第一篇：平凡人也能創(chuàng)造卓越績效的案例

平凡人也能創(chuàng)造卓越績效的案例

德魯克觀點：讓平凡的人創(chuàng)造卓越績效

1911年，泰勒先生發(fā)表了他的研究——科學管理的原理。他認為管理有科學可循，有原理可循。他在科學管理原理中提出了四個基本問題：第一是對于工作進行科學研究。他從基本的現(xiàn)象入手，這個現(xiàn)象就是工人的生產產量存在著差異，有的工人一天可以生產12.5噸煤，有的工人一天可以生產47噸煤，產47噸煤的人反而是個子小的，產12.5噸煤是個子大的，什么會出現(xiàn)這樣的差異？第二是應該合理的挑選工人；第三是培訓他們；第四是管理人員要起一般的作用。泰勒先生特別的強調，一開始就強調，管理的目的是讓員工和企業(yè)之間形成利益共同體。比如，“快一些干”比“慢一些干”（磨洋工）更符合員工的利益，這個就叫科學管理。正如福特所說，科學管理是心理革命，多就是好?？茖W管理就是75%的科學加25%的常識。

那么，人力資源管理有沒有原理可循？現(xiàn)實中，一些似是而非的觀點卻空耗意氣。我們在做人力資源管理教學和在做人力資源管理實際工作中經常碰到一些觀點，這些觀點讓我們在工作中大費周章卻指錯了方向。

隨便舉一個例子，“人力資源管理就是要以人為本” 這個觀點，但實際上不存在離開任務的管理，也就不存在離開任務的人力資源管理；有人認為招聘就是招到最好的人；還有人說，人力資源管理就是盡可能發(fā)展員工、保留那些所謂優(yōu)秀的員工；有人認為要強調企業(yè)文化，人力資源管理就是改變員工的價值觀，接受公司的價值觀等等。然而，這些常見的觀點到底對不對？

德魯克認為目前的“人事管理毫無建樹”。他在《管理的實踐》中提到：人力資源管理有很多負資產，只是負資產和正資產之間還沒有到破產階段，人力資源管理其實一無是處，因為它對于企業(yè)不起作用。德魯克有幾個理由：人力資源管理是建立在錯誤的理論基礎上的，人際關系管理理論沒有把重心放在工作上；再就是把人力資源管理看成是人事管理，就是做雜事；還有就是把人力資源管理看成人際關系管理，認為員工和同事的關系才能夠決定他的態(tài)度、行為、工作效能。

我們知道，科學管理把焦點放在工作上，放在任務上，是有組織的研究工作，把工作分解為最簡單的元素，針對每一個元素有系統(tǒng)地加以改善，因此，員工績效是科學管理的核心。這是泰勒研究所作出的貢獻。對此，外界對于泰勒的觀點有一個評論：科學管理是有關與員工和工作的系統(tǒng)化科學，可能是自《聯(lián)邦輪》之后，美國對西方思想最偉大而持久貢獻。

人力資源管理有沒有原理，有！德魯克為我們給出了答案：人力資源管理的真理是用平凡的人創(chuàng)造卓越的績效，用人所長。我今天的這次演講，就是想證明泰勒觀點和德魯克觀點的一致性和正確性，并嘗試提高人力資源管理基本原理的基本要義。

任務分解成具體結構之后，人的問題就會迎刃而解，結果離結構最近

2009年到2012年，我管理的特點是注重超越管理結構的方法論。在人力資源管理中我們會強調：“不講理由講方法”——每一件事情做成都是有方法的，每一件事情做不成都是有理由的，講理由是會走進死胡同，講方法一定是會海闊天空。在2009年，我提出員工職業(yè)化三條標準：第一，做正確的事情；第二，用最好的方法做事情，取得最大結果；第三，處理好個人與組織的關系。后來我又提出了工作七步法：定目標、找方法、確定關鍵行動、確定時間節(jié)點、過程控制、結果評價、認可激勵，形成一個閉環(huán)。還有就是“1+X模式”，注重群策群力、會議制度和奉獻精神。在這些方法的指導下，我們企業(yè)取得了不錯的成績。2009年銷售1千萬，2010年的銷售比2009年翻了10倍，2011年就達到了3.5億，2012年達7.5億，2012年跟2009比增長了75倍，這樣的增長速度是非?？斓?。

