第一篇：如何建立生產(chǎn)制造型企業(yè)的培訓(xùn)體系

如何建立生產(chǎn)制造型企業(yè)的培訓(xùn)體系

有的同行告訴我，生產(chǎn)制造型企業(yè)由于人員素質(zhì)平均不高，技術(shù)性操作不強(qiáng)，工作程序化和固定化相對固定，培訓(xùn)工作相對來說，體系建立就有一定的難度。前段時間，筆者通過一個培訓(xùn)行業(yè)研討會，與相關(guān)的同行對此進(jìn)行了深入的交流。由于行業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模等不同，生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)體系呈現(xiàn)不同。結(jié)合自己工作的情況，將生產(chǎn)制造型培訓(xùn)體系構(gòu)架的建立總結(jié)如下，供大家探討。

一、生產(chǎn)制造型企業(yè)特點、培訓(xùn)重點和方式

生產(chǎn)制造型企業(yè)大部分生產(chǎn)制造線或作業(yè)上是以生產(chǎn)制造為重心，長久而把培訓(xùn)忽略；教室理論教學(xué)和OJT（在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法）沒有辦法配合很好；人員密度大，基層人員工人的文化水平不高，生產(chǎn)制造管理人員大部分從基層提拔上來，技術(shù)比較過硬，但團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)教練水平不強(qiáng)，管理人員升遷大部分是根據(jù)時間和經(jīng)驗的積累，自動升遷。在平時工作中，主要是接受一些“點”的技術(shù)類專業(yè)培訓(xùn)，而很少收到“面”的培訓(xùn)。常用錯教學(xué)方法，延誤教學(xué)效果。所以升遷上去后，有一段時間的適應(yīng)和學(xué)習(xí)過程。企業(yè)在發(fā)展過程中，生產(chǎn)制造形成了自己固定的生產(chǎn)制造流程和檢查標(biāo)準(zhǔn)，所以規(guī)范性操作要求較嚴(yán)格。培訓(xùn)材料有時太過時，有的太深澀，培訓(xùn)課程沒有明確的職務(wù)分析。因此，根據(jù)上述的特點和筆者調(diào)查反應(yīng)情況中，生產(chǎn)制造型企業(yè)也有自己的培訓(xùn)重點。筆者認(rèn)為，在層級方面，生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)培訓(xùn)重點應(yīng)該在新員工技術(shù)培訓(xùn)和管理人員管理和技術(shù)進(jìn)階提升這兩個方面。

培訓(xùn)采用的方式根據(jù)培訓(xùn)性質(zhì)的不同而需要有所不同：高科技性的培訓(xùn)宜采用Off-JT；技術(shù)性的培訓(xùn)宜采用Off-JT或OJT；半技術(shù)的培訓(xùn)宜采用OJT；新進(jìn)人員采用OJT，主管或資深員工采用Off JT。

二、生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)體系的“三維”構(gòu)架

在設(shè)計生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)體系時，應(yīng)依據(jù)“三維”建立培訓(xùn)體系，第一維度按職務(wù)層次劃分，從普通員工到高層經(jīng)理都有相應(yīng)的培訓(xùn)；第二維度按專業(yè)類別劃分，有專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等；第三維度則按部門類別劃分，不同的部門有不同的培訓(xùn)。

“三維”構(gòu)架是建立在企業(yè)的人員穩(wěn)定基礎(chǔ)上的進(jìn)階培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)的是人員發(fā)展和提升。當(dāng)然，設(shè)立課程的時候，除專業(yè)性課程外，可以設(shè)計不同的課程。

A、生產(chǎn)制造技能培訓(xùn)。生產(chǎn)制造技能培訓(xùn)以各工廠的現(xiàn)場技術(shù)人員為對象。包括生產(chǎn)制造管理類培訓(xùn)和技能類培訓(xùn)。管理類培訓(xùn)的對象為骨干技師、監(jiān)督者、作業(yè)主任和專職人員（監(jiān)督員、執(zhí)行員、企劃員和技術(shù)員），培訓(xùn)的主要內(nèi)容為管理、監(jiān)督者研修、管理技法、人際關(guān)系和新技術(shù)、系統(tǒng)等。技能類培訓(xùn)主要是為了提高工程技巧，取得國家或行業(yè)資格。培訓(xùn)分為上級（高水平）、執(zhí)行員、技師、企劃員和技術(shù)員。培訓(xùn)的主要內(nèi)容為：技能專門研修（以骨于技師為對象，上級和中級培訓(xùn)），機(jī)械加工、電氣電子、自動機(jī)器、機(jī)器控制、OA、半導(dǎo)體制造和焊接等。

