類將在未來逐步成長為家居消費主體，這必將給家居包括我公司欲進入的行業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展。

7、該行業(yè)的主要生產(chǎn)商整體而言，在資金、規(guī)模、管理上并沒有明顯優(yōu)勢，基本處于軍閥混戰(zhàn)的局面，并沒有很高的進入壁壘，這給公司的進入和發(fā)展都帶來了機會。

第二篇：公司人力資源部管理提升自我診斷報告

公司人力資源部管理提升自我診斷報告

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展與成功的關鍵因素。為提升人力資源管理工作，我部根據(jù)集團公司、公司的工作目標、部門工作職責及工作任務，在對現(xiàn)有人力資源管理工作自我診斷基礎上，找出了存在的主要問題，并提出了整改目標，具體報告如下：

一、人事管理工作

存在問題：為加強人事管理工作，公司出臺了多項人事管理制度，并制定了相應操作流程，但在具體執(zhí)行過程中也存在一些問題：如缺乏系統(tǒng)、全面、并與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃；人才隊伍總量不足、素質(zhì)不高、員工隊伍年齡老化、知識結構不合理與企業(yè)發(fā)展矛盾日益突出；員工業(yè)績考核評價體系不夠健全，績效考核及專業(yè)技術（技能）評聘工作開展不夠到位；人力資源信息管理工作離集團公司要求還有差距。

整改目標：在認真梳理現(xiàn)有人力資源狀況基礎上逐步建立起與公司戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源規(guī)劃和實施計劃；盤活選人用人渠道，通過內(nèi)部培養(yǎng)、提拔骨干人才、外部聘用公司緊缺人才，招收、引進高學歷人才等多種方式來充實人才隊伍；每年招收一定數(shù)量大中專畢業(yè)生作為后備人才儲存；通過組織開展專業(yè)技術（技能）評定、聘任工作，加強專業(yè)技術人才隊伍建設；建立和完善績效管理機制，組織開展績效考評工作及指導、督查工作；通過加強考核和完善考評機制，提高員工整體素質(zhì)。加強人力資源信息化管理及制度化建設工作。

二、勞動用工管理

存在問題：隨著勞動合同法等相關政策的出臺，對勞動用工提出了更

高要求。我部在人員招用，勞動合同簽訂、終止、解除等方面都建立了相

應制度和操作流程，但在具體執(zhí)行過程中也存在一些問題：如在具體辦理

員工招收、錄用和辭退、解除勞動合同等手續(xù)時在個別環(huán)節(jié)處理上還不夠

規(guī)范，存在潛在法律風險；因員工年齡老化、人員流失、人才引進少等原

因，導致各單位因用工嚴重短缺，使用臨時工現(xiàn)象較為普遍，存在較大用

工風險，導致員工隊伍不夠穩(wěn)定；同時，在現(xiàn)有職工隊伍中存在考勤管理

不夠規(guī)范、員工勞動紀律松懈，以及存在隱性下崗及長期病事假人員等問

題。

整改目標：做好勞動用工計劃管理和人員招用工作，嚴把新招人員入

職關，避免相應法律風險，同時要配合各單位、部門做好試用期滿勞動合同轉(zhuǎn)正及大學生見習期滿定級考核鑒定工作，嚴把人員素質(zhì)關；規(guī)范辭退

及解除勞動合同各個環(huán)節(jié)，避免潛在法律風險；通過采用退休、離崗退養(yǎng)

人員聘用、季節(jié)性用工、勞務外包等多種形式，來補充用工短缺問題；同

時，加強對二級單位臨時性用工管理指導及服務工作，盡可能規(guī)避用工風

險；加強考勤制度執(zhí)行情況檢查，及時處理隱性待崗、長期病事假人員及

違反勞動紀律人員，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率。

三、工資管理

存在問題：目前，公司對二級單位工資實行總額管理，除管理人員工

資標準實行公司報批備案審核制外，其他員工由各二級單位根據(jù)單位實際

情況，自行確定分配方式和水平，但原則上不允許突破公司下達的計劃控

制額。通過這些年的運作，在工資管理上也暴露出了一些深層次問題：如：

在全公司范圍內(nèi)還缺乏系統(tǒng)規(guī)范的工資管理體系；員工特別是陸上生產(chǎn)一

線員工收入整體水平偏低；公司缺乏正常工資調(diào)整機制；在收入分配上仍

存在著“同工不同酬”、“吃大鍋飯”和分配不公、內(nèi)部分配激勵機制不合理等問題；在勞動工資基礎管理方面工作還不夠到位。整改目標：提出推進收入分配制度改革的意見和建議，通過優(yōu)化工資

結構，采取靈活運用多種分配形式，合理拉開收入差距；根據(jù)集團公司總

體要求，做好公司工資總額預算管理；建議設立總經(jīng)理獎勵基金，對表現(xiàn)

