第一篇：BM公司薪酬設(shè)計案例

單位：成都道勤管理顧問服務(wù)有限公司作者： 道勤管理咨詢最后更新時間： 2009-3-25 16:22:35

BM公司薪酬設(shè)計案例

【案例背景】

BM公司主要從事裝飾材料的銷售賣場管理。經(jīng)過幾年的發(fā)展，BM已形成了以家裝市場為動力，從而拉動裝飾材料銷售的發(fā)展模式，在成都裝飾材料市場一枝獨(dú)秀，成為領(lǐng)導(dǎo)裝飾材料市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

BM公司人力資源問題始終困擾公司領(lǐng)導(dǎo)，覺得員工總體素質(zhì)不高，好的員工留不下、招不進(jìn)來，員工流動率長期居高不下。這帶來了很多問題：員工積極性普遍下降，經(jīng)銷商進(jìn)場率下降，離場率上升，最終導(dǎo)致空場上升。BM公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)的存在嚴(yán)重的危機(jī)，決定請管理顧問公司重新進(jìn)行梳理。

【診斷與咨詢】

成都道勤管理咨詢公司進(jìn)駐BM公司后，在對BM公司員工進(jìn)行了廣泛的調(diào)查和訪問的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行管理診斷得出BM公司管理問題存在的深層次原因：

? BM公司在管理方面缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范意識。?

? BM公司沒有一套科學(xué)的薪酬體系、績效管理體系。?

? BM公司的企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重落后于企業(yè)的發(fā)展。?

針對BM公司的現(xiàn)狀，成都道勤管理咨詢公司提出了切實(shí)的改進(jìn)建議：

? 進(jìn)行工作分析，科學(xué)設(shè)置崗位，建立崗位職務(wù)說明書?

? 設(shè)計績效考核體系，確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）?

【工具應(yīng)用】

道勤管理咨詢在咨詢過程中，應(yīng)用了如下人力資源管理工具，? 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?

? 人力資源管理體系建設(shè)?

? 組織規(guī)劃與設(shè)計?

? 工作分析與職位描述 ?

? 職位評估?

? 薪酬體系設(shè)計/激勵政策制定?

? 目標(biāo)設(shè)定機(jī)制建立?

? 績效管理改進(jìn)?

? 員工能力定義?

? 招聘體系建設(shè)?

? 員工培訓(xùn)與發(fā)展實(shí)施?

特別地，道勤管理咨詢?yōu)锽M公司引入了，效用－業(yè)績薪資制

（UAS-Utility & Attainment System）。

“效用-業(yè)績薪資制”是成都道勤管理咨詢公司開發(fā)完成的人力資源薪酬績效管理體系，她將員工個人利益和公司利益、個人短期利益和長期利益有機(jī)地結(jié)合起來，在不同層面上激勵員工，從而提高公司績效水平。

UAS重視對不同群體的個性化績效管理，根據(jù)工作性質(zhì)不同，將公司員工分為幾大類，其績效管理要素也各不相同。

在UAS中，員工的薪酬包括三個主要部分：基本工資、業(yè)績工資、效用工資。這三部分與員工個人的工作能力、工作業(yè)績以及整個公司的經(jīng)營績效相聯(lián)系，從而構(gòu)成了員工的績效管理考察的三個部分：技能、業(yè)績、效用。

UAS現(xiàn)已在幾家公司成功應(yīng)用，員工的工作積極性空前高漲，公司經(jīng)營績效顯著提高！

【效果】

成都道勤管理咨詢公司為確保咨詢項(xiàng)目的成功，顧問隊(duì)伍與BM公司的中層干部和員工骨干組成辛迪加工作小組，就各個咨詢模塊進(jìn)行研討和開發(fā)，取得良好的成效：

? BM員工的管理技能和管理理論都有不同程度的提高。某些員工把辛迪加小組稱為培訓(xùn)的最佳形式！?

? 成都道勤管理咨詢公司始終關(guān)注制度的可行性、科學(xué)性和全面性，避免了偏頗和繁冗。?

【咨詢實(shí)效】

公司總經(jīng)理也覺得在咨詢的過程中得到了非同尋常的提高，更令他欣喜的是，他覺得那些他認(rèn)為水平和素質(zhì)很差的員工原來可以提出很好的意見和建議，他們對企業(yè)的關(guān)心程度超乎他的想象！商場的空場率已連續(xù)幾個月保持在2%以下。

公司的企業(yè)文化也在咨詢的過程中建立起來，員工覺得他們正在被企業(yè)認(rèn)同，自己不再是企業(yè)用來生產(chǎn)、經(jīng)營的工具，而是正在成為主人。

【案例評述】

BM公司作為一家民營企業(yè)，具有一定的代表性。在這類企業(yè)中，企業(yè)主往往對自己的員工缺乏信任。而在咨詢的過程中，企業(yè)主就發(fā)現(xiàn)他的員工對所在公司的關(guān)心程度超過他的想象，員工的潛力也證明超過他的預(yù)期。因此，BM公司的老總感慨地說：道勤管理咨詢在咨詢過程中不僅改變了BM的基本體系，建立了良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)，更難能可貴的是給我?guī)砹诵吕砟?、新方法，使我改變了以前的一些不符合?shí)際的認(rèn)識。

成都道勤管理咨詢公司深深地認(rèn)識到，民營企業(yè)需要改變的有兩個最重要的關(guān)鍵點(diǎn)：理念的改變和制度的建設(shè)。這是成都道勤管理咨詢公司在進(jìn)行咨詢過程中所最關(guān)注的，因?yàn)榈狼诠芾碜稍兩钚?，客戶的成功才是道勤管理咨詢的成功?/p>

第二篇：A公司薪酬設(shè)計案例

A公司薪酬設(shè)計案例

「

一、案例背景」

A公司成立于1998年9月，主要從事裝飾材料的銷售賣場管理。經(jīng)過幾年的發(fā)展，A已形成了以家裝市場為動力，從而拉動裝飾材料銷售的發(fā)展模式，現(xiàn)已有賣場四家，成為當(dāng)?shù)匮b飾材料領(lǐng)先品牌。

A公司成立幾年來，始終有一個問題另公司領(lǐng)導(dǎo)無法釋懷，就是人力資源的問題，他總覺得員工總體素質(zhì)不高，好的員工留不下，招不進(jìn)來，員工流動率長期居高不下。員工流動率高在企業(yè)初創(chuàng)期給企業(yè)的影響還不能突顯出來，但在企業(yè)走向成熟期后原本可以走向平穩(wěn)發(fā)展的階段，但危機(jī)也出現(xiàn)了，開始表現(xiàn)在員工積極性普遍下降，經(jīng)銷商進(jìn)場率下降，離場率上升，最終導(dǎo)致空場上升。2001年還發(fā)生了一件很有轟動性的事件，招商部的幾個骨干集體辭職，給公司的經(jīng)營造成了很大的沖擊。雖然經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)的努力將這一事件的影響降到了最低的水平，但企業(yè)的發(fā)展能力還是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)的存在嚴(yán)重的危機(jī)，決定請管理顧問公司重新進(jìn)行梳理。

「

二、建議解決方案」

〖管理診斷〗

道勤管理咨詢公司進(jìn)駐A公司后，首先對A公司員工進(jìn)行了廣泛的調(diào)查和訪問。經(jīng)過歸納，道勤管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)A公司在表象上存在如下問題：