針對國內(nèi)目前技術(shù)工人缺乏的情況，我們可以對生產(chǎn)制造技能人員實行特殊的儲備培養(yǎng)方式。例如，西門子早在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外兩天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。由于第一職業(yè)培訓(xùn)把理論與實踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，因此深受年輕人歡迎。

B、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的目的：一是促使專業(yè)技術(shù)人員了解企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品和新產(chǎn)品方面的知識以及技術(shù)方面的基礎(chǔ)知識。二是培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的商品企劃能力、開發(fā)能力、生產(chǎn)制造技術(shù)能力、銷售企劃能力等，擴(kuò)展視野，提高綜合思維能力。三是促使專業(yè)技術(shù)人員學(xué)習(xí)尖端技術(shù)，如極限技術(shù)、跨學(xué)科技術(shù)和系統(tǒng)技術(shù)等新領(lǐng)域，以避免產(chǎn)品落伍，失去機(jī)遇。一般以部門為單位，舉辦以本單位專業(yè)技術(shù)人員為對象的技術(shù)培訓(xùn)或講座，全公司規(guī)模的專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)主要由培訓(xùn)部門舉辦。培訓(xùn)內(nèi)容也因培訓(xùn)對象的層次不同而不同：新進(jìn)公司的人員（進(jìn)修員）所接受的是基礎(chǔ)知識和技術(shù)的培訓(xùn)，主要課程為進(jìn)修員教育、基礎(chǔ)技術(shù)專門講座和各事業(yè)所專門技術(shù)講座。骨干技術(shù)人員培訓(xùn)的是第一線技術(shù)人員、研究人員所需要的技術(shù)，主要課程有基礎(chǔ)技術(shù)專門講座、各事業(yè)所專門講座、綜合基礎(chǔ)、技術(shù)進(jìn)修、高技術(shù)專業(yè)、技術(shù)進(jìn)修、講演會、研究會、學(xué)習(xí)會、輪流講讀會、研究發(fā)表會和海外留學(xué)等。面向管理職務(wù)的培訓(xùn)內(nèi)容是技術(shù)革命管理，主要課程有講演會、研究發(fā)表會、高技術(shù)專業(yè)技術(shù)進(jìn)修、管理人員技術(shù)進(jìn)修。

對于技術(shù)人員培訓(xùn)，在工作實踐中，我們強(qiáng)調(diào)讓技術(shù)人員了解公司的使命、經(jīng)營方針以及各種制度，認(rèn)識到個人的責(zé)任，自主自立，自我提高。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，主動學(xué)習(xí)，更新知識，啟發(fā)思想，同時，對研究開發(fā)人員的學(xué)習(xí)和工作成績及時給予評價。由于專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)受到重視，技術(shù)人員的工作激情和干勁就會增大，穩(wěn)定性就會增加。

