第一篇：如何建立高效而聽話的團隊

如何建立高效而聽話的團隊

授權(quán)與制衡是每位企業(yè)領導者在企業(yè)發(fā)展過程中都會遇到的問題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對于企業(yè)領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰(zhàn)。要想保持企業(yè)過去高效率的運作機制，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)領導層的適度放權(quán)是企業(yè)發(fā)展過程中的必經(jīng)之路。然而在具體的實踐過程中，卻經(jīng)常會遇到問題。

在筆者曾經(jīng)咨詢過的一家企業(yè)中就發(fā)生了這樣的問題。企業(yè)在短短的10年間，從一家小手工作坊發(fā)展為年產(chǎn)值近20億的大型企業(yè)，企業(yè)領導層也從過去的以老板為核心的“兄弟連”發(fā)展成為包括多名高學歷，高水平人員在內(nèi)的經(jīng)理人團隊。隨著企業(yè)進入跨區(qū)域、跨行業(yè)的集團化發(fā)展階段，分授權(quán)成為企業(yè)發(fā)展的必然之選。對于這一趨勢，企業(yè)領導層也是有充分認識和心理準備的，然而在分授權(quán)的過程中還是出現(xiàn)了一堆問題：

1.感覺主導，因人授權(quán)。在進行分授權(quán)的過程中，企業(yè)領導人的最大心病就是不放心，在企業(yè)領導人的心里，放權(quán)是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權(quán)時，企業(yè)領導人往往采取的方式是因人授權(quán)。覺得你比較放心，就多給你一些權(quán)力，覺得不放心，就少給一些。

一旦授權(quán)的體系同企業(yè)領導層的感覺相掛鉤，其授權(quán)方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業(yè)務順利，分管經(jīng)營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：“這件事你就直接辦了，不用告訴我”，一旦子公司業(yè)績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至采用駕臨督戰(zhàn)的方式，要求事事匯報。

授權(quán)因人而變，因事而變，因心情而變的直接結(jié)果，就是下屬對自身所授權(quán)力的不確定。其相應帶來的影響，會出現(xiàn)截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權(quán)力，而想辦法讓領導放心，整個分管經(jīng)營層的工作核心是圍繞老板來開展的；另一種則恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要權(quán)，事事匯報，反正責任最后也是你老板來背。這也就帶來了現(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展過程中的通病，老板反復抱怨權(quán)力怎么也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老板管的太多，沒有發(fā)揮的余地。

2.分權(quán)失控，信息不暢。面對前述問題，企業(yè)領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，于是痛定思痛，干脆下了決心，把權(quán)力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發(fā)生，下屬企業(yè)的控制管理相應出現(xiàn)了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經(jīng)營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。于是下屬經(jīng)營層但為了提高效率，搶在年底前實現(xiàn)業(yè)績，就將項目分割為兩塊，在自身權(quán)限內(nèi)進行審批。可不幸的是，后來項目出現(xiàn)了問題，造成了巨額投資虧損。

二是問題內(nèi)部消化，報喜不報憂。由于集團每年要對下屬公司的經(jīng)營業(yè)績進行考核，于是許多下屬公司在出現(xiàn)問題時都內(nèi)部消化，不對上匯報?？捎行﹩栴}日積日深，到最后實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經(jīng)非常嚴重，大量損失難以彌補。3.加強監(jiān)管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。

把權(quán)力再收上來，不是不可以，但并非是企業(yè)經(jīng)營的長久之計。為了加強對下屬公司的監(jiān)控，于是領導層創(chuàng)造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內(nèi)部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調(diào)查小組，進行取證。二是監(jiān)察制。集團設立了監(jiān)察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。