突出員工另行實行獎勵；引入特殊人才工資協(xié)商制度，逐步建立工資正常

調(diào)整機制；規(guī)范績效工資管理，真正體現(xiàn)多勞多得的分配激勵機制；加強

基礎管理工作的指導和服務，規(guī)范各類統(tǒng)計報表的報送工作。

四、培訓管理

存在問題：制定了《員工培訓制度》及培訓操作流程，重點加強員

工內(nèi)部培訓，嚴格把關員工外部培訓的費用審核。但在培訓方面也存

在以下問題：培訓工作缺乏系統(tǒng)管理；員工對培訓重視不夠，公司對

員工教育與培訓方面經(jīng)費投入不足，給培訓工作帶來困難；培訓針對

性不強，缺乏事先的調(diào)查研究 ；對培訓效果缺乏跟蹤、評價和考核；

存在外培人員未按程序事先報批等“先斬后奏”現(xiàn)象，員工培訓資料

歸檔不夠及時、全面等。

整改目標：重新修訂培訓制度和工作流程；將培訓情況列入各單位、部門績效考核指標；加大培訓效果跟蹤，提高培訓有效性；加大新招員

工崗前培訓及特殊作業(yè)人員上崗培訓；做好培訓資料及相關數(shù)據(jù)的分

析、歸檔工作。

五、社保及公積金管理

存在問題：醫(yī)務勞動能力鑒定工作開展還不夠及時；個別單位報送職工繳納社?；鶖?shù)不夠規(guī)范，存在少報、漏報情況，容易引起勞資糾紛；外出務工及外借人員存在未按規(guī)定向公司繳納社保；公積金未及時封停和啟封，出現(xiàn)公積金多繳或少繳情況；在辦理從事特殊工種人員提前退休手續(xù)時，存在歸檔證明材料不齊全等問題

整改目標：進一步加強社?；A性及公積金基礎管理工作。及時做好職工勞動能力鑒定工作，對符合退職或病退人員，及時辦理相關手續(xù)，減輕公司負擔；進一步完善從事特殊工種人員檔案建立工作，及監(jiān)督、檢查工作；督查自繳社保人員社保繳納情況，進一步加強公積金管理工作，及時封停停發(fā)工資人員的公積金戶頭，減少公司人工成本支出。

二0一二年六月

第三篇：公司自我診斷報告

認清形勢

面對現(xiàn)實

公司“管理提升”活動自我診斷工作取得進展

--XXXX有限公司自我診斷報告

為貫徹落實“十二五”時期中央企業(yè)改革發(fā)展“一五三”總體思路和中央企業(yè)負責人會議精神，按照《xxx管理提升活動工作方案》的相關要求和總體部署，xxx有限公司緊密結合當前經(jīng)濟形勢和企業(yè)發(fā)展實際，以科學發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，堅持“面對現(xiàn)實、穩(wěn)中求進”的總要求，緊緊圍繞公司三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標和“16333”的工作思路，在2011年“質(zhì)量年”活動的基礎上，以解決企業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸、彌補企業(yè)管理短板、改進企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，統(tǒng)籌謀劃，科學布局，全面開展管理提升活動。目前，在公司領導的正確領導和各業(yè)務部室、各基層單位的共同努力下，公司自我診斷工作以順利開展完成，現(xiàn)將情況報告如下：

一、公司當前發(fā)展形式

安全生產(chǎn)方面：公司安全生產(chǎn)保持平穩(wěn)態(tài)勢。公司“落實安全主體責任、創(chuàng)建安保型企業(yè)”三年行動工作有序開展，不斷強化基層、基礎、基本功“三基”建設，切實提升施工現(xiàn)場安全保障能力。通過“平安一季度”、“警示三月行”、“安全生產(chǎn)月”等專項活動的開展，有效提升了現(xiàn)場安全管理水平。細化了對重大危險源進行辨識、建檔工作，嚴格按照規(guī)定要求實施動態(tài)監(jiān)控。加強

了設備安全管理，并將分包商的安全管理納入到項目安全管理體系之中。不斷提升一線安全生產(chǎn)管理人員的能力和水平，實行安全經(jīng)理述職工作制，建立了末尾淘汰制度。進一步加大了安全兌現(xiàn)（獎勵）力度。公司持續(xù)達到xx集團公司安全質(zhì)量標準化“一級”企業(yè)標準。

人力資源方面：公司努力營造人才發(fā)展的良好環(huán)境與輿論導向，2012年公司擬計劃新招大、中專院校畢業(yè)生50余名；大力實施繼續(xù)教育工程，與山東大學網(wǎng)絡教育學院建立了定向培養(yǎng)機制；有針對性的進一步加大培訓力度，截止目前共開展技術、施工、安全、預算等各類培訓300余人次；為了保護勞動者的身體健康，今年以來公司對施工一線職工、勞務隊隊員進行了健康查體，通過健康查體，增強了廣大職工的健康意識，有力提高了公司一線職工的安全系數(shù)，夯實了安全基礎，筑牢了安全生產(chǎn)的“大堤”。

科技發(fā)展方面：2011年公司科技創(chuàng)新管理工作喜獲豐收。獲得國家專利1項；組織編寫科技成果3篇、工法2篇、“五小”成果5篇、科技論文20篇；榮獲省部級優(yōu)質(zhì)工程4項，其中上海大屯能源股份公司姚橋礦選煤廠工程榮獲煤炭行業(yè)優(yōu)質(zhì)工程、山西中煤東坡煤業(yè)公司東坡礦6-150萬噸/年改擴建工程榮獲“太陽杯”獎、兗礦高性能大型工業(yè)鋁擠壓項目綜合樓工程、食堂及培訓中心工程榮獲“山東省煤炭工業(yè)優(yōu)質(zhì)工程”獎。2012年截止目前公司兩位總經(jīng)理助理喜獲“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”，同時公司成功申報國家專利1項，組織編寫科技成果1項。

