第一篇：案例分析---------------深蘭公司的薪酬管理

案例分析

深蘭公司的薪酬管理 12月28日，對深蘭公司而言是一個特殊的日子。

跟往年不同，2004年的12月28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近300名員工的深蘭公司組建10周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。

“今天的董事會，請各位董事趕過來，一項主要議題是布置一下公司10周年慶典的事?！蓖蹁J董事長頓了頓繼續(xù)說道：“我們深蘭公司經(jīng)過10年的發(fā)展，能取得今天這樣的成績，很不容易。當(dāng)然，這與在座各位董事這些年來的大力支持和艱苦努力是分不開的。再過一個月，就到公司的10周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都沒關(guān)系。這樣吧，會后就由公司行政部和公關(guān)部拿個方案?！惫径麓髅髋e手示意發(fā)言，“王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調(diào)。另外，我聽說公司的中期年報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個合理的止損點，甚至在必要的時候，要及時終止GH項目的繼續(xù)運(yùn)作?！鄙钐m公司董事鄭雷補(bǔ)充到：“王董事長當(dāng)初決策這個GH項目時比較倉促，是該認(rèn)真討論討論這個項目的可行性了?！?/p>

也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會上的這一幕更能真實地反映深蘭公司目前的狀況了。顯然，在這個由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會中，王銳（深蘭公司董事長兼總裁）是絕對的第一號人物。而深蘭公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。

圖2-5所示是深蘭公司董事會構(gòu)成圖。

王銳之所以在公司擁有至高無上的權(quán)力，主要原因在于他在過去9年中所取得的輝煌業(yè)績：在他50歲開始領(lǐng)導(dǎo)深蘭公司的大部分時間里，股東們幾乎沒有什么可抱怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。他在20世紀(jì)90年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均達(dá)到30%，成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。盡管公司現(xiàn)在的增長已經(jīng)不再那么激動人心，過去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)。

事實上，盡管王銳過去實現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東—深奧公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認(rèn)為：深蘭公司的董事會實質(zhì)上是一個由掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！“董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動率?！弊C券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。

深蘭公司是一家金融投資公司，在最初成立的幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到近300人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴(yán)峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金計劃面臨危機(jī)。

全面分紅制獎金計劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低20%，但是公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有什么補(bǔ)貼，只有極其有限的社會保險和帶薪假期。然而因為平均薪酬高，員工還是認(rèn)為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司度過經(jīng)營難關(guān)。

深蘭公司的經(jīng)營管理層（公司總裁、副總裁、部門總經(jīng)理）的報酬采用年薪制，深蘭經(jīng)營管理層年薪收入由基本年薪、獎勵年薪、超值年薪三部分構(gòu)成。其中經(jīng)營管理層基本年薪水平分別為10萬元／年、8萬元／年、6萬元／年，按月發(fā)放，此外不再享受適用于公司其他員工的工資性收入。獎勵年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層的最高獎勵年薪額和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成情況共同確定?？己私Y(jié)果分為A, B, C,D,E五個等級，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況以及對應(yīng)的獎勵年薪的對應(yīng)關(guān)系如表2-2所示。

表2-2考核結(jié)果與考核指標(biāo)達(dá)成情況對照表

超值年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層當(dāng)年完成指標(biāo)的超額情況確定。公司副總裁的獎勵年薪水平按公司總裁獎勵年薪的50%-'30％確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪水平按該公司總裁獎勵年薪的30%-10％確定。公司自實行年薪制的三年來，總裁的年薪總額基本都在100萬元以上。而公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過30萬元的。這種狀況顯然引起了大多數(shù)部門經(jīng)理的不滿。

深蘭公司員工的主要收入是工資加獎金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系。于是深蘭公司根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為A, B, C, D, E五個序列，在五個序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬于最單純類的工作，而B.C.D.E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價值也愈高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領(lǐng)取A序列工資的人，可以從A序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過B序列最低額的水準(zhǔn)時，就有機(jī)會向B序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價值高的工作挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如：職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等）屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000-2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等）屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800-2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場所沒有空調(diào)等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。

而員工每月的獎金是按所在崗位的重要性分級，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色還是工作業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。

因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司度過經(jīng)營難關(guān)的消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。因此，大家對降薪的事議論紛紛。