這樣作起來，分權(quán)加上監(jiān)控，似乎企業(yè)管理應該到位了，但卻不然。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動。企業(yè)領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發(fā)現(xiàn)了一些問題，企業(yè)領導層的工作重心卻偏離了日常經(jīng)營的根本。其次是人心喪失。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量運作，使得企業(yè)下屬經(jīng)營層人人自危，感覺到企業(yè)對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據(jù)，可被舉報人已經(jīng)不打算再作下去了。上述三點是該企業(yè)在分權(quán)管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業(yè)在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業(yè)的領導層并非不知道企業(yè)發(fā)展需要授權(quán)管理，但一旦落實到具體的經(jīng)營管理實踐中，大量基礎管理環(huán)節(jié)的空缺，企業(yè)領導技巧的匱乏，往往容易導致企業(yè)領導層陷入“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監(jiān)控失心”的被動局面。

從問題的根本來看，企業(yè)管理本身就是在效率和穩(wěn)定中謀求平衡的藝術(shù)。要想效率高，向員工進行充分的授權(quán)當然是必然之選，但要想保障分權(quán)之后的企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權(quán)本身是建立在一系列管理基礎制度規(guī)章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權(quán)、因事授權(quán)，被動的事后監(jiān)察和監(jiān)控，也自會導致企業(yè)管理陷入到相應的茫然的被動中。

對企業(yè)領導層而言，在企業(yè)發(fā)展的授權(quán)與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面： 1.以制度來進行授權(quán)，而不是以人來進行授權(quán)。

通過制度來管理企業(yè)是人人都知道的道理，但卻并不是人人都懂得的道理。在分權(quán)管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思： 一是對所有的授權(quán)體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰(zhàn)略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業(yè)日常經(jīng)營管理的各項內(nèi)容分層級予以職權(quán)明確，并落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關(guān)部門進行明確；

二是將制度本身從企業(yè)領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業(yè)立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養(yǎng)成重視制度，遵守規(guī)章的習慣；

三是通過制度化管理，推動企業(yè)領導層向相對獨立的觀察角度轉(zhuǎn)變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權(quán)而工作，企業(yè)最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關(guān)注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。2.以組織來進行自我監(jiān)控，而不是以檢查來監(jiān)控。

授權(quán)必須與監(jiān)控相結(jié)合，但監(jiān)控決不是事后檢查，更不是聞風而動。好的監(jiān)控應當是蘊含在企業(yè)組織設計之中的，也只有組織本身自發(fā)的監(jiān)控安排，才具備可持續(xù)發(fā)展的可能。

首先是通過內(nèi)控體系建設，實現(xiàn)企業(yè)領導層對關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握。無論如何放權(quán)，企業(yè)領導層對于人、財、資產(chǎn)和突發(fā)緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產(chǎn)處理、突發(fā)事件協(xié)調(diào)上，企業(yè)必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和準確性，對存在授權(quán)的，必須建立起相應的報備制度。

其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業(yè)發(fā)展的自身控制和平衡。企業(yè)內(nèi)部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業(yè)監(jiān)控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。

其三，人事輪調(diào)制度能夠有效的降低經(jīng)營團隊的短期運作風險。企業(yè)靠組織來保持穩(wěn)定，靠核心領導人來實現(xiàn)突破發(fā)展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業(yè)的組織。因此企業(yè)發(fā)展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業(yè)日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協(xié)調(diào)機制，也是十分重要的。3.通過組織的有效改造來傳達信息。

企業(yè)發(fā)展的越大，內(nèi)部的信息傳遞也就越困難。企業(yè)小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業(yè)領導的耳中，但企業(yè)一旦做大，員工數(shù)量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏驗證，領導者很難實現(xiàn)互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業(yè)管理實踐中，往往會采用如下做法：

一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內(nèi)部都存在正式和非正式的兩種組織形態(tài)。正式的組織是企業(yè)日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯(lián)誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉(xiāng)會等一系列形態(tài)。在這樣的組織形態(tài)中，通常的組織架構(gòu)和層級被打破，從而能夠?qū)崿F(xiàn)有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將“支部建在連上”，也是同樣的道理。

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業(yè)領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規(guī)定要有效的多。所謂“城門立木，一諾千金”，企業(yè)領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

