第一篇：制造型企業(yè)員工流失率分析報告-完整版

2010年員工流失率分析報告

一、調(diào)查分析的目的1、通過對員工流失率分析，掌握年度的員工流失整體情況及規(guī)律。

2、對員工離職原因進行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，并了解員工真實的心理狀態(tài)。

3、為公司改進管理和政策調(diào)整提供參考，對發(fā)現(xiàn)的問題及時整改，不斷提高員工滿意度和凝聚力，保證公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。

二、員工離職信息分析

1、每月流失情況統(tǒng)計：

根據(jù)公司2010年每月離職人數(shù)統(tǒng)計情況來看，公司員工離職人數(shù)為239人，離職率為9.7%，基本處于正常水平。通過每月離職人數(shù)折線圖可以很明顯的看出離職人數(shù)最多的2個月是3月（31人）和8月（27人），離職人數(shù)最少的是5月（11人）和6月（10人），流失率折線圖也基本吻合這樣的規(guī)律。之所以會有這樣規(guī)律性的變化，我們認為主要是因為2~3月是傳統(tǒng)的春節(jié)時期，外地員工普遍想要回家過年，在無法請出長假的情況下就直接選擇了辭職，而且這段時間他們也拿到了上一年的年終獎金，所以一般會選擇在這段時間辭職回家去。而5、6月的低谷和7~8月的高峰則是因為每年半年獎都是7月發(fā)放的，所以很多原本5、6月就想要辭職的員工都會熬到7月拿到半年獎后再走，再加上7、8月份天氣炎熱，車間的環(huán)境相對比較艱苦，很多人就集中在7、8月份選擇辭職，所以就造成了5、6月的低谷和7、8月的高峰這樣的情況。

2、各部門流失率統(tǒng)計：

各部門員工流失率統(tǒng)計表顯示，雖然文化部流失率最高，達到25%，但由于該部門平均人數(shù)只有4人，實際上只有1個人離職。其次是品質(zhì)管理部（15.9%）、總裝車間（13.5%）、設備管理部（13%）、機加車間

（10.2%）都超過了公司的平均流失率9.7%。

如果按離職人數(shù)統(tǒng)計，總裝車間離職最多，有115人離職，其次是機加車間，有49人離職，然后是沖焊車間21人?？梢钥吹接捎谲囬g員工基數(shù)較大，工作時間較長，工作內(nèi)容比較辛苦單調(diào)，所以離職人員相對較多?？傃b、機加、沖焊、電機、鑄造5個車間離職人數(shù)的總和就占了全公司離職人數(shù)84.1%，基本上符合制造型企業(yè)的特點。

三、離職原因分析：

根據(jù)員工的辭職報告、車間工作聯(lián)系單、離職人員面談及2010年度員工滿意度調(diào)查分析報告，我們把員工離職情況進行了歸納總結(jié)，其主要離職原因有以下幾條：

（1）因受社會大環(huán)境影響，近年來物價上漲較快，員工收入增長被物價上漲抵消，而周邊企業(yè)漲薪幅度較大，對我公司員工形成一定的沖擊和影響，使我公司的薪酬不再具有優(yōu)勢吸引力而導致部分員工離職。（2）外地員工較多，年輕員工因結(jié)婚或回家蓋房等個人原因而導致辭職。

（3）因公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定公司上半年生產(chǎn)任務比較繁重，部分員工無法適應而辭職。

分析：員工離職時企業(yè)關(guān)注的重要原因之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設的影響、人事政策的調(diào)整等）。影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關(guān)鍵因素就足以使員工離職，而多個情況下則是多個因素的復合作用導致。

對員工來說，到一個企業(yè)中來，一方面是謀生所需，更深一層次來講，也是希望找到一個事業(yè)的平臺。通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，希望有更多的發(fā)展空間實現(xiàn)自己的價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產(chǎn)生巨大的吸引力。

剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達不到期望就容易產(chǎn)生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、公積金，個人的發(fā)展機會和前途等問題。員工職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單的工作向復雜的工作過渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和發(fā)展空間等，如果員工發(fā)現(xiàn)他在企業(yè)中無法實現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃的目標，他就可能因“個人職業(yè)發(fā)展”、“對崗位不滿意”等原因跳槽到其他企業(yè)。

現(xiàn)在新一代的打工者更看重薪資待遇、發(fā)展空間和休息時間，對企業(yè)的忠誠度較低，更多的從個人角度出發(fā)，追逐經(jīng)濟收益和個人發(fā)展。這一方面是由于整體社會環(huán)境的影響，另一方面說明企業(yè)發(fā)展過快，企業(yè)文化的發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，員工對企業(yè)的歸屬感較低。

另外，部門員工和直接負責人之間以及老員工和新員工之間要加強溝通交流，對新員工進行崗位指導，讓員工盡快的適應新的工作環(huán)境和人文環(huán)境。近期再對員工進行滿意度調(diào)查問卷的過程中也表明了，大部分員工渴望自己的負責人能夠經(jīng)常提供溝通交流的機會，包括技術(shù)層面的，包括生活層面的各種活動。拉近員工之間，員工和直接上級之間的距離。

