第一篇：中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析

中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析

人力資源管理作為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段之一，對(duì)企業(yè)發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢(shì)。目前，在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績(jī)效考核、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實(shí)踐——但在具體的實(shí)施過(guò)程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次問(wèn)題。

從業(yè)人員期望從“小”到“大”過(guò)渡

重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，重視員工的能力培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。

從事房地產(chǎn)行業(yè)的大部分員工年齡在26歲～45歲間，學(xué)歷高的人員希望去大型房地產(chǎn)公司發(fā)展——在那里可以獲得豐富的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；而越是年齡低、學(xué)歷低、特別是大專(zhuān)及以下水平的員工，由于他們的缺乏從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及廉價(jià)的固定成本，因此除了少量?jī)?yōu)秀者被挖到大型房地產(chǎn)公司的管理層外，大多選擇了小型房地產(chǎn)公司：一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另一方面也是青睞于這類(lèi)公司可觀的傭金和獎(jiǎng)金收入。

薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異

房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟(jì)水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。

不同類(lèi)型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，平均年薪為7.7萬(wàn)元，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為6.5萬(wàn)元，專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司平均年薪為5.6萬(wàn)元。

在房地產(chǎn)公司內(nèi)部，各類(lèi)員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點(diǎn)決定的：這類(lèi)公司組織結(jié)構(gòu)龐大，崗位等級(jí)復(fù)雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。

發(fā)展戰(zhàn)略不同導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不同 多元化公司重視各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)性。

在薪酬結(jié)構(gòu)方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)全體員工的薪酬總額平均占銷(xiāo)售額的6.3‰，其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷(xiāo)售額的5‰，戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型為6.1‰，小型房地產(chǎn)公司為6.7‰。發(fā)展戰(zhàn)略的不同是導(dǎo)致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三類(lèi)公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的策略（80％采用軟封頂型獎(jiǎng)金模式），專(zhuān)業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎(jiǎng)金、中等福利的政策（74％采用直線型獎(jiǎng)金模式），小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利／傭金的政策（95％采用加速型獎(jiǎng)金模式）。這是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向不同而導(dǎo)致的。多元化的公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，因此他們?cè)谥贫í?jiǎng)金模式時(shí)必須考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)性，因此采用相對(duì)保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵(lì)性與穩(wěn)定性較平衡的直線性獎(jiǎng)金模式；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確——在每一個(gè)短期項(xiàng)目中贏利，因此他們采用激勵(lì)效果很高的加速型獎(jiǎng)金模式，并且給予銷(xiāo)售人員一定比例的傭金。

大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)員工的穩(wěn)定性以及潛力的開(kāi)發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對(duì)穩(wěn)定，又因?yàn)檫@類(lèi)公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級(jí)很明顯；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對(duì)大型公司的崗位責(zé)任制較小，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平較低。

房地產(chǎn)公司的狀況與人員流失分析

利益動(dòng)力機(jī)制是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的核心問(wèn)題之一，利益動(dòng)力機(jī)制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式，一是績(jī)效激勵(lì)體系的設(shè)定。

根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的員工滿意度有小幅上揚(yáng)，總體效益也相應(yīng)增加。

房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關(guān)。直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機(jī)會(huì)、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。優(yōu)秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高，以及具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員工提供晉升機(jī)會(huì)的公司。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動(dòng)比率較小，這是與他們的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分的。這類(lèi)公司的利益動(dòng)力機(jī)制相對(duì)較好，重視結(jié)構(gòu)性和長(zhǎng)期性?xún)煞矫嫣匦缘膮f(xié)調(diào)對(duì)員工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對(duì)員工績(jī)效考核以及通過(guò)考核結(jié)果進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的重視極大地提升了員工的穩(wěn)定性與滿意度；高級(jí)管理人才較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類(lèi)人才的流動(dòng)率非常低。

但是對(duì)于低層次的一般員工和專(zhuān)業(yè)員工，利益動(dòng)力機(jī)制的動(dòng)態(tài)性欠佳，激勵(lì)方式和效果相對(duì)較差。這說(shuō)明完全基于崗位職能的薪酬體制對(duì)于激勵(lì)一般員工的效果不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點(diǎn)在此類(lèi)公司中沒(méi)有得到凸顯，這導(dǎo)致了這類(lèi)企業(yè)一小部分人才的流失，流動(dòng)去向主要為其他行業(yè)公司和戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司。因此，此類(lèi)公司應(yīng)改善他們的薪酬制度并完善激勵(lì)體制，通過(guò)多種激勵(lì)方式協(xié)調(diào)搭配來(lái)提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。

戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動(dòng)力機(jī)制比較完善，力求長(zhǎng)期性、動(dòng)態(tài)性二者的統(tǒng)一，員工滿意度較好。這類(lèi)公司的一般員工以及專(zhuān)業(yè)員工的薪酬水平較高，流動(dòng)率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對(duì)個(gè)人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對(duì)較低，加之他們豐富的專(zhuān)業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn)令一些小型的房地產(chǎn)公司青睞，所以此類(lèi)中層人員流動(dòng)性較高。此類(lèi)型公司要加強(qiáng)績(jī)效考核，注意考核方式與激勵(lì)手段，針對(duì)不同的職位應(yīng)該確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)等不同要素的不同比重，使得權(quán)力、責(zé)任和貢獻(xiàn)在此 3 得到體現(xiàn)；另外特別要加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀中層管理人才的多方面考核與激勵(lì)。專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對(duì)較低，流動(dòng)性大，這與他們的戰(zhàn)略短期特點(diǎn)密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵(lì)員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時(shí)對(duì)于個(gè)人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類(lèi)公司的利益動(dòng)力機(jī)制沒(méi)有長(zhǎng)期性，結(jié)構(gòu)性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過(guò)渡?；诖?，專(zhuān)家建議小型公司要加強(qiáng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，改善企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，制定更為合理的高獎(jiǎng)金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬制度，加強(qiáng)與員工的溝通，調(diào)整動(dòng)力機(jī)制內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)長(zhǎng)期性建設(shè)。

如何提升房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

一、房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)階段

第一階段：成本競(jìng)爭(zhēng)階段

在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)以成本競(jìng)爭(zhēng)為主要特征--誰(shuí)的項(xiàng)目成本(當(dāng)然包括土地成本)低，誰(shuí)就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本競(jìng)爭(zhēng)也可以說(shuō)是關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)。2003年國(guó)土資源部的“121號(hào)文件”宣告了這一階段的基本終結(jié)。

第二階段：性?xún)r(jià)比競(jìng)爭(zhēng)階段

性?xún)r(jià)比用于產(chǎn)品宣傳最早在IT領(lǐng)域，傳染到房地產(chǎn)是近一兩年的事兒。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，2003年以來(lái)，部分在“均好性”上做的比較好的開(kāi)發(fā)商紛紛喊出“性?xún)r(jià)比更優(yōu)”(廣告語(yǔ))和“性?xún)r(jià)比最優(yōu)”(口頭語(yǔ))，而且大都取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。于是，更多的開(kāi)發(fā)商群起效之，昭示著房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入了性?xún)r(jià)比競(jìng)爭(zhēng)階段。

第三階段：模式競(jìng)爭(zhēng)階段

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式包括產(chǎn)品模式和管理模式。

產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測(cè)和研發(fā)的、適合市場(chǎng)需求和自身能力的、可復(fù)制開(kāi)發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類(lèi)型。如萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)、奧林匹克花園、萬(wàn)科城市花園等。確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目連鎖開(kāi)發(fā)的前提，是實(shí)現(xiàn)資本、規(guī)模快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