第二篇：如何建立高效團隊

關(guān)于“如何建立高效的團隊”的一些看法

“康泰之樹，出自茂林，樹出茂林，風必折之?！币豢酶叽蠼】档臉淠?，必定是從茂密的森林中生長出來的，如果離開了森林勢必會被風折枝散葉。在當今社會中沒有一個人當靠自己就能頂天立地，社會的競爭不是個人賽，而是團體賽。但是在一個組織里如果由于大家的心態(tài)、觀念能力等各方面的的不一致導致團隊難以高效地完成組織目標，正所謂“百姓百心”，很多工作進展緩慢，達不到1+1﹥2的效果，那么團隊也就失去了其存在的意義。

一個高效的團隊應該是三類人員的有機組合：一是具有技術(shù)專長的人員，而且在一定程度上團隊成員的技術(shù)專長應該是互補的；二是具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題的各個建議進行權(quán)衡并做出有效決策；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。當然這些人員的技能還應該是有相互交叉的。

高效的團隊擁有以下的一些特征：

1、清晰的目標

高效的團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。同時將團隊的共同目標轉(zhuǎn)化為具體的，易于評價和衡量的現(xiàn)實可行的績效目標，作為團隊績效評估的重要依據(jù)。

2、優(yōu)秀的技能

高效的團隊是一群有能力的成員的集合體，他們具備實現(xiàn)理想目標所必須的技術(shù)能力，而且相互之間有良好合作的品質(zhì)，從而能夠出色地完成任務。

3、一致的承諾

高效的團隊其成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠臣和承諾，對群體目標有奉獻精神，愿為實現(xiàn)這一目標而調(diào)動自己最大的潛能。

4、相互間的信任

成員間的相互信任是高效團隊的顯著特征，每個人對于團隊中的其他成員的品行和能力都應該是確信不疑的。

5、良好的溝通

團隊成員通過暢通的渠道交流各種語言和非語言的信息。此外，管理層與團隊成員之間的健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有利于管理者指導團隊成員的行動，消除一些不必要的誤解‘

6、恰當?shù)念I導

有效的領導者能夠讓團隊凝聚在一起共同克服最艱難的問題，為團隊指明前途之所在。高效團隊的領導者往往承擔的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供支持，但并不去試圖控制他。

7、內(nèi)部和外部的支持

要成為高效團隊的最后一個必要的條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部來看，團隊應該有一個合理的基礎結(jié)構(gòu)。這包括：適當?shù)呐嘤?、一套易于理解的用于評估員工總體績效的測量系統(tǒng)以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，管理層應給團隊提供完成工作所必須的各種資源。

然而，如何來設計一個高效的團隊呢？在管理學中有5個W和一個H的方法我覺得可以應用一下。

高效團隊建設中的5W1H是：who（我們是誰）、where（我們在哪里）、what(我們將成為什么)、when(我們什么時候行動)、how(我們怎樣行動)、why(我們?yōu)槭裁?。通過這幾方面的問題來建立高效的團隊。

我們是誰（who）？即團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些

分析，最后獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊的看法，以建立起團隊的運行規(guī)則。

我們在哪里（where）？每一個團隊都有其優(yōu)勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊處境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力和對要達到的團隊目標之間的差距，以明確團隊如何發(fā)揮優(yōu)勢，回避威脅，提高迎接挑戰(zhàn)的能力。

我們成為什么（what）?以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發(fā)團隊成員的激情，應樹立階段性的里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著、創(chuàng)造出令成員興奮的幻想。

我們什么時候采取行動（when）?合適的時機采取合適的行動是團隊取得成功的關(guān)鍵，任務的啟動、團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團度面對內(nèi)、外部的沖突時應在什么時機進行舒緩或消除；以及何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。

我們怎樣行動（how）?怎樣行動涉及到團隊運行的問題。即在團隊內(nèi)部如何分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權(quán)利、協(xié)調(diào)與溝通等。應此，團隊內(nèi)部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。