碰到的挑戰(zhàn)：人力資源令人煩惱！由于沒有結構的方法論去管理企業(yè)，碰到的首要問題就是“管人”，對人的管理是非常之累，我開始碰到了一連串的問題：第一是符合智力要求的人少；第二是符合價值觀的人很少；第三是支付的培訓成本高；第四是支付的勞動成本較高；第五是員工流失率高。我的感受是，太強調員工的聰明和辛苦，所產生的績效是不可持續(xù)的。企業(yè)像走進了增長陷阱，我又沒有找到讓企業(yè)做的好的方法，沒有一個自動化的系統(tǒng)來解決這個問題。

尋找非人績效因素。如何去拓展一個企業(yè)的增長邊界？2012年我開始尋找非人績效因素，是否有不依賴人的績效？在這方面電子商務給了我啟示。我想這可能包括自動化，包括IT系統(tǒng)。后來我們逐漸把不依賴人的績效定格在兩個事情上，一個是商業(yè)模式創(chuàng)新，一個是產品創(chuàng)新。我認為最大的績效不是來自人的辛苦和執(zhí)行，而是來自人的創(chuàng)新。從2012年年初開始，我開始探索商業(yè)模式到底怎么回事？企業(yè)產品的創(chuàng)新是怎么回事？在這個階段，我們遇到的問題是，怎樣讓自己的商業(yè)模式和產品更有競爭力。

難的是每一個員工都參與到創(chuàng)新之中。在產品開發(fā)中我們又碰到新問題：一是能夠參與到創(chuàng)新中的人很少；二是創(chuàng)新的時間成本很高；三是培訓的成本很高。一套流程很完善的話，其實執(zhí)行力不是問題，真正的問題在哪個地方？創(chuàng)新并且有執(zhí)行力。因此，在2013年我提出創(chuàng)意執(zhí)行力的問題，因此流程工作只會產生一般的績效，創(chuàng)新才會產生大績效，但是在創(chuàng)新過程中，如果是動員一般人參與和主導，非常困難。

由此我們可以進行推理：一定是能夠產生結果的任務才是正確的。但任務在什么情況下才能產生結果呢？我認為，任務只有在我們找到了完成任務的手段并且判斷這些手段可以具備的時候才是可以被判斷為正確。而完成任務的手段通常都不會只是一個手段，兩個以上的手段，就會形成完成任務的結構。我用數(shù)學表達式：Y-X=0（X為手段，可為X1，X2，X3，X4??Xn）

結論：任務分解成具體結構之后，人的問題就會迎刃而解 我從兩個案例來講我的結論與啟示。

第一個是O2O的案例。我們在挑戰(zhàn)創(chuàng)新的時候會懷疑自己的任務是否正確，最后我們會發(fā)現(xiàn)所有的任務要完成就必須將任務分解，當你把任務分解成具體結構之后，每一個很難的問題都會迎刃而解。所以，創(chuàng)新要取得結果，必須要將其分成板塊，結果離結構最近。產生的作用是：一個大而泛的工作被分解為不同的部分，降低了對人的依賴；提高了成功概率，使各個部分的組合成為可能。

第二個是航天研究的創(chuàng)意執(zhí)行力案例。我們知道造火箭是一項龐大、復雜而創(chuàng)新的工作。火箭工程受錢學森的系統(tǒng)工程理論指導，航天系統(tǒng)在制造航天器時，會將任務進行分解，分解成很多個研究院，再分解到所，實現(xiàn)專業(yè)化。當工作分解之后，不同的研究院對不同板塊進行突破，最后再以一定的結構進行整合。每個研究院內需要配合和溝通，由總裝單位負責整體協(xié)調、資源配置、進度把控。就這樣，復雜的事就變得容易了。

以上是我認為泰勒觀點和德魯克觀點一致性和正確性的根本原因，我可以這樣總結：

首先，泰勒原理（分解+最低要求+專業(yè)化）=德魯克原理（平凡的人創(chuàng)造卓越績效+用人所長）； 其次，我們必須降低工作對人的要求，并使之專業(yè)化是讓平凡的人創(chuàng)造卓越績效的前提條件； 最后，我相信人力資源管理不是依靠大多數(shù)人得聰明才智取得績效，而是靠他們想辦法讓他們能夠用簡簡單單的技能參與到一個聰明的事業(yè)中。