員工工資水平普遍低于同行業(yè)水平

員工工資的確定由公司領(lǐng)導(dǎo)確定，沒有一定的體系，隨意性很強(qiáng)

員工工資幾年沒變化，公司發(fā)展了，但員工工資卻沒有多大變化，銷售人員尤其如此，場租一漲再漲，但提成卻沒“一如既往”

公司對員工獎少罰多，致使員工報怨不斷，但又很難直接向上級反映

各部門間協(xié)作很差，缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識

員工公司只追求公司對員工的認(rèn)可，而很少自省如何讓員工認(rèn)可公司

上述問題僅僅是表象，導(dǎo)致這些問題的還存在很多深層次的原因，經(jīng)過分析，道勤管理咨詢公司認(rèn)為這些深層次的原因有：

A公司在管理方面缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范意識

A公司沒有一套成文的，操作性很強(qiáng)的薪酬體系

A公司除了對銷售人員進(jìn)行銷售考核外，沒有對員工進(jìn)行全面的績效考核，也從來沒有這樣的體系

A公司未做工作分析，導(dǎo)致公司崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位之間缺乏協(xié)作

A公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏對員工作用的認(rèn)識，忽視員工的需求

A公司的企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重落后于企業(yè)的發(fā)展

〖改進(jìn)措施〗

針對A公司的現(xiàn)狀，道勤管理咨詢公司提出了改進(jìn)建議，包括：

進(jìn)行工作分析，科學(xué)設(shè)置崗位，建立崗位職務(wù)說明書

在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）

結(jié)合A公司情況和歷史沿革，設(shè)計績效考核體系

制定動態(tài)薪酬體系

針對A公司員工管理技能普遍不高和對現(xiàn)代管理理論較陌生的現(xiàn)狀，道勤管理咨詢公司為確保咨詢項(xiàng)目的成功，道勤管理咨詢公司組織顧問隊(duì)伍與A公司的中層干部和員工骨干組成辛迪加工作小組，就各個咨詢模塊進(jìn)行研討和開發(fā)。這一咨詢方式取得良好的成效：

A員工在整個咨詢過程中的管理技能和管理理論都有不同程度的提高。某些員工把辛迪加小組稱為培訓(xùn)的最佳形式！

辛迪加小組中的A公司員工對A公司了解很透徹，有了他們的參與，可保證新的管理制度具有更好的適應(yīng)性。

作為A公司的員工，他們參與制定的管理制度無需再行培訓(xùn)，執(zhí)行起來也更得心應(yīng)手。

道勤管理咨詢公司始終關(guān)注制度的可行性、科學(xué)性和全面性，避免了偏頗和繁冗。

「

三、方案實(shí)效」

經(jīng)過A公司與道勤管理咨詢公司雙方半年的共同努力，制定了一套全面與科學(xué)的薪酬制度和考核制度，這套制度的特點(diǎn)如下：

員工的工資分為兩個部分：基本固定部分和績效部分，其中績效部分又分為個人績效

與公司績效兩部分。

基本固定部分考核其出勤情況、紀(jì)律情況等基本工作因素。

個人績效只與員工本人的工作績效相聯(lián)系，考核其工作量、工作成績、基本表現(xiàn)、基本技能。

公司績效考核的是整個公司的經(jīng)營業(yè)績。當(dāng)然，不同的崗位與公司績效的聯(lián)系程度也不一樣。如，財務(wù)部的聯(lián)系系數(shù)為0.5而招商部的聯(lián)系系數(shù)為0.9.工資的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)員工的職務(wù)級別與技術(shù)級別劃分為九級，每級又分10檔，并制定了升檔與躍級的標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)過半年的運(yùn)行，A公司總經(jīng)理告訴道勤管理咨詢公司說，他的公司現(xiàn)在已形成了人才積聚的形勢，員工的工作積極性空前高漲，商場的空場率已連續(xù)三個月保持在2%以下。公司總經(jīng)理也覺得在咨詢的過程中得到了非同尋常的提高，更令他欣喜的是，他覺得那些他認(rèn)為水平和素質(zhì)很差的員工原來可以提出很好的意見和建議，他們對企業(yè)的關(guān)心程度超乎他的想象！

公司的企業(yè)文化也在咨詢的過程中建立起來，員工覺得他們正在被企業(yè)認(rèn)同，自己不再是企業(yè)用來生產(chǎn)、經(jīng)營的工具，而是正在成為主人。他們還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)老總的工作作風(fēng)發(fā)生了很大變化，從一個愛挑剔的領(lǐng)導(dǎo)人變成了一個愿意聽取員工意見的朋友！「

四、案例評述」

A公司作為一家民營企業(yè)，具有一定的代表性。在這類企業(yè)中，企業(yè)主往往對自己的員工缺乏信任，表現(xiàn)在對其忠誠度的不信任也表現(xiàn)在對其能力的不信任。而在咨詢的過程中，企業(yè)主就發(fā)現(xiàn)他的員工對所在公司的關(guān)心程度超過他的想象，員工的潛力也證明超過他的預(yù)期。經(jīng)過這次咨詢，A公司領(lǐng)導(dǎo)改變了對企業(yè)員工的看法，開始傾聽他們的意見，并在制度上給予保證。因此，A公司的總經(jīng)理感慨地說：道勤管理咨詢在咨詢過程中不僅改變了A的基本體系，建立了良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)，更難能可貴的是給我?guī)砹诵吕砟?、新方法，使我改變了以前的一些不符合?shí)際的認(rèn)識。

道勤管理咨詢公司深深地認(rèn)識到，民營企業(yè)需要改變的有兩個最重要的關(guān)鍵點(diǎn)：理念的改變和制度的建設(shè)。因此在咨詢過程中，道勤管理咨詢公司有意同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理理念上的探討，還通過互動式、體驗(yàn)式的培訓(xùn)實(shí)例啟發(fā)他們，還在咨詢過程中鍛煉、培養(yǎng)了一批既有理論知識也有實(shí)踐能力的中層干部。這是道勤管理咨詢公司在進(jìn)行咨詢過程中所最關(guān)注的，因?yàn)榈狼诠芾碜稍兩钚?，客戶的成功才是道勤管理咨詢的成功?/p>

第三篇：薪酬案例

怎樣的薪酬能使員工和企業(yè)達(dá)到平衡

員工和企業(yè)是兩個容易猜忌的主體，在沒有認(rèn)同之前，總是在估摸著對方以決定自己的行為：值不值得復(fù)出額外的努力？公司會看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報承認(rèn)我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會努力工作了嗎？他對公司忠誠嗎？

有兩則關(guān)于員工離職的故事，如下：

故事一：

A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報復(fù)！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時機(jī)?！盇問：為什么？B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動?！盇覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。再見面時B問A：“現(xiàn)在是時機(jī)了，要跳趕快行動哦！”A淡然笑道：“老總跟我長談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時沒有離開的打算了。”

故事二：

為某企業(yè)經(jīng)營者在跟一個朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色看看?！迸笥颜f：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營者說：“好，那我明天就讓她走?！薄安?！”朋友說“那太便宜她了，你應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過一個星期之后再炒了她。”企業(yè)經(jīng)營者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現(xiàn)在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧?！?/p>

一周之后，該企業(yè)經(jīng)營者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。

從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個現(xiàn)象：每一個員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心地工作。但是，衡量一個人是否有能力完成工作，是否會在得到應(yīng)有回報后付出相應(yīng)的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著決策的風(fēng)險。它導(dǎo)致的結(jié)果就是員工和企業(yè)都無法完全地信任對方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創(chuàng)造機(jī)制讓員工能夠獲取應(yīng)得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。