我們?yōu)槭裁矗╳hy）?對于這個問題，目前在很多團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們?yōu)槭裁匆尤脒@個團隊，這個團隊運行成功與失敗分別會對他們造成什么樣的影響？以此增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常說的激勵機制引入團隊建設。

我覺得通過以上幾個方面的努力，團隊一定可以達到更好更強的效果。

第三篇：如何建立高效銷售團隊

前言：

親愛的企業(yè)家與銷售團隊管理者:如何建設高績效銷售團隊是每位企業(yè)家、營 銷人的夢想！自古郡縣治，則天下治！在企業(yè)中，銷售安，則企業(yè)富!正如中醫(yī)，開處方前必先號脈?？锢蠋熗ㄟ^對國內(nèi)眾多企業(yè)的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)目前我國企業(yè) 銷售團隊管理中主要存在以下幾大問題：

1、營銷人員缺乏積極心態(tài)，能動性差，執(zhí)行不到位 ；

2、有組織無紀律，拉幫結(jié)派，諸侯割據(jù)；

3、人員工資性支出大，坐吃費用，營銷腐敗，企業(yè)營銷成本高居不下；

4、人員流動大，優(yōu)秀人才留不住 ；不該走的都走了，該走的一個沒少；

5、資源與人沒有分離，客戶沒有沉淀在企業(yè)里，銷售人員離開一并將“上帝”也帶走；

6、惡意控制銷售進度，賺取提成、獎勵 ；

7、自利、短期行為，無長遠規(guī)劃，無品牌意念；重結(jié)果，不重過程；重銷售，不重市場 ；

8、竄貨、亂價、虛報廣告費用、截留贈送品，擾亂市場秩序。

銷售團隊如此“眾生相”，其績效可想而知！在全球經(jīng)濟寒流之際如何管理 好銷售團隊讓企業(yè)持盈保泰并有效開源節(jié)流就成為所有銷售團隊管理者工作的重 中之重。也是銷售管理者生涯中的一次職業(yè)“涅槃”。銷售人員為什么難管？銷 售經(jīng)理需要具備哪些素質(zhì)？銷售經(jīng)理如何去管？激勵？怎樣激勵？培訓？如何培 訓？評估？考核？如何考核？什么方式？跟蹤？抑或??

作為銷售團隊的主管和經(jīng)理，不僅僅需要具備良好的個人能力和素質(zhì)，更重 要的能力是：制定銷售計劃、分配銷售指標、招聘人員、培養(yǎng)下屬、激勵士氣、績效考核、成本控制、部門協(xié)調(diào)、資源爭取、還有最頭痛的銷售預測 ?? 如何 能夠在有限的時間內(nèi)，最大程度的提升團隊的工作效率呢？

本課程為有志于提高銷售團隊績效管理者而設計。通過先進的銷售管理理念、方法、工具的導入和經(jīng)驗分享，提供給銷售團隊管理者一套行之有效的銷售管理 模式，并研討如何運用到實際工作中去；將自己的銷售團隊激勵成超人，共創(chuàng)輝 煌！

========================= 課程目標：

1、了解銷售主管的角色、職責和定位；

2、學習如何招聘與培訓銷售人員；

3、學習如何優(yōu)化銷售隊伍的工作效率；

4、建立銷售管理機制，提升銷售業(yè)績。

5、如何使激勵不僅控制結(jié)果，還能控制過程？

6、根據(jù)企業(yè)性質(zhì)與發(fā)展階段如何建立科學的銷售績效考核系統(tǒng)？

7、如何提升銷售執(zhí)行力？

========================= 課程大綱：

第一部分：如何做一個太上不知有知的銷售團隊管理者——自我修煉

一、銷售團隊管理者如何避免“總司令”親自去炸“碉堡”