所謂管理模式就是適應(yīng)新的投資模式和企業(yè)產(chǎn)品模式的、適應(yīng)企業(yè)自身實(shí)際的全面管理體系。適宜的管理模式是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最基本保障。

當(dāng)前，處于“第一梯隊(duì)”的開(kāi)發(fā)商都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并在積極探索管理模式?？梢灶A(yù)見(jiàn)，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局將發(fā)生巨大的變化，“模式競(jìng)爭(zhēng)”將是未來(lái)幾年內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)。

第四階段：品牌競(jìng)爭(zhēng)階段

當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到一定階段，隨著大量的中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)市場(chǎng)份額的集中度會(huì)越來(lái)越高。屆時(shí)，房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段。香港房地產(chǎn)市場(chǎng)(由六大開(kāi)發(fā)商壟斷)就是佐證。

當(dāng)然，因?yàn)楦鞯匕l(fā)展的不均衡，以上四種階段在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)同時(shí)呈現(xiàn)，但趨勢(shì)是必然的。

二、房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局

在新的市場(chǎng)政策下，房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將呈現(xiàn)以下幾個(gè)特征：

1、部分中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)數(shù)量會(huì)減少。

2、市場(chǎng)集中度越來(lái)越高。

3、行業(yè)利潤(rùn)率逐步下降。

總之，房地產(chǎn)市場(chǎng)政策的變化將改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須提高競(jìng)爭(zhēng)力。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注重綜合競(jìng)爭(zhēng)力

房地產(chǎn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成包括品牌形象力、制度有效力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、研發(fā)創(chuàng) 5 新力、資源整合力等。

1、品牌形象力

2、制度有效力

房地產(chǎn)企業(yè)的管理制度包括三個(gè)層面：最高層面是指企業(yè)的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、薪酬制度、基本會(huì)計(jì)制度等；第二層面是企業(yè)的工作流程管理制度、規(guī)章等，包括行政事務(wù)、法律事務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、工程管理、銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)系等方面的管理規(guī)章，可以形成文件的有100-150項(xiàng)；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門(mén)和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)內(nèi)部使用的、沒(méi)有縱向和橫向工作接口關(guān)系的工作規(guī)程。

房地產(chǎn)企業(yè)要提升競(jìng)爭(zhēng)力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，并確保各項(xiàng)制度的有效施行。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究包括：(1)發(fā)展環(huán)境研究，(2)企業(yè)特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)研究，(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，(4)發(fā)展資源研究，(5)戰(zhàn)略選擇，(6)戰(zhàn)略規(guī)劃。

發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應(yīng)通過(guò)溝通、宣介等方式使企業(yè)員工知曉，以提高員工的認(rèn)同度，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

4、研發(fā)創(chuàng)新力

研發(fā)創(chuàng)新力是指企業(yè)在制度、產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。例如在產(chǎn)品方面，企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)地研究房地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài)，研究消費(fèi)者的消費(fèi)心理和購(gòu)買(mǎi)行為，研究建筑的外觀設(shè)計(jì)(色彩、造型等)、戶(hù)型設(shè)計(jì)等，設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，就能夠提高項(xiàng)目的銷(xiāo)售力。如果在設(shè)計(jì)方面有大量、獨(dú)有的創(chuàng)新的話，就更具比較優(yōu)勢(shì)。

5、資源整合力

資源整合力是指企業(yè)利用和整合內(nèi)外部資源的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業(yè)的公共關(guān)系資源，包括政府關(guān)系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶(hù)資源等六個(gè)方面。其中供方資源是指為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人資源，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銷(xiāo)售代理公司、物業(yè)管理公司等。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的供方有二十類(lèi)左右。

房地產(chǎn)企業(yè)的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業(yè)整合資源的重要性。要提升競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)企業(yè)除了充分利用、發(fā)掘內(nèi)部資源外，還要構(gòu)筑全面、均衡、穩(wěn)定的公共關(guān)系資源鏈--在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要有1-3家相對(duì)固定的長(zhǎng)期合作伙伴，從而降低選擇的風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本、使用成本，縮短項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期，提高效率和效益。

綜合競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)學(xué)模型

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力用數(shù)學(xué)模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各競(jìng)爭(zhēng)力(分力)在企業(yè)各階段的權(quán)重，f是各競(jìng)爭(zhēng)力(分力)的相對(duì)值。運(yùn)用這一模型可以測(cè)算出企業(yè)的相對(duì)綜合競(jìng)爭(zhēng)力及比較優(yōu)勢(shì)。

提升競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施

在當(dāng)前的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，因?yàn)橄M(fèi)預(yù)期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時(shí)間內(nèi)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以做相應(yīng)的階段性工作調(diào)整，如重新研究、制定年度計(jì)劃和目標(biāo)，建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有：

1，研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 2，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)市場(chǎng)政策的變化已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)模式的變化，投資開(kāi)發(fā)模式的變化意味著企業(yè)必須對(duì)各職位、部門(mén)、項(xiàng)目部等重新進(jìn)行職能設(shè)計(jì)(因?yàn)殚_(kāi)發(fā)流程的變化導(dǎo)致工作流程發(fā)生了變化)、重新進(jìn)行職責(zé)分工，重新界定工作接口關(guān)系。利用市場(chǎng)調(diào)整期對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜的調(diào)整極為必要，也是較容易做好的。

3，建立、健全管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立體系化的管理制度的一般程序是：

(1)對(duì)現(xiàn)行的“管理制度匯編”及散亂的“管理辦法”等進(jìn)行梳理，并逐一地評(píng)審各項(xiàng)規(guī)章制度的適宜性和有效性，分析執(zhí)行不力的原因。

(2)分類(lèi)列出缺失的和需要改進(jìn)的制度，如分為行政管理類(lèi)、法律事務(wù)類(lèi)、人力資源類(lèi)、財(cái)務(wù)管理類(lèi)、招標(biāo)采購(gòu)類(lèi)、工程管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)策劃類(lèi)、客戶(hù)服務(wù)類(lèi)等。

(3)決定是企業(yè)自行編制還是委托專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)自行編制的制度局限性較大，表現(xiàn)在幾個(gè)方面：A、在起草制度時(shí)“心態(tài)”不正常，或者過(guò)于嚴(yán)厲(總經(jīng)理親自起草時(shí)往往如此)，或者過(guò)于簡(jiǎn)單、應(yīng)付(指定某人起草時(shí)，為了“及時(shí)”完成或擔(dān)心“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業(yè)的制度由制度的主控部門(mén)或主控人來(lái)起草，如車(chē)輛管理制度由車(chē)輛管理員起草、報(bào)銷(xiāo)管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過(guò)程中往往不顧及其它部門(mén)或人員的執(zhí)行而過(guò)多地考慮到自己如何管理、如何回避責(zé)任，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果差。C、頒布制度前不經(jīng)過(guò)全面、認(rèn)真的評(píng)審，往往是在未取得高度認(rèn)同的情況下而強(qiáng)制頒布、實(shí)行。D、制度的預(yù)防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預(yù)防”(預(yù)防將來(lái)發(fā)生的可能做出損失的情形)。專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，特別是有著豐富的行業(yè)企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)能夠規(guī)避以上問(wèn)題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業(yè)做得更好，也可以減少不必要的損失和內(nèi)部沖突。

