第一篇：戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

在網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，面對電子商務(wù)的出現(xiàn)和興起，企業(yè)最關(guān)心的是如何通過電子商務(wù)解決供應(yīng)鏈管理問題.戴爾計算機公司于1984年創(chuàng)立，戴爾是目前全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商，同時也是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的主要領(lǐng)導(dǎo)廠商.戴爾公司能夠有如此成就離不開他日漸完善的供應(yīng)鏈管理模式與銷售模式.戴爾公司的供應(yīng)鏈管理策略主要是: 一是零庫存.零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn).這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn).零庫存也能最大限度地降低成本.戴爾在全球有6座工廠，包含馬來西亞的檳城和中國的廈門.它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除.戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時.從而達(dá)到了零庫存，降低庫存成本，不用為庫存堆積而蒙受損失.二是強化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度.和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換.對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常.這牽涉雙向的信息流通和信任.它必須確保這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問題，整條神經(jīng)就會癱瘓，在供應(yīng)鏈的運作上，換供貨商的成本很高，因為學(xué)習(xí)曲線是效率的損失.戴爾高度運用信息科技，架構(gòu)連結(jié)客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合.三是找到最短的到達(dá)客戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求.這種最短的途徑最好的辦法就是直銷.直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場.戴爾計算機因采取直銷方式，庫存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生產(chǎn)方法和對供應(yīng)鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術(shù)的研發(fā)，也是著眼于不降低質(zhì)量為前提的降低成本.這些削減的成本最后會反映到用戶身上.他們買產(chǎn)品的價格就會趨于更加合理.從這個意義上來說，DELL喜歡進入技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，但是“利潤不合理(很高)”的行業(yè).通過DELL的這種“低成本”運作，實現(xiàn)在這個行業(yè)中具備領(lǐng)先優(yōu)勢迫使競爭對手調(diào)整自己的管理和策略，降低價格.五是客戶關(guān)系管理，是戴爾公司重點關(guān)注的服務(wù).在顧客方面，整合了顧客關(guān)系管理的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準(zhǔn)確.六是接單生產(chǎn)的模式.電子商務(wù)的出現(xiàn)及網(wǎng)絡(luò)化的普及，使得戴爾采取直接接單再生產(chǎn)的流程，這種模式越過經(jīng)銷商、直接和消費者打交道.可以更確切的知道客戶的需求.也因此，沒有存貨在店面的貨架上，所以，一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉.這就實現(xiàn)了零庫存，從而大大的提高了供應(yīng)鏈效率.顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只要4天，交貨時間提升到只要8個小時.Dell目前供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)狀況可說是業(yè)界最成功的，不管是與上下游的廠商的整合或與客戶之間行銷方式都可算獨創(chuàng)的先例，從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到行銷完美的串連起來，將整個過程徹底e化，將電子商務(wù)與供應(yīng)鏈物流很好的相結(jié)合.為企業(yè)在日益激烈的市場競爭中占了一席之地.戴爾公司的供應(yīng)鏈管理策略很值得大多數(shù)企業(yè)借鑒，特別是對于我國大部分制造企業(yè)而言.我們應(yīng)該積極地借鑒戴爾公司的供應(yīng)鏈管理模式來改善企業(yè)自身的供應(yīng)鏈.基于戴爾公司的供應(yīng)鏈管理，對于我國大多數(shù)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，得到以下幾點啟示: 第一，重視供應(yīng)鏈管理的設(shè)計.現(xiàn)今企業(yè)之間的競爭由原來的在技術(shù)上展開已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到在供應(yīng)鏈上展開.企業(yè)比以往任何時候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理.戴爾的成功經(jīng)驗告訴我們，先進合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、實現(xiàn)零庫存及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力.近年來，歐美企業(yè)紛紛掀起流程再造運動，其實質(zhì)都是企業(yè)對自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整，以便在今后發(fā)展中形成更強的競爭力.因此，我們的企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理工作給予高度重視.學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功經(jīng)驗，組建起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從而提高企業(yè)的競爭力.第二，企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與客戶之間要協(xié)同整合.為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，與供應(yīng)商實時共享一切重要的客戶與生產(chǎn)信息.原配件供應(yīng)商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產(chǎn)所需原件在20分鐘之內(nèi)可以運到其裝配車間；戴爾的技術(shù)設(shè)計小組全部配有供應(yīng)商的工程師，在推出新產(chǎn)品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產(chǎn)品的順利推出.為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關(guān)系，戴爾公司嚴(yán)格挑選供應(yīng)商，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，同時努力與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系.因此，為了提高我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理程度，我們應(yīng)該努力促進企業(yè)間的長期合作，建立相互信任的合作基礎(chǔ)；同時要有效提高信息技術(shù)的建設(shè)水平，為企業(yè)間的信息共享建立有效的操作平臺.第三，我們要有目的性的借鑒國外相關(guān)企業(yè)的管理經(jīng)驗，不可盲目性.以戴爾為例，其先進的供應(yīng)鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業(yè)或者所有企業(yè).首先，直銷模型只適用于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，例如計算機，家電等.其他類型的產(chǎn)品，如時裝、珠寶首飾等，顧客對產(chǎn)品的親身體驗至關(guān)重要，因此零售商在促進這類產(chǎn)品的銷售方面不可或缺，直銷模型并不適用.其次，即便是應(yīng)用直銷模型在高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品上，企業(yè)也要謹(jǐn)慎確定正確的目標(biāo)客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗的顧客.因此，在引進國外先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業(yè)的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區(qū).隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國制造企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn).在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著.戴爾模式無疑對中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應(yīng)根據(jù)自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑.結(jié)束語論文出處(作者):admin

第二篇：戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析（寫寫幫整理）

戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

姓名：王永麗

班級：

學(xué)號：

8B0941 8B094116

戴爾公司供應(yīng)鏈管理案例分析

一、戴爾公司供應(yīng)鏈管理概況

在戴爾直線模式的背后，是其出色的供應(yīng)鏈管理，它能在收到顧客個人化需求的定單后，立即向不同的供應(yīng)商采購材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。

戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個難點，一是客戶服務(wù)，一是物料配送。怎樣解決這兩個難題，是整條供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。

客戶服務(wù)要面對面地處理好所有客戶的要求，對一個公司有很高的難度。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特點，通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能和大部分的客戶建立聯(lián)系，并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上定單處理既加快了速度，又加強了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性，為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。

在客戶服務(wù)這一點上，還要提到的是售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平。外包可以有效地節(jié)約公司成本，對公司的業(yè)務(wù)重點做出細(xì)分。

物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74％，2000年戴爾花在物料上的資金是210億美圓，這筆費用只要下降0．1％，就能帶來很大的收益。為了消減物流成本，戴爾在物流管理上下了很大的工夫。

戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)，每一個供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上，通過電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè)，在這個虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當(dāng)戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子定單以后，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個供應(yīng)商在收到定單以后，馬上會組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝，就可以把成品包裝發(fā)送了。

有時戴爾也會面對原料不足的情況，這時戴爾就會和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)系，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量，如果問題涉及硬盤之類的通用部分，公司會與后備供應(yīng)商商量。如果窮盡所有供應(yīng)渠道仍然無法解決問題，公司采購部門就與銷售和營銷人員磋商，協(xié)助把需求轉(zhuǎn)向其他方面。所有這一切過程，都會在幾個小時內(nèi)完成。

二、戴爾公司供應(yīng)鏈管理實施戰(zhàn)略

1、供應(yīng)商客戶關(guān)系管理

戴爾（Dell）公司因為其出色的表現(xiàn)，引發(fā)了對其成功奧秘的探討。但是人們過多地把目光盯在戴爾獨特的直銷模式上，卻忽略了其背后所蘊含“顧客至上、讓顧客滿意”的核心戰(zhàn)略思想和支持這個戰(zhàn)略的其它一些細(xì)節(jié)性模式。

顧客滿意戰(zhàn)略（CS）根植于一個淺顯的道理：讓顧客滿意的企業(yè)是不可戰(zhàn)勝的。戴爾之所以短短十幾年間就發(fā)展成為個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)者，正是由于它成功地運用CS戰(zhàn)略，逐步形成了較為完善的產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意、生產(chǎn)滿意和組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)，從而在競爭中盡顯優(yōu)勢。