1、業(yè)而優(yōu)則仕的流弊

2、銷售經(jīng)理的角色與職責

3、建立“懶人”文化

4、從執(zhí)行者到管理者—成為團隊資源匹配與服務專家

故事：不在其位，不謀其政

案例：一個“救火”隊長的一天

案例：哈佛案例探討——關(guān)于角色定位

案例：某企業(yè)銷售團隊管理之道

二、如何創(chuàng)建銷售團隊種子基金——甑甄選與招聘

1、招募銷售人員的主要途徑

2、銷售人員甑選的程序與方法

3、掌握面試技巧

4、如何規(guī)避招聘中的俄羅斯套娃現(xiàn)象?---即所招聘的人員一代不如一代故事：

案例：某外資企業(yè)招聘技術(shù)

案例：某民企招聘技術(shù)

案例：老師親歷某知名企業(yè)防止招聘中俄羅斯套娃現(xiàn)象經(jīng)驗分享

三、如何成為一名優(yōu)秀的銷售教練——銷售經(jīng)理的輔導技巧實戰(zhàn)演練

1、如何做21世紀合格的銷售教練？

2、角色演練發(fā)現(xiàn)銷售過程中的盲點

3、協(xié)同作業(yè)來觀察銷售行為

4、一對一的輔導下屬技巧

5、不同溝通風格的銷售員和客戶的溝通技巧

6、SPIN--創(chuàng)造客戶價值的銷售技巧與輔導

7、銷售團隊中銷售人員問題處理研討與演練

故事：莊子游泳的故事

故事：鷹之涅槃

故事：豐田是如何銷售培訓使之成為頂級銷售人員的？

案例：某企業(yè)如何打造金牌銷售教練？

四、銷售人員日常管理

1、銷售會議管理

2、銷售人員管理表格

3、應收賬款回收管理

4、銷售人員飛單管理

5、對上與對下的溝通技巧

6、銷售管理中不可忽視的棘輪效應及其對策

故事：

案例：小王應收賬款之道

案例：棘輪效應及其對策舉例

案例：國內(nèi)某知名企業(yè)開會范例

第二部分：如何提升團隊績效——用績效考核指引你的團隊方向

一、薪酬與考核—撬動銷售業(yè)績的有效杠桿——不同性質(zhì)企業(yè)、不同發(fā)展階層企業(yè)績效評估難點及解決方案呈現(xiàn)

1、讓薪酬為銷售人員加油

2、如何確定薪酬

3、打造企業(yè)與銷售人員雙贏的思路

4、企業(yè)發(fā)展的七個階段

5、因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案

6、哪種薪酬方式適合你的團隊

7、如何避免吃大鍋飯

8、如何避免兩極分化

二、如何設計銷售人員關(guān)鍵業(yè)績考核指標

1、關(guān)鍵業(yè)績指標有哪些

2、銷售績效考核之平衡計分卡運用及其設計

3、銷售ＫＰＩ指標設定

4、如何因企制宜因人設定考核指標

5、如何對考核結(jié)果進行公布，來激勵員工

案例：某著名企業(yè)考核指標制定案例演示

案例：公司與員工考核博弈之道

案例：績效考核——如何讓你的下屬做正確的事

三、市場營銷人員薪酬與考核

1、銷售總監(jiān)薪酬與考核

2、銷售經(jīng)理薪酬與考核

3、大區(qū)經(jīng)理薪酬與考核

4、批發(fā)銷售代表薪酬與考核

5、終端銷售代表薪酬與考核

6、銷售內(nèi)勤銷售與考核

故事：

案例：某著名企業(yè)考核指標制定案例演示

案例：公司與員工考核博弈之道

四、薪酬與考核實施方略

1、如何對考核結(jié)果與下屬進行溝通

2、績效溝通面談要注意哪些問題

3、銷售人員績效考核如何進行實施

4、任何新的考核需要在局部試行方可全面推廣

五、薪酬與考核方案評估

1、是否與公司整理戰(zhàn)略匹配

2、是否對員工有激勵性

3、是否達到了投資回報

4、是否實現(xiàn)方案預定的目標

案例分析：

第三部分：激勵——將你的銷售團隊成員激勵成超人

一、動機與激勵的概念

1、馬斯洛的需要層次理論

案例分析：作為銷售人員需求的特點與激勵方式

弗雷德理克.赫茨伯格的激勵—保健理論

2、銷售經(jīng)理常見激勵誤區(qū)