員工在衡量個人的收益與付出是否相符合的時候，有三個判斷標(biāo)準(zhǔn)：個人公平，內(nèi)部公平和外部公平。

個人公平是員工個人對自己能力發(fā)揮的評價和對公司所作貢獻(xiàn)的評價。每個員工對收入的評價都首先基于個人的能力，如果他認(rèn)為它可以承擔(dān)主管的責(zé)任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時候，你即使給予基于該崗位的客觀的評價，并提供高于它目前所作貢獻(xiàn)的待遇，也難以讓他滿足。同時，員工還會比較個人的收入和公司的收入之間的關(guān)系，也就是他會評價因?yàn)樗墓ぷ鹘o公司節(jié)約的錢、給公司創(chuàng)造的利潤，如果他認(rèn)為它所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)大于個人的收益，會導(dǎo)致不滿，并阻礙業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個人貢獻(xiàn)的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺不滿，因?yàn)樗麄冸m然收益很大，但是無法與老板的收益

相比較，這時候，他們就轉(zhuǎn)而維護(hù)和索取個人的利益，而將公司的利益置于一邊。

要保證個人公平，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造突穎而出的機(jī)會。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領(lǐng)導(dǎo)對個人的評價作為競爭評價標(biāo)準(zhǔn)，而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制，用個人在工作中的實(shí)際績效作為評價機(jī)制和評價標(biāo)準(zhǔn)。

要保證個人公平，還需要事先說明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權(quán)力和義務(wù)。重要且比較容易判斷其對公司貢獻(xiàn)的崗位宜采用業(yè)績導(dǎo)向的薪酬，常見的有銷售人員、市場人員以及獨(dú)立核算單位的負(fù)責(zé)人等。但是，對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，建立一個比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)頭人的個人誠信便十分重要。

內(nèi)部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因?yàn)榇笊a(chǎn)的特點(diǎn)，實(shí)際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個人的工作成效和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，這時候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內(nèi)部公平，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評價和公正的考核體系。

外部公平主要是員工個人的收入相對于勞動力市場的水平?？茖W(xué)管理之父泰勒對此有深刻的認(rèn)識，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實(shí)行特殊的激勵政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場上的通用性。

員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述三方面的原因，其中內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計的關(guān)鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的。人力資源管理應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進(jìn)對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對付出者的回報，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵，從而達(dá)到員工和企業(yè)的共贏。

個案分析：A企業(yè)薪酬體系設(shè)計

薪酬體系設(shè)計是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而已經(jīng)成為與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，因此，對傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行變革就成為一種必然。在這種大環(huán)境下，一些企業(yè)已經(jīng)開始著手制訂與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬調(diào)整方案，筆者也有幸參與了A企業(yè)的薪酬改革過程，本文將以A企業(yè)為例探討當(dāng)前企業(yè)薪酬變革的一般規(guī)律和特點(diǎn)。

一、A企業(yè)的崗位分類

A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示：

二、制定A企業(yè)薪酬調(diào)整策略

將A企業(yè)的薪酬水平與A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬水平進(jìn)行比較來確定企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，這是A企業(yè)薪酬變革的第一步。

在前期調(diào)研過程中，研究者們對A企業(yè)所在地區(qū)進(jìn)行了薪酬調(diào)查，初步了解了該地區(qū)的市場薪酬?duì)顩r，并結(jié)合A企業(yè)現(xiàn)有員工的薪酬數(shù)據(jù)，可以大致繪出A企業(yè)所在地區(qū)的市場薪酬結(jié)構(gòu)線與A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線的對應(yīng)關(guān)系（如下圖）。

從上圖，可以得出以下結(jié)論：

1、從A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線來看，其尾端下翹表明，具有高職位價值的企業(yè)關(guān)鍵員工雖然對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬激勵，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。

2、將A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線與市場薪酬結(jié)構(gòu)線加以比較來看，企業(yè)關(guān)鍵員工的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，而一般員工的薪酬水平高于市場平均薪酬水平。這充分說明：（1）企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象比較嚴(yán)重；（2）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏市場競爭力；（3）薪酬對關(guān)鍵員工激勵乏力，不能達(dá)到吸引、激勵與保留關(guān)鍵員工的目的，等。

針對這些問題，制定A企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，即：在控制人工成本的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對關(guān)鍵員工的薪酬激勵，使關(guān)鍵員工的薪酬水平高于市場水平，從而保證企業(yè)的薪酬政策進(jìn)一步向具有高職位價值的關(guān)鍵員工傾斜。

三、確定A企業(yè)薪酬體系設(shè)計原則

通過和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的充分溝通，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，研究者們將薪酬調(diào)整策略進(jìn)一步細(xì)化為幾條具有指導(dǎo)性作用的薪酬設(shè)計原則：

（1）薪酬是企業(yè)人工成本最重要組成部分之一，對其總量的控制在很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營成本和利潤空間的大小，為了使企業(yè)在產(chǎn)品成本上獲取競爭優(yōu)勢，就必須嚴(yán)格控制薪酬成本，因此，A企業(yè)薪酬設(shè)計必須強(qiáng)調(diào)在控制薪酬成本的基礎(chǔ)上重點(diǎn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；

（2）企業(yè)薪酬政策在整體上要向?qū)τ谄髽I(yè)形成核心競爭力有重要意義的中高層管理崗位、銷售崗位和技術(shù)崗位等關(guān)鍵崗位傾斜，這些崗位的薪酬水平應(yīng)該在本地區(qū)、本行業(yè)和相同職位中具有競爭優(yōu)勢；

（3）把工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，建立以工作業(yè)績?yōu)榉峙浠A(chǔ)的薪酬體系；

（4）為了保證薪酬體系的內(nèi)部公平性，新制定的薪酬體系必須能夠體現(xiàn)崗位之間內(nèi)部價值的相對大小，為確定各個崗位的相對價值，在新的薪酬體系中引入科學(xué)的工作評價體系。

四、構(gòu)建A企業(yè)薪酬體系的整體框架

根據(jù)薪酬設(shè)計原則，考慮到不同類型崗位的特點(diǎn)，為不同類型的崗位設(shè)計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括：以經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系；與銷售業(yè)績相關(guān)的銷售人員薪酬體系；以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系；適用于計件工人的計件制薪酬體系，等。

1、年薪制薪酬體系

參考國內(nèi)外實(shí)踐中通行的做法，在A企業(yè)的薪酬設(shè)計中，針對一些工作職責(zé)重大、業(yè)績形成周期長的職位設(shè)計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認(rèn)定可享受年薪制的其他崗位。

年薪制體系的主要薪酬結(jié)構(gòu)包括：

（1）基本年薪：根據(jù)上考核結(jié)果，確定本年薪總額，年薪總額的60%作為本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎(chǔ)；

（2）業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本業(yè)績年薪，在結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結(jié)果進(jìn)行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結(jié)果掛鉤，還與企業(yè)整體目標(biāo)完成情況掛鉤；

（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當(dāng)年超計劃利潤中提取，在結(jié)束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價結(jié)果以及個人所承擔(dān)崗位的相對價值進(jìn)行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉(zhuǎn)化為持股基金；

（4）法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等；

（5）特殊福利保險：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個人貢獻(xiàn)，對中高層管理人員提供額外的特別福利保險，包括：福利分房和購車、國內(nèi)外進(jìn)修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；