上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職申請表和離職訪談得到的簡單了解。許多離職員工通常會避免說出離職的真正原因，因為員工已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多于利。許多人會隨便找一個理由（例如長期出差、家庭原因等），只求離職過程容易一些，因此，上述的離職數(shù)據(jù)不一定完全正確，但其中不乏有借鑒之處。

四、員工離職背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題

1、公司的部分中層領(lǐng)導和基層管理人員在領(lǐng)導能力和管理藝術(shù)方面欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現(xiàn)不足，在團隊建設方面付出的精力不夠，管理方式簡單粗暴，部分員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。

2、現(xiàn)在公司里外地員工越來越多，但是卻沒有給外地員工安排過年回家探親的假期及相應的管理制度，導致在每年的春節(jié)時期都會有大批外地員工辭職返鄉(xiāng)，造成很多無謂的人員流失。

3、公司的薪酬政策設計與員工對薪酬的心理認知程度有差異。認為浮動薪酬比例大，績效考核制度不理解等，使員工難以理解而產(chǎn)生疑慮。

4、對員工個人發(fā)展的激勵機制及執(zhí)行力度欠缺。

5、問題不一定是在留人的技巧方面，現(xiàn)在人事部門一般是在人員發(fā)生非正常流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對被動。因此，部門各級負責人應積極參與到團隊的建設中來，重視了解現(xiàn)有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人發(fā)展和公司的發(fā)展目標結(jié)合起來。才能實現(xiàn)公司和員工的“共贏”。

五、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）

1、首先應該從人才的選拔階段入手。

健全、合理、良好的招聘機制會培養(yǎng)出員工的忠誠。招聘過程中，應該把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值做充分的了解，排除只重視應聘者的知識結(jié)構(gòu)和能力的行為。

2、提升中層領(lǐng)導和基層管理者的領(lǐng)導藝術(shù)和管理能力，加強管理者的優(yōu)勝劣汰管理。

人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié)果。需要公司各級負責人的共同關(guān)注。中層領(lǐng)導和基層管理者是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導，其行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工的意識和行為。公司應加大對他們領(lǐng)導藝術(shù)和管理能力的培訓力度，在提升管理者自身的管理能力、意識及素質(zhì)的前提下，使其自覺的履行領(lǐng)導職能，恰當分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作的有效性，拓展聯(lián)系等和諧的統(tǒng)一。

3、完善的溝通機制，架構(gòu)良好的溝通平臺，處理好工作中的關(guān)系。

建立橫向與縱向的溝通機制能最大限度的縮短領(lǐng)導與員工、員工與員工之間的距離，起到激勵的作用，主管領(lǐng)導通過對員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還能起到員

工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，相互提高，增進人際關(guān)系的交往。

4、加強企業(yè)文化的建設。

將誠信、合作、責任、創(chuàng)新的企業(yè)文化理念通過引導、灌輸、示范及融入制度，繼而融入員工的思維和行動中,并在各種培訓和集體活動中不斷的強化,使員工真正在心里認同我們的企業(yè)文化。

5、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性。

從員工的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在職員工對公司提供的精神和物質(zhì)獎勵的激勵方式將會非常有效，適當擴大獎勵的幅度，避免員工產(chǎn)生罰的多，獎的少或基本沒有的想法，另外，由于每個人的需求、動機和對工作報酬的期望值是不一樣的，我們的激勵方式缺乏針對性的漏洞。所謂以事業(yè)、情感和待遇來吸引和留住員工，提升員工的忠誠度，我們應該將精神激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵結(jié)合起來，避免顧此失彼的現(xiàn)象造成對員工情緒的影響。

6、改善薪酬結(jié)構(gòu)、適當提高薪酬待遇。

根據(jù)公司的效益和社會平均收入水平，合理提高員工的薪酬待遇，保持公司薪酬的優(yōu)勢吸引力，從而減少員工的流失。

人力資源管理是對人的戰(zhàn)略管理，人力資源部通過強化人力資源管理的職能及原則性，達到為其他部門及公司員工提供、滿足各項人事服務的同時也增強在企業(yè)管理中的作用。

六、離職分析數(shù)據(jù)依據(jù)：

第二篇：制造型企業(yè)ERP項目需求分析

企業(yè)為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關(guān)鍵在于能否解決企業(yè)的實際問題，企業(yè)不能為了上ERP而上ERP，企業(yè)必須明確自身面臨的信息化需求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀來有選擇地實施ERP系統(tǒng)，而不是盲目地根據(jù)廠商提供的“ERP一二三”的方法來構(gòu)建企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業(yè)的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產(chǎn)計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統(tǒng)。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統(tǒng)手工管理模式背景下的企業(yè)管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業(yè)實施信息化的思想體系，但由于制造業(yè)企業(yè)存在的問題千差萬別，一個企業(yè)哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業(yè)都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現(xiàn)實且不合理的。