信息管理方面：在公司信息化管理辦公室的統(tǒng)一協(xié)調(diào)領導下，公司各項信息化建設與推廣工作有序開展，截止目前公司完成了7個重點項目《規(guī)劃大表》及公司副科級以上干部的字模錄入工作，組織公司各部門對部門網(wǎng)站共發(fā)布兩次，同時開發(fā)了OA辦公平臺車輛使管理、印章管理、收文管理等功能模塊，進一步推動了公司“無紙化”辦公進程。

調(diào)度和設備管理方面：公司充分利用信息化綜合管理系統(tǒng)及項目經(jīng)理例會制度，對工程項目中的勞務分包及設備周轉(zhuǎn)實施實時監(jiān)控統(tǒng)一調(diào)度，進一步加大了對工程調(diào)度和設備管理的管控力度，有效提升了公司勞務及設備使用效率。

經(jīng)營管理方面：在公司領導的正確領導和各業(yè)務部室、各基層單位的共同努力下，2011年全年公司完成施工產(chǎn)值x億元，完成計劃的102%。其中機電安裝施工產(chǎn)值為x萬元，占全公司產(chǎn)值的23.2%。全年完成利潤x萬元。通過招標、議標及意向性談判中標額約x億元，簽訂合同28項，合同額約x億元，x萬以上的項目 6個；機電安裝項目（不含鋼結構）落實任務x萬元，為轉(zhuǎn)型打下了良好基礎。新承攬集團內(nèi)項目4個，在承攬集團內(nèi)部工程上取得新成績。

財務管理方面：公司強化資金管控力度。修訂和完善了公司資金集中管理制度，嚴格執(zhí)行收支兩條線和資金分級審批制度，確定資金使用原則，嚴格控制資金流入、流出比例，基本建立起了清晰明確的資金管理使用結構層次；對應收賬款的債權確認、臺賬登記、定期對賬、檔案管理等方面做了重新梳理，開拓了新

思路，強化了清欠工作的延續(xù)性。在專業(yè)分包、勞務分包、稅費發(fā)票臺賬方面，進一步加大了監(jiān)控力度，規(guī)范了業(yè)務辦理程序；積極做好施工項目資金的內(nèi)部融通，努力保障施工項目的順利運行。

合同管理方面：公司進一步規(guī)范了合同示范文本，加大了對合同評審、審批程序的管控力度，有效整合各部門工作，進行合同二次交底，對合同執(zhí)行過程中一些風險因素特別關注，有效杜絕了因合同引起法律糾紛情況的產(chǎn)生，同時公司成立了工程結算小組，調(diào)派專人，明確時間，進一步加大了對全公司竣工未決算項目的決算力度。

集中采購管理方面:公司嚴格執(zhí)行大宗物資、設備集中采購招標比價制度。修訂下發(fā)了設備管理、設備租賃使用辦法，完善了采購合同審批程序。加大資金投入力度，努力降低周轉(zhuǎn)材料外租比例。2011年共添置新扣件x萬套，鋼管x噸；投入資金x余萬元，新增設備x臺。

二、制約公司發(fā)展的管理瓶頸、短板及原因分析 公司嚴格對照《xx集團管理提升活動工作方案》的相關要求，在管理提升活動第一階段第一環(huán)節(jié)順利完成的基礎上，按照“提高層次、拓展范圍、提高標準”的原則，堅持以降本增效為主線，以項目管控及承包考核為重點，圍繞安全生產(chǎn)、人力資源、調(diào)度和設備管理、經(jīng)營管理、財務管理、合同管理等十項對標項目，在認清當前公司發(fā)展形勢的同時，結合自身實際，通過“走出去”向xx公司對標學習，同時公司在各業(yè)務部門、各基層單

位樹立對標標桿，通過完善的對標體系及指標，全面開展對標及自我診斷工作，找出當前制約公司發(fā)展的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，分析管理短板和發(fā)展瓶頸。截止目前，公司通過積極開展對標學習及召開專題工作會議，通過評審、匯總共診斷出工作開展瓶頸1項：xxx，分析其主要原因是公司工程結算時間長，資金周轉(zhuǎn)緩慢，使公司資金長期處在非良性管理及使用狀態(tài)。管理短板2項：xxx；xxx。分析其主要原因一是施工現(xiàn)場安全質(zhì)量標準化動態(tài)管理工作落實不到位；二是安全責任追究問責力度不夠；三是全員質(zhì)量意識淡薄，施工技術人員的業(yè)務素質(zhì)不高；四是工程質(zhì)量的管理制度、獎懲機制不夠完善。

下步xx公司將在深入調(diào)查、充分論證的基礎上，優(yōu)選提升措施，制定重點整改工作方案，狠抓落實，確保短板消缺和瓶頸突破，為努力實現(xiàn)公司管理規(guī)范化、管理集約化、管理專業(yè)化、管理精細化、管理手段信息化“五化”建設目標而不懈努力。

第四篇：學校管理診斷報告

掛職學校管理診斷報告

靈璧縣朱集鄉(xiāng)中心學校 張*

按照縣教育局的安排，我有幸參加了校長掛職培訓，白茆小學的科學、人文化管理，教師的愛崗敬業(yè)，學生良好的行為習慣給我留下了深刻的印象。見賢思齊，究竟我校的發(fā)展距離名校有多遠，以下是我對我校的診斷報告，會診出學校存在的優(yōu)勢和劣勢，期望學校得到又快又好的發(fā)展。