對中國人力資源管理界有什么意義？

最后我送給大家?guī)拙湓挘乙蚕Ｍ业难芯繉χ袊肆Y源管理帶來新的思考。

1、一流的戰(zhàn)略——合適的結構——一般的員工是符合理性的秩序，離開戰(zhàn)略和結構來談人力資源管理，是錯誤的秩序。4分戰(zhàn)略—4分結構——2分人力資源是合適的比重。

2、把平凡的人用好是本事，把能干的人用好是烏托邦。

3、用好人的重點不在改變員工，也不在空洞的提出員工滿意度指標，而在于給員工分派合適的任務和讓他們完成任務。

4、分派任務的訣竅和完成任務的訣竅在于建立合適的分派任務的結構（部門和職位）和完成任務的結構（分解，降低每一份的難度，不積跬步無以至千里）。

5、建立利益共同體，讓員工覺得做的多比做得少好，是中國人力資源管理中可能發(fā)生的革命。

6、對企業(yè)領導來說，教育員工不如教育自己，改變員工不如改變自己。

7、不要似是而非的人力資源管理理論，要原理。

第二篇：案例—卓越績效管理

解碼中鐵建設集團“卓越績效管理模式”

作為一家率先在行業(yè)內導入國際先進管理模式——卓越績效管理模式的中鐵建設集團有限公司，繼2005年榮獲“全國質量管理獎”之后，2009年歲末又榮膺“全國推行全面質量管理30周年優(yōu)秀企業(yè)”和“全國推行全面質量管理30周年杰出管理者”兩項大獎。集團公司董事長汪文忠，與青島海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏、上海寶鋼集團原董事長謝企華等企業(yè)家一道受到張德江副總理接見。

西方發(fā)達國家早已進入后工業(yè)時代，中國企業(yè)的管理水平不能與之同日而語。但西方先進的管理經驗并不一定全盤適應中國的企業(yè)。為使企業(yè)又好又快地發(fā)展，不斷提升企業(yè)的管理水平，創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，中鐵建設集團整整用了8年時間，通過引進、消化、吸收、再創(chuàng)新，終于鑄就打上中鐵建設印記的卓越績效管理模式。

兵改工20多年來，中鐵建設集團四任領導班子不斷開拓進取，在企業(yè)傳統(tǒng)的經濟增長方式的突圍中摸索一條不斷適應市場變化、持續(xù)保持行業(yè)領先的出路。2002年，當國家啟動“全國質量管理獎”之后，一向站在時代前列的中鐵建設集團領導立即作出了“爭創(chuàng)全國質量管理獎”的決策，在企業(yè)中導入了被稱為卓越績效管理模式的核心理念和方法。

卓越績效管理模式，借鑒、吸收了歐美、日本等世界級企業(yè)成功實踐的經驗，把以往局限于產品、服務的質量概念，拓展到追求經營質量、管理質量更高的層次上。該模式強調從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果7個方面，實現(xiàn)企業(yè)整體管理質量和水平的提升。

在隨后的幾年里，中鐵建設集團依靠卓越績效管理模式與自身管理模式的嫁接，塑造了企業(yè)組織生命力，各項管理工作逐步進入了一個由物到人、由靜態(tài)到動態(tài)、由結果到過程的新境界，經濟效益、勞動生產率等各項經濟指標始終位于中國建筑業(yè)前列。截至2009年9月底，企業(yè)完成承攬90多億元，實現(xiàn)營業(yè)收入59億元，分別比前年同期增長了42%、37%；勞動生產率達到人均200多萬元，居國際先進水平。閉環(huán)管理、動態(tài)維護成就制勝發(fā)展戰(zhàn)略

一個具有活力的企業(yè)組織，其生命力是否常青的一個重要標志是有無前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略以及超前的戰(zhàn)略調控力。有了科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場中抓住機遇，推動企業(yè)經濟效益的持續(xù)增長。

2002年在引入卓越績效管理模式之后，中鐵建設集團決策者逐漸意識到，光有好的戰(zhàn)略和執(zhí)行力還不夠，還必須具有強大的戰(zhàn)略改進力。為此，他們引入PDCA循環(huán)理念（PDCA分別代表計劃、行為、分析、改進），強調戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)控制和持續(xù)改進，閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理確保戰(zhàn)略優(yōu)勢運行。

他們逐步健全了閉環(huán)式戰(zhàn)略管理流程，成立戰(zhàn)略規(guī)劃項目組，收集各方信息并充分利用分析工具，確定發(fā)展方案并最終確定發(fā)展戰(zhàn)略，在部署戰(zhàn)略中實行動態(tài)維護，過程監(jiān)控，通過對執(zhí)行過程中橫向和縱向的對比分析，查找自身不足，持續(xù)改進，提升企業(yè)戰(zhàn)略的調控力。