所以，在實施ERP前，對企業(yè)進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業(yè)的管理診斷開始。

我所在的公司是一個按訂單生產(chǎn)的離散制造型企業(yè)，屬于電力機械制造行業(yè)，我把我在實施ERP中，對企業(yè)的需求分析做一個總結(jié)，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競爭對手在不斷的增加。產(chǎn)品的技術(shù)門檻較低，很多的企業(yè)都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。

2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內(nèi)部問題

1、成本核算不準確

交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產(chǎn)品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據(jù)過去的經(jīng)驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：

公司經(jīng)營良好，企業(yè)每年都處于盈利狀態(tài)甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業(yè)因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數(shù)據(jù)上有體現(xiàn)時，可能企業(yè)已經(jīng)處于整體虧損的局面了。

2、采購

采購員成天忙于填寫各種各樣的單據(jù)，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。

采購計劃的制定無章可循，需要有經(jīng)驗的采購人員或采購經(jīng)理去靠經(jīng)驗制定。對于像我們這樣的絕大多數(shù)成本在物料的按訂單生產(chǎn)型企業(yè)而言，控制采購成本是有效的降低生產(chǎn)成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產(chǎn)的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。

采購點無法準確的控制，可能生產(chǎn)已經(jīng)開始缺料，而采購的材料還沒有送到。

采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。

采購計劃的執(zhí)行靠采購人員的記憶去控制，經(jīng)常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結(jié)款了。

對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經(jīng)驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優(yōu)質(zhì)的供應商。

3、庫存管理

不能及時的知道物料的收、發(fā)、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領(lǐng)料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領(lǐng)出去的物料到底用在什么地方，是否應該領(lǐng)這么多。

倉庫與生產(chǎn)脫節(jié)，不能及時的知道生產(chǎn)在將來一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無法及時準確的獲取財務相關(guān)數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流、應收應付、成本分析等。

無法及時準確的獲取生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)。

無法及時準確的獲取企業(yè)運營的相關(guān)數(shù)據(jù)。

5、業(yè)務層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導致工作失誤。

主生產(chǎn)需要經(jīng)常性的更改，但傳遞到采購和生產(chǎn)部門需要相關(guān)人員通知，隨意性強，穩(wěn)定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。

倉庫庫存信息無法及時準確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。

采購部門無法將應付款信息及時的傳遞給財務部門。

倉庫的庫存信息無法及時準確的傳遞給財務部門。

各部門上下級之間的信息傳遞困難。

6、業(yè)務流程不規(guī)范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經(jīng)常按照個人操作習慣操作，這樣的工作方式增加了工作協(xié)調(diào)的難度，也容易導致工作失誤，如果公司規(guī)模持續(xù)擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發(fā)展。

2.診斷分析

宏觀上，企業(yè)需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業(yè)能否及時的按照客戶的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)交貨。

如果一個企業(yè)能夠以不高于競爭對手的成本，在規(guī)定的時間內(nèi)向客戶交貨，那這個企業(yè)基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業(yè)都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業(yè)核算利潤和產(chǎn)品定價的依據(jù)。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執(zhí)行問題，關(guān)系到企業(yè)的信譽，甚至是直接的經(jīng)濟利益（違約金）。

企業(yè)幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術(shù)是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業(yè)的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業(yè)中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統(tǒng)能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

2.1 關(guān)于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協(xié)調(diào)，延長交貨周期和提高產(chǎn)能；而提高產(chǎn)能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產(chǎn)效率，換句話說，在保證同等的生產(chǎn)能力的前提下，提高生產(chǎn)效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據(jù)我公司的實際情況，我公司的產(chǎn)能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產(chǎn)能，所以我公司不但需要提高生產(chǎn)效率，還要增加設備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產(chǎn)效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業(yè)務部門之間的協(xié)同工作經(jīng)常發(fā)生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產(chǎn)的信息，導致采購計劃與實際的生產(chǎn)需求相偏離，最終造成停工待料的現(xiàn)象。

ERP系統(tǒng)管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產(chǎn)生的資金流和信息流。ERP系統(tǒng)建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數(shù)據(jù)。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數(shù)據(jù)；采供部門可以及時的了解庫存和生產(chǎn)情況；等等。從以上說明可以得出結(jié)論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。

第三篇：制造型企業(yè)預算管理制度

XXXX有限公司 預算管理制度 總則

第一條 預算管理的目的

為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預算管理的任務

預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：

1、推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制預算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及經(jīng)營目標的要求。

3、強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。

5、促進資源優(yōu)化配置。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預算管理的范圍

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。預算管理體系的模式

根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標利潤。預算管理體制與組織體系 預算管理體制

公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。

2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務做預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。

5、不調(diào)整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預算的嚴肅性與合法性。第六條 預算管理的組織機構(gòu)

預算管理的組織機構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導班子、預算管理小組及預算責任網(wǎng)絡。第七條 董事會