（一）產(chǎn)品滿意系統(tǒng)是CS戰(zhàn)略的核心子系統(tǒng)

CS戰(zhàn)略要求企業(yè)站在顧客的立場去研究和設(shè)計產(chǎn)品，盡可能地預(yù)先把顧客的“不滿意”從產(chǎn)品本身去除。企業(yè)要順應(yīng)顧客的需求趨勢，發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需要并設(shè)法用較高性價比的產(chǎn)品去滿足這些需要。

產(chǎn)品滿意系統(tǒng)首先是產(chǎn)品功能滿意，戴爾從三個方面來實施產(chǎn)品功能滿意戰(zhàn)略。一是根據(jù)不同的細(xì)分市場研發(fā)產(chǎn)品。面對一個龐大的市場，先把其分割后再各個進入，這是人所共知的市場細(xì)分策略。戴爾的獨特之處在于產(chǎn)品細(xì)分的同時還隨著公司的成長壯大進行了充分的顧客細(xì)分，并根據(jù)顧客需求和實際購買行為的不同研發(fā)不同的產(chǎn)品。

1984年戴爾創(chuàng)立之初，顧客只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織、消費者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到了1996年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美無。

另外與眾不同的一點是：戴爾將顧客細(xì)分為“交易型”和“關(guān)系型”二種。其中40%的顧客（大部分是大企業(yè)）被納入到關(guān)系型中；30%的顧客（大部分是小企業(yè)）被劃分到交易型中；剩下的30% 作為二者的混合。

交易型顧客是那些需要不斷做出購買決策的個人或者企業(yè)。這些顧客關(guān)注的是購買的經(jīng)濟性，盯著諸如性能、規(guī)格、特征、折扣等因素，他們從不同的廠商那里購買產(chǎn)品，并且在做出購買決策時，使用評測、評論、廣告和口碑各種信息渠道。

而關(guān)系型顧客關(guān)注的是交易的總成本，價格只是其中一部分。這類顧客大多數(shù)包括中型以上的商務(wù)、政府或者教育部門。這些顧客關(guān)注的是服務(wù)、可信度、廠商聲譽和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等特征。

這些“比顧客更了解顧客”的市場細(xì)分，使戴爾在逐漸擴大的同時，仍然維持了穩(wěn)定而持續(xù)的成長。

二是為顧客量身定做產(chǎn)品。戴爾在創(chuàng)立之始就明確規(guī)定：要敏察顧客的意見與需求，以此來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)顧客。因此它創(chuàng)建了“按需配置、按單生產(chǎn)”的直銷模式。在這種方式下，戴爾的每件產(chǎn)品都是按照每個用戶的個別需求定做而成。這不僅充分滿足了顧客個性化的需求，而且還使顧客產(chǎn)生了“擁有量身定做的獨一無二的產(chǎn)品”的超值滿意感。

三是根據(jù)顧客的直接反饋改進產(chǎn)品。戴爾在按照客戶的要求設(shè)計生產(chǎn)并交付產(chǎn)品后，還想方設(shè)法地了解顧客使用產(chǎn)品的體驗以獲得修改設(shè)計或改變制造程序的靈感。公司技術(shù)支持工程師通過拜訪重要客戶、接聽顧客打入的免費技術(shù)咨詢電話獲得相關(guān)信息，經(jīng)過歸納整理后交給公司研發(fā)部門進行進一步的分析和研究。因而，戴爾的主導(dǎo)產(chǎn)品始終能夠圍繞顧客的使用體驗不斷改進。新產(chǎn)品開發(fā)也始終適應(yīng)了顧客需求的發(fā)展趨勢。當(dāng)競爭對手仍在為預(yù)測顧客需求變化舉棋不定時，戴爾己經(jīng)掌握了清晰的顧客定單。其次，產(chǎn)品質(zhì)量滿意和價格滿意是產(chǎn)品滿意系統(tǒng)不可缺少的支點。戴爾創(chuàng)立了將零部件的生產(chǎn)制造外包給專業(yè)化公司的合作方式。因此，供應(yīng)商提供的零部件質(zhì)量好壞直接決定了最終整機產(chǎn)品的品質(zhì)優(yōu)劣。

戴爾公司遵循的原則是擁有盡可能少的合伙人，而這些合伙人必須長期在技術(shù)和質(zhì)量方面保持行業(yè)領(lǐng)先地位。經(jīng)過不斷的篩選，戴爾公司的原料供應(yīng)商己從發(fā)展初期的140多家精簡到現(xiàn)在的50多家。

戴爾一方面通過效率超常的供應(yīng)鏈降低了產(chǎn)品成本，另一方面也通過“零庫存”和“直銷”增強了產(chǎn)品價格競爭力。這樣，其價格滿意戰(zhàn)略水到渠成。

（二）服務(wù)、生產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)是CS戰(zhàn)略的重要子系統(tǒng)

顧客滿意的另一個重要內(nèi)容是服務(wù)系統(tǒng)滿意，它己成為企業(yè)爭取顧客，求生存、求發(fā)展的關(guān)鍵。這里值得一提的是戴爾獨創(chuàng)的 Dell Plus服務(wù)項目。通過Dell Plus程序，在初始建立系統(tǒng)時就執(zhí)行了用戶的所有硬件和軟件一體化安裝，即在一個無縫的生產(chǎn)過程中安裝。這樣的“一次性”方法意味著：排除了重復(fù)的工作，減少了錯誤的機會，提高了生產(chǎn)效率。迄今為止，凡是通過Dell Plus感受過戴爾公司高質(zhì)量的一體化解決方案服務(wù)的企業(yè)，都成為了戴爾品牌的忠實追隨者。

在生產(chǎn)滿意系統(tǒng)方面，戴爾公司利用先進的計算機技術(shù)、便捷的現(xiàn)代通信手段和蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，使大規(guī)模定制生產(chǎn)得以完美實現(xiàn)。通過計算機控制的生產(chǎn)設(shè)備使工廠較易快速調(diào)整裝配線，條形碼掃描儀使技術(shù)人員能夠跟蹤每一個零部件和產(chǎn)品；數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有的數(shù)萬億字節(jié)的信息，使數(shù)字打印機可即刻改變不同產(chǎn)品的包裝說明；先進的后勤和供貨渠道管理服務(wù)軟件使其在密切協(xié)調(diào)制造和銷售的同時還保證了較低的成本。由于最大限度地滿足了顧客個性化的需求，由此帶來了顧客滿意度和忠誠度的不斷提高。

特別是對于一些全球大客戶，戴爾對個性化需求的滿足更是做到了細(xì)致入微的程度。以福特汽車為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當(dāng)通過互聯(lián)網(wǎng)接到福特公司的定單時，戴爾公司馬上可知是哪個工種的員工，訂的哪種機型，且迅速組裝好合適的硬件和通過Dell Plus所定制的軟件，甚至包括一些專有密碼，然后以最快的速度交運到顧客的手中。

戴爾還專門成立了顧客服務(wù)部來統(tǒng)籌和顧客服務(wù)相關(guān)的一切事宜，這就是組織結(jié)構(gòu)滿意系統(tǒng)。顧客的任何感受和意見，都可以撥打800免費專線向客服部反映。經(jīng)過嚴(yán)格專業(yè)培訓(xùn)的服務(wù)人員會將所有顧客反映的問題記錄在案，并對能立即解決的予以答復(fù)和執(zhí)行。經(jīng)過客服部專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，大多數(shù)顧客的不滿都得到了補償，補償?shù)牧Χ壬踔脸^了顧客的期望，從而將顧客從不滿意狀態(tài)轉(zhuǎn)化為滿意狀態(tài)。

為了全面了解顧客的滿意程度，戴爾公司還成立了“CE”（Customer experience）小組，由銷售部、技術(shù)服務(wù)部、顧客服務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部等部門的代表組成，每周一次的例會將影響顧客體驗的各因素進行詳細(xì)分析，并各就各位地予以解決。

戴爾正是因為從上述四個系統(tǒng)將CS系統(tǒng)落實到了實處，并且將人們稱道的一些實用模式通過這個整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，從而取得了令世人矚目的成就。