（6）董事長（總經(jīng)理）特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長（總經(jīng)理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。

2、銷售人員薪酬體系

銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任和銷售員。其薪酬結(jié)構(gòu)并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；

（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內(nèi)銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內(nèi)銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數(shù)滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；

（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實(shí)際所得與其考核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；

（4）補(bǔ)貼：補(bǔ)貼根據(jù)地區(qū)差異性進(jìn)行分配，所含項(xiàng)目包括餐補(bǔ)、電話補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、交際費(fèi)、住宿補(bǔ)助等。

3、等級薪酬體系

等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術(shù)工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運(yùn)營人員。

為保證等級薪酬體系企業(yè)內(nèi)部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據(jù)工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應(yīng)的職位等級中去，然后根據(jù)勞動力市場狀況對工作評價結(jié)果進(jìn)行修正，以保證與勞動力市場基本符合。

等級薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括：

（1）基本工資：根據(jù)工作評價的結(jié)果得出，反映各個崗位的相對價值；

（2）月度獎金：依據(jù)員工月度考核結(jié)果以及企業(yè)當(dāng)月整體目標(biāo)完成情況計算，按月度發(fā)放；

（3）獎金：等級制員工獎金依據(jù)考核結(jié)果計算，按發(fā)放；

（4）單項(xiàng)獎：根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等；

（5）項(xiàng)目獎勵：此項(xiàng)目適用于從事項(xiàng)目開發(fā)工作的人員。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的特殊性，對這部分人員采用項(xiàng)目獎勵的方式，以保證項(xiàng)目開發(fā)過程的連續(xù)性和項(xiàng)目開發(fā)人員的主動性；

（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內(nèi)容和享受標(biāo)準(zhǔn)，按國家有關(guān)規(guī)定處理。

4、計件制薪酬體系

為有效調(diào)動生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊(duì)伍，對生產(chǎn)車間的全部在編人員實(shí)施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構(gòu)成：

（1）計件工資：個人月計件工資根據(jù)月生產(chǎn)量以及崗位評價點(diǎn)值確定，按月全額發(fā)放；

（2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當(dāng)月計件工資的25%，經(jīng)考核根據(jù)考核結(jié)果按月核發(fā)；

（3）單項(xiàng)獎：企業(yè)設(shè)立革新與創(chuàng)造獎、提案獎等獎項(xiàng)，對為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵。單項(xiàng)獎勵的資金來源由三部分構(gòu)成：車間的成本節(jié)約、個人實(shí)發(fā)獎金未達(dá)到獎金標(biāo)準(zhǔn)的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項(xiàng)獎勵部分。

（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內(nèi)容和享受標(biāo)準(zhǔn)，按國家有關(guān)規(guī)定處理；根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和人力成本的支付限度，可在機(jī)會成熟的時候追加部分企業(yè)福利。

五、評述

A企業(yè)的薪酬調(diào)整，充分體現(xiàn)了外部公平和內(nèi)部公平的原則（通過市場薪酬調(diào)查體現(xiàn)外部公平，通過工作評價體現(xiàn)內(nèi)部公平），在控制人工成本的前提下，調(diào)整企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)，建立了分層分類的薪酬管理體系。

對員工而言，他們將感覺到他們的工作相比于同一組織中的其他不同工作得到了恰如其分的報酬，相比于在其它不同組織中的類似職位也得到了恰如其分的報酬，并且他們個人相比于同一組織中的從事同一職位的其他個人而言也得到了合情合理的報酬。此外，還使得企業(yè)各類人員都能在一個公平的平臺上，享受企業(yè)發(fā)展帶來的利益，將企業(yè)的利益與員工的利益真正聯(lián)系在一起。

對企業(yè)而言，該體系充分考慮到了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使薪酬的發(fā)放更加市場化，極大提高企業(yè)核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術(shù)人才，為企業(yè)在占有知識、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供人才基礎(chǔ)，保證企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。同時將大大提高企業(yè)開拓市場和獲利能力，并有助于企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造公平的競爭氛圍。

但是，薪酬變革是個難度很大的目標(biāo)，僅靠方案本身是不能保證變革效果的。一個方案在設(shè)計上再合理、再科學(xué)，如果不能在企業(yè)中得到有效實(shí)施，這種方案只能是紙上談兵，起不到任何實(shí)際作用。而長期以來，無論是企業(yè)的經(jīng)營者，還是為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的專家，在進(jìn)行薪酬變革，為企業(yè)引入在設(shè)計思想上更為科學(xué)的薪酬體系的同時，都做了一項(xiàng)基本的假設(shè)：即：通過薪酬變革，可以解決企業(yè)薪酬管理所存

在的問題，達(dá)到激勵員工努力工作的目的，進(jìn)而提高組織的績效水平。我們必須注意：這僅僅是假設(shè)，薪酬變革要達(dá)到預(yù)定效果，方案本身固然很重要，企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展階段、方案的實(shí)施力度以及員工對方案的認(rèn)可程度等等也都是不可忽略的因素，企業(yè)必須給予足夠重視。

杜邦：員工是最寶貴的資產(chǎn)

清瘦高挑，目光堅定，不茍言笑。這是杜邦公司全球副總裁范凱琳給人的第一印象。

這個在杜邦工作了27年的員工，談到杜邦，也沒有特別的溫和舉動，她的一舉一動，透露出的信息是嚴(yán)謹(jǐn)，或許，這正是杜邦和她希望傳遞給人們的———杜邦，是一家科學(xué)公司。

“我的父親在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年?！敝挥性谠噲D用這兩個案例說明她在杜邦工作的時間并不算最長時，范凱琳才突然之間露出了微笑。

關(guān)注四個利益群體

作為一個擁有200多年歷史的跨國公司負(fù)責(zé)公共事務(wù)的全球副總裁，范凱琳的工作，主要是提升公司的商業(yè)價值及形象。

“相當(dāng)多的公司在品牌管理上是一個點(diǎn)，而我們卻是一個面。”范凱琳說，在杜邦的品牌傳播體系中，如何通盤考慮，通盤整合，杜邦有自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

“我們要考慮四個利益群體對杜邦的看法?！狈秳P琳所指的四個利益群體包括客戶、員工、投資者以及消費(fèi)者（社會）。

范凱琳強(qiáng)調(diào)，杜邦是一家科學(xué)企業(yè)，“我們希望通過創(chuàng)新產(chǎn)品來支持發(fā)展，開發(fā)新的客戶?！毙碌囊粋€百年，杜邦又踏上了轉(zhuǎn)型之路。

和世界上所有卓越的公司一樣，杜邦將其對員工的重視放在非常重要的位置?！皢T工是我們最可寶貴的資產(chǎn)?！狈秳P琳說，公司重視保留和招募員工，在這些環(huán)節(jié)上，同樣是傳播公司理念的絕好時機(jī)?！叭绾伟压镜亩ㄎ缓筒呗杂糜行У姆绞絺鬟f給員工，是我們一直努力在做的。你知道，員工是最接近客戶的一群人，他們會讓外部的人認(rèn)識到公司的價值?！?/p>

投資者關(guān)系的處理是一個非常必要而又微妙的過程?！八麄?nèi)绾文軌蛘J(rèn)識到公司新的可持續(xù)性成長，這是我們關(guān)心的?！?/p>