“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評議今年年終分紅的事?！倍聲^續(xù)在開。王銳接著說：“大家都知道，今年公司出現(xiàn)了虧損。公司原有薪酬制度，工資預(yù)算和人事費(fèi)用控制的概念不強(qiáng)，尤其是沒有處理好積累和分配的關(guān)系，使得過去幾年員工工資的增長速度與公司利潤的增長速度沒有很好匹酬（參見圖2-6)。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來推動公司進(jìn)一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費(fèi)用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體和利益共同體。今年的年終獎金，經(jīng)營管理層暫時取消，我?guī)ь^。明年調(diào)整完薪酬制度，公司賺取利潤后，該分多少的分多少，一分都不少分配?！?/p>

顯然，大家似乎對一個月后的公司慶典已經(jīng)沒有多少興趣，這次董事會當(dāng)然不歡而散。最近趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。趙亮是深蘭公司人力資源部總經(jīng)理，由于近來公司效益不佳，公司對一些崗位進(jìn)行了調(diào)整，趙亮在執(zhí)行公司薪酬計劃方面遇到了難題。

作為公司工作評價委員會的主任，上周趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作已經(jīng)分級，定為A序列。但因為接待員張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結(jié)果而確定的。去年張萍同志的考核結(jié)果是優(yōu)秀，而且張萍在深蘭公司已做了8年的接待員，平時工作十分認(rèn)真，還多次評為公司的“優(yōu)秀員工”。而趙亮認(rèn)為公司年終考核結(jié)果通常由直屬上級負(fù)責(zé)對員工工作表現(xiàn)情況進(jìn)行評定，與工作價值評價并沒有直接聯(lián)系。趙亮堅持應(yīng)根據(jù)工作本身，排除個人因素來評價，這令行政部總經(jīng)理林云頗為惱火。無奈，趙亮只好請示王總定奪。

圖2-6工資與利潤增長對比

王總聽完趙亮的匯報后，略微思考，對趙亮說：“張萍同志是老員工，學(xué)歷差點，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻(xiàn)嘛。我看就定到B序列吧。”趙亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情愿地離開了王總辦公室。

為了有準(zhǔn)備地迎接公司10周年慶典，公司許多部門近來都利用下班時間在緊張排練晚會節(jié)目。小張精心準(zhǔn)備的是拿手的獨唱曲目。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事后，小張便無心排練了。小張是大學(xué)畢業(yè)后就應(yīng)聘到深蘭公司工作的。他學(xué)的專業(yè)是會計。

畢業(yè)時，同學(xué)們都認(rèn)為他找了一個好工作，收入也不錯。在最初進(jìn)入深蘭公司的幾年，小張也這么認(rèn)為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部總經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當(dāng)作鍛煉的好機(jī)會，每一次都認(rèn)真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做得也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了，因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己所在的部門管理職位有限，沒有空缺，自己怎么能升呢？除了晉升一條路，想要提高收入的機(jī)會微乎其微，況且，想晉升的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔(dān)憂了。

林頓和小張是同一年來到深蘭公司的。此前，任公司高級分析師的林頓一直對公司很滿意，他用了5年時間才達(dá)到現(xiàn)在的工資水平。然而，林頓聽說他的部門雇用了一位剛畢業(yè)不久的碩士研究生作分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢問了此事，趙亮歉疚地承認(rèn)了實情，并努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場十分緊俏時急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價底薪。林頓認(rèn)為自己在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開始尋找合適的工作機(jī)會，決定等公司10周年慶典一結(jié)束，就遞交辭呈。顯然，深蘭公司在慶祝公司成立10周年之際，也蘊(yùn)藏著深深的危機(jī)。

附：深蘭公司工資情況表：

問題：1．深蘭公司高管層實行的年薪制合理嗎？若不合理，高管層需要建立怎樣的一套激勵－約束機(jī)制？

2．為什么深蘭公司的報酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢？ 3．你認(rèn)為深蘭公司目前的薪酬制度主要存在哪些問題？

4．如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設(shè)計？

第二篇：薪酬管理案例分析

根據(jù)案例分析可得 “整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進(jìn)行改進(jìn)。

所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。”這是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。首先，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現(xiàn)在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵員工。a)如企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面有利于招聘、另一方面有利于員工流動水平的下降。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機(jī)會主義行為。2.控制勞動力成本。