一、學校基本情況分析：

白茆小學地處無為縣白茆鎮(zhèn)。學校占地面積××平方米。現(xiàn)有校舍××間，××個教學班，學生××人，××名教職工。服務范圍包括×××自然村。學校正處于整頓、調(diào)整、規(guī)范發(fā)展階段。

然而，近幾年在校學生人數(shù)急劇下降，學生的行為習慣也每況愈下，教師的職業(yè)倦怠越來越嚴重。因此，對學校常規(guī)管理實施全面綜合性診斷非常必要。診斷的目的、方向、預期目標：通過對學校常規(guī)管理的全面診斷，使學校管理走向科學化、規(guī)范化、法制化的軌道，提升我校教育教學總體成績。

二、診斷的方法步驟

課題確立后，確立了課題的內(nèi)涵與外延，內(nèi)容為辦學思想、硬件建設、領導班子隊伍建設；教學常規(guī)管理、教師隊伍建設；學生管理、學校體育衛(wèi)生管理、課外活動管理；學校安全法制管理、制度建設管理。

在此基礎上，專題進行了學校常規(guī)管理的全面診斷性工作的動員、培訓、工作布置會議。同時，根據(jù)內(nèi)容、訪談的對象擬定了訪談提綱和調(diào)查問卷。走訪到位，問卷真實。

三、診斷結果及分析

1、辦學思想、條件診斷

⑴、現(xiàn)狀分析。學校辦學思想為“以人為本，努力實施素質(zhì)教育”，辦學理念為“一切為了學生，為了一切學生，為了學生的一切”；“讓學生學會學習學會合作學會生存與發(fā)展，讓學生表現(xiàn)課堂、體驗課堂、感悟課堂、享受課堂”。校訓為“團結、求實、勤奮、進取”。

學校于2009年配備了校級干部4人，中層干部5人，從年齡結構看，平均年齡38歲，最大年齡47歲，最小年齡31歲，符合干部年輕化要求，結構合理；從學歷看，后續(xù)學歷全部為本科，文理兼?zhèn)?。學校占地面積19634平方米，總建筑面積4200平方米，生均占地面積48.8平米，生均建筑面積10.4平米?，F(xiàn)有教室12個，教師辦公室三個，多媒體教室1個，化學、物理、生物實驗室、圖書室、音美器材室、體育器材室、衛(wèi)生室各1個，化學、物理、生物儀器室各一個，化學、物理、生物準備室各一個，圖書閱覽室、音樂教室、美術教室、德育展室、教師活動室、科技活動室、會議室、電子備課室各1個，計算機室2個。行政辦公用房房12間。教師食堂1個。操場為200米環(huán)形跑道，其中有3個籃球場，2個排球場。操場北1個足球場，12個混凝土乒乓球臺，肋木、高低杠若干。藏書23318冊、生均56冊。建有校園網(wǎng)絡和學校網(wǎng)站。學校綠化面積達3000平米。

⑵、優(yōu)勢和潛力。領導班子文理科都有，并且在教學中都有示范和引領作用。在管理經(jīng)驗方面，所配備的人員中都在本?；蚱渌麑W校擔任過學校管理工作，一般都從事過3年以上的學校管理工作，有一定的管理經(jīng)驗和管理方法策略。從調(diào)研情況看，教師對整個班子的工作比較滿意，民意測評都達到優(yōu)秀等級，特別是部門工作教師的認可度較高，既能踏踏實實又有創(chuàng)造性的完成學校下達的各項工作任務。學校硬件建設過硬，主要是這些年學生人數(shù)減少的緣故。各種功能室齊全，運動場地比較寬闊，設施較齊全。校園的綠化、美化、硬化使育人環(huán)境優(yōu)美，有利于學校各種活動的開展。

⑶、問題與不足。一是辦學理念需要落實到具體的工作實際中，要努力建立人的發(fā)展的系統(tǒng)平臺，要把辦學思想與辦學實際工作更好的結合；二是管理的創(chuàng)造性有待加強，形式主義的影子依然存在，管理的應付性較突出，在管理思路上需要更加明細，要按照規(guī)劃有序促進學校發(fā)展。三是教師的內(nèi)涵發(fā)展凸顯不夠，其激勵調(diào)動的方式以及措施不力，真正意義上的教師培養(yǎng)還是停留在口號上和形式上。四是部門工作自主性不強，其根源在于手腳被束縛，部門領導只充當了作業(yè)組長、領班人，缺乏部門工作的自主性、主動性。各種硬件設施雖然齊全，但利用率較低，理科實驗只停留在形式上，圖書閱覽量少。

總之，目標不明，整合不夠，缺乏文化內(nèi)涵，缺乏整體策劃。

2、教學常規(guī)、教師發(fā)展診斷

⑴、背景與現(xiàn)狀。青年教師23人，占總?cè)藬?shù)的53%，其中30歲以下的教師2人，占總?cè)藬?shù)的5%。大學?？萍壱陨蠈W歷的教師42人，占總?cè)藬?shù)的93.26%，所任教學科與所學專業(yè)相同的教師21人，僅占教師總數(shù)的50%。男教師21人，占總數(shù)的50%。60%的教師對教師職業(yè)不滿意，49%教師感覺自己的教育方法方式較好，僅有35%的教師認為自己的教育方法方式還有待改進。70%的教師覺得工作壓力大。30%左右的教師感覺工作的壓力主要來自自身，只有55%的教師評價自我工作認真敬業(yè)。僅有12%的教師對收入比較滿意，70%左右的教師體會自己目前的工作壓力主要來自社會、學校等外界因素，但有80%的教師對學校目前的管理還比較滿意，有23%的教師認為工作的壓力就來自學校。