C、生產(chǎn)制造企業(yè)經(jīng)營管理人才培訓(xùn)。經(jīng)營管理人才培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)經(jīng)營管理人員的組織和經(jīng)營管理能力，擴(kuò)展他們的視野。促使年輕一代飛快進(jìn)入經(jīng)營管理第一線，培養(yǎng)他們開拓事業(yè)和創(chuàng)業(yè)的精神。經(jīng)營管理人才的脫產(chǎn)培訓(xùn)主要在培訓(xùn)部門。培訓(xùn)根據(jù)不同的層次分別進(jìn)行。主要有：事業(yè)部或分廠總責(zé)任人（廠長）培訓(xùn)，每年1-2次，每次15-20人，時間為3天左右。培訓(xùn)內(nèi)容為國內(nèi)外形勢、經(jīng)營思想。培訓(xùn)方式以討論為主。生產(chǎn)制造部門經(jīng)理培訓(xùn)，每年兩次，每次20人，時間為10天左右。培訓(xùn)內(nèi)容為各種管理技術(shù)。培訓(xùn)方式為白天上課，晚上討論。科長、課長或主管培訓(xùn)，每年4-5次，每次15-20人，時間5天左右。培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟(jì)動向、文化素養(yǎng)。培訓(xùn)方式為白天一半上課，一半討論，晚上個人研究和小組討論。另有部分特別培訓(xùn)，可以設(shè)置以專項業(yè)務(wù)為主。副總工程師、主管研究員培訓(xùn)，每年1次，每次20人，時間為5天左右。培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟(jì)和技術(shù)動向、管理技術(shù)、文化素養(yǎng)。此外，生產(chǎn)制造企業(yè)還與外單位合作進(jìn)行各種聯(lián)合培訓(xùn)，培養(yǎng)自己的人才。例如：Intel的經(jīng)營管理經(jīng)理的培訓(xùn)。Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓(xùn)，這三個階段，一是入職管理培訓(xùn)（Managing in Intel），這項培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)（Managing task circle-Training），這個培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后有一個如何管人的培訓(xùn)（managing the people），這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點，Intel認(rèn)為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。對管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓(xùn)周期有5個環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標(biāo)，第二步是完成計劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強(qiáng)化和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓(xùn)的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質(zhì)的管人經(jīng)理。Intel除了給一般經(jīng)理的培訓(xùn)，還有給高級經(jīng)理的培訓(xùn)。更加進(jìn)一步的高級培訓(xùn)，則主要是針對未來領(lǐng)導(dǎo)的，稱之為經(jīng)理加速項目（MAP，Manager Accelerate Program）。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的特殊培訓(xùn)項目，參加培訓(xùn)的人是6－8位比較杰出的經(jīng)理。Intel對那些正在擔(dān)任要職的經(jīng)理的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他未來如果擔(dān)任某個職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓(xùn)將他們帶到這個水平。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們?nèi)プxMBA，讓他們?nèi)ズＭ夤ぷ鳎∣versea assignment），公司專門有更加高級的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對話，來訓(xùn)練他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，還有一些特殊項目（special program），主要是針對戰(zhàn)略管理的。這些人接受了這樣的培訓(xùn)，如果他們不會有太大的出入，基本上會是中國區(qū)未來的接班人。

三、生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)的主要方式。

1、在崗培訓(xùn)（OTJ）。在崗培訓(xùn)是生產(chǎn)制造型企業(yè)最重要的培訓(xùn)方式。主要采取的手段有主管或有經(jīng)驗者指導(dǎo)；擔(dān)任職務(wù)的工作分派；部門間的工作輪崗；部門外的工作輪崗；關(guān)聯(lián)企業(yè)的派遣輪崗；公司內(nèi)的學(xué)習(xí)；自己部門內(nèi)的學(xué)習(xí)等。

在崗培訓(xùn)的步驟

A、將工作分類，擬訂培訓(xùn)大綱，準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備和材料

B、確認(rèn)學(xué)員已有的經(jīng)驗和知識、技能，以擬定學(xué)習(xí)的動機(jī)

C、說明示范，以一次一步驟進(jìn)行為原則，并強(qiáng)調(diào)重點

D、應(yīng)用：讓學(xué)員實際操作練習(xí)，并改正其錯誤。再讓學(xué)員自己解釋其操作重點，直到學(xué)員及講師都了解他的說明。

E、追蹤評鑒（follow up): 讓學(xué)員自己現(xiàn)場操作，隨時檢視。

例如：聯(lián)想公司員工，如果工作一段時間后確實感覺不適崗的話，可以及時與上級溝通，在可能的情況下進(jìn)行部門內(nèi)或部門間調(diào)崗。當(dāng)一名員工在同一個崗位工作了兩年后，也可以進(jìn)行輪崗或參加內(nèi)部競聘，為員工創(chuàng)造更寬廣的發(fā)展空間；三年后，可根據(jù)個人的職業(yè)興趣和能力，在公司內(nèi)調(diào)動，部門會支持你的選擇。