(4)成立工作小組。無(wú)論是企業(yè)自行編制還是委托專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，企業(yè)都應(yīng)成 8 立一個(gè)臨時(shí)的工作小組，以確保工作質(zhì)量。

加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作

有些企業(yè)提出了“建立學(xué)習(xí)型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動(dòng)。建議業(yè)界企業(yè)利用這段時(shí)間，制定各級(jí)人員的培訓(xùn)計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行。培訓(xùn)不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高員工的業(yè)務(wù)能力，還可以為今后的工作做好智力儲(chǔ)備。

房地產(chǎn)人力資源主要要研究的問(wèn)題有哪些？

A、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)需要什么樣技術(shù)類(lèi)型的人才。企業(yè)文化決定了企業(yè)需要什么樣性格類(lèi)型的人才。

B、企業(yè)架構(gòu)和崗位設(shè)置。企業(yè)架構(gòu)包括工作流程和崗位節(jié)點(diǎn)。崗位設(shè)置是根據(jù)工作流程和崗位節(jié)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)置。

C、崗位職責(zé)和崗位人選。根據(jù)崗位職責(zé)來(lái)確定合適的人選，如企業(yè)內(nèi)暫時(shí)沒(méi)有，則需要進(jìn)行內(nèi)、外部招聘。

D、建立起流暢可行的崗位監(jiān)督、績(jī)效考核體系。E、實(shí)戰(zhàn)操作。試運(yùn)行，隨時(shí)監(jiān)控、反饋并進(jìn)行修正。

加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的價(jià)值及途徑

二十一世紀(jì)的管理是“以人為本”的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR）它的定義為：“運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理的目的和愿景是通過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價(jià)值。人力資源開(kāi)發(fā)管理包括兩個(gè)部分：一是軟的部分，即：價(jià)值觀和文化、理念。其中，員工的敬業(yè)精神是非常重要的。另一個(gè)是硬的部分：技術(shù)部分。

從趨勢(shì)看，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人才競(jìng)爭(zhēng)已成為房地產(chǎn)企業(yè)較量的焦點(diǎn)。因此，房地產(chǎn)行業(yè)必須強(qiáng)化人力資源管理，制定一系列相關(guān)制度。在任用、選人、留人、培訓(xùn)、薪酬管理等方面尤為重要。

房地產(chǎn)業(yè)具有專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。這里特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，良好的心理素質(zhì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。因此，人力資源管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)十分重要的工作。

強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的途徑

首先，應(yīng)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者上升為知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)決策層人員實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制。

其二，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。其三，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。

其四，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學(xué)習(xí)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的盲目性和決策失誤。

再者，豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。

“一個(gè)人的敬業(yè)精神很重要，如果一個(gè)人對(duì)現(xiàn)在服務(wù)的企業(yè)斤斤計(jì)較，那他對(duì)工作的態(tài)度以及將來(lái)的業(yè)績(jī)也是有限的。”誠(chéng)信和敬業(yè)精神是一個(gè)人將來(lái)達(dá)到成功的關(guān)鍵因素。

房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理主要涉及：新酬管理，績(jī)效體系建設(shè)，員工滿意度及員工流失率等方面。直接影響員工流失和員工滿意度的因素，可以概括以下幾個(gè)方面：工作

本身、晉升機(jī)會(huì)、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等等。用人的一些共同原則。

唯才用人；能力重于學(xué)歷；高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則；注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處。謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。

第二篇：中國(guó)電信人力資源管理狀況分析

中國(guó)電信人力資源管理狀況分析

中國(guó)電信人力資源管理狀況分析

【摘要】 :隨著通信行業(yè)改革的不斷深化，中國(guó)電信發(fā)展的形勢(shì)和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，通信和信息的邊界越來(lái)越模糊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨之愈演愈烈。從2005年開(kāi)始，中國(guó)電信開(kāi)始實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，提出要從通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商戰(zhàn)略目標(biāo)。五年來(lái)，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉(zhuǎn)型的步伐相對(duì)緩慢，已成為企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的瓶頸和桎梏。本文將以中國(guó)電信為研究對(duì)象，運(yùn)用人力資源管理理論，分析電信企業(yè)目前的人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 ：中國(guó)電信人力資源管理問(wèn)題對(duì)策

一、背景

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化的挑戰(zhàn),人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重視，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的電信企業(yè)更是如此。人力資源作為第一資源,不僅是電信企業(yè)管理的核心,也是電信企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。為提高電信業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,中國(guó)電信不得不將人力資源管理提到了一個(gè)新認(rèn)識(shí)高度，不得不面對(duì)諸如協(xié)調(diào)管理、溝通管理、激勵(lì)管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯管理等一系列新的課題，不得不利用人力資源的工具和方法對(duì)其人力資源做全面的開(kāi)發(fā)、規(guī)劃。

二、中國(guó)電信人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1．要實(shí)行公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，需要更多綜合素質(zhì)人才，中國(guó)電信面臨如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。中國(guó)電信以前的發(fā)展主要靠量的擴(kuò)張，是靠加大投資力度來(lái)實(shí)現(xiàn)的；一旦投資力度減弱，增長(zhǎng)必然減緩，這是一種粗放型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?，F(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須充分盤(pán)活資產(chǎn)存量，這其中也包括盤(pán)活現(xiàn)有人力資源存量?，F(xiàn)有的員工隊(duì)伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營(yíng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的，沒(méi)有充分經(jīng)歷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的磨練，缺乏對(duì)國(guó)外同行的研究，沒(méi)有公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)內(nèi)通信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對(duì)電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。

2．國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商和國(guó)內(nèi)其他電信運(yùn)營(yíng)商想方設(shè)法搶奪中國(guó)電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人也是挑戰(zhàn)所在。目前，國(guó)內(nèi)通信業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)的局

面已經(jīng)初步形成，新興電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入市場(chǎng)后，網(wǎng)羅人才的一個(gè)重要手段就是高薪從中國(guó)電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們?cè)械母鞣N關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入中國(guó)后，為了迅速切入市場(chǎng)，必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會(huì)采用高薪、完善的培訓(xùn)計(jì)劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)來(lái)吸引中國(guó)電信人才。

三、中國(guó)電信人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題

1．人力資源管理理念陳舊

在現(xiàn)實(shí)的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對(duì)待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的“以自我為中心”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個(gè)人的特長(zhǎng)、興趣及需要。長(zhǎng)此以往，電信企業(yè)中便會(huì)形成一種管理層獨(dú)斷專(zhuān)行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動(dòng)地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動(dòng)狀態(tài)。

2．忽視人力資源開(kāi)發(fā)，重使用輕培養(yǎng)

以前各級(jí)電信企業(yè)只注重對(duì)員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開(kāi)發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲(chǔ)量。電信企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非?？?，技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識(shí)根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)問(wèn)題，相應(yīng)地開(kāi)始對(duì)員工開(kāi)展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級(jí)業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會(huì)少。這種對(duì)人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

3．員工積極性難以充分調(diào)動(dòng)，缺乏完善的激勵(lì)、約束機(jī)制

當(dāng)前，中國(guó)電信的各級(jí)企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵(lì)機(jī)制，但不少企業(yè)在具體實(shí)施過(guò)程中還存在一定問(wèn)題，即企業(yè)內(nèi)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵(lì)約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵(lì)手段上主要考慮物質(zhì)激勵(lì)，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實(shí)現(xiàn)的需要以及名譽(yù)、地位等。目前，各級(jí)電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實(shí)，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個(gè)方面。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵(lì)手段已經(jīng)無(wú)法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。