⑵、優(yōu)勢和潛力。教師的年齡結構，性別比例比較合理，學歷基本達到國家規(guī)定的標準，但所學專業(yè)與所任教學科是不太匹配的。絕大部分教師有足夠的敬業(yè)精神。教師整體比較認可學校管理，大多數(shù)教師有社會責任感，絕大多數(shù)教師是本地人，純樸本分，安心工作單位。

⑶、問題與不足。①、學校教科研工作不夠深入、全面，50%的教師認為教科研活動只流于形式，對教學的促進作用不明顯。學校培養(yǎng)骨干教師的意識不強，存在投入多，收效小的教學矛盾。50%的教師教科研意識淡薄，滿足現(xiàn)狀，對新的教育思想、觀念缺乏必要的反思、研究，甚至不學習、不研究。②絕大多數(shù)教師肯吃苦，能實干，對于新的教育觀念能夠接受、理解，但在升學壓力下，很難在教學實踐中探索。教師參與教科研并將取得的成果指導教學的主動意識不強，偏重觀念的轉(zhuǎn)變，缺乏行動方法的研究指導。③很多教師的教育思想比較落后，不少教師職業(yè)意識薄弱，認為從事教師職業(yè)并不是他的理想職業(yè)，甚至是迫于外界環(huán)境的壓力而工作。在各行各業(yè)日益競爭激烈的今天，自滿地認為自己的工作能力強，教育方法方式也不需要改進了。對當今的教育趨勢把握不夠，對國家實施的素質(zhì)教育內(nèi)涵不甚了解，甚至不滿。

④教科研手冊、讀書筆記、聽課紀錄、心得體會都有不同程度地虛假成份，出工不出力的現(xiàn)象也還時有發(fā)現(xiàn)。教學不能縱橫跌宕，游刃有余。⑤教育技能缺乏，有把學生趕出教室等違規(guī)現(xiàn)象，教育教學分割，教育沒有長久意識和預見意識，急攻近利，被動應付，急躁簡單。不能做到收放自如，兼收并蓄。

3、學生管理、體衛(wèi)管理診斷（1）、背景與現(xiàn)狀

以爭創(chuàng)“文明班級”為載體，全面推進學生的行為規(guī)范的養(yǎng)成教育。為了使學生養(yǎng)成良好的行為習慣，為以后的學習與工作打下良好的基礎，對于學生的常規(guī)管理我校結合《中小學生守則》和《中學生日常行為規(guī)范》制定了《北張中學校紀十條》、《維護正常教學秩序之規(guī)定》并且實施了一日常規(guī)量化評比從早晨到校、衛(wèi)生清理、課間活動、自行車擺放等對學生和班級由學生會成員進行量化打分，得分一天一公布，一周一總結，一周頒發(fā)一次流動紅旗對先①進班級進行表彰。從而督促學生養(yǎng)成良好的行為習慣。②、每周以值周班級的形式舉行全校升國旗儀式，進行愛國主義和紀律教育。③、落實一課（體育、）、一操（課間操）、一活動（課外活動），促進學生身心健康發(fā)展。④、強化文明禮儀教育。讓學生做一個懂文明、有禮貌的公民。⑤、在活動中鍛煉、培養(yǎng)學生。80%的學生對學校開展的活動感興趣，15%的學生非常感興趣。我校開展的活動主要有：A組織迎元旦美術、書法活動，多方面發(fā)展學生，為學生的發(fā)展搭建展示的平臺，提高學生的審美能力。B組織學雷鋒演講活動，讓學生理解雷鋒精神的含義，同時也鍛煉他們的膽量和語言的表達能力。C舉辦北張中學藝術節(jié)，展示北中學生的風貌。D進行安全演練，讓學生知道遇險不慌張、懂得自救的方法、學會互相幫助。

（2）優(yōu)勢與潛力

經(jīng)過學校、班主任、科任教師的共同努力，在養(yǎng)成教育、愛國主義教育、感恩教育、法制教育、安全教育等方面取得了點滴成績，學生的道德素質(zhì)有了量的積累，朝著質(zhì)的飛躍邁進。

（3）問題與不足

①、學生會檢查人員對待檢查工作有些倦怠，造成打分時敷衍了事，從而使量化有失公允，使好的班級得不到流動紅旗，因此大大打消了同學們對常規(guī)工作的積極性。有80%的班主任和班干部向德育處反映此事。②常規(guī)管理教育的目的性非常單一，為得分而做，為流動紅旗而做，不是學生自覺地主動地去完成。③學校的監(jiān)管力度小，對學生的獎懲制度不完善。④體育課還很不正規(guī)，學生不能很好的遵守體育課的課堂常規(guī)，與教師的嚴格要求有著直接的關系。⑤課外活動的形式單一，60%的學生要求增加活動項目。⑥文明禮貌教育時常掛嘴邊，班主任、科任教師人人都在講，但仍然學生說粗話、臟話；見到老師或生人不能主動打招呼（有近15%的同學不能做到）。⑦有些活動確實全體同學參與了，使他們的能力得到了提高，心靈得到了凈化，思想意識有了質(zhì)的飛躍。但是，有些活動學生的參與度小，不能是全體學生得到鍛煉。（如演講、運動會、學科競賽等。）