2007年，擺在走馬上任的中鐵建設集團董事長、黨委書記汪文忠，總經理趙偉等新一屆領導班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發(fā)展的北京基建市場在后奧運時期明顯萎縮，迫使集團公司必須與時俱進，重新梳理發(fā)展思路和發(fā)展目標，制定適應市場新變化、符合可持續(xù)發(fā)展需要的市場戰(zhàn)略，以保證企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

經過決策層半年時間的深入調研和科學決策，反復比較外部的機會和風險、自身的優(yōu)勢和劣勢，中鐵建設集團于8月出爐了“三三發(fā)展規(guī)劃”：即擴大規(guī)模、提高效益、提高職工收入三大發(fā)展方向；立足房建施工、做強專項施工、培育房地產開發(fā)，打造三足鼎立的企業(yè)經濟支柱；鞏固京內市場、拓展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰(zhàn)略架構。

圍繞“三三”發(fā)展規(guī)劃，中鐵建設集團整合各方資源，在房建施工主業(yè)方面連走4步妙棋：以合作共贏理念加大培育戰(zhàn)略合作伙伴關系力度，同恒大、和泓等大型房地產公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中與恒大地產集團年合作量達500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工大等高等院校緊密合作，十進北大校園，四度牽手中科院，穩(wěn)定的工程任務來源，節(jié)省了工程承攬成本；搶抓鐵路建設黃金期，積極進軍鐵路站房市場，承接了10條鐵路線上的33座站房，合同額達90多億元，擴大了施工領域，為企業(yè)擴大生產規(guī)模提供強有力的支撐；大力開拓京外市場，實現(xiàn)市場區(qū)域的多元化，并明確區(qū)域市場定位，北京市場是大本營，天津市場為第二戰(zhàn)場，西安和山西市場持續(xù)發(fā)展，華東區(qū)域重點關注，全力培育廣東、海南等其他地區(qū)市場；以巴布亞新幾內亞四星級酒店工程為“橋頭堡”，穩(wěn)妥推進海外市場。

在實施戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，中鐵建設集團積極沿建筑產業(yè)鏈向上下兩端延伸，穩(wěn)妥進入與主業(yè)關聯(lián)度密切的房地產開發(fā)以及市政、設備安裝、裝飾裝修、物流業(yè)等領域，努力做長做粗價值鏈，提高產品附加值。集團采取聯(lián)合、合作、控股、股權置換的方式，先后在徐州、北京、西安、信陽購地，開發(fā)和儲備的土地面積達到200萬平方米。此外，在市政工程總承包、大型設備安裝、弱電工程、裝飾裝修設計施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都有新的斬獲。

2009年底，中鐵建設集團規(guī)模突破100億元大關，站在新起點如何發(fā)展的課題再一次擺在他們面前。他們請來架構專家——攀成德咨詢公司，協(xié)助集團制定架構調整方案和中長期發(fā)展規(guī)劃以及持續(xù)改進發(fā)展戰(zhàn)略。12月28日，架構調整方案正式實施，中鐵建設集團走上以戰(zhàn)略為引導、以指標管理為核心的集團化發(fā)展軌道。在2010年2月3日的工作會上，23個二級機構負責人與集團公司總經理趙偉簽訂了績效考核責任書，企業(yè)又邁上新的征程。優(yōu)化流程、強化管控實現(xiàn)過程管理升級

管理創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基石，現(xiàn)代成功企業(yè)無不把管理的創(chuàng)新作為發(fā)展的主題。中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，結合企業(yè)實際情況進行了大膽創(chuàng)新，再造和建立起獨特的管理體系，其中對過程管理的改造和升級，成為他們的一大亮點。

沒有卓越的過程，卓越的結果是得不到保障的，也不會長久。中鐵建設集團突破以往建筑企業(yè)只關注施工生產和服務的傳統(tǒng)管理思維模式，用縱向視角把產品價值和服務實現(xiàn)過程的各個環(huán)節(jié)用完善的管理體系來保證，通過對兩個過程中的流程、環(huán)節(jié)實施規(guī)范化管理、關鍵點控制，達到“規(guī)范管理、快速復制”的效果，使企業(yè)生產經營在高效、健康的狀態(tài)下運轉。在經營承攬上，集團改變以往承攬獎勵單純跟數(shù)量走的做法，將承攬獎勵與工程利潤、資金到位情況、是否是標志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質量聯(lián)系在一起，并且把工程款回收，二次、三次經營創(chuàng)效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經營質量。在目前中鐵建設集團承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規(guī)模工程、有影響力的工程已占承攬任務總量的83.5%。