在消費(fèi)者（社會）這個層面上，范凱琳強(qiáng)調(diào)，一個好的企業(yè)，它的發(fā)展必須持續(xù)獲得社會的認(rèn)可。從1989年起，杜邦宣布了一項(xiàng)對社會的承諾———企業(yè)環(huán)保主義。對工業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系的前瞻性看法，給杜邦加分不少，有評論認(rèn)為，這比任何公關(guān)手段都來得有說服力。

履行安全環(huán)保承諾

“我們在全球的58000名員工，每一位都是品牌經(jīng)理?！狈秳P琳說。在全球范圍，針對杜邦品牌，人們有各種各樣的看法，諸如代表著高質(zhì)量、創(chuàng)新、前瞻、可靠、科技領(lǐng)導(dǎo)者、有社會責(zé)任感、多元化等等。

“我們必須做到安全，并且把這樣的理念傳遞到社會中去?！弊繁舅菰?，范凱琳認(rèn)為，公司在社會公

民上的承諾將幫助公司取得持續(xù)的成長。

1989年，時任杜邦首席執(zhí)行官的伍立德發(fā)表演講———杜邦將不再只是響應(yīng)環(huán)保原則的呼吁和政府法規(guī)，它將自己制定新的標(biāo)準(zhǔn)，成為全球其他公司的榜樣。

“你在業(yè)務(wù)上的承諾最終要體現(xiàn)到社會回報上去?！狈秳P琳強(qiáng)調(diào)。

事實(shí)上，對于一個有著200多年歷史的公司來說，如何借助員工的力量來幫助公司，這也是使得公司基業(yè)常青的關(guān)鍵。杜邦在環(huán)保方面的創(chuàng)新，也是激勵員工貢獻(xiàn)智慧的結(jié)果。

參與轉(zhuǎn)型巨變

1995年開始，杜邦步入重要的過渡階段，從化學(xué)公司轉(zhuǎn)型到21世紀(jì)的全球性科學(xué)公司。1999年9月，范凱琳專程到中國來宣布了杜邦的轉(zhuǎn)型。沿用了65年的廣告詞“生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，開創(chuàng)美好生活”被“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”代替。

“杜邦的歷史證明了如果一個公司想要在幾個世紀(jì)里持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地蛻變?！狈秳P琳說。

“任何一次轉(zhuǎn)型都是以科學(xué)和技術(shù)方面的成就為基礎(chǔ)的?？茖W(xué)和技術(shù)是杜邦在歷史上創(chuàng)造價值的主要方式?！狈秳P琳說，杜邦很早就意識到科學(xué)和技術(shù)是競爭力的源泉?！拔覀冊谖磥淼某晒?，將取決于我們?nèi)绾螌⑽覀冞^去掌握的知識能力與我們正在發(fā)展的知識能力相結(jié)合。”

杜邦的轉(zhuǎn)型，是一個面對外部市場和消費(fèi)者需求，重新定位的過程。

回顧特富龍事件

2004年7月杜邦“特富龍”不粘涂料生產(chǎn)的不粘炊具的安全性問題，曾引起強(qiáng)烈反應(yīng)。

“我們在全球范圍內(nèi)，會傳遞同樣的信息給政府、媒體，以及消費(fèi)者?！狈秳P琳強(qiáng)調(diào)，但在不同的市場，具體的實(shí)施措施則完全要根據(jù)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的判斷。

“在特富龍事件中，中國團(tuán)隊(duì)做了很好的工作?！狈秳P琳對中國團(tuán)隊(duì)的工作評價很高。她也關(guān)注到中國媒體的評價，“我們的觀點(diǎn)是，科學(xué)的問題不是簡單的回答可以解釋的，資料數(shù)據(jù)的收集需要時間?！?/p>

特富龍事件不是杜邦第一次遇到危機(jī)。在200多年的歷史中，這家公司曾遇到很多考驗(yàn)?！艾F(xiàn)在，我們形成了一套問題管理的程序。”范凱琳說。

這套程序最為突出的特點(diǎn)在于事前預(yù)防?！拔覀兞D早些發(fā)現(xiàn)問題，因此進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控?！痹诒O(jiān)控中，市場評論、意見領(lǐng)袖和政府部門的看法和想法是重點(diǎn)。這是一個一天24小時的預(yù)防和應(yīng)對機(jī)制。一旦各地預(yù)計到問題，馬上就會準(zhǔn)備計劃，上報到總部，然后啟動解決問題的程序。

回到對特富龍事件的認(rèn)識上，范凱琳說，一旦問題升格成為危機(jī)，公司就會正式成立一個團(tuán)隊(duì)來規(guī)范處理?！拔覀冎杂胁煌娜嗣鎸妬響?yīng)對特富龍事件，是因?yàn)楫?dāng)時在中國信息質(zhì)詢的需求很大量，也很急迫，采取多點(diǎn)的接觸方式能更有效地滿足媒體和公眾的信息需求。同時，我們所面對的是一個科學(xué)的問題，需要通過不同領(lǐng)域的專家來提供不同層面的資訊?！狈秳P琳解釋說，但她同時強(qiáng)調(diào)，不同地區(qū)的聲音必須保持一致。

“你知道，最重要的還是預(yù)先發(fā)現(xiàn)，對于我們來說，很多事情都是有準(zhǔn)備的，在這個傳播異常迅猛的時代，你必須明白自己該做什么。”

外企面試官最愛提的十個問題

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1.請介紹一下你自己。

這是外企常問的問題。一般人回答這個問題過于平常，只說姓名、年齡、愛好、工作經(jīng)驗(yàn)，這些在簡歷上都有，其實(shí)，外企最希望知道的是求職者能否勝任工作，包括：最強(qiáng)的技能、最深入研究的知識領(lǐng)域、個性中最積極的部分、做過的最成功的事，主要的成就等，這些都可以和學(xué)習(xí)無關(guān)，也可以和學(xué)習(xí)有關(guān)，但要突出積極的個性和做事的能力，說得合情合理外企才會相信。外企很重視一個人的禮貌，求職者要尊重考官，在回答每個問題之后都說一句“謝謝”。外企喜歡有禮貌的求職者。

2.在學(xué)校你最不喜歡的課程是什么？為什么？

這個問題外企不希望求職者直接回答“數(shù)學(xué)”、“體育”之類的具體課程，如果直接回答還說明了理由，不僅代表求職者對這個學(xué)科不感興趣，可能還代表將來也會對要完成的某些工作沒有興趣。這個問題外企招聘者最想從求職者口里聽到：我可能對個別科目不是特別感興趣，但是正因?yàn)檫@樣，我會花更多的時間去學(xué)習(xí)這門課程，通過學(xué)習(xí)對原本不感興趣的科目也開始有了興趣，對于本來就有興趣的科目我自然學(xué)習(xí)得更認(rèn)真，所以各門課的成績較為平衡。通過這樣的問題，外企可以找到對任何事情都很感興趣的求職者。

3.說說你最大的優(yōu)缺點(diǎn)？

這個問題外企問的概率很大，通常不希望聽到直接回答的缺點(diǎn)是什么等，如果求職者說自己小心眼、愛忌妒人、非常懶、脾氣大、工作效率低，外企肯定不會錄用你。外企喜歡求職者從自己的優(yōu)點(diǎn)說起，中間加一些小缺點(diǎn)，最后再把問題轉(zhuǎn)回到優(yōu)點(diǎn)上，突出優(yōu)點(diǎn)的部分。外企喜歡聰明的求職者。