案例：某經(jīng)理對下屬的表揚

案例：

二、激勵的原則

1、銷售經(jīng)理（總監(jiān)）激勵下屬一般原則

2、銷售經(jīng)理（總監(jiān)）的激勵菜單

※信任與贊美

※物資激勵

※情感激勵

※精神激勵

※榜樣激勵

※授權(quán)激勵

※危機激勵

※高壓式管理之流弊

※建立銷售企業(yè)文化

3、激勵低收入員工六法

4、獎勵的幾大誤區(qū)

5、快樂銷售，快樂工作，快樂成長

案例：優(yōu)秀企業(yè)構(gòu)筑激勵體系的一些做法

案例：獵人是如何激勵獵狗的？

案例：王經(jīng)理是如何成功激勵銷售代表的？

案例：獎優(yōu)罰劣，如何對下屬進行正負激勵

案例：如何讓你的團隊保持激情與活力——比爾.蓋茨激勵法

討論：我們身邊存在的激勵問題、解決建議

第四部分：如何打造高績效銷售團隊執(zhí)行力—101%完成既定銷售任務

一、造成銷售執(zhí)行力不高的主要原因

1、公司的執(zhí)行文化還沒有完全形成2、管理者沒有持續(xù)地跟進、跟進、再跟進

3、制度出臺時不夠嚴謹，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從

4、制度本身不合理

5、缺乏科學的監(jiān)督考核機制

二、如何提高執(zhí)行力

1、要營造團隊執(zhí)行文化

2、執(zhí)行力速度，一個行動勝過一打計劃

3、關(guān)注細節(jié)，跟進、再跟進

三、猴子管理法: 打造銷售無敵雙贏執(zhí)行力

案例：西點軍校執(zhí)行力

案例：某企業(yè)執(zhí)行文化

========================= 講師簡介：

匡曄先生，實戰(zhàn)型營銷管理專家。北京大學MBA課程研修班特聘教授,曾任跨 國公司銷售總監(jiān)、大型民營企業(yè)銷售副總裁、客服總監(jiān)等職；有超過12年的營銷 管理管理及培訓經(jīng)驗?？锢蠋熢陂L期的教學實踐中，根據(jù)成人學習的特點和習慣，能將枯燥的理論化繁為簡、化簡為易、化易成趣。佐之在課程中穿插大量的游戲 和模擬練習，使學員在快樂學習中領悟新的思考模式，掌握全新的理念及技巧。其特有的熱情和引導能力以及強烈解決問題的使命感，使他的課程既有感染力，又具有實戰(zhàn)性。授課風格活潑幽默，課堂氣氛活躍，培訓效果滿意率保持95％以 上。曾接受培訓及咨詢的部分企業(yè)：卡弗蘭櫥具、順德移動、21CN.COM、ABB低 壓電器、愛立信公司、廣州信誠人壽、挪威船級社、廣州汽車集團股份公司、上 海平安保險、上海摩托羅拉公司、清華同方、上海吉田拉鏈、廣州施耐德、東莞 德生集團、廣東惠浦電子、深圳用友軟件、深圳市飛亞達（集團）公司、A.O.Sm ith電氣公司、深圳華商銀行、奧地利中央合作銀行、美國駐華大使館、天津一 汽公司、香港銀禧集團、深圳萬科地產(chǎn)、奧林巴斯(深圳)公司、山東九陽小家電、飛利浦東莞公司、開平霍尼威爾、美國電話電報廣州分公司、中山電信、海南可 口可樂公司、美的商用空調(diào)、深圳莫尼卡-美能達商用科技、松下電器大連公司、李寧體育用品公司、香格里拉大酒店、柳州五菱汽車、橫店集團、阿克蘇諾貝爾 長城涂料等等。