在工程管理上，集團在行業(yè)內率先提出了“雙百”方針，即所有施工項目100%達到當?shù)貎?yōu)質結構工程標準，施工現(xiàn)場100%達到當?shù)匚拿靼踩さ貥藴?，從而確保了集團在建工程形成名優(yōu)規(guī)模效應。

在項目成本核算上，建立科學的激勵機制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動管理人員的積極性和創(chuàng)造性，為鼓勵項目部多創(chuàng)效、多盈利，集團公司規(guī)定了明確的獎勵辦法。項目部超額完成集團公司核定的目標利潤后，按超額部分的30%獎勵項目部。這筆獎金的25%用于獎勵項目經理，10%用于獎勵作出突出貢獻的項目部人員，65%獎勵項目部其他員工。這種分配方式，將項目管理人員的經濟收入同企業(yè)收益結合起來，使員工個人利益與對企業(yè)的貢獻緊密相連。

在物資設備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機械設備實行集中采購，統(tǒng)一供應或調撥，不僅降低了成本費用，而且大大提高了物資設備的使用效能。比如，2009年中鐵建設集團對電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實行集中采購后，分別比市場價降低了10%-20%。

在財務管理上，中鐵建設集團建立起資金調度中心，實施資金統(tǒng)一管理，各單位在調度中心設立賬號。各單位每花一筆錢，都要通過資金調度中心支付，從而有效地防止了亂花錢及開支上的漏洞。

在風險管理上，將風險控制工作前置，搭建起對事前、事中管控、事后追究一個完整的管理鏈條。為此，集團公司專門成立了風險管理部，從戰(zhàn)略、財務、運營、市場、法律五個方面，對風險源進行識別，構建風險管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風險的工程被重新洽談后修訂合同，有的項目被否決，規(guī)避了經營風險。而承攬到手的500多萬平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。2009年集團收回3年以上工程欠款1.41億元。

中鐵建設集團依靠精細化管理和創(chuàng)造性思維，將管理的制度化、程序化和規(guī)范化的體系理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設集團管理的魅力所在。績效優(yōu)先、全員考核提升核心競爭優(yōu)勢

中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，企業(yè)核心競爭力不斷增強。然而，中鐵建設集團的決策者并未止步，而是把制度建設延伸到發(fā)展人的更高層次上，著眼于提高整個企業(yè)的管理水平和調動員工個人的主動性、積極性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與人的發(fā)展同步推進。

建立有效的激勵約束機制，通過“目標管理、績效考核和激勵控制”三個環(huán)節(jié)，使績效管理成為撬動員工積極性、進取精神的杠桿，從而實現(xiàn)企業(yè)最佳績效。

2007年，中鐵建設集團在“三三”發(fā)展戰(zhàn)略目標確定之后，將績效目標層層分解，從集團高層、集團總部、二級公司、項目部四個層面推進績效考核，并逐級傳遞落實到各單位、部門和個人，高層通過每季度一次的經營分析會、座談會、總結會等方法及時評審公司績效目標的實現(xiàn)程度和能力，對員工和組織的績效進行準確的衡量。

為了保證測評的公開、公正，集團公司每月5日通過內部網站下發(fā)總部本月重點工作計劃和上月重點工作計劃完成情況，每月29日召開領導班子成員會議，每名領導在會上對本月工作進行述職，下月5日之前會議內容在內部網站上發(fā)布。透明管理既讓職工清楚了集團公司的發(fā)展現(xiàn)狀，又對領導層形成了輿論監(jiān)督，增強了領導層工作的自覺性。

集團總部的績效考核明確區(qū)分了部門績效和部門負責人績效，不會因部門負責人的不稱職而否定整個部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內部員工作為一個整體，大家休戚與共，員工合作精神和團隊精神得到顯著提升。

中鐵建設集團對二級公司的績效考核內容主要由績效指標、監(jiān)控指標及否決項組成，并將績效指標分成必保目標值、基本目標值和挑戰(zhàn)目標值三個值，按照基本目標值把二級機構劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責任人薪酬的基本依據。