4.你認(rèn)為你在學(xué)校屬于好學(xué)生嗎？

外企的招聘者很精明，問這個問題可以試探出很多問題：如果求職者學(xué)習(xí)成績好，就會說：“是的，我的成績很好，所有的成績都很優(yōu)異。當(dāng)然，判斷一個學(xué)生是不是好學(xué)生有很多標(biāo)準(zhǔn)，在學(xué)校期間我認(rèn)為成績是重要的，其他方面包括思想道德、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、溝通能力也都是很重要的，我在這些方面也做得很好，應(yīng)該說我是一個全面發(fā)展的學(xué)生?！比绻舐氄叱煽儾槐M理想，便會說：“我認(rèn)為是不是一個好學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)是多元化的，我的學(xué)習(xí)成績還可以，在其他方面我的表現(xiàn)也很突出，比如我去很多地方實(shí)習(xí)過，我很喜歡在快節(jié)奏和壓力下工作，我在學(xué)生會組織過××活動，鍛煉了我的團(tuán)隊(duì)合作精神和組織能力?！?有經(jīng)驗(yàn)的招聘者一聽就會明白，外企喜歡誠實(shí)的求職者。

5.說說你的家庭。

外企面試時詢問家庭問題不是非要知道求職者家庭的情況，探究隱私，外企不喜歡探究個人隱私，而是要了解家庭背景對求職者的塑造和影響。外企希望聽到的重點(diǎn)也在于家庭對求職者的積極影響。外企最喜歡聽到的是：我很愛我的家庭！我的家庭一向很和睦，雖然我的父親和母親都是普通人，但是從小，我就看到我父親起早貪黑，每天工作特別勤勞，他的行動無形中培養(yǎng)了我認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和勤勞的精神。我母親為人善良，對人熱情，特別樂于助人，所以在單位人緣很好，她的一言一行也一直在教導(dǎo)我做人的道理。外企相信，和睦的家庭關(guān)系對一個人的成長有潛移默化的影響。

6.說說你對行業(yè)、技術(shù)發(fā)展趨勢的看法？

外企對這個問題很感興趣，只有有備而來的求職者能夠過關(guān)。求職者可以直接在網(wǎng)上查找對你所申請的行業(yè)部門的信息，只有深入了解才能產(chǎn)生獨(dú)特的見解。外企認(rèn)為最聰明的求職者是對所面試的公司預(yù)先了解很多，包括公司各個部門，發(fā)展情況，在面試回答問題的時候可以提到所了解的情況，外企歡迎進(jìn)入企業(yè)的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申請的這個職位，你認(rèn)為你還欠缺什么？

外企喜歡問求職者弱點(diǎn)，但精明的求職者一般不直接回答。他們希望看到這樣的求

職者：繼續(xù)重復(fù)自己的優(yōu)勢，然后說：“對于這個職位和我的能力來說，我相信自己是可以勝任的，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)，這個問題我想我可以進(jìn)入公司以后以最短的時間來解決，我的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，我相信可以很快融入公司的企業(yè)文化，進(jìn)入工作狀態(tài)?！蓖馄笙矚g能夠巧妙地躲過難題的求職者。

8.你期望的工資是多少？

外企的工資水平是很靈活的，何種能力拿何種工資。外企喜歡直率的人，但這個問題卻不能正面回答，外企希望聽到：“以我的能力和我的優(yōu)勢，我完全可以勝任這個職位，我相信我可以做得很好。但是貴公司對這個職位的描述不是很具體，我想還可以延后再討論”。外企歡迎求職者給其定薪的自由度，而不是咬準(zhǔn)一個價碼。

9.你能給公司帶來什么？

外企很想知道未來的員工能為企業(yè)做什么，求職者應(yīng)再次重復(fù)自己的優(yōu)勢，然后說：“就我的能力，我可以做一個優(yōu)秀的員工在組織中發(fā)揮能力，給組織帶來高效率和更多的收益”。外企喜歡求職者就申請的職位表明自己的能力，比如申請營銷之類的職位，可以說：“我可以開發(fā)大量的新客戶，同時，對老客戶做更全面周到的服務(wù)，開發(fā)老客戶的新需求和消費(fèi)。”等等。

10.你還有什么問題嗎？

外企的這個問題看上去可有可無，其實(shí)很關(guān)鍵，外企不喜歡說“沒有問題”的人，因?yàn)槠浜茏⒅貑T工的個性和創(chuàng)新能力。外企不喜歡求職者問個人福利之類的問題，如果有人這樣問：貴公司對新入公司的員工有沒有什么培訓(xùn)項(xiàng)目，我可以參加嗎？或者說貴公司的晉升機(jī)制是什么樣的？外企將很歡迎，因?yàn)轶w現(xiàn)出你對學(xué)習(xí)的熱情和對公司的忠誠度以及你的上進(jìn)心。

湖南友元實(shí)業(yè)股份有限公司員工行為規(guī)范（暫行）

友元，一個朝氣蓬勃、凝聚向上的團(tuán)隊(duì)，我已經(jīng)完完全全地融入其中了.我的儀表、儀容、談吐、舉止、行為，不再僅僅是我個人文化素質(zhì)的直觀反應(yīng)，而是我們友元公司的形象再現(xiàn)。公眾的親疏，客戶的取舍，將與我的表現(xiàn)休戚相關(guān)。我！就是友元公司的代表，企業(yè)的楷模！我要做到：

一、做遵紀(jì)守法的人 1、遵守國家法律法規(guī)，依法辦事，依法維護(hù)企業(yè)和自身合法權(quán)益。2、維護(hù)社會治安，不打架斗毆，不吵架罵人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉幫結(jié)伙，不聚眾賭博，不損人利己。3、遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，有令即行，有禁即止。4、未經(jīng)同意不翻看同事的文件、物品等。5、出訪和公干模范遵守地方及對方的各種規(guī)章制度，嚴(yán)禁有損企業(yè)聲譽(yù)及企業(yè)利益的行為。

二、做有道德的人 1、基本道德：愛國守法、明禮誠信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)。2、社會公德：倡導(dǎo)文明、助人為樂、愛護(hù)公物、保護(hù)環(huán)境。①、倡導(dǎo)文明：提倡健康文明的生活方式，積極參加創(chuàng)建文明行業(yè)、文明城市、文明社區(qū)等活動；自覺遵守社會公約、條例等有關(guān)規(guī)定，帶頭移風(fēng)易俗，做文明公民，樹行業(yè)新風(fēng)。②、助人為樂：增強(qiáng)社會責(zé)任感、正義感，熱心公益實(shí)業(yè)，關(guān)心幫助他人，踴躍參與社會扶貧濟(jì)困活動，致力于建立相互友愛的人際關(guān)系；見義勇為，敢于挺身而出與違法犯罪行為作斗爭，勇于制止損害公共利益和公共秩序的不良行為。③、愛護(hù)公物：愛惜使用公物，不損壞公物，不將公物挪為己有。④、保護(hù)環(huán)境：增強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識，自覺遵守環(huán)保法規(guī)，善待自然，綠化、凈化、美化生活環(huán)境，講究公共衛(wèi)生，愛護(hù)花草樹木、人文景觀，努力節(jié)約資源。日常工作中須做到： ａ、不隨地吐痰，不丟紙屑、果皮、煙頭和雜物，不亂涂亂畫。ｂ、辦公室保持整潔，無污痕，文件入櫥或擺放整齊。ｃ、正確使用并愛惜飲用水器具，保持潔凈。ｄ、經(jīng)常擦洗綠化植物，保持環(huán)境怡人。3、職業(yè)道德：服從大局、愛崗敬業(yè)、誠實(shí)守信、保守秘密、辦事公道、團(tuán)結(jié)協(xié)作、鉆研業(yè)務(wù)、追求卓越。4、家庭美德：尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里團(tuán)結(jié)。5、個人品德：常思己過，自我批評；不議人非，善意批評。