董事會是預算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導班子組織制定，下達正式預算方案及其調(diào)整方案。第八條 公司領(lǐng)導班子

1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門草案和調(diào)整草案，審批后上報董事會審批；

2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案；

3、審查預算執(zhí)行分析報告,提出改善措施；

4、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；

5、審議與預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條 預算管理小組

預算管理小組是預算管理的執(zhí)行機構(gòu)，行使以下職權(quán)：

1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關(guān)制度、預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序，預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報公司領(lǐng)導班子審議；

2、根據(jù)經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導班子提出的預算總目標進行分解、下達；

3、組織各部門編制預算或調(diào)整預算，對部門編制的預算草案或預算調(diào)整進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調(diào)整方案，上報公司領(lǐng)導班子審議；

4、向公司各部門下達經(jīng)批準的預算方案，監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況，定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；

5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進預算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時，向公司領(lǐng)導班子提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調(diào)整申請；

7、監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并組織對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導班子提交本預算預算管理工作的分析報告。第十條 預算責任網(wǎng)絡

預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網(wǎng)絡。

預算責任網(wǎng)絡以公司的組織機構(gòu)為基礎，根據(jù)所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預算責任網(wǎng)絡負責提供編制預算的各項基礎資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預算關(guān)系；各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十一條 預算責任網(wǎng)絡責任中心的劃分 預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費用中心。

1、利潤中心（內(nèi)部利潤中心）為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算的各明細費用指標。預算期與預算編制期 第十二條 預算期

預算期指預算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司預算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預算編制期

預算編制期指預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為預算編制與季度預算編制。

公司編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預算的預算編制期。公司季度預算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。預算的編制

第十四條 預算編制的主要內(nèi)容

1、預算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。

（1）預測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預測。預測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預算的依據(jù)。

（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據(jù)。

（3）預算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預算涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務預算與財務預算兩大類。（1）業(yè)務預算又分為銷售預算和生產(chǎn)預算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算、庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。

（2）財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。第十五條 預算的編制方法體系

在編制預算過程中，應區(qū)別不同的預算項目，結(jié)合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。

1、采用滾動預算編制方式的項目

（1）銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式；（2）各項采購預算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現(xiàn)金支出預算等，但不包括固定資產(chǎn)采購預算；

（3）生產(chǎn)預算，包括生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算等；

（4）庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等；

（5）工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等；

（6）所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按編制固定預算的項目（1）固定資產(chǎn)預算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預算、固定資產(chǎn)采購預算、折舊分攤預算、技術(shù)更新改造預算等；

（2）管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算；（3）銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預算、市場調(diào)研費用預算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。第十六條 滾動預算編制的具體操作

公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預算全年預算，同時將下一預算第一季度總數(shù)細化分解至1月－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。

2、預算第一季度預算執(zhí)行結(jié)束前（3月15日前），根據(jù)當季預算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調(diào)整三、四季度預算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年預算總目標的完成，同時增加下一預算第一季度預算總數(shù)的編制。

3、第二季度結(jié)束前（6月15日前），根據(jù)一、二季度預算執(zhí)行情況，以及對本內(nèi)剩余預算期情況的預測，確定是否需要調(diào)整當年的預算，同時根據(jù)預算調(diào)整情況編制第三季度7－9月月度預算和第四季度預算總額，調(diào)整下一預算的第一季度預算，增加該預算的第二季度預算。

4、第三季度結(jié)束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預算，同時將下一預算第一、二季度預算總額，增加該預算的第三季度預算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預算預算，同時將下一預算第一季度預算細化分解至1－3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 預算的編制程序

1、預算編制準備

在編制下一預算的預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)，分析研究下一預算的發(fā)展趨勢，預測下一預算預算的總體情況，擬定預算假設。

2、預算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領(lǐng)導班子根據(jù)經(jīng)董事會批準的公司經(jīng)營目標，確定下一預算的預算目標。

（2）根據(jù)下一預算預算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。

（3）公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。（4）預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件；預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。

（5）公司各部門和各二級公司分析以前預算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預算經(jīng)營環(huán)境的變化、經(jīng)營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算的預算草案，交本部門主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見并進行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現(xiàn)金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導班子審議。（8）11月30日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開預算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預算草案。

（9）12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據(jù)預算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領(lǐng)導班子審核。

（10）12月15日前，由公司領(lǐng)導班子將通過審核的預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。第十八條 季度滾動預算編制流程

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導班子圍繞公司目標的實現(xiàn)，根據(jù)本預算前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預算公司目標，并按照調(diào)整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。

3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上，編制預算剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。

5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領(lǐng)導班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開季度滾動預算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。

7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動預算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預算草案，報公司領(lǐng)導班子審批。

8、每季度末月30日前，預算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批后的季度滾動預算下發(fā)執(zhí)行。第十九條 預算預備費 預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司預算總成本的一定比例。

預算預備費總額的確定根據(jù)預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預算基本假設的依賴和爭議程度、預算重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。在公司預算執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預測預算經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3%－5%；當預測到預算經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%－10%；當預測到預算經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%－15%。