工程項目是企業(yè)經濟效益的源泉，是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎。中鐵建設集團把績效考核的重點放在項目部，制訂出一套完善的項目績效考核辦法。集團公司對項目部的過程管理績效考核結果，直接與該項目部的崗位工資、過程績效獎金掛鉤。因項目部自身的原因有3大類指標完不成時，撤換項目部主要管理人員。項目管理績效考核結果存入項目經理個人檔案，作為選拔、聘用依據。為保證績效考核的公正性，集團規(guī)定所有考核結果只有通過了內部審計，才能實行獎懲。

正是中鐵建設集團績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，有效的激勵機制激發(fā)了員工的積極性，領導與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團公司經營規(guī)模不斷攀升，六大業(yè)務板塊爭奇斗艷，工程項目遍布國內50多個大中城市和2個海外地區(qū)。2009年底，資金余額比2006年同期增加3.45倍。

制度的創(chuàng)新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設集團逐步建立起一套適應持續(xù)發(fā)展、符合市場競爭規(guī)律、科學高效、具有中鐵建設集團特色的管理模式和運行機制，企業(yè)展現(xiàn)出蓬勃的生命力。

第三篇：《我也能創(chuàng)造》教學設計

《我也能創(chuàng)造》教學設計

活動目標：

1、`使學生理解什么是創(chuàng)造，明白生活中創(chuàng)造無處不在，人人都是創(chuàng)造之人。

2、發(fā)學生的創(chuàng)造欲望，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新思維，引導學生做生活中的有心人。

3、初步培養(yǎng)學生在日常生活中善于觀察、勤于思考、樂于動手的好習慣，在生活中不斷提高創(chuàng)造能力。

活動準備：1.前布置學生搜集有關發(fā)明創(chuàng)造的各種資料。

2.制作介紹影響社會進步的一些重大發(fā)明創(chuàng)造。

教學過程：

一、引入話題，喚醒生活 1.由《傘的發(fā)明》故事導入 2．創(chuàng)造的意義

（1）人類的歷史同時也是一部創(chuàng)造史，人類的各種發(fā)明創(chuàng)造推動著社會的發(fā)展和進步。

（2）介紹影響社會進步的一些重大發(fā)明創(chuàng)造。如：弓箭的發(fā)明；制造石器和陶器；古代中國的四大發(fā)明；近代蒸汽機的發(fā)明以及蒸汽機為動力的輪船、火車的發(fā)明；內燃機的發(fā)明以及在此基礎上的電燈、汽車、飛機的發(fā)明；信息技術的發(fā)明，如電子計算機等；人造衛(wèi)星、載人航天飛船等標志人類進入太空時代的發(fā)明。

（3）活動：“人類歷史上的發(fā)明創(chuàng)造之最”知識搶答賽。世界發(fā)明之最.ppt 最成功的發(fā)條式收音機是（）發(fā)明的。

A.里沃·貝利斯 B.托馬斯·愛迪生 C.達爾文 持有專利最多的發(fā)明家是

A.托馬斯·愛迪生 B.塞繆爾·霍普金斯 C.西德妮·底特曼 最年輕的專利持有者西德妮·底特曼是()人。A.英國 B.美國 C.匈牙利 最早的自動取款機是（）發(fā)明的。

A艾爾斯茲爾·比羅與其兄弟喬治.b.阿蘭·舒格特 c.約翰·謝潑德拜倫 最早的圓珠筆是（）發(fā)明的。

A.愛德文·蘭德 B.艾爾斯茲爾·比羅與其兄弟喬治 C.塞繆爾·霍普金斯

（4）教師小結。

二、合作學習，體驗生活 1.啟發(fā)學生捕捉創(chuàng)造的靈感

教師：其實，生活中蘊藏著取之不盡的創(chuàng)造發(fā)明資源，傘的發(fā)明就是一個典型的例子。如果我們平時善于觀察、勤于思考，及時捕捉大腦中閃現(xiàn)的靈感火花，就可能使積極的發(fā)明設想成為現(xiàn)實。

大膽想像，你也來發(fā)明創(chuàng)造吧。教師呈現(xiàn)創(chuàng)造的范例：你也來發(fā)明創(chuàng)造吧.ppt（1）奇巧二合一

A．電視+電話＝可視電話。B．電燈+聲音=聲控路燈。C．卷簾門+紗窗＝隱形紗窗。D．（）+（）=（）。（2）創(chuàng)造新事物

A．沙漠之舟：能在茫茫沙漠中自由行駛的船。

B．輕便折疊橋：超輕量、能隨身攜帶、供兩人并排通過的橋。C．_______ ：______________________________________。D．_______ ：______________________________________。