（三）利用先進技術(shù)為客戶服務(wù)

戴爾利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿足不同顧客的不同要求?；ヂ?lián)網(wǎng)是戴爾用來直接面對顧客的好工具，顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要的電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式及付款方式，通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾可以全面地了解和把握市場需求，這種了解和把握會貫穿公司的每一個業(yè)務(wù)部門，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步。許多公司的生產(chǎn)過程都是優(yōu)先于銷售，在接到定單前早已經(jīng)生產(chǎn)好了產(chǎn)品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產(chǎn)品的庫存積壓，而戴爾的方式則是先了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)。實現(xiàn)這種方式需要有一套很好的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直銷模式就能發(fā)揮最大的威力，使顧客得到最大的滿意度，同時也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天，而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要30天，這個對比可以很好地說明直銷模式的強勢。在電腦技術(shù)日新月異、電腦價格直線下跌的時代，庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務(wù)生命線，產(chǎn)品庫存給企業(yè)造成的壓力也越來越大。戴爾的直銷模式是根據(jù)客戶的具體需求、而不是根據(jù)市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計劃的，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣的方式使戴爾在庫存上占有很大的優(yōu)勢，這是戴爾之所以能保持良好的財務(wù)狀況的主要原因之一。

客戶服務(wù)要面對面地處理好所有客戶的要求，對一個公司有很高的難度。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特點，通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能和大部分的客戶建立聯(lián)系，并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上定單處理既加快了速度，又加強了數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性，為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶服務(wù)這一點上，還要提到的是售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平。外包可以有效地節(jié)約公司成本，對公司的業(yè)務(wù)重點做出細(xì)分。

2、經(jīng)銷商管理

三、戴爾公司供應(yīng)鏈管理的評價

1、DELL公司通過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源。DELL公司的高層負(fù)責(zé)將DELL公司的成功歸功于獨特的直接運營模式及其背后支撐的基于現(xiàn)代化的高效供應(yīng)鏈,認(rèn)為這個供應(yīng)鏈管理平臺使DELL公司在供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑一個“虛擬整合的平臺”,保證整個供應(yīng)鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望通過實施ERP來達(dá)到這一目的。在投入了2億美元巨資,經(jīng)歷了2年努力之后,發(fā)現(xiàn)ERP項目并不能幫助DELL公司實現(xiàn)外部資源整合的目標(biāo),于是毅然決定中止ERP項目,轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺。目前超過50%的客戶訂單是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的,在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi),供應(yīng)鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應(yīng)鏈管理平臺,把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商,通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)格、型號、裝配和運輸,供應(yīng)商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運貨到裝配廠,從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。通過供應(yīng)鏈管理平臺,DELL公司已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)大家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成一個整體。

2、DELL公司將渠道流程優(yōu)化作為供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)策略。DELL公司的供應(yīng)鏈管理為什么成功,根本原因在于其供應(yīng)鏈管理始終以渠道流程優(yōu)化為核心實現(xiàn)策略。具體表現(xiàn)在以下三個方面:

第一,直銷原則。直銷(Direct BusinessModel)在DELL公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶需求的模式,就是由DELL公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道,由客戶直接向DELL公司發(fā)訂單。訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置,然后公司“按單生產(chǎn)”。這是DELL公司供應(yīng)鏈管理的第一個特點,實質(zhì)上就是基于客戶需求的渠道扁平化。雖然大多數(shù)人把DELL公司的直接模式簡單地理解成“直銷”,但實際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷,其真正的優(yōu)勢和獨特之處在于整個管理上的先進,而這種先進的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化?！疤摂M整合”了供應(yīng)商和顧客,使得企業(yè)的效率大大高于競爭對手,這才是DELL公司真正的制勝之道。

第二,以信息代替存貨。DELL公司為什么敢提出“零庫存”這個大膽的理念?主要原因就是因為公司基于其強大的渠道流程優(yōu)化能力,通過處理信息資源創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)分銷代理渠道是存貯貨物的水渠,廠商的庫存是壓在分銷渠道中的,這樣一來很難做到“零庫存”。DELL公司通過供應(yīng)鏈流程的簡化和優(yōu)化,信息反饋速度的提高,加強庫存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強,達(dá)到了“以信息代替存貨”的目標(biāo)。目前DELL公司與全球170多個國家5萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系,并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息,保證按時、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在30—40天時,就將自己的庫存周期降至4—5天,極大地降低了庫存和物料成本。DELL在銷售和采購環(huán)節(jié)的零庫存,效益顯而易見。DELL公司的運營成本比例不斷下降,現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%,蓋特威(Gateway)是25%,思科則高達(dá)46%,DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時,DELL公司仍然保持著較高收益的真實原因。

第三,價值整體創(chuàng)造。價值整體創(chuàng)造在DELL公司被具體化為“與客戶結(jié)盟”的戰(zhàn)略,DELL公司打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給,始終保持與客戶的實時互動,及時得到第一手的客戶反饋和需求,然后根據(jù)客戶需求接受定單,再進行以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產(chǎn)品。這是一個良性循環(huán)的過程。

正是通過基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化,DELL公司能夠?qū)崿F(xiàn)在合適的時間把合適的產(chǎn)品以最優(yōu)的價格送到合適的地點,從而使公司的生產(chǎn)成本大大下降而效益大幅度提高

1、戴爾供應(yīng)鏈管理分析

供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪飨蛏虾拖蛳碌难由?，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流、物流和資金流。因此如何合理地管理信息流、物流和資金流，就成為供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。本文將從供應(yīng)鏈運營中庫存、供應(yīng)商、延遲策略、信息策略四方面逐一分析戴爾供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。

1.1、戴爾的庫存管理庫存是指供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。傳統(tǒng)的庫存管理僅僅是對自身庫存物資的數(shù)量管理與控制，而在供應(yīng)鏈管理下的庫存管理則應(yīng)把視野從自身擴大到由供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上來，和它們之間充分交換庫存信息，相互協(xié)調(diào)，共同管理庫存，實現(xiàn)整體庫存水平的下降，甚至零庫存。戴爾公司所涉及的IT行業(yè)是一個更新速度非常快的產(chǎn)業(yè)。據(jù)悉，該行業(yè)的原材料每周都面臨著1％的貶值，如果能有效控制庫存，那么企業(yè)就能夠獲得超越競爭對手的價格優(yōu)勢。戴爾公司正是通過如下幾方面實現(xiàn)庫存優(yōu)勢的：

1.1.1、面向訂單直接生產(chǎn)直銷是戴爾公司最大的營銷特點。在這種經(jīng)營模式下，消費者可以根據(jù)自己對電腦產(chǎn)品的喜歡自由的選擇中意的產(chǎn)品型號和配置。戴爾則是根據(jù)消費者個性化的需求按訂單訂購配件，組織生產(chǎn)。對于消費者來說，直銷使得戴爾產(chǎn)品更具多樣化和個性化；對戴爾而言，直銷便無需囤積大量的產(chǎn)品配件，從而有效的減少資金占用，增加企業(yè)的流動資金。

1.1.2、直接與客戶取得聯(lián)系在戴爾的供應(yīng)鏈關(guān)系中不存在任何的中<優(yōu)麥電子商務(wù)論文>間商，無論是原料的獲取還是產(chǎn)品的銷售都是由企業(yè)直接聯(lián)系的，而一旦減少了中間商環(huán)節(jié)便也減少了產(chǎn)品在流通過程中由此而產(chǎn)生的成本費用并最終降低產(chǎn)品總成本。據(jù)此，戴爾電腦可獲得遠(yuǎn)超過競爭對手的價格優(yōu)勢。

1.1.3、物料低庫存和成品零庫存在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料低庫存與成品的零庫存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也都有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達(dá)到了50天左右。在低庫存的管理模式下，戴爾過期的零部件比例始終保持在材料總額的O 05％至0.1％之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元，而這一比例在戴爾的對手企業(yè)中一般都要高達(dá)2％至3％，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4％至5％。