預算的執(zhí)行、控制與分析

第二十條 預算方案的指令性要求

公司預算方案和季度滾動預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現(xiàn)。第二十一條 預算的執(zhí)行部門

1、各部門，各分、子公司是預算的執(zhí)行機構(gòu)。

2、預算執(zhí)行的責任人。

（1）各部門、分公司的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接責任人；

（2）主管具體業(yè)務和部門的公司副總經(jīng)理對于其負責的部門的預算執(zhí)行負有領(lǐng)導責任。第二十二條 預算執(zhí)行控制的原則

預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。

1、金額管理：從預算的金額方面進行管理；

2、預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；

3、數(shù)量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。

第二十三條 預算執(zhí)行控制體系

1、部門第一負責人：根據(jù)本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務活動的領(lǐng)導和監(jiān)督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；

2、公司財務部：依據(jù)預算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營；

3、公司領(lǐng)導班子：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預算外行為進行審批控制。

第二十四條 預算控制

1、下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。

2、費用預算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨使用。

3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)審批納入預算外支出。

4、預算內(nèi)資金控制：

（1）預算內(nèi)支出，部門經(jīng)理審核，報分管領(lǐng)導審批，經(jīng)財務部審核，財務部經(jīng)理審批后，報分管財務領(lǐng)導審批。

（2）財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務部核對。

5、預算外資金控制：

（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，應報總經(jīng)理申請審批。

（2）預算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導加具意見，經(jīng)財務部審核后，報分管財務領(lǐng)導及常務副總經(jīng)理審批；超過10萬的報總經(jīng)理審批。

（3）預算管理小組應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第二十五條 預算執(zhí)行信息反饋

1、預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，以預算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司預算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月3日前報送預算管理小組及各主管領(lǐng)導。預算小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

2、預算執(zhí)行分析報表是針對各項經(jīng)營活動預算執(zhí)行結(jié)果而設計的分析表格。

3、預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司的預算執(zhí)行的進度和結(jié)果。專題報告是對重大預算差異的調(diào)研報告，不定期編制。

4、公司領(lǐng)導、財務部及各級管理人員應定期審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執(zhí)行的進程，并及時組織相關(guān)責任部門解決預算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十六條 預算差異分析

1、預算執(zhí)行過程中，預算管理小組及各項預算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經(jīng)營活動的控制。

2、負責分析差異的責任部門（1）公司領(lǐng)導班子

①討論通過預算小組提交的重大差異分析報告；

②對預算管理小組確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。（2）公司預算管理小組

①分析預算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預算差異分析報告，并上報公司領(lǐng)導班子； ②確認導致差異的原因；

③確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報公司領(lǐng)導班子； ④向有關(guān)責任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。（3）各部門、二級公司

①記錄本部門預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議； ②出具預算差異分析報告，上報公司預算管理小組； ③落實由本部門負責的改進措施。

3、預算差異數(shù)據(jù)記錄

各部門要建立預算記錄臺賬（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

4、預算差異分析程序

⑴預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領(lǐng)導。⑵預算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責任部門，提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預算管理小組于每月5日前，形成每月總的預算分析報告，出具初步預算考核意見。⑶每月6日前召開月度業(yè)績考核會，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的預算分析報告及預算考核意見，為公司領(lǐng)導班子對預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。⑷每月8日前，預算管理小組根據(jù)審批后的公司預算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見交考核小組、綜合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。

5、預算差異分析報告的內(nèi)容 ⑴本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額； ⑵對差異額進行的分析；

⑶產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應將有關(guān)事項報公司預算管理小組協(xié)調(diào)，預算管理小組協(xié)調(diào)無效時，上報公司領(lǐng)導班子裁決；

2、公司領(lǐng)導班子做出裁決后，通過預算管理小組下達給相關(guān)部門；

3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第六章 預算考核評價

第二十八條

預算評價的目的

1、考核各部門的預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權(quán)威性。

2、分析各部門的預算執(zhí)行結(jié)果以及預算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預算完成情況，分析公司財務狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環(huán)境的變化。

預算評價的原則如下：

1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執(zhí)行者的業(yè)績。

2、激勵原則： 預算目標是對預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則： 預算考核是動態(tài)考核，每期預算執(zhí)行完畢應立即進行。

4、例外原則：對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。

5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。

6、可控性原則：各責任主體以其責任范圍為限，僅對其可以控制的預算執(zhí)行差異負責。

7、評價原則：以預算內(nèi)容為核心，進行財務部指標與非財務指標相結(jié)合的考核。

8、總體優(yōu)化原則：預算考核要支持企業(yè)總目標，符合總體優(yōu)化原則。第二十九條 預算考核評價的責任部門及職責

1、公司領(lǐng)導班子

⑴審議與預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵審批預算管理小組上報的預算差異分析報告，審議對相關(guān)責任部門的考核意見。