三、深化感悟，引導生活 1.創(chuàng)造在身邊

（1）看教科書第10頁中的六個發(fā)明創(chuàng)造圖片，學生說說圖上都有哪些人，他們是干什么的，發(fā)明了什么？

（2）小組交流：你還知道哪些人的發(fā)明創(chuàng)造，從中你受到了什么啟發(fā)？

小結：其實，創(chuàng)造并不只是那些絕頂聰明的大人物才能做到的，不管是小學生，還是普通工人、家庭婦女，每一個普通人都有創(chuàng)造的潛力。你發(fā)現(xiàn)故事中的人物有什么共同點嗎？（3）集體交流。

小結：他們對生活觀察細致，深入生活，善于思考，能找到生活中的不足，并想辦法解決它，創(chuàng)造它。如果向他們學習，那我們也能創(chuàng)造。2.我也能創(chuàng)造

（1）看教科書第11頁11歲兒童發(fā)明沖氣雨衣的全過程和第12頁爬樓梯車和橢圓

形保溫瓶的發(fā)明過程，說說自己的感受。

（2）講講自己同齡人或自己身邊人發(fā)明創(chuàng)造的故事。（3）從他們的故事中你得到了什么啟發(fā)？

小結：發(fā)明源于生活，生活中常常有一些不順手、不方便、不滿意的用品。只要對它進行一些小小的改進，就能大大方便我們的生活，這就是一種創(chuàng)造。大發(fā)明是創(chuàng)造，小發(fā)明也是創(chuàng)造。注意觀察，大膽想象，勤于動手，堅持不懈，我們也能創(chuàng)造。讓我們一起大聲說：“我也能創(chuàng)造！”（師生一齊）3.爭做“小小發(fā)明家”

教師：生活中常常有一些不順手、不方便、不滿意的事，只要對它們進行一些小小的改進，就能大大方便我們的生活，使我們的生活更加美好。（1）我的生活小發(fā)明

講述故事：高樓安全擦窗機

現(xiàn)在，人們住的大樓越來越高，玻璃窗也越來越高檔。這就給玻璃窗的清潔工作帶來了麻煩。因此，我想發(fā)明一種高樓安全擦窗機。

這種擦窗機由兩大系統(tǒng)組成：一是指揮系統(tǒng)，二是清潔系統(tǒng)。其中清潔系統(tǒng)又由兩個部分構成：在窗內工作的自動識別器和在窗外工作的噴灑器。識別器大約有巴掌大，兩者依靠磁鐵相互吸引，共同配合，在指揮系統(tǒng)的幫助下完成清潔工作。識別器由一根3米長的塑料導管和指揮系統(tǒng)連在一起，把搜集到的窗玻璃污染程度及時傳回去。指揮系統(tǒng)是擦窗機的心臟，它把收到的污染程度的信息進行分析處理，并決定清潔劑的用量，然后把指令發(fā)給噴灑器。噴灑器得到命令后，噴灑清潔劑并開始擦拭。工作的時候，識別器自動搜集污染信息并傳給指揮系統(tǒng)。一旦污染物被擦掉，指揮系統(tǒng)就命令噴灑器噴水沖洗。玻璃被洗凈后，識別器又將信息傳回去，指揮系統(tǒng)發(fā)出指令，擦窗機自動停止工作。

我把我想發(fā)明這種擦窗機的想法告訴了同學，他們都說好。有人還說：“你的想法太好了！得趕快發(fā)明出來，別讓人家搶了專利權?！毙ｉL知道后，鼓勵我繼續(xù)研究，還派科技輔導員幫助我。從此，我開始潛心研究。我相信，要不了多久，我的發(fā)明一定會走進你的生活中。

教師：發(fā)明擦窗機的靈感來源于生活的需要，所以有較高的使用價值。記住，你想要發(fā)明的東西也應該對人們的生活和工作有益處。

（2）根據下面的提示，把自己的小發(fā)明講給同學聽，并征求意見。

a你想發(fā)明什么？

b你的小發(fā)明有什么用途？有哪些特點？ c它能給人們的生活或工作帶來哪些好處？ 3．把你想像中的小發(fā)明畫下來或寫下來。

四、課后踐行，引導生活

教師：未來在你的心中，發(fā)明在你的手中。在我們的家庭生活中最多的勞動是家務勞動，你能從家務勞動中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造的機會嗎？展開想像的翅膀，把你的新點子記錄下來。