第四篇：如何建立高效的銷售團隊

??淺談如何建立高效的銷售團隊

曹繼華

今天的醫(yī)藥市場競爭異常激烈，我們的銷售工作從單兵作戰(zhàn)的方式改為團隊作戰(zhàn)，怎樣才能建立一支高效、高素質(zhì)的銷售團隊？我想這個問題是企業(yè)的銷售主管和領導最關(guān)心的問題之

一。銷售部門是企業(yè)通向市場過程中至關(guān)重要的一環(huán)，銷售人員把產(chǎn)品推向市場，讓產(chǎn)品最終體現(xiàn)出價值，又從市場中拿來信息回饋給企業(yè)，他們是離市場最近的人。然而，如何才能保證銷售隊伍的高質(zhì)、高效？如何讓這支隊伍能夠形成有凝聚力和向心力的團隊，忠心耿耿地為企業(yè)去開疆拓土？通過兩個多月的醫(yī)藥營銷師培訓，現(xiàn)對如何建立高效銷售團隊談一點體會

一、關(guān)心團隊中的每個人

對于從來沒有做過業(yè)務的人或者是工作非常出色的人，關(guān)心是必不可少的，我們要把愛心給業(yè)務員，真誠地關(guān)心他們。在工作中給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵他們多面對挑戰(zhàn)，對市場、對企業(yè)都充滿希望。特別是對與外地人員，我們可以把他們集中在一起，我們同吃同住，象一家人。在不斷的交流中形成一種凝聚力，利于培養(yǎng)團隊精神。當然，我們也為他們提供廣闊的發(fā)展空間，讓他們感覺在這里工作前途是光明的。培養(yǎng)了業(yè)務員的激情也就給了他們一種強調(diào)的動力。

二、培養(yǎng)銷售人員的責任心和主動性

銷售人員是企業(yè)的中流砥柱，企業(yè)到底能不能發(fā)展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業(yè)務員呢？綜合素質(zhì)是考察業(yè)務員的標準。我們一般看他的業(yè)績、語言表達能力、個人的氣質(zhì)、文化修養(yǎng)等等，如果這個人素質(zhì)高，業(yè)務精，當然是最好的選擇。但是人無完人，因此選擇業(yè)務員的時候，我認為評判的標準中最關(guān)鍵的一點就是看他的業(yè)績，也就是業(yè)務員的責任心。因此構(gòu)建好的銷售團隊，要培養(yǎng)銷售人員的責任心。銷售人員必須和公司的奮斗目標一致，雖然每個人都不一樣，但是只要有共同的目標，相同的見解和想法，那么這個銷售團隊就有了核心，也就能擰成一股繩。我們要經(jīng)常召開一些小團體會議，交流思想和意見，激發(fā)銷售人員達到公司銷售目標的責任心，鼓勵大家團結(jié)起來，共同奮斗，通過這些小會議把這些思想慢慢滲透到大家的頭腦中。

業(yè)務員的主動性強與否也決定了其銷售業(yè)績的好與差。被動的等待是最消極的作法，我們要具有主動去創(chuàng)造機會的思想，因為有了這樣的思想才能夠讓您愿意掌握任何一絲一毫的機會，發(fā)現(xiàn)顧客的需求出來，而不是等客戶開口來要求你怎樣做。

三、加強團隊成員的溝通溝通———比什么都重要

銷售團隊是由每個人組成的，這些人可能是因為利益目標而聚到一起來的，但是到一起后就不是簡單的利益關(guān)系了。每個人都有自己的思想和處事原則，如何讓他們放棄自己的一些棱

角，把他們糅合到一起，讓他們盡力把自己最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來，這就要靠心靈的交流了。因此構(gòu)建一個好的銷售團隊，溝通是非常重要的。領導人就要想辦法讓大家齊心協(xié)力把工作做好，調(diào)動團隊成員的積極性，這樣才能更好的完成銷售任務。