2、預算管理小組

⑴監(jiān)控預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對預算執(zhí)行的相關(guān)責任部門的考核意見，報公司領(lǐng)導班子審批。⑵將審批后的預算執(zhí)行考核意見交綜合部，由綜合部根據(jù)公司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行獎懲。

3、考核小組

⑴根據(jù)公司績效考核制度及預算管理體系，設計有關(guān)預算考核的指標體系。⑵根據(jù)公司領(lǐng)導班子審批后的預算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責任部門進行獎懲。

（3）根據(jù)公司實際情況、預算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設計公司績效考核制度。（4）根據(jù)公司領(lǐng)導班子審批后的預算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責任人員進行獎懲。第三十條 預算考核評價的內(nèi)容

1、對經(jīng)營業(yè)績進行評價。

2、對預算執(zhí)行部門的評價。

3、對預算管理系統(tǒng)進行評價。第三十一條

預算考核評價的執(zhí)行 每月8日前，預算管理小組將每月的預算執(zhí)行考核意見交考核小組，由考核小組根據(jù)公司績效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。預算的調(diào)整

第三十二條 預算調(diào)整的原則

1、預算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有強制力，不得隨意更改與調(diào)整；

2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預算的執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請；

3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預算目標可以加以提高，公司內(nèi)部應主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。

預算調(diào)整的條件如下： 當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響預算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行預算的調(diào)整：

1、董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；

2、公司領(lǐng)導班子追加（或縮減）任務；

3、市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應預算；

4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；

5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；

6、發(fā)生不可抗力的事件；

7、董事會或者公司領(lǐng)導班子認為應該調(diào)整的其他事項。第三十三條

預算調(diào)整權(quán)限

1、公司預算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和公司領(lǐng)導班子；

2、董事會對涉及公司經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán)；

3、公司領(lǐng)導班子在保證公司經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及預算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第三十四條

預算調(diào)整方式

1、由上而下的預算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預算內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達預算調(diào)整要求，并最終確認預算調(diào)整方案。

2、由下而上的預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預算調(diào)整條件時，預算小組、各部門可以向公司領(lǐng)導班子提出預算調(diào)整申請。

3、預算調(diào)整申請必須包括：

⑴導致無法實現(xiàn)預算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）； ⑵已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果； ⑶調(diào)整內(nèi)容；

⑷調(diào)整后的預算方案。

第三十五條

預算調(diào)整的程序

1、預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管領(lǐng)導審批；

2、預算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導簽字同意的預算調(diào)整申請表上交公司預算管理小組；

3、公司預算管理小組對預算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的預算調(diào)整申請表及相關(guān)報告報公司領(lǐng)導班子審批；

4、對于重大調(diào)整（調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過預算的10%的屬于重大調(diào)整），公司領(lǐng)導班子須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批；

5、董事會或公司領(lǐng)導班子批準預算調(diào)整后，下達給公司預算小組；

6、公司預算管理小組留存預算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫“預算調(diào)整通知書”，并將調(diào)整預算目標下達給相關(guān)責任中心。附 則 第三十六條 本制度由預算管理小組負責解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實施。

第四篇：關(guān)于企業(yè)員工流失率況調(diào)查報告

關(guān)于企業(yè)員工流失率的情況調(diào)查

姓名：×××

學號：××××××

班級：××××××

隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和國家政策的扶持，大中小型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)成為國家經(jīng)濟增長的重要力量和吸納人才就業(yè)的主要渠道之

一。許多外國企業(yè)紛紛登陸中國，與國內(nèi)企業(yè)爭奪各種資料。在國內(nèi)外的各種競爭中，人才的競爭成為了焦點。而面對國內(nèi)有限的人才資源，各種企業(yè)或機構(gòu)間相互“挖人”的現(xiàn)象日趨頻繁。為此，降低人才流失便成為了各大企業(yè)目前最為關(guān)健的重大問題，就此問題我們展開了全面的調(diào)查——各企業(yè)人員流失的情況調(diào)查。下面是我們針對珠海幾家企業(yè)人員流失率方面的情況調(diào)查。具體調(diào)查情況如下：

現(xiàn)對調(diào)查結(jié)果做如下分析：

一、基本情況：

1、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

在調(diào)查中，總體感覺一些公司員工士氣低下，員工普遍茫目、壓抑、缺乏歸屬感，企業(yè)對員工是持少付出，高負荷、高索取的方式進行管理的。員工對企業(yè)是持消極、對抗的態(tài)度，人員流失率過高。根

據(jù)市人力資源部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)，某些企業(yè)人員年流失率達90%以上。勞資雙方?jīng)]有共同目標和愿景，勞資矛盾明顯增大，這樣不僅影響企業(yè)和員工的雙方利益，也給社會造成一定的損失。

二、調(diào)查中各企業(yè)人員流失的問題分折

1、企業(yè)在選人上，重招聘輕配置

企業(yè)獲取所需要員工的主要途徑來源于招聘。內(nèi)部招聘可信、可靠度高，可節(jié)省大量培訓費用，能訊速接受企業(yè)文化。而外部招聘可以挑選優(yōu)秀/高技術(shù)人才等較多優(yōu)勢，使得許多企業(yè)對外部招聘重視有加，拿著“金鎖配鑰匙”——招聘大批人才。