4．人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化

中國(guó)電信從上世紀(jì)九十年代就開(kāi)始對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專(zhuān)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對(duì)于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法通過(guò)人才市場(chǎng)得到急需的各類(lèi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，電信企業(yè)沒(méi)有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制，但是只要不犯大的錯(cuò)誤，企業(yè)一般不會(huì)與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來(lái)，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來(lái)，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

5．員工組織歸屬感不強(qiáng)，流失嚴(yán)重

當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒(méi)有升遷或違紀(jì)這類(lèi)事情發(fā)生，人力資源管理部門(mén)很少會(huì)再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內(nèi)心很空虛，缺乏組織歸屬感，因?yàn)闆](méi)有人對(duì)他們的價(jià)值給予確認(rèn)，為他們?cè)O(shè)計(jì)以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開(kāi)始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開(kāi)始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

四、中國(guó)電信人力資源管理的對(duì)策

（一）在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決，這都需要經(jīng)過(guò)縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，電信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此電信企業(yè)不但要制定中長(zhǎng)期（5-10年）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定短期（5年以?xún)?nèi)）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。目前電信企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面要做好以下工作：

1．摸清家底，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。摸清家底就是要對(duì)電信企業(yè)的所有崗位進(jìn)行徹底的調(diào)查，然后根據(jù)每個(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容重新核定每項(xiàng)工作所需崗位種類(lèi)和人數(shù)，即通常所說(shuō)的定編定崗。同時(shí)要編制詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任職門(mén)檻。在掌握企業(yè)所有崗位的基礎(chǔ)上，根據(jù)技術(shù)和設(shè)備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及外部環(huán)

境的變化科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。

2．根據(jù)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果開(kāi)展供給預(yù)測(cè)，確定人員凈需求。電信企業(yè)未來(lái)人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測(cè)的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測(cè)性。因此，在開(kāi)展人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測(cè)上，外部供給的預(yù)測(cè)應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員，如高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從而確定各類(lèi)人員的凈需求數(shù)。

3．在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國(guó)電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點(diǎn)：首先是通過(guò)外部吸引、招聘和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展等方法，有計(jì)劃地為企業(yè)提供一批公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)所需的各類(lèi)人才，這是當(dāng)前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵；其次是在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人才三支隊(duì)伍，收入分配等各項(xiàng)政策要向這三類(lèi)人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障；最后是集團(tuán)公司和省公司要有針對(duì)性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，這些人將成為企業(yè)的高級(jí)管理人員，是企業(yè)最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開(kāi)發(fā)力度，使中國(guó)電信迅速向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可增值性。因此在使用之前要開(kāi)發(fā)，在使用過(guò)程中還要不斷開(kāi)發(fā)，把開(kāi)發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)，一個(gè)顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國(guó)電信應(yīng)該大力實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

1．隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對(duì)性。當(dāng)前，企業(yè)教育培訓(xùn)的重點(diǎn)是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即結(jié)合員工的實(shí)際工作所需要的知識(shí)和技能來(lái)進(jìn)行，不再是純理論的教育。隨著中國(guó)電信內(nèi)部改革的深入，一批員工

轉(zhuǎn)崗已是大勢(shì)所趨，這就需要對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對(duì)員工開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。

2．對(duì)現(xiàn)有員工開(kāi)展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)。過(guò)去，電信企業(yè)在開(kāi)展培訓(xùn)時(shí)，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對(duì)一線員工考慮較少。今后，在重點(diǎn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)文化等，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。

3．對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。中國(guó)電信的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴(lài)引進(jìn)還不夠，從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種最好的獎(jiǎng)勵(lì)，是一種具有高回報(bào)的投資。

4．要建立培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動(dòng)等緊密結(jié)合起來(lái)，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺(jué)行為。

（三）改革現(xiàn)有用人制度，建立完善的用人新機(jī)制

1．建立專(zhuān)業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進(jìn)人才的渠道，改變過(guò)去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會(huì)招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富，進(jìn)來(lái)以后可以迅速地進(jìn)入角色，成為各級(jí)骨干，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)招聘的專(zhuān)業(yè)人才要實(shí)行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。所謂競(jìng)爭(zhēng)上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來(lái)，明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，鼓勵(lì)員工競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入關(guān)鍵崗位，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實(shí)際情況，競(jìng)爭(zhēng)上崗適用于新編、缺編崗位和部門(mén)的副職。

3．建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過(guò)職業(yè)技能鑒定考試，在競(jìng)爭(zhēng)上崗中落崗，或者績(jī)效考核不合格，那么要實(shí)行內(nèi)部待崗。對(duì)于年齡偏大、文化層次偏低，對(duì)現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵(lì)其離崗?fù)损B(yǎng)。

4．建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的人才市場(chǎng)。企業(yè)的人力資源主管部門(mén)負(fù)責(zé)收集和發(fā)布企業(yè)下

屬部門(mén)缺編的崗位信息，鼓勵(lì)轉(zhuǎn)崗人員參與競(jìng)爭(zhēng)。供需雙方實(shí)行雙向選擇，競(jìng)聘成功的員工進(jìn)入新的崗位；對(duì)于在一定期限內(nèi)無(wú)法競(jìng)聘上崗的員工，企業(yè)將與其解除勞動(dòng)合同。

（四）進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性

電信企業(yè)在人力資源管理中，必須堅(jiān)持分類(lèi)激勵(lì)的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點(diǎn)、本企業(yè)所屬的成長(zhǎng)周期階段和企業(yè)員工的實(shí)際情況，在一個(gè)基本激勵(lì)約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。具體可以分為三種情況：

一是對(duì)中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個(gè)充分施展才華的舞臺(tái)，建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績(jī)相聯(lián)系的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，以?xún)?yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵(lì)。二是對(duì)一般的行政管理人員，以尊重、聽(tīng)取其意見(jiàn)和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵(lì)并重。三是對(duì)普通員工，以薪金、獎(jiǎng)勵(lì)為主，重在物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)這三類(lèi)人員的追求、價(jià)值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)適得其反。

（五）創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化，使之成為中國(guó)電信發(fā)展的動(dòng)力源泉

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

當(dāng)前，中國(guó)電信正在實(shí)施薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新改革，這是提高企業(yè)人力資源管理水平的一項(xiàng)重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國(guó)電信一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。

第三篇：中國(guó)電信人力資源管理狀況分析[范文]

面對(duì)當(dāng)今日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，各企業(yè)，無(wú)論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，知識(shí)資本將成為企業(yè)創(chuàng)造效益的推動(dòng)力。尤其當(dāng)今社會(huì)最為明顯，離開(kāi)人才，企事業(yè)單位發(fā)展將舉步維艱，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的電信企業(yè)更是如此。激勵(lì)機(jī)制基于戰(zhàn)略人力資源管理的理論與實(shí)踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，幫助他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足自身的需要，保持并發(fā)揚(yáng)他們的積極性和創(chuàng)造性。

一、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中的意義

“激勵(lì)”主要基于人的行為動(dòng)機(jī)來(lái)開(kāi)展工作。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建立與實(shí)施，員工可以形成一種意識(shí)，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業(yè)組織需要的行為。為了達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)需要進(jìn)行有效的激勵(lì)，為此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的行為規(guī)律，行為變化的過(guò)程、條件及特點(diǎn)等。