四、建立完善的激勵措施

要建立好的銷售團隊需要一套完善的激勵措施。如何才能更好地激勵業(yè)務員從而形成一個團隊呢？我認為一要廣開言路。業(yè)務員對市場的看法，對公司的看法都是非常有代表性的，應廣開言路，認真傾聽他們的呼聲，進行有選擇地采納，然后相應地進行表揚和鼓勵。這樣讓他們感覺到體現(xiàn)了自己的價值，對他們的精神是一種推動。二是獎勵承諾要及時兌現(xiàn)。在涉及到“錢”的時候一定要謹慎，但是謹慎不是摳門，而是不要輕許承諾，但是承諾了就要說到做到。業(yè)務員在市場上辛辛苦苦地工作，不過是相信公司能夠兌現(xiàn)承諾，給予他們實現(xiàn)銷售目標后可以得到的東西：或是提升或是獎勵。如果企業(yè)在這時候沒有及時兌現(xiàn)，那會給業(yè)務員的心理造成很大的影響。不僅會認為企業(yè)沒有信譽而對企業(yè)喪失信心，還有可能會導致對公司的不滿而跳槽到對手的公司。

五、加強團隊成員的執(zhí)行力

一個好的銷售團隊應該具有“執(zhí)行力強”的特點，好的銷售人員首先要有“執(zhí)行力”，執(zhí)行力強，這個業(yè)務員就是成功的。我們要求業(yè)務員下去拜訪客戶，他們回來后都要填寫一個拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業(yè)務員也不敢怠慢。我們對新來的業(yè)務員一般都會“跟蹤”一段時間，到客戶那里看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價。從而發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點和缺點，好的發(fā)揚，不好的指正，并且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。

六、加強業(yè)務員品德教育

我認為銷售人員應該看重的是品德，我們一般不要求他們有多強的業(yè)務能力，更多的時候我們都是招一些“空白人”，就是他們什么業(yè)務都沒有做過。這些人都是從零干起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什么，我們能給他們什么。新的銷售人員進入公司后，我們一般對其有半個月的培訓，從做人、業(yè)務技能、公司情況、產(chǎn)品特點等方面對其進行統(tǒng)一的灌輸。而我們就是要做好“傳、幫、帶、教”的作用，把他們一個一個都培養(yǎng)起來。業(yè)務員品德的好壞決定了是否愿意全心全意的奉獻出自己的才華和能力。

總之，我們已經(jīng)從個人化的推銷時代進入了一個市場化的團隊營銷時代，我們提倡團隊建設，明確地把自己的目標告訴團隊的每一個成員，加強團隊的凝聚力和向心力。培養(yǎng)一個高效的銷售團隊是現(xiàn)時代市場競爭的需求，更是企業(yè)發(fā)展的需求。

第五篇：2013如何建立高效的團隊

如何建立高效的團隊

一、要強調(diào)團隊的共同利益和價值觀

利益和價值是人生的原動力。

共同利益是團隊的原動力；團隊的價值觀是團隊的風向標。

二、要明確團隊的目標和使命

目標和使命是人生的追求和歸宿。

我們要明確的是團隊的目標和使命，并使團隊成員一致認可。團隊成員對達到團隊的共同目標所肩負的使命有清楚的理解，并為此共同努力。

三、要構(gòu)建團隊內(nèi)相互合作的與競爭的平臺

術(shù)業(yè)有專攻，相互合作，提高了團隊的戰(zhàn)斗力；比學趕超幫，相互競爭，激勵了團隊的競爭力。

四、要創(chuàng)造互幫助互補臺的工作氛圍

相互幫助，共同進步；相互補臺，好戲連臺；

團隊要建立：一種以大局為重的責任感；一種唇亡齒寒的危機感；一種辱他人及辱吾身的得失感。

五、增強團隊的向心力和凝聚力

建立團隊成員間的信任；包容團隊成員的失誤；接納團隊成員的不同觀點。

總之，只有建成高效的團隊，才能取得好的業(yè)績。