伴隨著低庫存的是戴爾的成品零庫存?？蛻舻挠唵螞]有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，由于戴爾是按單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷道路，每個零件拉進來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主了，因此也就沒有存放在店面上貨架上的商品?？梢哉f，一旦貨品從戴爾工廠送出來就等于已經(jīng)賣掉了。從這個層面上講，戴爾電腦真正實現(xiàn)了零庫存。

1.2、組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)如果說零庫存是戴爾供應(yīng)鏈管理中的一道亮麗風(fēng)景，那么其供應(yīng)商就構(gòu)成了這道風(fēng)景的堅實基礎(chǔ)。戴爾公司之所以能夠圍繞直銷實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，其根本原因還在于他有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95％的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75％來自30家最大的供應(yīng)商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司每天都要和這些供應(yīng)商交互，在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件的需求在數(shù)量上得不到滿足，主管人員會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及的只是些通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)商渠道仍沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員協(xié)商，爭取把客戶需求轉(zhuǎn)向那些備貸充足的部件。所有這些操作都只需幾個小時便可完成。戴爾有一整套十分完整和嚴(yán)格的供應(yīng)商遴選和認(rèn)證制度。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等多個方面具有綜合優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定。只有滿足上述條件戴爾才能在生產(chǎn)中獲得穩(wěn)定的保質(zhì)保量的材料來源，并快速反應(yīng)客戶的訂單需求

不僅在供應(yīng)商的選擇上戴爾有嚴(yán)格的要求，對于供應(yīng)商的選址戴爾亦有其特別的規(guī)定。戴爾在全球有六座工廠，其中包括馬來西亞的檳城和中國的廈門。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是它們必須在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈中剔除。戴爾本身的零件庫存不到2小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4小時。

和戴爾做生意的供應(yīng)商等于是在幫戴爾管理它的庫存，他們就像戴爾公司中一個個部門一樣，以非內(nèi)部構(gòu)成的方式緊密圍繞在戴爾公司周圍。人們常說戴爾公司沒有倉庫，但其實戴爾的這些供應(yīng)商們就是戴爾的倉庫。他們一方面分擔(dān)著戴爾的庫存風(fēng)險，另一方面有助于戴爾在接到訂單后快速進入預(yù)生產(chǎn)階段?？梢哉f給戴爾做供應(yīng)商是非常辛苦的，如果達(dá)不到要求隨時都有被替換和淘汰的可能，但是戴爾的供應(yīng)商們愿意與其合作，因為戴爾可以利用自身品牌優(yōu)勢給他們帶來充足的訂單和有效的預(yù)測保證。據(jù)此，戴爾與供應(yīng)商的合作達(dá)到了理想的雙贏狀態(tài)。

1.3、戴爾完全延遲策略下的定制生產(chǎn)雖然有組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，但是面對差異大、個性強的不同訂單企業(yè)要能一一滿足也不是一件簡單的事情。1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。之后，人們逐漸將這種設(shè)想定義為大規(guī)模定制生產(chǎn)，其核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本：范疇足個性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟價值。

其實我們不難發(fā)現(xiàn)，在戴爾公司的發(fā)展過程中有一個規(guī)律：戴爾很少在一個新技術(shù)或新產(chǎn)品剛出現(xiàn)時把它推向市場，而是要等技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品已經(jīng)成熟時才大規(guī)模進入市場并成為領(lǐng)導(dǎo)者。從延遲策略上看，屬于完全延遲。即在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程中改變產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計某些零件或流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，也就是在使用時具有共性，以簡化存貨管理，使產(chǎn)品具有一致性、規(guī)模性的特點、完全延遲策略將產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流服務(wù)過程有機結(jié)合起來，采取一致性的策略響應(yīng)客戶需求。要做到完全延遲就要做到產(chǎn)品的敏捷開發(fā)和模塊化設(shè)計，做到零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模組化設(shè)計、業(yè)務(wù)流程再造。只有這樣才能快速反應(yīng)市場需要。據(jù)統(tǒng)計，戴爾在簡化流程方面擁有550多項專利。分析專家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制的貌似簡單的“戴爾模式”的主要原因。1.4、戴爾的信息策略電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個特征。戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90％以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。戴爾每天會把pc的銷售數(shù)字公布在內(nèi)部網(wǎng)站上，以幫助供貨商了解哪些零部件正在被使用，哪些將被使用。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機房里有上千臺服務(wù)器24小時運行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應(yīng)商的倉庫在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貸發(fā)過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)。

再看戴爾電子商務(wù)化物流的8個步驟，消費者通過免費電話或網(wǎng)上商店進行訂貨，在確定訂貨信息和支付貨款后就進入了預(yù)生產(chǎn)階段。即戴爾與供應(yīng)商聯(lián)系看供應(yīng)商是否有相應(yīng)零部件，如沒有則會及時告知消費者并引導(dǎo)其訂購有配件的產(chǎn)品。隨后進入配件準(zhǔn)備階段，配置階段，測試階段，裝箱階段，配送準(zhǔn)備階段和發(fā)運階段。而這一系列過程<優(yōu)麥電子商務(wù)論文>的進行都有全程監(jiān)控，使供應(yīng)商能及時了解自己產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的生產(chǎn)狀況并快速得到資金回籠。

2、戴爾供應(yīng)鏈管理帶來的啟示

近年來商業(yè)社會的競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的技術(shù)競爭逐漸轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈競爭。因此，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)比以往任何時候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理。戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗就像是一座醒目的燈塔成為企業(yè)更好地“降低成本”、“增加利潤”、的典范，引起廣泛關(guān)注。近年來，企業(yè)紛紛掀起流程再造運動，其實質(zhì)都是企業(yè)對自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整與完善。

為了提高我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理程度，我們也應(yīng)該學(xué)習(xí)戴爾公司：加強企業(yè)間的良好合作關(guān)系，努力促進企業(yè)間的長期合作，在互利互助中實現(xiàn)雙贏。同時要有效提高信息技術(shù)的建設(shè)水平，為企業(yè)間的信息共享建立有效的操作平臺。

當(dāng)然，戴爾先進的供應(yīng)鏈管理并非一個萬能公式可隨意套用在任何的企業(yè)。一般而言，直銷模型只適用于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，和有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗的顧客。但是對于差異性大且需要顧客親身體驗的產(chǎn)品，如珠寶、時裝等如采用直銷模式則會適得其反，增加企業(yè)的工作負(fù)擔(dān)。因此，在引進國外先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的同時，我們必須對結(jié)合自身企業(yè)的特點和產(chǎn)品的特點進行綜合分析，避免陷入盲目引進的誤區(qū)。

3、結(jié)束語

綜上所述，戴爾供應(yīng)鏈的成功來源于諸多方面：零庫存，完全延遲策略、與供應(yīng)商共享需求信息等等。可以說，如今戴爾供應(yīng)鏈管理已成為一種“現(xiàn)象”在不斷的被研究和學(xué)習(xí)。在越來越依靠供應(yīng)鏈管理獲得企業(yè)競爭實力的今天，我們亦在這種“戴爾現(xiàn)象”中受到啟發(fā)，感受到供應(yīng)鏈管理優(yōu)化帶來的種種益處。

摘要：供應(yīng)鏈管理是戴爾公司在長期競爭中處于不敗的關(guān)鍵因素。本文從戴爾庫存、供應(yīng)商、延遲策略、信息策略四個方面著重分析了戴爾公司供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢所在并提出借鑒意見。

第三篇：戴爾-案例分析報告

萍

——戴爾

小組成員：金鵬 朱鳳 尹曉芬徐秀娟 盧志琴 羅茜班級：電子商務(wù)0802 1 電子商務(wù)案例分析

一、戴爾的基本情況

戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立，總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀。邁克爾?戴爾是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。1996年開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾中國官方直銷網(wǎng)站首頁如圖1-1所示。

圖1-1 戴爾中國官方直銷網(wǎng)站首頁

戴爾于1998年8月建設(shè)了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC），意味著戴爾公司將直銷訂購模式引入中國。戴爾（中國）公司（http://004km.cn，首頁如圖1-2所示）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區(qū)域。

2010年9月16日，戴爾正式宣布，將在成都高新區(qū)建立戴爾（成都）旗艦基地，集生產(chǎn)、銷售和客服于一體，以支持中國西部地區(qū)業(yè)務(wù)的快速增長，2011年投入運營后，規(guī)模將達(dá)到3000人。這是其在中國繼廈門后開設(shè)的第二個主要運營中心。