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)。3.塑造企業(yè)形象。

a)薪酬水平顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。b)支付較高薪酬水平的企業(yè)有利于公司在產(chǎn)品市場上的競爭。

然后，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。

案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。

企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。

第三篇：薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時市場最低價為授權(quán)價，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實際支付的認(rèn)購價與認(rèn)購當(dāng)時市場價的差價就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務(wù)目標(biāo)計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務(wù)目標(biāo)計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。?。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績效觀察期”。一個進(jìn)入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設(shè)計

XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機(jī)房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計。

首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部

特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險和福利項目？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特性進(jìn)行重要性評價，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進(jìn)行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。

3．如何調(diào)整健爾益薪酬體系?

2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進(jìn)來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團(tuán)為了整合營銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團(tuán)原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？

其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場部的也由原來的90%下調(diào)到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。

這個發(fā)現(xiàn)讓她開始質(zhì)疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進(jìn)行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？

4．福利案例

你來到一家私營的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費(fèi)入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？

第四篇：薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在經(jīng)過一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機(jī)加工車間外，對薪酬體系進(jìn)行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴(kuò)展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下了基礎(chǔ)，由此將會提升企業(yè)的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。公司每年將根據(jù)人才市場薪酬指導(dǎo)價位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來的薪酬調(diào)整具有說服力，已開始著手完善部屬員工的績效評價方案并建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實現(xiàn)了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒有一個員工提出調(diào)走。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。穩(wěn)定了員工隊伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說明實施寬帶薪酬的作用。3．簡要說明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財務(wù)實力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%

2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖

請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級工資制和職務(wù)等級工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？

案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。這件事情本來是一個機(jī)密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵，這表明自己的工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）結(jié)合案例，說明績效獎勵計劃的含義。（2）運(yùn)用所學(xué)知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。（3）說明企業(yè)就薪酬制度與員工進(jìn)行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認(rèn)同度的影響。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設(shè)計進(jìn)行評價。（2）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現(xiàn)。(2)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)?

(3)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施?

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，通過壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴(kuò)大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。一般來說，每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到1倍或1倍以上。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與性和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。員工通過發(fā)展企業(yè)多需要的那些技術(shù)和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導(dǎo)到公司所著重強(qiáng)調(diào)的那些有價值的事情上去。（3）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調(diào)，而寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級的數(shù)量，擴(kuò)大了工資等級范圍，把屬于上下級關(guān)系的員工放在同一個工資寬帶中，使下調(diào)情況轉(zhuǎn)化為橫向移動，這就大大減少了員工調(diào)動的阻力。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。部門經(jīng)理可以對員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價值不高的事務(wù)性工作，更加專注于有價值的高級管理活動。（5）有利于工作績效的促進(jìn)。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績效緊密結(jié)合，更為靈活地對員工進(jìn)行激勵；其次，鼓勵員工跨職能流動，增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)；再次，向傳功傳遞一種個人績效文化，推動企業(yè)績效的發(fā)展；最后，弱化員工之間的競爭，強(qiáng)調(diào)員工之間的合作、知識共享、共同進(jìn)步，幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化。3.（1）明確企業(yè)的要求。審視企業(yè)的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，看它們與寬帶式工資設(shè)計的基本理念是否一致。（2）工資等級的劃分。也即工資寬帶數(shù)量的確定，通常，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4-8個工資寬帶，也有些設(shè)計10-15個工資寬帶。（3）工資寬帶的定價。參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶中的不同職能分別進(jìn)行定價。（4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。（5）員工工資的調(diào)整。根據(jù)市場、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時調(diào)整員工工資。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報

酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規(guī)劃；

2、招聘與配置；

3、培訓(xùn)與開發(fā)；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關(guān)系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。技術(shù)等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動差別和工資差別。技術(shù)等級工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)雇員所達(dá)到的技術(shù)水平評定技術(shù)（工資）等級和標(biāo)準(zhǔn)工資的一種等級工資制度。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。企業(yè)職員的職務(wù)等級工資制是企業(yè)對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級制度。職務(wù)等級工資制一般采用一職數(shù)級，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。③ 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。（3）調(diào)整建議 ① 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對