（一）激勵(lì)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動(dòng)著行為，因此，調(diào)動(dòng)積極性的最佳方式便是激勵(lì)。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)等。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制讓企業(yè)充滿活力，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制讓員工緊緊圍繞在以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周?chē)?，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵(lì)機(jī)制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時(shí)也可以通過(guò)其他獎(jiǎng)勵(lì)滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。

（二）激勵(lì)能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離不開(kāi)人的因素，它是人們有意識(shí)、有目的的活動(dòng)。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動(dòng)對(duì)象以及勞動(dòng)手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

（三）激勵(lì)有利于員工工作效率及業(yè)績(jī)的提高

古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵(lì)能最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績(jī)。

（四）激勵(lì)能夠提高員工的素質(zhì)

企業(yè)可以采取措施進(jìn)行員工激勵(lì)，對(duì)于不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u(píng)，對(duì)于堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)的員工給予表?yè)P(yáng)，并從待遇、福利、晉升等方面進(jìn)行區(qū)別。通過(guò)這些舉措，能夠促進(jìn)員工提高自身的知識(shí)素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。

二、中國(guó)電信人力資源管理在激勵(lì)機(jī)制方面存在的問(wèn)題

目前，中國(guó)電信的各級(jí)企業(yè)都實(shí)施了一系列激勵(lì)機(jī)制，包括引人、用人和留人的各個(gè)環(huán)節(jié)。但是，在具體實(shí)施過(guò)程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵(lì)約束制度，實(shí)施過(guò)程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，人們的需求無(wú)法完全依靠單調(diào)的激勵(lì)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，人力資源管理在激勵(lì)機(jī)制方面面臨著以下問(wèn)題。

（一）管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視不夠

公司的管理者關(guān)心的重點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問(wèn)題。當(dāng)然，這是一個(gè)企業(yè)的核心問(wèn)題，但是，是誰(shuí)創(chuàng)造了效益？是誰(shuí)在推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過(guò)程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵(lì)員工不斷上進(jìn)的過(guò)程。因此企業(yè)擁有合理的激勵(lì)機(jī)制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，提升公司源動(dòng)力的基礎(chǔ)也是重點(diǎn)所在。

（二）激勵(lì)措施的單

一、無(wú)差別化，缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)方式有許多種，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只屬于激勵(lì)機(jī)制中的一種，也是管理者常用的激勵(lì)手段之一。管理者通常針對(duì)在工作某些階段有突出貢獻(xiàn)或是在年終時(shí)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡(jiǎn)單實(shí)用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵(lì)需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。

首先，員工進(jìn)入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢(qián)，養(yǎng)活自己及家人。接下來(lái)，他們希望企業(yè)有一個(gè)安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實(shí)的繼續(xù)工作下去。這是員工初級(jí)階段的需求，也就是說(shuō)在這個(gè)階段可以用普通的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金等方式來(lái)滿足激勵(lì)員工的需求。其次，員工們?cè)谟蟹€(wěn)定收入及適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級(jí)階段的需求，也就是說(shuō)在此階段的員工通過(guò)努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表?yè)P(yáng)，這是心理層次的激勵(lì)需求，員工這一層次的需求是無(wú)法用簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所能達(dá)到的。最后，當(dāng)一個(gè)員工積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)以及一定的知識(shí)文憑，他就會(huì)產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進(jìn)入公司更高層將自己的思想與理解運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及普通表?yè)P(yáng)已經(jīng)無(wú)法對(duì)該員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，很多情況下，如果一個(gè)管理者無(wú)法正確做出判斷，此類(lèi)型的員工會(huì)選擇離開(kāi)企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。

（三）激勵(lì)機(jī)制缺乏明確的管理制度

許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對(duì)激勵(lì)機(jī)制的管理與解釋?zhuān)紶枙?huì)出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來(lái)決定，從而根據(jù)管理者下達(dá)的命令進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然此類(lèi)型獎(jiǎng)勵(lì)一般也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎(jiǎng)金或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主。雖然，這樣獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)方式相對(duì)靈活，但如果沒(méi)有制度對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)進(jìn)行界定，就會(huì)在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不健全，導(dǎo)致管理者對(duì)某位員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實(shí)際工作中此類(lèi)員工并沒(méi)有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻(xiàn)，只是參與了部分工作，但因?yàn)楣芾碚咂畹呐袛鄬?dǎo)致最終不公平的的激勵(lì)效果，長(zhǎng)此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，久而久之員工的積極性將會(huì)受到極大的影響。

（四）績(jī)效考核過(guò)程中缺乏溝通，缺少快速的反饋渠道

偶爾有分公司往往只重視命令的傳達(dá)，而忽略了反饋的過(guò)程?？?jī)效考核是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但同時(shí)也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)多少，是否符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)效考核雖然是評(píng)判個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒(méi)有良好的溝通技巧，而且對(duì)考核缺乏持續(xù)性，不能正確對(duì)待每一個(gè)員工所反映的問(wèn)題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進(jìn)行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見(jiàn)是否符合民意，是一個(gè)管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進(jìn)的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問(wèn)題的通道不暢通，那么績(jī)效考核中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就不能及時(shí)得到解決，績(jī)效考核的最終目的也就無(wú)法達(dá)到，使得績(jī)效考核不能正常激勵(lì)員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。

三、針對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)提出幾點(diǎn)意見(jiàn)及建議

（一）管理者首先要意識(shí)到激勵(lì)的重要性

企業(yè)管理者的行為對(duì)激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應(yīng)該公平公正；三是在企業(yè)中樹(shù)立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時(shí)表?yè)P(yáng)員工所做出的成績(jī)，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過(guò)展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹(shù)立起下屬對(duì)自己的尊敬，由此來(lái)提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過(guò)與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價(jià)值體現(xiàn)。此外，激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)同時(shí)應(yīng)用于管理者，國(guó)家出臺(tái)對(duì)管理者的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。

（二）實(shí)行差別化原則，針對(duì)員工的個(gè)體差異進(jìn)行激勵(lì)

通常來(lái)講，激勵(lì)的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵(lì)的因素包括以下方面：報(bào)酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展等。對(duì)于不同企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類(lèi)型及特點(diǎn)制定具體的激勵(lì)制度，制定時(shí)還要考慮員工的個(gè)體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來(lái)看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因?yàn)樗麄兿噍^于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會(huì)更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來(lái)說(shuō)，20～30歲之間的員工對(duì)工作條件等各方面要求更高，因?yàn)樗麄兊淖灾饕庾R(shí)相對(duì)更強(qiáng)，這部分人群更容易跳槽，而31～45歲之間的員工則相對(duì)比較穩(wěn)定，因?yàn)檫@部分人群會(huì)因?yàn)榧彝サ仍蚋菀装灿诂F(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異制定激勵(lì)機(jī)制，這樣才獲得最大的激勵(lì)效果。

（三）制定公平的、精確的激勵(lì)機(jī)制

在激勵(lì)制度制定及執(zhí)行的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見(jiàn)之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項(xiàng)制度公布于眾，并長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行；其次，激勵(lì)制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來(lái)，將外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動(dòng)力，從而激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分發(fā)揮員工的潛能；最后，在激勵(lì)制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細(xì)化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，加強(qiáng)反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵(lì)制度