管理制度方面。從內(nèi)容上看，要求的多，形式的多，但真正在管理過程中對照制度運行的就只有很少的幾個考核細則，其他具有虛設之嫌。即使有違背的地方也沒有執(zhí)行。另外，現(xiàn)行的制度有很大缺陷，一是引領性的幾乎為零，特別是沒有關于學校發(fā)展引領和教師發(fā)展引領的內(nèi)容。二是規(guī)定、職責與考核評價細則不配套，即使有配套的也很粗造，很多只有剛性的評價而沒有發(fā)展性評價或評價考核的方面不全。三是學生管理方面的欠缺，只有口頭要求沒有文本，特別是關于學習、德育方面的沒有，對新進教師對學生的管理帶來難度，導致很多教師尷尬。四是制度的制定不夠嚴謹。要真正召開教代會進行審議通過，這樣才會使制度更科學和合理。

第五篇：公司管理提升活動自我診斷報告剖析

公司管理提升活動自我診斷報告

根據(jù)集團公司關于開展管理提升活動實施方案的安排和要求，為全面提升公司的管理水平和工作績效，建立切實高效的運營模式，適應公司從以成本為中心向以利潤為中心轉(zhuǎn)變公司化運營的需要。公司結合自身實際，從生產(chǎn)、經(jīng)營、分工、機制、管控手段等管理環(huán)節(jié)認真分析，查找薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸問題，經(jīng)2012年8月22日總經(jīng)理辦公擴大會充分討論，形成診斷報告如下： 一.生產(chǎn)技術方面

（一）存在的問題和不足

1.生產(chǎn)過程的管理和控制，有待進一步嚴格和細化。2.設備維修和系統(tǒng)維護費用偏高。

3.重要環(huán)境因素和重大危險源多，有的硬件基礎條件缺失，安全、環(huán)保壓力大。

4.工段、班組之間溝通協(xié)調(diào)不夠，團隊配合、現(xiàn)場管理和班組建設有待進一步加強。

5.穩(wěn)定提高產(chǎn)品質(zhì)量，掌控影響產(chǎn)品品質(zhì)的關鍵因素需取得突破。

6.掌握產(chǎn)品的差異化、開發(fā)適銷對路產(chǎn)品工作應積極推進取得進展。

7.生產(chǎn)崗位缺員嚴重，部分工段人員年齡結構偏大、文化知識結構偏低，存在較為嚴重的斷層現(xiàn)象，不僅不能滿足崗位操作需要，而且給安全生產(chǎn)帶來很大壓力。

（二）改進措施和要求

1.以嚴抓工藝指標控制為突破口，堅持在關鍵崗位糊聚合開展小指標競賽，聚合進、出料實行“實名制”；進一步鞏固技術改造成果，1

對單獨液化、+5℃水、涼水塔水輪機、自動包裝等技改項目，進行認真總結、持續(xù)改進。進一步穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,降低消耗。產(chǎn)品質(zhì)量國標合格率達到100%，內(nèi)控指標合格率達到95%以上。生產(chǎn)成本、消耗達到同行業(yè)先進水平,主要消耗指標：電石1.524t/t、動力電860kwh/t、蒸汽1.68t/t。

2.加強對設備和系統(tǒng)的巡回檢查和日常維護，提高設備檢修的預見性。堅持關鍵設備維修實行“實名制”，在有力維護生產(chǎn)平穩(wěn)的同時，進一步降低維修費用，年維修費比計劃下降5-10%。

3.加強安全環(huán)保管理。堅持關鍵裝置、重點部位安全環(huán)保責任到人制度和領導聯(lián)系點制度。對乙炔發(fā)生器防爆，單體貯槽、聚合釜、液氨貯槽防泄漏，干燥風機噪音、電石破碎粉塵、含汞觸媒和清釜水的處置要做到全方位、全程監(jiān)控。對公司自身暫不具備條件解決的安全環(huán)保問題要積極向上級反映，爭取支持幫助解決；堅持“當班一日安全員”制度；堅持每周安全、工藝、設備綜合排查制度，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改；強化安全標準化建設，不斷提高公司安全標準化建設水平，杜絕重大安全、環(huán)保事故,千人受傷率控制在2.5‰以下；全面深入開展清潔生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)建活動，力爭盡快達標。

4.倡導宣貫樹立“下道工序是上道工序顧客”的理念，把生產(chǎn)崗位移置于市場環(huán)境之中，讓員工在同一崗位上分別體驗顧客、制造者和供應商三種不同的市場角色的感受。作為顧客，應具備熟悉本道工序技術要求和鑒別上道工序成品質(zhì)量優(yōu)劣的能力。作為制造者，要嚴格按照工藝技術的要求正確操作生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。作為供應商，必須提供合格的產(chǎn)品，否則將被下道工序的“顧客”拒收。從而加強工序之間、工段（班組）之間的理解和溝通，增強團結協(xié)作意識，高效解決生產(chǎn)中的問題。

5.加強工段（班組）管理和建設。班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)最 2

基層的組織和作業(yè)單位，企業(yè)目標要在班組中落實，企業(yè)效益要通過班組實現(xiàn)，安全生產(chǎn)要由班組來保證。加強工段（班組）建設，提高工段（班組）工作水平和工段（班組）長管理能力，是一切工作的根本。為此要以提升工段（班組）長素質(zhì)為龍頭，以加強工段（班組）創(chuàng)建為抓手，切實提升工段（班組）長的管理素質(zhì)和工段（班組）整體工作水平，實現(xiàn)安全合格班組創(chuàng)建全面達標，安全優(yōu)秀班組創(chuàng)建達標50%以上。