圖1-2 戴爾中國首頁

在戴爾網(wǎng)絡(luò)直銷商務(wù)模式中，涉及的利益相關(guān)者主要包括零部件供應(yīng)商、客戶服務(wù)中心、供應(yīng)第三方物流和客戶，其價值鏈如圖1-3所示。

圖1-3 戴爾的價值鏈

二、戴爾的商業(yè)模式

戴爾公司已發(fā)展為全球性大企業(yè)，取勝的主要原因就是戴爾的商業(yè)模式——網(wǎng)絡(luò)直銷模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾公司取得了成功。

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)

戴爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過降低成本和復(fù)雜度，為客戶簡化信息技術(shù)的應(yīng)用，從而使他們能夠部署更簡便易行、卓有成效的解決方案，享受到更卓越的價值。

正是基于這樣的目標(biāo)，戴爾的大規(guī)模定制和直銷模式可以減少庫存，提高服務(wù)質(zhì)量，同每一個客戶進行“一對一”的對話，確切了解他們的愛好并作出反應(yīng)，這也是市場分割越來越細(xì)的必然結(jié)果。而戴爾的這種大規(guī)模定制和直銷模式為戴爾帶來了兩大優(yōu)勢：能夠充分利用最先進的技術(shù)；能夠最大限度的滿足客戶的要求，真正實現(xiàn)個性化服務(wù)。

（二）目標(biāo)用戶

戴爾竭誠提供優(yōu)良的用戶服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍，為以下幾類用戶提供服務(wù)：企業(yè)用戶（大型及中型公司）、政府及有關(guān)機構(gòu)、家庭及小型企業(yè)。

戴爾公司90%的銷售收入來自企業(yè)、10%來自普通用戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中、小企業(yè)和普通個人用戶，戴爾公司的大用戶則主要通過站點查詢產(chǎn)品信息、訂單情況核技術(shù)幫助，并不直接從網(wǎng)上訂購。為吸引大用戶進行網(wǎng)上采購和網(wǎng)上服務(wù)，戴爾公司設(shè)置專門“客戶首頁”提供針對大用戶的個性化服務(wù)，用戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。

（三）電子商務(wù)服務(wù)

通過戴爾的電子商務(wù)平臺，客戶可以很輕松地完成資料查詢、服務(wù)咨詢、提交購物單、提出問題或建議，當(dāng)然還有投訴。如果把電話接受業(yè)務(wù)——這一更廣義的電子商務(wù)包括在內(nèi)，戴爾提供了各種服務(wù)熱線的800免費服務(wù)電話，用戶同樣可以用電話和戴爾聯(lián)系業(yè)務(wù)，取得服務(wù)等這也是戴爾在全力推廣基于internet電子直銷業(yè)務(wù)的同時與傳統(tǒng)的商業(yè)運行模式保持一定聯(lián)系的體現(xiàn)。

（四）盈利模式

戴爾網(wǎng)絡(luò)直銷模式對于戴爾盈利模式的作用體現(xiàn)如下：

1、增加銷售收入

戴爾公司咋在全球最重要的一項向投資是互聯(lián)網(wǎng)，其亞太區(qū)網(wǎng)址目前采用4種語言，包括英語、漢語、韓語和日語，支持亞太地區(qū)16個國家的站點。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能通過公司的站點直接配置和訂購計算機。戴爾公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)訂單進行生產(chǎn)并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%——20%，這是戴爾效益好的主要原因。

增加客戶價值

戴爾提供的一切能夠簡化手續(xù)、簡化操作的服務(wù)都是增值性服務(wù)。為了獲得某種服務(wù)，以前需要消費者自己做一些事情，現(xiàn)在由戴爾以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務(wù)變得簡單，增加了客戶價值。

2、發(fā)掘新的利潤源泉

發(fā)掘新的利潤源泉可以通過降低物流成本來實現(xiàn)。戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷模式實 5

行的物流方案包括：采用第三方物流；與供應(yīng)商聯(lián)合，采用物流共同計劃；通過采用比較適合的物流技術(shù)和設(shè)備設(shè)施，或推行物流管理技術(shù)，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

（五）核心能力

1、戴爾核心競爭能力在很大程度上是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝運配運作體系的實施能力。戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝陪系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化服務(wù)。這也是為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模范戴爾的直銷模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。

2、成本控制能力

戴爾的核心能力還在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網(wǎng)絡(luò)直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求提供產(chǎn)品，降低了渠道成本；還通過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。

三、戴爾的技術(shù)模式

（一）強大的呼叫中心系統(tǒng)

戴爾在中國很多城市如上海，廈門，廣州，香港等地都建立了獨立的電話系統(tǒng)或呼叫中心，電話和維護費用不斷上升，而工作效率卻不斷下降。由于每個地方使用的數(shù)據(jù)和電話系統(tǒng)不同，不相互兼容，IT部門將大量時間都花費在電話和網(wǎng)絡(luò)的維護上，影響了核心業(yè)務(wù)的開展。特殊的直銷模式對戴爾公司與客戶以及合作伙伴之間的溝通提出了很高的要求，而在中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也使戴爾的領(lǐng)導(dǎo)層考慮搭建一個靈活，高效，安全，統(tǒng)一的通信平臺，這無疑是一次通訊的變革。

戴爾強大的呼叫中心，主要通過提供各種服務(wù)熱線的800免費服務(wù)電話，使用戶可以用電話和戴爾聯(lián)系業(yè)務(wù)，取得業(yè)務(wù)等。

（二）物流模式

1、供應(yīng)物流

戴爾公司的供應(yīng)物流主要是指公司的物料采購運作．涉及到商務(wù)計劃和物料采購等環(huán)節(jié) 其目標(biāo)是在保證物料供應(yīng)的基礎(chǔ)上庫存最小。深諳外包精髓的戴爾公司沒有在零部件生產(chǎn)上花精力．而將這些工作交由Intel等硬件生產(chǎn)廠家完成．因此．供應(yīng)物流能否敏捷響應(yīng)直接影響戴爾的后續(xù)乃至整體生產(chǎn)運營。

戴爾的供應(yīng)物流采用第三方物流模式．其實施關(guān)鍵是供應(yīng)商管理庫存(VMI)和信息共享 戴爾先和供應(yīng)商簽訂合同，要求每個供應(yīng)商都必須按照它的生產(chǎn)計劃．按照 8—10天的用量將物料放在由第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫里(在我國．第三方物流企業(yè)是伯靈頓全球有限公司)。戴爾確認(rèn)客戶訂單后．系統(tǒng)會自動生成一個采購訂單給伯靈頓．伯靈頓在90分鐘內(nèi)迅速將零部件運送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務(wù)中心)．最后由供應(yīng)商根據(jù)伯靈頓提供的送貨單與戴爾結(jié)賬。為了使自己和供應(yīng)商的庫存都盡可能降到最低．告訴供應(yīng)商真實的需求．所有交易數(shù)據(jù)都在互聯(lián)網(wǎng)上不斷往返．實現(xiàn) 以信息代替庫存。通過敏捷的供應(yīng)物流．戴爾的零部件庫存周期一直維持在4天以內(nèi)．遠(yuǎn)低于行業(yè)30～40 天的平均水平。零部件庫存的減少是戴爾增加利潤的一個重要來源，也是規(guī)避因IT行業(yè)零部件和產(chǎn)成品更新加快而貶值風(fēng)險的一種重要手段。

2、生產(chǎn)物流

由于戴爾生產(chǎn)的是定制產(chǎn)品，每一臺計算機可能就是一種規(guī)格要求．要求不同的零部件和組裝方式．彈性很強．因此．戴爾必須選擇與此匹配的裝配生產(chǎn)方式和物流運作方式。