企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，還要研究、借鑒國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)、西方及其他一些國(guó)家的激勵(lì)方法，挖掘?qū)W習(xí)我國(guó)古人的管理思想，因地制宜地制定適合本企業(yè)情況，有著本企業(yè)特色的激勵(lì)措施。

企業(yè)的每一位員工就像一塊塊規(guī)格不同的磚塊，在建設(shè)企業(yè)這座高樓之時(shí)，即使每塊磚即使規(guī)格不同，但只要在接縫處用合理的粘結(jié)劑來(lái)填補(bǔ)，就能蓋出傲世的建筑。企業(yè)的員工就是建筑的基礎(chǔ)磚塊，而有效的激勵(lì)機(jī)制便是使磚塊緊密聯(lián)合產(chǎn)生效用的粘合劑，一個(gè)企業(yè)擁有一套健全完備的激勵(lì)機(jī)制，就預(yù)示著它向成功邁出了更為重要的一步。

第四篇：中小型房地產(chǎn)行業(yè)人力資源現(xiàn)狀與分析

國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

論文題目：中小型房地產(chǎn)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與分析

姓名：**身份證號(hào)：準(zhǔn)考證號(hào)：所在省市：所在單位： *******房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

中小型房地產(chǎn)行業(yè)人力資源現(xiàn)狀與分析

* *

*****房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

摘要：近年來(lái)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，作為傳統(tǒng)行業(yè)的房地產(chǎn)行業(yè)也取得了的長(zhǎng)足進(jìn)步，很多中小型房地產(chǎn)行業(yè)也運(yùn)應(yīng)而生；

中小型房地產(chǎn)企業(yè)多以民營(yíng)私有企業(yè)為主，由于受公司的業(yè)務(wù)類(lèi)型、專(zhuān)業(yè)化程度、發(fā)展戰(zhàn)略等因素的影響，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位分析、績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等方面重視程度不夠；企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展策略不明確，對(duì)人力資源投入較少，人員管理普遍較差等，造成企業(yè)員工滿意度普遍不高，流動(dòng)性較大等問(wèn)題，進(jìn)而成為了制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展重要因素；

伴隨著行業(yè)的飛速發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、良好的心理素質(zhì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。而現(xiàn)在大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)處在剛剛起步階段，管理的制度化、規(guī)范化程度很低。在深層次上制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；人力資源管理作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段之一，在企業(yè)發(fā)展中起到的作用也越發(fā)重要起來(lái)；

一、目前中小型房地產(chǎn)人力資源現(xiàn)狀分析：

根據(jù)近日(1)北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司推出的針對(duì)現(xiàn)在大多數(shù)中小型

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)狀調(diào)查推出《中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報(bào)告》，結(jié)合我司當(dāng)前人力資源實(shí)際情況，目前中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的人力資源多呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)

第一、組織結(jié)構(gòu)模式普遍處于完善和發(fā)展中

大多數(shù)的中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)仍處于以項(xiàng)目運(yùn)作為主導(dǎo)的階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項(xiàng)目展開(kāi)，組織機(jī)構(gòu)靈活、組織管理相對(duì)簡(jiǎn)

單，管理制度、作業(yè)流程相對(duì)來(lái)說(shuō)很不完善，在日常管理中隨意性較大；普遍缺乏高層次管理人才，企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不清晰；結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式不規(guī)范；

第二，人員的招聘與配置相對(duì)不合理，造成人力資源浪費(fèi)

中小型企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)由于戰(zhàn)略的短期性，房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)多以項(xiàng)目為主，對(duì)員工的實(shí)際成果和經(jīng)驗(yàn)較為看重，大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)人員招聘配置大多根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展不同的階段來(lái)進(jìn)行的，對(duì)招聘計(jì)劃和崗位分析缺乏規(guī)劃，人員招聘的配置缺乏合理性、系統(tǒng)性；比如前期拓展、土地儲(chǔ)備多以招聘項(xiàng)目管理、技術(shù)設(shè)計(jì)人員、市場(chǎng)策劃人員為主；進(jìn)入工程建設(shè)階段多以招聘工程技術(shù)、工程施工、監(jiān)理人員為主；政府預(yù)售許可后多以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、前期物業(yè)管理人員配置為主；交房入伙時(shí)多以招聘配置售后服務(wù)、物業(yè)管理人員為主等，在綜合人力資源綜合配置考慮較少，從而造成在人員配置上的不合理性，造成崗位的重置和資源的浪費(fèi)；

第三、人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)相對(duì)不完善，員工滿意度低、流動(dòng)性較高

調(diào)查顯示房地產(chǎn)行業(yè)的人員的年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)比較集中，中小型企業(yè)年齡主體多在２６歲～３５歲年齡層次；大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)明確，重視員工的能力培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)，員工的操作技能能得到很快提高，薪資水平提高較快；員工的滿意度相對(duì)較高、流動(dòng)性較低、穩(wěn)定性較強(qiáng)；

中小型企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)由于戰(zhàn)略的短期性，房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)多以項(xiàng)目為主，為降低人力資源投入成本，管理人員多以臨時(shí)招聘和挖角大公司的有實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的中層管理者為主；基層員工多以年齡低、學(xué)歷低的員工為主；人力資源培訓(xùn)缺乏合理的規(guī)劃、，即使安排了培訓(xùn)，大多因?yàn)闆](méi)有合適培訓(xùn)講師、培訓(xùn)教材、專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)設(shè)施、完善的培訓(xùn)制度等方面的原因而流于形式；進(jìn)而產(chǎn)生惡性循環(huán)，員工的滿意度不夠、員工隊(duì)伍流動(dòng)性大等問(wèn)題凸顯，成為制約企業(yè)的發(fā)展深層次因素。

第四，在薪酬策略上穩(wěn)定性較差

大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)員工的穩(wěn)定性以及潛力的開(kāi)發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對(duì)穩(wěn)定，又因?yàn)檫@類(lèi)公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級(jí)很明顯；而小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果，因此薪酬制度非常靈活，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平不高。

第五，多數(shù)的企業(yè)績(jī)效管理流于形式，或者存在績(jī)效考核困難的問(wèn)題。主要體現(xiàn)在：預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績(jī)效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績(jī)效考核結(jié)果的失真；考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專(zhuān)業(yè)職能的員工的分類(lèi)指標(biāo)缺乏，對(duì)工程技術(shù)類(lèi)、行政類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人員以及不同管理層次員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)不夠到位；很多公司沒(méi)有規(guī)范的薪酬體系，在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)估溝通反饋機(jī)制不盡完善。

第六，房地產(chǎn)行業(yè)員工的流動(dòng)率較高，中小型房地產(chǎn)公司由于戰(zhàn)略短期性的特點(diǎn)，難以滿足員工對(duì)于個(gè)人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求，員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)後逐漸向大型房地產(chǎn)公司過(guò)渡。

另外由于績(jī)效考核的不規(guī)范性，對(duì)于低層次的一般員工和專(zhuān)業(yè)員工，利益動(dòng)力機(jī)制的動(dòng)態(tài)性欠佳，完全基于崗位職能的薪酬體制對(duì)于激勵(lì)一般員工的效果不明顯，導(dǎo)致了這類(lèi)企業(yè)一部分人才的流失，流動(dòng)去向主要為其他行業(yè)公司或薪酬水平較高的同行業(yè)公司。