三、做有素養(yǎng)的人 1、守時： 與朋友、客人交往或參加其他活動，嚴(yán)格守時，因故不能守時，提前向當(dāng)事人做出解釋說明，請求原諒，并提出解決問題的建議或措施。2、儀容 女性：不濃妝上崗，頭發(fā)整潔，流海不過眉毛，不梳怪異發(fā)型，明朗干凈。不修睫毛，不用深色口紅和眼影；不戴嬌艷飾品，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。男性：頭發(fā)整潔，短鬢、無頭屑，不梳怪異發(fā)型。面容保持干凈，不留胡子，指甲保持短而干凈。表情明朗、微笑。3、儀表 a、女性： 上裝：整潔、合身;鈕扣齊全、不挽袖，不穿低胸、露背、露臍等怪異服裝。下裝：長褲、長裙長度適中、不拖地，以剛蓋住鞋面為宜，保持挺闊褲線，短裙長度適中，拉鏈鈕扣完好；在生產(chǎn)施工現(xiàn)場，遵守現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理規(guī)定，不穿裙裝。鞋襪：不穿拖鞋，生產(chǎn)施工現(xiàn)場不穿高跟鞋，鞋襪顏色協(xié)調(diào)。b、男性： 上裝：整潔、合身；穿西裝時，左胸前口袋不放手帕以外的任何東西，長袖襯衫塞在褲腰內(nèi)，襯衣和外套干凈、挺闊合身，領(lǐng)帶顏色跟外套、襯衫顏色協(xié)調(diào)，鈕扣齊全，不挽袖。下裝：長褲長度適中，挺闊不拖地，不穿短褲。鞋襪：不穿拖鞋，鞋襪顏色協(xié)調(diào)。4、舉止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，雙手自然下垂交叉于腹部，左下右上，雙足自然并攏，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、雙手放于席臺，雙足平行，不仰靠背椅，不蹺二郎腿。行姿：腿步輕快、穩(wěn)健，靠右行走，雙目平視，不影響他人，不在辦公區(qū)奔跑追逐。

四、做善于學(xué)習(xí)的人 1、緊跟時代發(fā)展要求，結(jié)合公司實(shí)際需要，學(xué)習(xí)掌握先進(jìn)的技術(shù)和技能。2、勤學(xué)習(xí)、勤思考、勤總結(jié)，“日清日高，日事日畢”，不斷提高自身的工作能力和業(yè)務(wù)水平。3、珍惜學(xué)習(xí)機(jī)會，積極參加公司組織的各種形式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動。4、相互學(xué)習(xí)，虛心接受領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等的批評和建議，有則改之，無則加勉。

五、做善于溝通的人 1、稱呼、談吐 ①、公司內(nèi)以姓名稱呼。見面時問候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等禮貌用語。②、在公司內(nèi)部交談講普通話，交談中善于傾聽，不隨便打斷他人談話，不魯莽提問，不問及他人隱私，不糾纏不休或語帶諷刺，禁止出言不遜，惡語傷人。2、來客接待 ①、有客人光臨時，任何人都有義務(wù)熱情接待。應(yīng)舉止文明、談話祥和、禮貌待人，主動端茶送水。來客初次相識，說一聲 “ 你好，見到您很高興 ” 或 “ 認(rèn)識您很高興 ” 等禮貌用語。②、與客人交談?wù)\懇、熱情、不卑不亢，語言流利、準(zhǔn)確。給客戶解釋要耐心細(xì)致，業(yè)務(wù)之外，注意話題健康、客觀。任何人不得以任何理由與客人發(fā)生爭吵，并嚴(yán)禁評論和辱罵客人。③、客人離開時，采用送客禮節(jié)，一般客人送出辦公室，重要客人送至電梯口或送上車。3、出訪或公干 ①精心準(zhǔn)備和計劃，與重要客人會談須提前約定；會談有理有節(jié)，不卑不亢。②通訊暢通，與單位保持聯(lián)系。③不鋪張浪費(fèi)，不干擾客人的工作。4、電話 ①、員工接聽電話應(yīng)注意控制語氣、語態(tài)、語調(diào)，語言親切、簡練、有禮、客氣。②、及時接聽，勿讓鈴聲超過三遍，遲接電話須表示歉意。③、使用代表公司的規(guī)范用語問好，例如： " 您好，

第四篇：薪酬管理案例

長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。目前生產(chǎn)線的人員實(shí)行的是計件工資制：銷售人員只有提成工資：其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎金，獎金多少由總經(jīng)理決定。這導(dǎo)致了有些生產(chǎn)和銷售的骨干也被同行高薪挖走，人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這種困境，企業(yè)進(jìn)行了一系列改革，如在原有基礎(chǔ)上對所有崗位的薪資按比例進(jìn)行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進(jìn)行了重新招聘，并規(guī)定應(yīng)聘人員的學(xué)歷一律不能低于大學(xué)本科。問：

1、該企業(yè)在薪酬方面存在哪些問題？

2、對該企業(yè)在薪酬方面的改進(jìn)有那些建議？

參考答案：存在的問題：①薪酬形式單一②沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度 ③生產(chǎn)和銷售人員

薪酬水平低于市場，沒有考慮員工發(fā)展，缺少引人、留人機(jī)制 ④

按比例調(diào)整薪資欠妥 ⑤招聘不應(yīng)該唯學(xué)歷論

改進(jìn)的建議：（應(yīng)該按崗位特點(diǎn)來重建薪酬體系；以人為本，對有貢獻(xiàn)的老員工

應(yīng)該體現(xiàn)年功工資或其它的福利；招聘應(yīng)該有具體的招聘條件，而不是唯學(xué)歷論；）

① 首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資

格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。

② 其次進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提

高企業(yè)市場競爭力。

③ 根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護(hù)薪酬福利和

穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部

分，增加員工的安全感

④ 在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎

金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公

平性

⑤ 為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

⑥ 對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管

理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)

同。

第五篇：案例分析---------------深蘭公司的薪酬管理

案例分析

深蘭公司的薪酬管理 12月28日，對深蘭公司而言是一個特殊的日子。

跟往年不同，2004年的12月28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近300名員工的深蘭公司組建10周年的慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。

“今天的董事會，請各位董事趕過來，一項(xiàng)主要議題是布置一下公司10周年慶典的事?！蓖蹁J董事長頓了頓繼續(xù)說道：“我們深蘭公司經(jīng)過10年的發(fā)展，能取得今天這樣的成績，很不容易。當(dāng)然，這與在座各位董事這些年來的大力支持和艱苦努力是分不開的。再過一個月，就到公司的10周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都沒關(guān)系。這樣吧，會后就由公司行政部和公關(guān)部拿個方案?！惫径麓髅髋e手示意發(fā)言，“王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調(diào)。另外，我聽說公司的中期年報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項(xiàng)目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時候，要及時終止GH項(xiàng)目的繼續(xù)運(yùn)作?！鄙钐m公司董事鄭雷補(bǔ)充到：“王董事長當(dāng)初決策這個GH項(xiàng)目時比較倉促，是該認(rèn)真討論討論這個項(xiàng)目的可行性了?！?/p>