內(nèi)部和對個人的公平公正性。

④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現(xiàn)組織 目標(biāo)的程度進(jìn)行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵計劃有助強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導(dǎo)致員工對企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運(yùn)行。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎勵時，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機(jī)制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較，而這種比較的結(jié)果會對組織產(chǎn)生重要影響。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進(jìn)而影響他們的感知。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。因為如果員工不了解實際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。舉例來說，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了

解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責(zé)。雖然經(jīng)理聘請了幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經(jīng)理決定，說明該企業(yè)并沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度。企業(yè)薪酬外部競爭性弱。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機(jī)制。（2）①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。③根據(jù)崗位特點設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻(xiàn)，但自身條件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強(qiáng)弱。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)在對積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個技術(shù)人才不就便紛紛離開。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿足他們的自身價值感,這在很大程度上影響著每一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對激勵員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵績效

單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個人成長和自我價值實現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵的強(qiáng)化和長效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。

3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產(chǎn)生的績效來實現(xiàn)這個目標(biāo),有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級其實是對技能開發(fā)的直接獎勵?？梢娦匠牦w系可以用來激勵技能開發(fā)。企業(yè)可采用動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來越取決于員工對企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對其過去

工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預(yù)期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。

（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)： 1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。2)對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。3)引入適度的競爭機(jī)制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神。6)設(shè)計適合員工需要的福利項目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。8)將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

第五篇：薪酬管理案例分析

東方電訊公司薪酬管理案例分析

組員：王淼

學(xué)號2015242061

韓先磊

學(xué)號2015242053

1.公司基本情況簡介

東方電訊是一家有十余年歷史的股份制公司。企業(yè)以生產(chǎn)低壓電力用戶集中抄表系統(tǒng)、預(yù)付費(fèi)售電管理系統(tǒng)、單相電子式集抄電能表等產(chǎn)品為主。從1997年創(chuàng)業(yè)伊始，公司的實力不斷發(fā)展壯大。1999年DDSII單相電子式智能電能表列入國家重點新產(chǎn)品計劃；2001年，各類型電能表和集中抄表系統(tǒng)被國家經(jīng)貿(mào)委列入《全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造推薦產(chǎn)品企業(yè)目錄》；2004年，通過廣東省民營科技企業(yè)認(rèn)定；2005年，低壓集中抄表系統(tǒng)列入國家級火炬計劃；目前已擁有發(fā)明專利和實用新型專利5項，產(chǎn)品銷往全國多個省市，形成了固定的銷售網(wǎng)絡(luò)。截止到2009年底，公司擁有員工253人，其中高級管理人員6名，中層管理人員16名，高級技術(shù)開發(fā)人員25人，一般職工及生產(chǎn)人員206人。

東方公司實行集中化的管理模式，各個部門主要職責(zé)依據(jù)業(yè)務(wù)的需要而設(shè)，主要包括研發(fā)中心、品質(zhì)部、工藝測試部、采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、市場營銷部、行政人事部等。

隨著我國電力行業(yè)的快速發(fā)展，東方電訊的人員流動性近年呈上升趨勢，2007年離職21人，2008年離職23人，2009年離職29人。這部分流出人員以30歲左右的專業(yè)技術(shù)人員為主，給公司的經(jīng)營和管理工作造成了一定的損失。經(jīng)初步分析，人員離職增多的主要原因是由于公司內(nèi)部機(jī)制建設(shè)沒有跟上企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，沒有及時進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是薪酬與績效考核制度方面的改革和創(chuàng)新，員工感到發(fā)展前景不明朗。同時，由于同行業(yè)競爭對手增多，特別是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的同行企業(yè)，如深圳科陸、上海金陵等，大大提高了市場平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏競爭力。從目前來看，公司部分員工思想不穩(wěn)定，工作積極性不高，員工激勵效果不理想。一些年輕優(yōu)秀的員工甚至抱著先在公司鍛煉一下，擇機(jī)跳槽的思想。在當(dāng)前這種嚴(yán)峻形勢下，公司的當(dāng)務(wù)之急就是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部機(jī)制，特別是薪酬制度的改革，加強(qiáng)人力資源管理和開發(fā)，留住人才，充分發(fā)揮人力的潛力，才能減少核心員工的流失使企業(yè)未來的發(fā)展前景更加光明。

2.公司薪酬結(jié)構(gòu)