另外，注重“用人”，忽視“育人”，也是人才流動(dòng)率較高的重要原因。房地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制普遍不成熟。由于以項(xiàng)目運(yùn)作為主，周期短、見(jiàn)效快，因此企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。同時(shí)，由于人才供給和市場(chǎng)需求的巨大落差，人才獲取多采取高薪挖角方式。受房地產(chǎn)行業(yè)平均利潤(rùn)較高的影響，房地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬處于較高水平，這更加惡化了房地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)建議：

基于對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)和房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，我們可以對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理工作提出如下建議：

第一，探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐戰(zhàn)略發(fā)展。

良好的管理架構(gòu)和組織模式，是房地產(chǎn)企業(yè)能否發(fā)展壯大的重要決定因素。高效、靈活的管控系統(tǒng)，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策和對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)；科學(xué)的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，有利于業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。房地產(chǎn)的行業(yè)環(huán)境在不

斷變化，未來(lái)的公司業(yè)務(wù)模式及擴(kuò)張模式都需要進(jìn)行創(chuàng)新與變革，因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。

第二，加強(qiáng)中小型房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)通過(guò)在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等各種形式，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)決策層學(xué)習(xí)各種所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。同時(shí)，讓他們加強(qiáng)實(shí)際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。使之對(duì)事物的觀察、思維、判斷、決策等務(wù)實(shí)能力逐漸提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性，盡量避免現(xiàn)在以項(xiàng)目為中心和重點(diǎn)的短視性決策行為；

第三，建立規(guī)范的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度和人才培養(yǎng)機(jī)制

隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大投入，進(jìn)行人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。對(duì)一個(gè)期望長(zhǎng)線發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才不僅需要培養(yǎng)，更需要合理規(guī)劃，建設(shè)合理的、培訓(xùn)、選拔、考核與升遷制度。如加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團(tuán)隊(duì)。因此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加大對(duì)自身人才培養(yǎng)的投入力度。構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對(duì)不同類(lèi)別層次人員，采取不同培養(yǎng)方式和形式。通過(guò)學(xué)習(xí)氛圍的營(yíng)造，致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)，孕育企業(yè)核心能力；

第四，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要建立合理的完善的考核機(jī)制

在薪酬體系設(shè)計(jì)中，實(shí)行“寬帶薪酬”。所謂“寬帶薪酬”，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。員工隨著能力的提高而承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬，進(jìn)一步完善薪酬制度的合理性。第五，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段和自身特點(diǎn)選擇適合的績(jī)效管理方法。完善的績(jī)效管理體系是在良好的管理基礎(chǔ)之上建立起來(lái)的。良好的管理基礎(chǔ)包括：建立完善職位體系；進(jìn)行工作分析，完善部門(mén)職能和崗位職責(zé)；建立完善薪酬體系；建立完善預(yù)算管理體系；進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度；逐步建立根據(jù)公司戰(zhàn)略整合和戰(zhàn)略計(jì)劃分解等。第六，豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段

建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。即既要用工資、獎(jiǎng)金、津貼及福利等物質(zhì)激勵(lì)手段，又要建立明確的組

織目標(biāo)，通過(guò)給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的重大決策、營(yíng)造輕松和諧的工作環(huán)境等非物質(zhì)激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。規(guī)定或項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎(jiǎng)；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強(qiáng)了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。

結(jié)束語(yǔ):

隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的推動(dòng)，社會(huì)資源的公開(kāi)，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過(guò)程，人才成了競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，求得經(jīng)濟(jì)效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。中小型房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問(wèn)題急待解決，人力資源管理工作還沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵(lì)人才的觀念。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展。因此，中小型房地產(chǎn)企業(yè)必須結(jié)合行業(yè)特征和本企業(yè)特點(diǎn)，建立起有利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理體系，才能為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的礎(chǔ)。

注釋?zhuān)?/p>

參考文獻(xiàn)：

（1）北京仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司；《中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查研究報(bào)告》;2009年12月

（2）清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；《探討中小型企業(yè)人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè) 》；孫震，2010-02-24；

第五篇：我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理狀況分析

摘要：通過(guò)對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)總體發(fā)展?fàn)顩r的把握，發(fā)現(xiàn)了我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理存在的主要問(wèn)題，據(jù)此提出了我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的對(duì)策建議，利于我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);項(xiàng)目管理;問(wèn)題對(duì)策

近年來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項(xiàng)目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對(duì)任何一個(gè)國(guó)家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會(huì)建設(shè)和管理大型項(xiàng)目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的水平的高低對(duì)項(xiàng)目的成敗起到至關(guān)重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國(guó)加入WTO后，已日益融入全球經(jīng)濟(jì)體系，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的發(fā)展要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理逐步與國(guó)際接軌，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求。同時(shí)，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展空間增大，國(guó)外企業(yè)對(duì)我國(guó)投資幅度加大，促進(jìn)了酒店業(yè)、寫(xiě)字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動(dòng)整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國(guó)際接軌。在經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，中國(guó)將成為國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)最大的熱點(diǎn)之一，強(qiáng)勁的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新增加的市場(chǎng)需求及原有的市場(chǎng)份額有被國(guó)外同行搶占的可能，對(duì)國(guó)內(nèi)同行來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)壓力陡然增加，當(dāng)前，國(guó)際慣例的項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)我國(guó)業(yè)主、工程咨詢(xún)業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認(rèn)識(shí)我國(guó)項(xiàng)目管理與國(guó)際接軌的迫切性，切實(shí)而深入的了解國(guó)際慣例的項(xiàng)目管理機(jī)制與運(yùn)作，由此分析我國(guó)項(xiàng)目管理的癥結(jié)及我國(guó)施工企業(yè)功能的匱乏，進(jìn)而再造我國(guó)投資與建設(shè)全新的項(xiàng)目管理體制，提高我國(guó)建設(shè)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。在這樣的國(guó)際國(guó)內(nèi)背景下，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)行管理進(jìn)行研究就顯得極為重要。

一、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題

我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理近年來(lái)雖已取得重要的進(jìn)展，但是基本上還停留在粗放式的經(jīng)驗(yàn)管理階段。存在質(zhì)量事故多發(fā)、工期拖延、費(fèi)用超支等問(wèn)題，和國(guó)際先進(jìn)水平比較，我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理仍然處于較低水平，存在不少問(wèn)題。主要是管理體制不完善，缺少高素質(zhì)的項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才，不能全面系統(tǒng)地采用先進(jìn)方法，法律法規(guī)也不健全等。這些都是中國(guó)目前房地產(chǎn)項(xiàng)目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產(chǎn)企業(yè)投資效益不高，競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，發(fā)展速度不快的關(guān)鍵所在。

1.可行性研究缺乏

(1)項(xiàng)目目標(biāo)和工程任務(wù)分解不足

在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，作為項(xiàng)目所有者的房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏大型工程建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有很好的對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)致研究分析，并提出項(xiàng)目的總體目標(biāo)，也沒(méi)有將工作任務(wù)進(jìn)行分解，并加以落實(shí)分配，這導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)以下問(wèn)題：

①項(xiàng)目在初期無(wú)法向下進(jìn)行;

②項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn);

③項(xiàng)目延期交房;④部分功能配套不全。

(2)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)、缺乏創(chuàng)新能力

在項(xiàng)目開(kāi)始前，房地產(chǎn)企業(yè)往往忽視了市場(chǎng)作用，沒(méi)有做充分的調(diào)查研究，不做設(shè)計(jì)研究，只是根據(jù)周邊項(xiàng)目戶(hù)型、樓型照貓畫(huà)虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項(xiàng)目銷(xiāo)售不暢、價(jià)格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場(chǎng)定位工作主體發(fā)生偏差;