戴爾的客戶訂單確立后．系統(tǒng)在傳遞物料采購信息的同時．迅速將顧客訂單安排到具體的生產(chǎn)線上。零部件通過第三方物流企業(yè)的車廂卸到戴爾客戶服務(wù)中心之后，通過以下四個步驟完成生產(chǎn)運作和生產(chǎn)物流的過程：一是配料。就像藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配藥一樣工人根據(jù)客戶下的訂單連同規(guī)格要求組配好各種零件放入一個盒子中．然后送往具體的生產(chǎn)線 二是組裝生產(chǎn)。每個生產(chǎn)線上的組裝工人根據(jù)規(guī)格要求．從盒子中取出零件進行裝配．一個人完成整機的裝配工作。三是對整機進行硬件和軟件配制的測試。通過專有軟件進行 2～

10小時的自動測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，返回到組裝生產(chǎn)線上進行修正。四是包裝 包裝好的機器從生產(chǎn)線下來后，運送到特定區(qū)域分區(qū)配送。從整個流程來看，零部件從送進戴爾的客戶服務(wù)中心到產(chǎn)成品運出，通常只需要4～6小時。

3、銷售物流

戴爾的銷售物流業(yè)采用外包形式。目前，在全球承擔(dān)戴爾銷售物流的有聯(lián)邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業(yè)。第三方物流企業(yè)早在戴爾的客戶訂單確認(rèn)時，就已被告知貨物物流要求，提前制定配送計劃、運輸路線、車輛調(diào)度及人員配備等，使戴爾產(chǎn)品可以立即送往客戶處。

在整個物流過程中，戴爾可以通過第三方物流企業(yè)的信息管理系統(tǒng)實施跟蹤，監(jiān)控銷售物流的質(zhì)量和效率。

四、戴爾的經(jīng)營模式

（一）按單定制電腦，依靠網(wǎng)絡(luò)營銷

戴爾的營銷創(chuàng)新在于它把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來，即將電腦產(chǎn)品大規(guī)模定制化，把微機直接賣給顧客。戴爾公司每年生產(chǎn)的數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)用戶的具體要求組裝生產(chǎn)的，在全球的客戶服務(wù)中心銷售辦事處都開通了免費服務(wù)電話，以及通過戴爾網(wǎng)站用戶可以足不出戶通過電話，e-mail進行定制并提出各自所需的配置。

（二）按需采購配置，適時制造

基于對客戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短時間內(nèi)生產(chǎn)并送到最終顧客手中。戴爾認(rèn)為，在IT行業(yè)中，外購零部件是企業(yè)消除自身無法解決的問題的一種有效方式。在經(jīng)營中遇到最關(guān)鍵也是最大的挑戰(zhàn)是：存貨轉(zhuǎn)移速度有多快。戴爾堅持零庫存的策略，根據(jù)訂單及時采購零部件，其采購系統(tǒng)24小時都在運行，隨時與全球的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，制造中心每天都在零部件到貨和出廠。存貨的快速轉(zhuǎn)移，為戴爾公司及其用戶都創(chuàng)造了正真的價值。

（三）與顧客聯(lián)盟

戴爾認(rèn)為營銷有三個點：認(rèn)識顧客，了解他們的需要，喜好及最在意的價值，了解你對他們業(yè)務(wù)效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接的關(guān)系，兼顧了成本效益與顧客反應(yīng)，并運用所有可能的方式與他們建立聯(lián)盟。

（四）低價直銷

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)外，就是其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。戴爾摒棄了中間渠道，按照顧客需求制造計算機，以信息代替庫存，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。

（五）電子商務(wù)

通過戴爾的網(wǎng)址，客戶可以了解報價、比較產(chǎn)品、開展訂購、獲得技術(shù)支持?；ヂ?lián)網(wǎng)與戴爾的直銷模式配合的天衣無縫，可以方便用戶選購，使得很多忙于生活的消費者不必話費時間去傳統(tǒng)銷售渠道購買產(chǎn)品。

（六）利用第三方物流

第三方物流是戴爾物流運作的重要方式，不僅可以保證戴爾全力專注于自己的核心業(yè)務(wù)，而且通過管理理念先進、功能齊全、網(wǎng)絡(luò)分布廣的第三方物流服務(wù)提供商，極大地降低了戴爾的物流運作成本，縮短了戴爾響應(yīng)客戶需求的總時間，實現(xiàn)了戴爾低成本、快速滿足客戶獨特需求的目標(biāo)。

五、戴爾的管理模式

（一）客戶關(guān)系管理

戴爾的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是圍繞著“以客戶為中心”的主導(dǎo)思想建立的，即客戶自選計算機配件、付費方式，網(wǎng)上獲取產(chǎn)品信息、故障診斷和技術(shù)支持。

戴爾在線通過自助服務(wù)保持與客戶之間的聯(lián)系，能夠繞過在計算機工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終客戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由現(xiàn)在獲取信息的根據(jù)（電話、傳真、郵寄或電子郵件）；客戶根據(jù)自身情況，自由現(xiàn)在獲取信息的通信工具（電話、傳真、郵寄或電子郵件）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。

戴爾在客戶關(guān)系管理功能的基本組成部分包括了：客戶數(shù)據(jù)管理、客戶價值管理、客戶服務(wù)管理和客戶溝通管理等。

（二）供應(yīng)鏈管理

戴爾的供應(yīng)鏈管理強化了供應(yīng)商管理、庫存管理和物流管理。

戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度。與此同時，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。

在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠(yuǎn)播。戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合打到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這是戴爾庫存管理的最終目的。

戴爾的流程管理電子化體現(xiàn)在其供應(yīng)鏈系統(tǒng) 負(fù)責(zé)某地區(qū)處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序互聯(lián)網(wǎng)完成。不僅如此，電子化還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程以銷售管理為例，強大的管理系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男省?/p>

（三）人力資源管理

戴爾公司的人力資源管理，既維持功能的優(yōu)越性，又能做到責(zé)任分明。戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度，負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

另外，戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法、是否以經(jīng)濟的觀點思考問題、對成功的定義、如何與人相處、是否了解今日社會的策略、是否熟悉戴爾的策略等。然后，了解他們是否強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司更多引進的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人。

（四）數(shù)字化管理體系

戴爾實施數(shù)字化管理，這是一種在全企業(yè)范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略計劃。戴爾采用了微軟開發(fā)的支持?jǐn)?shù)字化管理的技術(shù)和軟件，并建立了支持?jǐn)?shù)字化管理的組織體系和組織形式。

六、戴爾的資本模式

（一）創(chuàng)始人投資

戴爾創(chuàng)業(yè)時，主要依靠自身的資本。1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司。1985年推出首臺自行設(shè)計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz。

（二）上市融資

在成長階段，戴爾需求資本來自美國雄厚的資本市場。1988年，戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。

七、結(jié)論與建議

綜上分析可見，戴爾直銷模式成功的主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按

需生產(chǎn)，戴爾公司總部強大的訂單處理和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強大的呼叫中心服務(wù)；第四，強大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價格。

戴爾以直銷經(jīng)營模式不僅舍棄了經(jīng)銷商，也有效降低了庫存，使戴爾計算機在個人計算機市場上掠奪了相當(dāng)可觀的占有率。但是，戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷模式也有其不足之處，主要表現(xiàn)在：第一，廠家與消費者之間缺少緩沖環(huán)節(jié)，在雙方直接面對不可避免的利益分歧時，由于缺乏靈活的處理機制，容易形成尖銳的矛盾沖突；第二，對降低成本的過度追求，削弱了戴爾客戶服務(wù)的保障能力，而且關(guān)鍵服務(wù)的外包增加了服務(wù)流程的復(fù)雜性，服務(wù)質(zhì)量不能完全保證；第三，業(yè)績第一、重視大客戶的文化使個人消費者的利益相對受到輕視。

針對這些，戴爾公司應(yīng)該注意以下幾個問題。一是要加大研發(fā)投入，改善消費者在產(chǎn)品使用過程中的體驗。二是要拓展分銷渠道，從服務(wù)企業(yè)客戶向服務(wù)個人消費客戶轉(zhuǎn)變。戴爾應(yīng)該大力拓展零售渠道，建立體驗中心。三是著力塑造品牌形象，直銷模式帶來了低成本優(yōu)勢，但也建立了低價格、平民化的品牌形象，為了吸引高端市場與商用市場的重要區(qū)別在于消費需求的潮流化和品牌柔性。一直以來，無論是聯(lián)想還是惠普、Acer等主流廠商，在個人消費市場投入了巨大的研發(fā)及市場推廣成本，在這些方面，戴爾需要做的事情還有很多。