6.深入進行產(chǎn)品質(zhì)量的分析研究，一是要在嚴細管理上下功夫，以嚴格工藝指標控制為根本，以細化關鍵工序指標參數(shù)的跟蹤整理分析為重點，積極發(fā)揮技術攻關小組作用，堅持每周一次質(zhì)量分析會，使查找影響產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵因素取得突破，有效掌控產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

7.加強售后技術服務，技術跟蹤小組積極主動配合銷售人員處理市場質(zhì)量問題，幫助客戶分析、查找使用過程中出現(xiàn)的難題；加強對特殊用戶出貨的監(jiān)管，努力做到按使用配方進行試驗后發(fā)貨；結合新區(qū)技術改進、產(chǎn)能擴大、產(chǎn)品牌號增加以及專業(yè)技術人員、崗位操作人員外訓，組織選拔專人帶著問題接受培訓，學有所成，從而攻克技術進步、產(chǎn)品升級中遇到的問題；不斷優(yōu)化配方，做好產(chǎn)品差異化工作，在手套料、皮革料的開發(fā)方面取得進展，最大限度滿足市場需求。

8.加強員工崗位技能的教育和培訓，合理進行人員調(diào)配和勞動組合，結合工段（班組）工作實際和人員狀況，具備輪崗條件的崗位盡可能安排輪崗，讓盡可能多的人員得到鍛煉，一方面為人員調(diào)配和勞動組合創(chuàng)造條件，另一方面為外訓抽調(diào)人員積極準備；在自我加壓自我克服困難的基礎上，向上級反映實際困難，爭取支持給予適當補充人員。

二.經(jīng)營方面

（一）存在的問題和不足

1.銷售渠道、營銷網(wǎng)絡需進一步拓展，滿負荷生產(chǎn)時庫存壓力較大。

2.產(chǎn)品的差異化銷售水平和力度有待進一步加強。

3.采購渠道、原輔材料、備品配件市場信息和生產(chǎn)需求信息不對稱，有待進一步改進。

4.部分營銷人員的主觀能動性不強。

5.與生產(chǎn)、計劃財務、儲運部門的溝通聯(lián)系，有待進一步加強。

（二）改進措施和要求

1.以實現(xiàn)產(chǎn)品利潤最大化為目標，劃片層層分解銷售任務，通過有計劃、有目標的布點布網(wǎng)拓寬產(chǎn)品銷路、擴大市場份額，實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。

2.針對產(chǎn)品不同的性能，與生產(chǎn)技術部門緊密配合，將專業(yè)化銷售和差異化銷售很好地結合，大力推廣技術營銷，針對重點客戶和新客戶的不同需求，指派技術團隊進行現(xiàn)場服務，即售前技術攻關、售中技術指導、售后技術跟蹤，以技術服務帶動產(chǎn)品銷售，與客戶之間建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，在提高差異化銷售水平的同時，贏得客戶贏得市場。

3.在鞏固拓寬老區(qū)產(chǎn)品銷售渠道的同時，做好新區(qū)產(chǎn)品宣傳推廣，瞄準新區(qū)建成年產(chǎn)10萬噸的銷售目標，作積極有效的準備。

4.加強原輔材料、備品配件市場信息和生產(chǎn)需求信息的了解和掌握，加強采購計劃管理、渠道建設和過程控制。將比質(zhì)比價采購和源頭采購有機結合，將降低6%的年采購成本指標，落實到具體業(yè)務、落實到人。在及時有力滿足生產(chǎn)需求的基礎上，進一步降低采購成本，為提質(zhì)降耗、降本增效作出采購供應應有的貢獻。

5.健全完善營銷業(yè)績考核和激勵機制，進一步提高營銷隊伍的戰(zhàn) 4

斗力，充分調(diào)動營銷人員的主觀能動性。

6.加強與生產(chǎn)、計劃財務、儲運部門的溝通聯(lián)系，建立信息溝通聯(lián)系制度，有效提高營銷水平。

三.財務管理方面

（一）存在的問題和不足

1.由于財務人員少，存在與生產(chǎn)、供應、銷售、倉庫等部門溝通不及時，掌握的資料不夠全面，以致財務預算編制和財務經(jīng)濟活動分析還不夠細致到位，財務預測的準確性和財務分析的深度還需加強。

2.公司公司作為獨立運行的子公司，資產(chǎn)管理應做到：產(chǎn)權明晰、歸帳及時、交易規(guī)范。

3.與政府和稅務、金融部門的聯(lián)系和溝通有待進一步加強，有效提高與相關部門交往的工作水平和效率。

4.財務人員的綜合素質(zhì)和服務意識有待進一步提高。

5.規(guī)范會計核算，提高財務報表質(zhì)量是提升財務管理水平的又一項重要工作，受相關基礎數(shù)據(jù)和專業(yè)知識的影響，此項工作須進一步加強。

（二）改進措施和要求

1.深化全面預算管理，強化財務工作對經(jīng)濟活動的全過程管理。財務預算的準確性，需要營銷、生產(chǎn)等各個部門與財務部門的密切配合，只有營銷、生產(chǎn)等各個部門完全融入到財務工作之中，財務預算才能做到科學完整、準確。因此，財務人員要善于主動溝通、協(xié)調(diào)，做好事前編制預算，事中預算執(zhí)行控制，事后決算總結。使營銷、生產(chǎn)等各部門能更好地了解和理解財務工作，從觀念上改變財務預算工作只是財務部門的事，從而加強部門間的配合，提高財務預測的準確性，提升財務預算編制、執(zhí)行和總結水平。