②運(yùn)用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足;③偏離市場(chǎng)定位的理論和原則，片面強(qiáng)調(diào)概念式定位;④目標(biāo)客戶(hù)群不明確或目標(biāo)市場(chǎng)需求判斷錯(cuò)誤。

2.設(shè)計(jì)監(jiān)理缺失

由于對(duì)設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制無(wú)法跟上，造成在項(xiàng)目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題很多，有些工程從開(kāi)工到竣工都發(fā)生了設(shè)計(jì)變更，變更圖紙比原設(shè)計(jì)圖紙還多。設(shè)計(jì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：(1)缺乏合理的設(shè)計(jì)招標(biāo)程序

房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，未形成公正、公平、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的良好環(huán)境，造成了設(shè)計(jì)招標(biāo)往往流于形式。(2)忽視設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目投資控制的重要性

未認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目整個(gè)運(yùn)作過(guò)程的重要影響，公司對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)普遍存在一種“輕設(shè)計(jì)控制，重施工控制”的思想。

(3)設(shè)計(jì)監(jiān)理缺失

對(duì)于設(shè)計(jì)監(jiān)理工作，由于對(duì)設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制不健全，加上設(shè)計(jì)單位的工作量較大，部分設(shè)計(jì)人員素質(zhì)較差導(dǎo)致設(shè)計(jì)圖紙很難做到精心勘探、精心設(shè)計(jì)，達(dá)到一流的施工質(zhì)量，造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題。

(4)文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理

尚未制定有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，項(xiàng)目檔案管理管理混亂，尤其是對(duì)工程項(xiàng)目的合同管理方面，未能實(shí)現(xiàn)以合同為主線、以合同為核心實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

二、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的對(duì)策建議

要加強(qiáng)項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)管理，項(xiàng)目前期研究分析工作一般包括：投資機(jī)會(huì)尋找與篩選、市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)定位、項(xiàng)目構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計(jì)、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關(guān)鍵是項(xiàng)目可行性研究和投資決策。

1.進(jìn)行詳細(xì)的項(xiàng)目可行性研究

市場(chǎng)調(diào)研的目的是對(duì)所篩選的項(xiàng)目進(jìn)行客觀分析，驗(yàn)證項(xiàng)目定位的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，為開(kāi)發(fā)決策提供技術(shù)依據(jù)，從根本上避免決策中的隨機(jī)性而強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按照一定的市場(chǎng)調(diào)研程序?qū)Ψ康禺a(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行以下三方面的調(diào)研：

(1)房地產(chǎn)市場(chǎng)的供給與需求調(diào)研

充分調(diào)查投資地區(qū)各類(lèi)地產(chǎn)商品供給量及需求量、價(jià)格水平、地區(qū)分布、投資地區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)能力及技術(shù)水平，也就是要理解在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下房地產(chǎn)作為商品必然依據(jù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求情況來(lái)確定是否投資，投資什么項(xiàng)目，這是房地產(chǎn)投資決定性因素，也是調(diào)研的根本點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從專(zhuān)業(yè)角度提出合理建議。(2)要進(jìn)行環(huán)境調(diào)研

主要指項(xiàng)目的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、居民收入水平、消費(fèi)水平、社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力、文化環(huán)境、社會(huì)治安、社會(huì)職業(yè)分布、文化教育、社會(huì)風(fēng)氣、習(xí)俗等，使得對(duì)項(xiàng)目從政治、經(jīng)濟(jì)、文化的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，這也是為社會(huì)服務(wù)的同時(shí)獲取社會(huì)效益及良好經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。

(3)要進(jìn)行開(kāi)發(fā)場(chǎng)地調(diào)研

場(chǎng)地是產(chǎn)品定位前期調(diào)研極其重要的內(nèi)容，要充分認(rèn)識(shí)到一塊位置優(yōu)越的土地會(huì)給開(kāi)發(fā)帶來(lái)巨大的效益。這其中，開(kāi)發(fā)土地所處區(qū)域位置、環(huán)境條件、交通條件、開(kāi)發(fā)場(chǎng)地使用現(xiàn)狀、大小形狀、地質(zhì)等都要引起重視，項(xiàng)目管理隊(duì)伍應(yīng)參與土地選擇與分析，參加有關(guān)的洽談，在此基礎(chǔ)上提出開(kāi)發(fā)初步建議方案并評(píng)價(jià)綜述方案的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)對(duì)未來(lái)項(xiàng)目產(chǎn)品定位提出初步設(shè)想方案。2.進(jìn)行項(xiàng)目的投資決策與預(yù)算

進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，建設(shè)資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒(méi)有切實(shí)可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項(xiàng)。因此，在項(xiàng)目可行性研究時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資分析和融資決策是項(xiàng)目經(jīng)理必須重視的問(wèn)題。

(1)重視投資分析

項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)市場(chǎng)供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)可接受的樓盤(pán)價(jià)格水平、投資成本進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目的資金使用、回收及相應(yīng)措施進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃和控制，是投資分析管理的主要內(nèi)容。通過(guò)投資分析對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)作的計(jì)劃性和目標(biāo)性進(jìn)行有效控制，是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)成效的關(guān)鍵，投資分析是今后項(xiàng)目管理運(yùn)作的工作指南。

(2)重視融資決策

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)周期長(zhǎng)，一般要幾年時(shí)間，融資的財(cái)務(wù)費(fèi)用可能高達(dá)總固定費(fèi)用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對(duì)建設(shè)總費(fèi)用有很大的影響，一定要請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家參與制訂。首先需根據(jù)投資總額及自有資金、預(yù)計(jì)預(yù)售收入，測(cè)算出需融資額度，然后確定該項(xiàng)款項(xiàng)的還款方案，并根據(jù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進(jìn)行分析，確保項(xiàng)目的資金流量有盈余，從而保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的順利實(shí)施。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目控制管理

項(xiàng)目實(shí)施階段房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的工作是按合同規(guī)定為項(xiàng)目順利實(shí)施提供必要的條件，并在實(shí)施過(guò)程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方(監(jiān)理、設(shè)計(jì)、承包商、供應(yīng)商、政府職能部門(mén))的工作，定期為項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行研究分析，該階段的項(xiàng)目管理可描述為：在項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主的項(xiàng)目組人員，按照有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范要求，根據(jù)簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動(dòng)各方面的綜合資源，對(duì)項(xiàng)目從開(kāi)工至竣工的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本及其他方向的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過(guò)程，本階段的工作重點(diǎn)是項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理。(1)加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度控制管理

進(jìn)度控制是指對(duì)工程實(shí)施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時(shí)間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進(jìn)行計(jì)劃并付諸實(shí)施，然后在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上有采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計(jì)劃后再付諸實(shí)施，如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工、交付使用的過(guò)程。

(2)加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量控制管理

工程項(xiàng)目的質(zhì)量是指項(xiàng)目能夠滿足業(yè)主或客戶(hù)需求的特性與指標(biāo)，一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程就是工程項(xiàng)目質(zhì)量的形成過(guò)程。項(xiàng)目實(shí)施階段開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目組要開(kāi)展多方面的工作，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說(shuō)有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場(chǎng)材料、設(shè)備的質(zhì)量控制、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則以及對(duì)監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等方面。