第四篇：戴爾電腦公司供應(yīng)鏈管理案例

戴爾電腦公司供應(yīng)鏈管理案例

一、案例回顧：

案例主要講述了戴爾公司在眾多技術(shù)實力雄厚的大型公司的激勵競爭中，戴爾公司創(chuàng)造了新型的供應(yīng)鏈管理模式-直銷模式。通過按單生產(chǎn)、與客戶直接建立聯(lián)系、建立高效機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)、產(chǎn)品定位與特定的客戶、并且產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面達(dá)到低成本、高效率核高水平的服務(wù)。

二、幾點啟發(fā)思考題：

1、戴爾供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗對國內(nèi)企業(yè)的啟示？

答：戴爾的成功可以歸因于自身的核心競爭力，即低成本、高效率和高水平的服務(wù)。為我們提供了很多啟示：

(1)供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。近年來商業(yè)社會的競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的技術(shù)層面的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)比以往任何時候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理。戴爾的成功經(jīng)驗告訴我們，先進合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、增加稅后利潤及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。

(2)企業(yè)之間良好的合作關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，與供應(yīng)商實時共享一切重要的客戶與生產(chǎn)信息。原配件供應(yīng)商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產(chǎn)所需原件在20分鐘之內(nèi)可以運到其裝配車間；戴爾的技術(shù)設(shè)計小組全部配有供應(yīng)商的工程師，在推出新產(chǎn)品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產(chǎn)品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關(guān)系，戴爾公司嚴(yán)格挑選供應(yīng)商，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，同時努力與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。因此，為了提高我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理程度，我們應(yīng)該努力促進企業(yè)間的長期合作，建立相互信任的合作基礎(chǔ)；同時要有效提高信息技術(shù)的建設(shè)水平，為企業(yè)間的信息共享建立有效的操作平臺。(3)借鑒國外先進的供應(yīng)鏈管理方式要因地制宜、實事求是。戴爾先進的供應(yīng)鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業(yè)或者所有企業(yè)。首先，直銷模型只適用于高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，例如計算機，家電等。其次，即便是應(yīng)用直銷模型在高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品上，企業(yè)也要謹(jǐn)慎確定正確的目標(biāo)客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產(chǎn)品使用經(jīng)驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業(yè)的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區(qū)。

2、戴爾的運作模式與傳統(tǒng)的運作模式有何不同？

答：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，是戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)，這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。戴爾長期堅持“黃金三原則”不變：即“”堅持直銷、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”，戴爾的運作模式與傳統(tǒng)的運作模式有以下幾點不同：(1)按單生產(chǎn): 為了能夠滿足客戶日趨個性化、多樣化的要求，戴爾采用了接單后生產(chǎn)（Build-to-order）及準(zhǔn)時化（Just-in-time）的生產(chǎn)方式，根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，其裝配車間不設(shè)置任何倉儲空間，原配件由供應(yīng)商直接運送到裝配線上，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接運送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存制。這一先進的生產(chǎn)管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了客戶的滿意程度和忠誠度。(2)直接與客戶建立聯(lián)系: 戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。公司與客戶直接發(fā)生銷售和售后服務(wù)關(guān)系，中間環(huán)節(jié)的省略顯著降低了客戶信息傳送的時間，同時有效減少了信息的損耗。提供高水平的售后服務(wù)，在降低企業(yè)經(jīng)營成本的同時顯著提高對客戶的服務(wù)水平和客戶滿意度。(3)高效的分銷配送體系促進成本的降低: 戴爾通過建立一個機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)，憑借超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。簡約的直銷模型有效地縮短了信息和產(chǎn)品在整條供應(yīng)鏈上傳送所需的時間，省略中間環(huán)節(jié)，使得通過分銷商和零售商配送產(chǎn)品所產(chǎn)生的渠道費用占銷售收入的百分比由傳統(tǒng)的間接銷售模式下的13.5%-15.5%降低到僅為2%。進入2003年，戴爾公司只需要保持3-4天銷售所需的產(chǎn)品就可以應(yīng)付任何市場變化。迅速的反應(yīng)能力使得戴爾公司在產(chǎn)品生命周期不斷縮短的計算機市場上占盡先機。(4)產(chǎn)品和服務(wù)定位特定客戶群體: 在直銷模型下，客戶通過網(wǎng)頁、熱線電話或者郵件直接向戴爾公司訂貨。這就決定了戴爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)定位于一個特殊的群體，即已經(jīng)具備足夠計算機知識、更加重視產(chǎn)品的性能價格比的用戶。(5)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化: 戴爾公司根據(jù)為物流設(shè)計的生產(chǎn)理念，采用標(biāo)準(zhǔn)化和客制化生產(chǎn)的模式，所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。

第五篇：戴爾企業(yè)管理案例分析及心得

戴爾公司案例分析

全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。受益于獨特的直接經(jīng)營模式，戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領(lǐng)先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標(biāo)準(zhǔn)的計算產(chǎn)品和服務(wù)，并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達(dá)到了574億美元。戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。

總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾公司在前幾年還處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球第二大電腦供應(yīng)商。有1999年第二季度后，戴爾公司已經(jīng)將一直全球第一的Compaq公司（http://004km.cn）的美國第一寶座趕下來，一舉成為美國銷量第一的PC供應(yīng)商，而且正在咄咄逼近全球PC銷量第一的寶座。戴爾首創(chuàng)技術(shù)支持熱線，并使之成為業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)?！皝喬蛻糁行摹眱?nèi)精通多種語言的技術(shù)支持工程師，能夠通過電話解決75％以上來電客戶的技術(shù)問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統(tǒng)都有一個與其詳細(xì)技術(shù)規(guī)格相聯(lián)的產(chǎn)品編號。

戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯(lián)網(wǎng)。其亞太區(qū)網(wǎng)址004km.cn/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語，支持亞太地區(qū)16個國家的站點。

戴爾公司看到了Internet的優(yōu)勢并在業(yè)界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內(nèi)，戴爾公司每天通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銷售價值達(dá)100萬美元的計算機產(chǎn)品。幾個月后就翻一番。戴爾公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)定單進行生產(chǎn)并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統(tǒng)方式進行銷售的主要競爭對手相比，Dell公司的計算機占有10%--15%的價格優(yōu)勢。

戴爾公司的網(wǎng)上直銷站點還提供技術(shù)支持與訂購信息，包括直接從站點下載軟件。該站點每周回答12萬個技術(shù)問題。戴爾公司90%的銷售收入來自企業(yè)，10%來自普通客戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中小企業(yè)和普通個人用戶，戴爾公司的大客戶則主要通過站點查詢產(chǎn)品信息、定單情況和技術(shù)幫助，并不直接從網(wǎng)上訂購。為吸引大客戶進行網(wǎng)上采購和網(wǎng)上服務(wù)，戴爾公司設(shè)置專門“客戶首頁”提供針對大客戶的個性化服務(wù)，客戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。這些客戶也通過網(wǎng)上直接采購降低采購費用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與戴爾公司合作進行統(tǒng)一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由4--6周縮短到24小時以內(nèi)。為發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢戴爾公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優(yōu)勢。戴爾公司在1994年推出了004km.cn網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達(dá)到一百萬美元的公司。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾Power Edge服務(wù)器運作的 004km.cn網(wǎng)址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次瀏覽。

戴爾公司日益認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在004km.cn網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。在valuechain.dell.com 網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)將其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)帶給廣大客戶。例如，全球數(shù)十萬個商業(yè)和機構(gòu)客戶通過戴爾公司先進的網(wǎng)站Dell.com與戴爾公司進行商務(wù)往來。

在資本流動性、利潤率、增長性方面，經(jīng)過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領(lǐng)域一直領(lǐng)先于其最大的競爭對手。