2.進行經(jīng)濟活動分析時，對上月的產(chǎn)值、收入、利潤、成本等指 5

標的實際完成情況進行全面細致分析，查找實際完成情況脫離預算指標的原因，為公司對生產(chǎn)經(jīng)營活動實施有效控制提供依據(jù)，為公司提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營決策水平提供指導性服務。

3.嚴格執(zhí)行資產(chǎn)管理制度。健全完善公司資產(chǎn)明細，明晰資產(chǎn)產(chǎn)權關系，資產(chǎn)發(fā)生產(chǎn)權交易必須通過財務核算完成；對于目前在建的資產(chǎn)，購買的設備應及時歸集入賬，土建等工程項目需要外審的資產(chǎn)，按照在建工程完工時間估價入賬；嚴格規(guī)范資產(chǎn)損壞、報廢程序，確保公司資產(chǎn)保值、增值和完整。

4.加強與貸款銀行的聯(lián)系和溝通，及時了解各銀行的可用額度情況，編制貸款余額明細表，及時提醒各筆貸款到期的時間，拓寬銀行融資渠道，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金需要；加強項目貸款的跟進，努力使項目資金貸款及時到位；采用合理的融資方式，努力降低融資成本。

5.加強與政府、稅務部門的聯(lián)系和溝通，合理籌劃稅收，爭取政策扶持資金和稅收減免。

6.財務人員是公司重要的管理力量，財務人員素質(zhì)決定著財務工作的質(zhì)量。為此，在進一步增強財務人員積極主動為生產(chǎn)經(jīng)營服務的同時，對財務人員要進行定期輪崗培訓，不斷提高財務人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。

7.財務部門出具的各類報表，要用大量的原始數(shù)據(jù)來支撐，這就有賴于各部門，包括生產(chǎn)、供應、銷售、倉庫等各部門基礎數(shù)據(jù)來源的準確性，如有誤差，財務人員應該憑借自身的專業(yè)知識查找原因或漏洞，及時反饋。報表的最終完成和質(zhì)量必須經(jīng)過多次探討，在工作中不斷完善和改進，從而提升財務管理水平。

四．綜合管理方面

（一）存在的問題和不足

1.由于公司重新啟動上市工作，作為獨立子公司運營、明確機構 6

設置時間較短，所以相應的基礎管理制度不健全。

2.作為準備上市的獨立子公司，按公司化模式運營的管理邊界和工作流程不夠清晰和完備。

3.為更有利于各職能部門工作的開展，應盡快制訂更加具體細致明確的工作職責。

4.對公司決策、制度、工作部署的執(zhí)行情況，跟蹤、檢查和反饋缺乏具體的規(guī)定和要求，不利于公司決策、制度、工作部署及時有效的落實到位。

5.績效考核工作有待進一步具體、細化。6.員工的學習培訓和教育工作必須進一步加強。

（二）改進措施和要求

1.加快基礎管理制度制訂，健全完善各項基礎管理制度，如：辦公用品管理、公文（資料）管理、現(xiàn)場管理、辦公電話車輛管理、印章管理等制度，進一步規(guī)范基礎管理工作，提高基礎管理工作質(zhì)量和效率。

2.根據(jù)公司公司化運營和集團公司構建母子公司管控體系的需要，積極與有關部門進行聯(lián)系溝通，征求意見，爭取理解支持，理清公司的管理邊界、完善工作流程，努力優(yōu)化公司公司化運營模式。

3.盡快制訂完善工作職責，通過積極有效的論證，盡可能使職責具體詳盡，在具體細化各部門工作職責的同時，使公司各項工作的開展有明確導向。

4.建立公司決策、制度執(zhí)行情況跟蹤、檢查和問責制度，明確對公司決策、制度執(zhí)行情況跟蹤、檢查、反饋的職責部門，細化其程序和要求，以此強化提升各級、各層面的執(zhí)行力，切實提高公司整體工作質(zhì)量和效率。

5.根據(jù)公司各項工作考核需要，結合具體實際，配合集團公司管 7

理部切實有效地開展好績效考核工作。

6.加強員工的學習培訓和教育，制訂具體的學習培訓計劃和方案。一方面著重工程技術人員、工段（班組）長和關鍵崗位操作技能的學習培養(yǎng)；另一方面加強對員工思想觀念的教育。把新區(qū)技術學習培訓、新進崗技術人員的培養(yǎng)教育、技師中高級工培訓考評、選拔配備過硬工段（班組）長、“師徒結對”、季度“優(yōu)秀員工”評選和企業(yè)文化、形勢任務的宣傳教育等有機的結合起來，切實有效提升員工的工作技能，增強員工對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略的認同度，進一步提高員工隊伍整體綜合素質(zhì)，為管理提升提供堅實的人才基礎和保障。

以上問題診斷和改進措施，在全面實施整改的過程中各專項管理推進小組和承擔部門，要結合部門工作實際和工作進展變化情況，制訂階段性具體目標并細化措施，逐一進行落實。對一時沒有診斷出的問題，邊整改邊診斷，務必使管理提升活動達到徹查問題、持續(xù)改進、不斷提升的目的。