也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會上的這一幕更能真實(shí)地反映深蘭公司目前的狀況了。顯然，在這個由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會中，王銳（深蘭公司董事長兼總裁）是絕對的第一號人物。而深蘭公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。

圖2-5所示是深蘭公司董事會構(gòu)成圖。

王銳之所以在公司擁有至高無上的權(quán)力，主要原因在于他在過去9年中所取得的輝煌業(yè)績：在他50歲開始領(lǐng)導(dǎo)深蘭公司的大部分時間里，股東們幾乎沒有什么可抱怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦，深蘭公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。他在20世紀(jì)90年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均達(dá)到30%，成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。盡管公司現(xiàn)在的增長已經(jīng)不再那么激動人心，過去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)。

事實(shí)上，盡管王銳過去實(shí)現(xiàn)了非凡的業(yè)績，但是一些感到不快的股東—深奧公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認(rèn)為：深蘭公司的董事會實(shí)質(zhì)上是一個由掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！“董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動率?！弊C券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。

深蘭公司是一家金融投資公司，在最初成立的幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到近300人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴(yán)峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分紅制獎金計劃面臨危機(jī)。

全面分紅制獎金計劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低20%，但是公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有什么補(bǔ)貼，只有極其有限的社會保險和帶薪假期。然而因?yàn)槠骄匠旮?，員工還是認(rèn)為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司度過經(jīng)營難關(guān)。

深蘭公司的經(jīng)營管理層（公司總裁、副總裁、部門總經(jīng)理）的報酬采用年薪制，深蘭經(jīng)營管理層年薪收入由基本年薪、獎勵年薪、超值年薪三部分構(gòu)成。其中經(jīng)營管理層基本年薪水平分別為10萬元／年、8萬元／年、6萬元／年，按月發(fā)放，此外不再享受適用于公司其他員工的工資性收入。獎勵年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層的最高獎勵年薪額和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成情況共同確定?？己私Y(jié)果分為A, B, C,D,E五個等級，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況以及對應(yīng)的獎勵年薪的對應(yīng)關(guān)系如表2-2所示。

表2-2考核結(jié)果與考核指標(biāo)達(dá)成情況對照表

超值年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層當(dāng)年完成指標(biāo)的超額情況確定。公司副總裁的獎勵年薪水平按公司總裁獎勵年薪的50%-'30％確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪水平按該公司總裁獎勵年薪的30%-10％確定。公司自實(shí)行年薪制的三年來，總裁的年薪總額基本都在100萬元以上。而公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過30萬元的。這種狀況顯然引起了大多數(shù)部門經(jīng)理的不滿。

深蘭公司員工的主要收入是工資加獎金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系。于是深蘭公司根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為A, B, C, D, E五個序列，在五個序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬于最單純類的工作，而B.C.D.E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價值也愈高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡單工作領(lǐng)取A序列工資的人，可以從A序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過B序列最低額的水準(zhǔn)時，就有機(jī)會向B序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額。各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價值高的工作挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如：職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等）屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000-2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等）屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800-2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場所沒有空調(diào)等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。

而員工每月的獎金是按所在崗位的重要性分級，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色還是工作業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。

因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司度過經(jīng)營難關(guān)的消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。因此，大家對降薪的事議論紛紛。

“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評議今年年終分紅的事?！倍聲^續(xù)在開。王銳接著說：“大家都知道，今年公司出現(xiàn)了虧損。公司原有薪酬制度，工資預(yù)算和人事費(fèi)用控制的概念不強(qiáng)，尤其是沒有處理好積累和分配的關(guān)系，使得過去幾年員工工資的增長速度與公司利潤的增長速度沒有很好匹酬（參見圖2-6)。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來推動公司進(jìn)一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費(fèi)用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體和利益共同體。今年的年終獎金，經(jīng)營管理層暫時取消，我?guī)ь^。明年調(diào)整完薪酬制度，公司賺取利潤后，該分多少的分多少，一分都不少分配。”

顯然，大家似乎對一個月后的公司慶典已經(jīng)沒有多少興趣，這次董事會當(dāng)然不歡而散。最近趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。趙亮是深蘭公司人力資源部總經(jīng)理，由于近來公司效益不佳，公司對一些崗位進(jìn)行了調(diào)整，趙亮在執(zhí)行公司薪酬計劃方面遇到了難題。

作為公司工作評價委員會的主任，上周趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作已經(jīng)分級，定為A序列。但因?yàn)榻哟龁T張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結(jié)果而確定的。去年張萍同志的考核結(jié)果是優(yōu)秀，而且張萍在深蘭公司已做了8年的接待員，平時工作十分認(rèn)真，還多次評為公司的“優(yōu)秀員工”。而趙亮認(rèn)為公司年終考核結(jié)果通常由直屬上級負(fù)責(zé)對員工工作表現(xiàn)情況進(jìn)行評定，與工作價值評價并沒有直接聯(lián)系。趙亮堅持應(yīng)根據(jù)工作本身，排除個人因素來評價，這令行政部總經(jīng)理林云頗為惱火。無奈，趙亮只好請示王總定奪。

圖2-6工資與利潤增長對比

王總聽完趙亮的匯報后，略微思考，對趙亮說：“張萍同志是老員工，學(xué)歷差點(diǎn)，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點(diǎn)。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻(xiàn)嘛。我看就定到B序列吧。”趙亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情愿地離開了王總辦公室。

為了有準(zhǔn)備地迎接公司10周年慶典，公司許多部門近來都利用下班時間在緊張排練晚會節(jié)目。小張精心準(zhǔn)備的是拿手的獨(dú)唱曲目。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事后，小張便無心排練了。小張是大學(xué)畢業(yè)后就應(yīng)聘到深蘭公司工作的。他學(xué)的專業(yè)是會計。

畢業(yè)時，同學(xué)們都認(rèn)為他找了一個好工作，收入也不錯。在最初進(jìn)入深蘭公司的幾年，小張也這么認(rèn)為，因?yàn)樵谶@里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部總經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當(dāng)作鍛煉的好機(jī)會，每一次都認(rèn)真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實(shí)力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做得也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己所在的部門管理職位有限，沒有空缺，自己怎么能升呢？除了晉升一條路，想要提高收入的機(jī)會微乎其微，況且，想晉升的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔(dān)憂了。

林頓和小張是同一年來到深蘭公司的。此前，任公司高級分析師的林頓一直對公司很滿意，他用了5年時間才達(dá)到現(xiàn)在的工資水平。然而，林頓聽說他的部門雇用了一位剛畢業(yè)不久的碩士研究生作分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢問了此事，趙亮歉疚地承認(rèn)了實(shí)情，并努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場十分緊俏時急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價底薪。林頓認(rèn)為自己在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開始尋找合適的工作機(jī)會，決定等公司10周年慶典一結(jié)束，就遞交辭呈。顯然，深蘭公司在慶祝公司成立10周年之際，也蘊(yùn)藏著深深的危機(jī)。

附：深蘭公司工資情況表：

問題：1．深蘭公司高管層實(shí)行的年薪制合理嗎？若不合理，高管層需要建立怎樣的一套激勵－約束機(jī)制？

2．為什么深蘭公司的報酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢？ 3．你認(rèn)為深蘭公司目前的薪酬制度主要存在哪些問題？

4．如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設(shè)計？