東方電訊和很多民營企業(yè)一樣，企業(yè)職工的薪酬結(jié)構(gòu)是按照職工的崗位等級進(jìn)行劃分的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和部門經(jīng)理實行年薪制。其中，職工的薪酬構(gòu)成為：崗位工資、獎金、福利。崗位工資根據(jù)職工的崗位設(shè)置；獎金根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)收入決定，包括月度獎、季度獎、半年獎、年終獎以及其他一次性獎勵。其中月度獎根據(jù)職工崗位的不同制定級差，其他獎金根據(jù)職工崗位進(jìn)行發(fā)放。福利包括各類補(bǔ)貼和社會保險。福利不受月度考核結(jié)果的影響，依據(jù)有關(guān)政策每月足額發(fā)放。

3.東方電訊薪酬體系存在的問題分析

東方公司現(xiàn)階段還沒有形成薪酬理念的清晰表述和傳達(dá)，缺乏對員工的觀念指引。東方電訊員工對薪酬的不滿，主要是因為理念誤區(qū)。公司的薪酬主要集中在工資、獎金和福利，忽視了職業(yè)發(fā)展、內(nèi)在報酬等薪酬要素，員工在薪酬上存在定位不清晰，比較不當(dāng)?shù)葐栴}，缺乏明確的薪酬決策依據(jù)導(dǎo)致大家認(rèn)識不統(tǒng)一，造成許多不必要的紛爭和不滿。與科學(xué)薪酬理念的要求相比，還有較大的差距。而且，東方公司的高層管理人員也未對薪酬管理體系的建立形成一個完整的看法。

隨著東方公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，公司市場競爭的關(guān)鍵成功因素已由以前的技術(shù)實力、企業(yè)機(jī)制的競爭發(fā)展成為融資能力、運(yùn)營管理能力、政府資源、資源整合能力、技術(shù)實力和企業(yè)機(jī)制的全方位競爭。由于公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和所處的外界環(huán)境發(fā)生了很大變化，使得公司對人才的需求必然呈現(xiàn)出多樣化和全面化，公司需大量招聘有相關(guān)崗位經(jīng)驗的優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，現(xiàn)有的薪酬體系和級職等級已不能滿足公司新引進(jìn)的各方面人才。雖然公司整體薪酬水平仍處于同行業(yè)的中等水平，但部分關(guān)鍵職位的薪酬定位偏低，不僅不能吸引外來人才，而且很難激勵和留住這些關(guān)鍵職位的優(yōu)秀員工。

東方公司薪酬薪酬管理制度目前存在過度保密，溝通不足等問題。薪酬管理的責(zé)任和權(quán)力集中在公司高層手中，基層員工轉(zhuǎn)正定薪等都需由總經(jīng)理批準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的薪酬不知情，且沒有薪酬變動的合理權(quán)力。在定薪、調(diào)薪等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上沒有發(fā)揮直線經(jīng)歷應(yīng)有的作用，導(dǎo)致了現(xiàn)有薪酬管理缺乏通過薪酬分配過程及其結(jié)果向員工傳遞信息。同時員工也看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系，激勵的鏈條中斷，薪酬管理也失去了其應(yīng)有的作用。公司在調(diào)薪方面缺乏明確的規(guī)則，員工調(diào)薪的覆蓋面較低。很多員工反映工資三年都沒有增加過，只有極少數(shù)人有加薪機(jī)會，薪酬增長沒有與公司市場業(yè)績的增長相聯(lián)系，也沒有與個人績效相聯(lián)系，大部分員工對公司目前的薪酬水平表示不滿。薪酬制度的著眼點就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績，再用一流的業(yè)績來支撐一流的薪酬。東方電訊作為一家高科技公司，應(yīng)適應(yīng)全球化競爭和知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)設(shè)計知識型員工的薪酬體系，并在實踐中對知識型員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男匠昙?，充分發(fā)揮知識型員工的積極性，才能促進(jìn)知識型員工的智力資本真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

對東方公司現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行全面分析后，可以看出東方公司目前的薪酬體系過分關(guān)注貨幣性薪酬，忽略了內(nèi)在薪酬和其他非貨幣性的外在薪酬激勵，導(dǎo)致大部分員工對目前公司的薪酬體系表示不滿?，F(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)行效用較為有限，存在著明顯的缺陷和局限性，已對公司的發(fā)展造成了負(fù)面影響，因此有必要根據(jù)公司的實際狀況重新設(shè)計薪酬體系。