2、企業(yè)在用人上，重使用輕尊重

用人與要愛人惜人，尊重人，這是企業(yè)獲取核心競力的必經(jīng)環(huán)節(jié)。但是有一些企業(yè)視人為資本、賺錢的機器，一味追求滿負荷、高效率，以求人工成本的節(jié)約，企圖實現(xiàn)人力的完全私有。所以他們漠視人應有的尊嚴，不考慮人的感受，對人的工作環(huán)境、人身安全防范措施等“可能”引起老板開支增加的問題很少考慮。致使一人多崗、超負荷工作現(xiàn)象時有發(fā)生，特別是那些高薪聘來的各類人才，往往都賦于較多的工作任務，被設定了較高的工作目標，當這些人員在壓力過大卻得不到足夠補償時，只好選擇離職。

3、企業(yè)在育人上，重引進輕培訓

有些企業(yè)基層員工文化水平相對較低，進入企業(yè)后，人力資源部門很少對他們進行培訓。企業(yè)一方面希望員工掌握一定的技能，來提高工作效率與工作質(zhì)量，另一方面又不愿意加大對他們的培訓投入。

由于人力資源基礎溥弱，缺乏系統(tǒng)的培訓計劃，導致新員工進企業(yè)后未經(jīng)培訓，就直接上崗。使得員工進公司幾個月，操作仍不熟練，工作效率低下。

此外，人才資源具有保值增值性，企業(yè)要實現(xiàn)人才資源的保值增值功能，離不開對人才的教育培養(yǎng)。許多企業(yè)在人才培養(yǎng)方面卻表現(xiàn)出“等不急”、“急功近利”現(xiàn)象，處于員工忠誠度的懷疑和培訓成本的顧慮，往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓。因此，企業(yè)不愿意承擔人才投資成本與風險，而采用“用人就招、現(xiàn)招現(xiàn)用、用完走人”的短期功利的選人與用人惡性循環(huán)措施，這一方面加劇了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

4、企業(yè)在留人上，激勵不足

企業(yè)人才激勵手段單一，只強物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵。在物質(zhì)激勵上，也只有薪資部分，且薪資水平往往也偏低，對外缺乏競爭力；對內(nèi)，家族內(nèi)外人員薪資水平相關(guān)懸殊，分配不公，難以實現(xiàn)內(nèi)部公平性；結(jié)果員工工作成績得不到體現(xiàn)和獎勵，必然導致優(yōu)秀人才的流失。

對于精神激勵不足，普遍存在以下現(xiàn)象：一是獎罰標準不明確，帶有一定的主觀隨意性，獎得少罰得多，批評多于表揚；二是員工的合理化建議多，被采納的卻少得可憐。在這種缺少人文關(guān)懷的企業(yè)里，員工正強化的精神需求被忽略，不滿情緒漸增，凝聚力下降，阻礙才智與才干的主動發(fā)揮，最終員工離心傾向加劇。

三、改善各企業(yè)人員流失的對策

1、科學地選拔和配置人員

在人才選用上，要善于運用現(xiàn)代人力資源管理的理論和方法，然而根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，建立科學靈活的人才選用機制，要立“任人唯賢”的選人觀念，堅持“適才”原則，切實避免人才消費的盲目性、隨意性、短期性，以發(fā)展和動態(tài)的視角形成科學合理的人才結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“按需用人”、“以事?lián)袢恕?、“唯才是舉”、“人事相宜”。同時，企業(yè)也應重視內(nèi)部選拔人才，因為內(nèi)部所選拔出來的人才對企業(yè)本身的人、事、財、物等等相對較熟悉，也能更好地處理各種人際關(guān)系以及相關(guān)事務，有利于激勵企業(yè)內(nèi)部的其他人員，也有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少外部選拔帶的阻力和成本。

在人員配置上，嚴格進行科學有效的考評，堅持能級匹配原則，根據(jù)崗位要求和員工的自身特點，留優(yōu)淘劣，合理安排，使人員各司其職，真正實現(xiàn)按能力定崗位、以事定崗。人員的合理配置，能使優(yōu)秀的人才不因工作過于簡單而感到枯燥乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生辭職念想。

2、要合理的使用人才

在選拔中得到人才以后，要合理地使用和保護他、尊重和信任他，這樣才能使其全力以赴的工作。首先，企業(yè)應根據(jù)崗位要求和人員自身的特點，合理安排工作，分清職責，使人才各得其所、各顯其能，以避免因工作不合理而增加員工的勞動強度或使員工感到無所適從；其次，應該制定一套合理公正的考評制度，建立考評體系，達到人盡其才的目標，能夠使優(yōu)秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺；最