心得體會

戴爾公司網(wǎng)上直銷模式 要重視網(wǎng)上營銷。

因為網(wǎng)上營銷與傳統(tǒng)營銷方式相比，有許多優(yōu)勢: 第一，可以降低營銷成本。第二，可以提高工作效率?，F(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)了商業(yè)用戶間標(biāo)準(zhǔn)格式文件的即時傳送和交換，買賣雙方足不出戶就可在網(wǎng)上直接辦理訂購、談判、簽約、報關(guān)、報檢、租船訂艙、繳稅、支付結(jié)算等各項外貿(mào)業(yè)務(wù)手續(xù)，大大縮短了交易時間，使整個交易非?？旖莘奖?，從而帶動了金融、海關(guān)、運輸、保險等有關(guān)部門工作效率的提高。第三，可以增強企業(yè)競爭能力。公司和廠商可以申請注冊域名，在Internet網(wǎng)上建立自己的網(wǎng)站，通過網(wǎng)站介紹產(chǎn)品、勞務(wù)和宣傳企業(yè)形象，這樣有利于擴大企業(yè)知名度，開拓海外市場和提高國際競爭力。此外，網(wǎng)上交易無時間、地域的限制￡?受自然條件影響小，可以進行“全天候交易”，把產(chǎn)品推向全球，增加貿(mào)易機會，同時又有助于及時、準(zhǔn)確地掌握市場動態(tài)，密切同客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系，提高其市場競爭地位。第四，可以提升顧客的讓渡價值。網(wǎng)上營銷可使企業(yè)健全服務(wù)體系，增加整體顧客讓渡價值。企業(yè)建立完善的服務(wù)體系是取得競爭優(yōu)勢的重要方式，網(wǎng)上營銷能揚長避短，為顧客提供長期的個性化的服務(wù)，它強化營銷渠道的信息溝通和服務(wù)功能。售前服務(wù)，通過調(diào)研與及時的溝通交流把握住顧客的需求是否穩(wěn)定，企業(yè)有無滿足這種需求的資源；售中服務(wù)，銷售人員的作用可以發(fā)揮，他們通過電子郵件與顧客進行溝通；售后服務(wù)，通過互聯(lián)網(wǎng)可以進行實時的跟蹤與監(jiān)控，對物流配送又有很好的監(jiān)督作用，并且還可以通過BBS、FAQ、ICQ、新聞組、即時信息、呼叫中心等在線營銷工具幫助顧客進行售后咨詢。要重視網(wǎng)站建設(shè)。

網(wǎng)站是企業(yè)的門面，它可以最大程度地拉近目標(biāo)客戶與企業(yè)間的距離，從而帶來新的商機。因此，站點建設(shè)就顯得極其重要。在網(wǎng)站建設(shè)中應(yīng)該突出以下幾點: 第一，要運用藝術(shù)化的思想設(shè)計網(wǎng)站。一個優(yōu)秀的電子商務(wù)網(wǎng)站不僅是把要表達(dá)的內(nèi)容放上去，還要考慮怎樣更好地傳達(dá)信息，讓受眾更便捷地接收信息、完成交易，同時要給受眾創(chuàng)造一個愉悅的視覺環(huán)境；第二,對顧客的反饋要做出迅速反應(yīng)。在任何時候，加強和顧客的聯(lián)系都是商業(yè)的基本原則?；ヂ?lián)網(wǎng)的介入不僅沒有削弱這種聯(lián)系，反而加強了這種聯(lián)系。第三，要以客戶為導(dǎo)向設(shè)計網(wǎng)站，提升客戶滿意度, 提高網(wǎng)站的商業(yè)價值。從實踐中得出的結(jié)論是: 網(wǎng)站的設(shè)計是否是客戶導(dǎo)向是成功的關(guān)鍵。顧客的滿意度是判斷網(wǎng)站投資是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)。顧客滿意是實現(xiàn)商業(yè)利益的推動力，同時也是衡量商業(yè)價值的重要尺度。網(wǎng)站的投資方向是提高顧客的滿意度，對這一方向的助力大小應(yīng)該成為我們選擇網(wǎng)站服務(wù)項目的主要依據(jù)。要重視經(jīng)營創(chuàng)新。

創(chuàng)新力、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力成為現(xiàn)代企業(yè)高速、持續(xù)發(fā)展必不可少的“三駕馬車”，而其中創(chuàng)新力顯得更為重要，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，往往比較重視領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，卻忽視了企業(yè)的核心動能———創(chuàng)新力。戴爾的成功啟示我們，為了提高我國企業(yè)在國際市場上的競爭力，在加強技術(shù)創(chuàng)新的同時，更應(yīng)加強企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)新, 使企業(yè)真正面向市場, 研究市場, 在行動上樹立“尊重顧客”的觀念，加強企業(yè)與顧客之間的雙向溝通，充分了解顧客的需求，提供更加符合顧客要求的富有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)。要重視企業(yè)的供應(yīng)鏈管理。

當(dāng)今，越來越多的企業(yè)都在和供應(yīng)鏈中的各方緊密合作來提升顧客價值讓渡網(wǎng)絡(luò)的運作性能。如今，競爭不再發(fā)生在單個企業(yè)之間，而很大程度上取決于各個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，誰擁有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，誰就會在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，因為一個優(yōu)良的供應(yīng)鏈能夠給顧客帶來更大的滿意和價值，提升顧客的認(rèn)知價值和忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)該更加重視供應(yīng)鏈建設(shè)和管理。

“戴爾”公司的供應(yīng)鏈管理模式 要轉(zhuǎn)變觀念

傳統(tǒng)的管理模式和供應(yīng)鏈管理模式有著根本的差別，前者強調(diào)勞動分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。要加快企業(yè)信息化進程，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計

供應(yīng)鏈管理要求各節(jié)點企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立完善的信息系統(tǒng)，因此我國企業(yè)必須投資建設(shè)信息系統(tǒng)，制訂適合企業(yè)自身實際的信息化方案，先完成企業(yè)內(nèi)部的部分信息化，進而建立企業(yè)外部信息化，增強與上下游企業(yè)溝通和解決問題的能力，提高響應(yīng)速度。要進行業(yè)務(wù)流程重組，加強協(xié)作

供應(yīng)鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)，即進行業(yè)務(wù)流程重組。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真清點自己的業(yè)務(wù)，精心挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關(guān)系，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，將那些非核心業(yè)務(wù)分離出來交由供應(yīng)鏈中的其他合作企業(yè)去完成。要加強客戶關(guān)系的管理

客戶作為供應(yīng)鏈的末端也是整個供應(yīng)鏈關(guān)注的焦點，客戶的需求是供應(yīng)鏈運作的出發(fā)點，CRM 實施的目的最終是要為企業(yè)帶來利益。對于有條件的企業(yè)可以明確客戶目標(biāo)，盡量搜集客戶信息以利于分析和決策，而對于條件不具備的企業(yè)，可以按類別或群體劃分成不同的集合而分析其整體的客戶需求。今后企業(yè)的競爭不單純是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。我國企業(yè)只有結(jié)合現(xiàn)狀，認(rèn)真分析市場環(huán)境，抓住機遇，用新的思想，實施新的戰(zhàn)略，全面構(gòu)建國內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，才會有更多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，向世界500 強之列駛進。

戴爾的成功讓眾多競爭者眼熱，據(jù)了解國內(nèi)不少知名電腦廠商開始“克隆”戴爾的直銷模式。事實上在此之前國際巨頭IBM、康柏等早已對這種嶄新經(jīng)營方式進了嘗試，然而結(jié)果都不理想。

據(jù)戴爾負(fù)責(zé)人介紹說，戴爾電腦是建立在直銷模式上的配件供應(yīng)與裝配運作體系，是直接面對終端用戶而形成競爭能力，在于通過對直銷的有效組織和運作來達(dá)到降低成本的目的。配送、服務(wù)與舊的銷售模式的沖突都是“克隆”“戴爾模式”難以成功的原因。

戴爾人說：“不是每一家都能做到直銷，也不是第一家都要做直銷。做直銷只是一個方法，關(guān)鍵是向管理要效益?！逼鋵?，戴爾經(jīng)驗的真正精髓并不是其銷售模式，而是其成本的理念和永遠(yuǎn)與客戶‘零距離’的服務(wù)理念。沒有一成不變的模式，只有永遠(yuǎn)的管理。這就是戴爾給我?guī)淼膯⑹尽?/p>