第四篇：最后一夜努力也能創(chuàng)造奇跡

最后一夜努力也能創(chuàng)造奇跡-致06年考研朋友作者：劉喵喵

我是去年參加研究生考試的，在日歷翻到2005年1月1日的時候，想一想那日趨逼近的考研時間，腦袋中不免時時出現(xiàn)缺氧的感覺，人變得異常敏感、脆弱，一點小事都可能使自己找到放棄考研的理由，在咖啡味道愈來愈濃的教室里，一種無形的壓力也撲面而來，環(huán)顧四周，好像別人都志在必得，信心十足，而感覺到自己卻越來越沒有底氣，感覺到自己是在濫竽充數(shù)，更擔心被別人發(fā)現(xiàn)自己的脆弱，于是用手壓住自己的頭，讓自己也裝腔作勢像真的信心十足一樣，被時間的腳步拖著前行！有時也從別人頻繁出入教室的次數(shù)中找回一點點自信！在近乎絕望的時候，我打電話給久未聯(lián)系的舅舅，給舅舅講述自己的近況與迷茫，舅舅沒有告訴我太多的大道理，但他告訴我：不要放棄，一夜的努力都可能改變一個人的命運！我記住了舅舅的這句話，也不再認為一切都來不及了，不再認為一夜的時間不能創(chuàng)造多大的奇跡，我緊緊抓住每一分鐘的時間，學習，學習，學習！努力，努力，努力！就是在考試的前一夜，我也在圖書館看書到平時的時間才回去。雖然我不敢信心十足的對自己說一定能成功，但是至少在以后的歲月里，當我回首我當年的考研路時，我可以無悔的對自己說2005年的研究生考試，我沒有愧疚，因為：我直到最后都沒有放棄自己！

考研之日終于到來，在滿天的雪花中，我平靜地面對了第一場考試，中午吃過午飯我又找了一個雪花吹不到的地方，把下午要考試的內容又大致地看了一下，雖然記不住什么東西了，但保持了信心！

考研成績下來，單科全部上線，總分329分，這個成績雖然不高，但是已經超出了我的估分范圍。如果我在最后考試之日到來之前就早早地放棄了自己，我敢肯定，想取地這樣的成績是不可能的。

在又一個考研之日就要到來之時，我想告訴千千萬萬將要參加2005年研究生考試的朋友：對每一個參加考試的人來說，時間都是公平的，20日不是一個短日子，2日也不是一個短日子，2個小時也不短，劉翔只不過僅僅用了13秒的時間，不也照樣創(chuàng)造出他生命中的奇跡了嗎？只要你不放棄努力，誰說你不能創(chuàng)造奇跡！

愿天下考研人都能創(chuàng)造自己的奇跡!

第五篇：卓越績效

關于學習貫徹《卓越績效評價準則》，努力追求卓越績效的通知

為提高企業(yè)組織的整體績效和能力，有效實施卓越績效管理，正確進行組織績效的自我評價，特將國標《卓越績效評價準則》及指導性技術文件《卓越績效評價準則實施指南》下發(fā)，并要求如下。

一、組織績效評價的七個方面

組織績效的評價從“領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經營結果”等七個方面進行，其中，領導、戰(zhàn)略、顧客與市場構成領導作用三角，是驅動性的；資源、過程管理、經營結果構成資源、過程和結果三角，是從動性的。而測量、分析與改進則是組織運作的基礎，是兩個三角的紐帶，并遵循著PDCA循環(huán)，不斷改進提高。

二、要求

1、要求各部門對照《實施指南》，認真組織學習《評價準則》，不斷改進管理，建立卓越績效的管理模式，通過有效的管理，追求卓越的績效。

2、各部門要嚴格按照評價準則的要求，從各方面努力創(chuàng)新管理，并對照準則進行自我評價，找差距，查不足，努力改進，不斷提高，實現(xiàn)卓越績效。

卓越績效評價準則對于爭創(chuàng)省、國家級質量管理獎具有重要指導作用，對我公司客觀正確地進行卓越績效自我評價，對于企業(yè)不斷改進提高管理水平，促進企業(yè)高績效發(fā)展具有重要意義。因此，要求各公司、各部門積極組織學習、深刻領會，并貫徹落實。

企業(yè)文化管理中心

2006年5月28日