后尊重員工的意見，信任其能力，適量放權(quán)，并為其成功制定一套核心價值觀念，對其進行職業(yè)生涯設計，以使企業(yè)內(nèi)的人員覺得自己有發(fā)展前途，從而愿意長地為企業(yè)做出更多更大的貢獻。

3、用人更要育人

人才是每個企業(yè)核心競爭力的重要因素。因此，企業(yè)應轉(zhuǎn)變“人才是成本”的舊觀念，重視以充實員工工作內(nèi)容、提高工作能力、增強其自我提升或管理的機會等為目的培訓，結(jié)合人才開發(fā)計劃，根據(jù)自身的實際特點，建立起多樣性的員工培養(yǎng)等機制，強化人才繼續(xù)教育和培訓，使之適應環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，以發(fā)揮更大的作用。同時，進行員工培訓要做到三個“舍得”；“舍得花錢、舍得花時間、舍得花精力”。企業(yè)也只有通過培訓，才能不斷提升人才的人力資本價值，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

4、要不斷完善企業(yè)激勵制度

企業(yè)的長遠發(fā)展離開對員工的物質(zhì)激勵與精神激勵的交互作用。首先，在提供薪酬和福利等物質(zhì)激勵時，要先調(diào)查市場薪酬，了解市場薪酬水平，以此制定科學合理的薪酬體系，提高薪酬的外部競爭力；同時，將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，通過建立公正有效的績效評價體系，實現(xiàn)薪酬的公平分配。其次，企業(yè)在重視物質(zhì)激勵的基礎上，更要加強精神激勵的價值，實現(xiàn)激勵的多元化，采用多元化的福利和利潤分享，滿足員工不同層次的需求。在企業(yè)中，采用授權(quán)和民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁精神；采用成長激勵方式，幫助員工設計科學合理的職業(yè)生涯，注重員工自我價值的實現(xiàn)；采用情感激勵方式，增進員工企業(yè)文化的認同度，增強員工的主人翁意識，尊重員工。只有這樣，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，達到事業(yè)留人、情感留人的目的。

在當今競爭如此激烈的市場上，人才是企業(yè)發(fā)展最為關(guān)健的核心要素，企業(yè)必須運用科學有效的現(xiàn)代人力資源管理制度，改善人才選用機制，完善人才開發(fā)與激勵約束機制等多方面措施實現(xiàn)人力資源管理的“選、用、育、留”人的四大功能，從而減少企業(yè)人才流失及其帶來的損失，吸引和留住更好高技能的人才，不斷促進企業(yè)的健康發(fā)展。

第五篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業(yè)時間差距越（大、?。?，生產(chǎn)線就越平衡。

2、D零件的質(zhì)量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點識別包含、、、四個方面。

5、節(jié)拍決定了生產(chǎn)線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時間越小,生產(chǎn)線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產(chǎn)生任何附加價值的，反而增加了營運的成本。（）

3.工位數(shù)的多少不會影響線體的線平衡。（）

4.生產(chǎn)線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節(jié)拍符合度的一個綜合比值。（）

5.設備維護是設備管理員的工作，生產(chǎn)線員工不用對設備進行維護。（）

6.沒有附加價值的作業(yè)都是浪費。（）

7.單件標準時間是指員工完成該工站內(nèi)所有工作所需時間。（）

8.目視化管理只需要在生產(chǎn)線實施就可以。（）

9.出現(xiàn)不良品應立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產(chǎn)保全B、平衡率C、豐田生產(chǎn)方式 D、全面質(zhì)量管理

2.在調(diào)整鉚接胎具試鉚接時，要將鉚接機的轉(zhuǎn)換開關(guān)撥到（）位置。

A、手動B、自動

3.下列哪種情況不屬于違章作業(yè)。()

A.高處作業(yè)穿硬底鞋

B.任意拆除設備上的照明設施

C.特種作業(yè)持證者獨立進行操作

D.非崗位人員任意在危險要害區(qū)域內(nèi)逗留

某公司在清理裝配場時發(fā)現(xiàn)有兩個機器上的螺絲沒裝，馬上意識到可能是漏裝了，車間領(lǐng)導立即決定將下午裝配的600多臺機器連夜翻倉，一直到晚上9點多鐘拆到第327箱時，終于找到了漏裝螺絲的機器，補裝上了兩個螺絲。

4.為了那兩個螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領(lǐng)導膽小怕事B.擔心上級發(fā)現(xiàn)考核被罰

C.質(zhì)量觀念深入人心D.車間領(lǐng)導太固執(zhí)

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認真B.當領(lǐng)導就要較真

C.對質(zhì)量要精益求精D.對有關(guān)責任者要嚴肅批評

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產(chǎn)品質(zhì)量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計算題：（每題15分，共15分）

某生產(chǎn)線有6個工站,各工站時間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計算該生產(chǎn)線的平衡損失時間、線體的平衡率及節(jié)拍時間分別是多少？

五、自由發(fā)揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了一件不良品，你當時會怎么處理？生產(chǎn)批次完成后應當怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實施目視化管理以及如何實施目視化管理。