又例如，海爾企業(yè)進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

2、離崗培訓(xùn)（off-the-job-training）。離崗培訓(xùn)的主要手段有公司外的學(xué)習(xí)；國內(nèi)外科研單位、學(xué)校進(jìn)修；廠商代訓(xùn)；政府或相關(guān)組織舉辦的學(xué)；培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或公司舉辦的學(xué)習(xí)等等。

3、自我教育。生產(chǎn)制造型企業(yè)人多，組織的培訓(xùn)有時是根據(jù)重點和有目的進(jìn)行。因此，對于一些不是非常重要和迫切的培訓(xùn)不能立即組織。因此，可以通過企業(yè)的宣傳，創(chuàng)造和鼓勵人員的自我教育。并在有能力的情況下，提供自我教育平臺。促進(jìn)員工從“要我培訓(xùn)”到“我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變。

四、生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)不能忽視的培訓(xùn)模塊----新員工入職模塊和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)模塊

新員工入職培訓(xùn)(Orientation，也稱職前教育、導(dǎo)向培訓(xùn)等)，是向新員工介紹企業(yè)基本情況、崗位職責(zé)、部門人員等的一種培訓(xùn)方法。針對新員工的學(xué)歷、崗位及工作經(jīng)驗的不同，可以將新入職的員工分成一線員工入職培訓(xùn)、有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員入職培訓(xùn)和應(yīng)屆畢業(yè)生入職培訓(xùn)三種類型，不同的類型培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點也各有不同，針對一線員工的入職培訓(xùn)，除了共同性的企業(yè)文化、人事福利制度、安全基本常識、環(huán)境與質(zhì)量體系等內(nèi)容以外，還規(guī)劃了一線優(yōu)秀員工座談、生產(chǎn)制造崗位介紹、生產(chǎn)制造流程講解、消防安全演練等課程，而且，還采用師帶徒的方式，指定專人對新員工進(jìn)行生活和工作方面的指導(dǎo)；對于有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員的入職培訓(xùn)，除了共同性的必修內(nèi)容外，更多的還增加了企業(yè)環(huán)境與生產(chǎn)制造線參觀、企業(yè)歷史實物陳列室講解，集團(tuán)未來發(fā)展規(guī)劃、團(tuán)隊建設(shè)與組織理解演練、團(tuán)隊與溝通展能訓(xùn)練、銷售與開發(fā)介紹及公司產(chǎn)品銷售實踐等課程；而對于應(yīng)屆畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，除了一些共同的課程外，還針對其特點，安排有校友座談、公司各部門負(fù)責(zé)人討論、極限挑戰(zhàn)、野外郊外等活動，同時，還規(guī)劃有三個月生產(chǎn)制造線各崗位輪流實習(xí)、專業(yè)崗位技術(shù)實習(xí)等內(nèi)容，采取導(dǎo)師制的方式，派資深員工輔導(dǎo)新員工進(jìn)行個人生涯規(guī)劃設(shè)計，并對整個一年的工作實習(xí)期進(jìn)行工作指導(dǎo)與考核，使其能盡快熟悉企業(yè)，成為真正的企業(yè)人。生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)模式主要是OTJ（在崗培訓(xùn)）培訓(xùn)，因此，建立一個健全的培訓(xùn)師隊伍和提高培訓(xùn)人員的培訓(xùn)技巧至關(guān)重要。在企業(yè)工作多的一些技術(shù)人員，以及領(lǐng)班以上的人員均會承擔(dān)培訓(xùn)新人的任務(wù)，在企業(yè)可以設(shè)置多一些的培訓(xùn)師（TTT）培訓(xùn)課程，并對培訓(xùn)師課程開發(fā)，授課課酬和培訓(xùn)師成長做一些規(guī)定。促使整個培訓(xùn)師隊伍的健康發(fā)展。

生產(chǎn)制造型企業(yè)培訓(xùn)體系的建立還設(shè)計到培訓(xùn)的需求調(diào)查、培訓(xùn)評估，特別是技術(shù)類課程設(shè)計更與企業(yè)密切相關(guān)。因此，以上內(nèi)容僅供同行參考?，F(xiàn)在國內(nèi)技工人員的缺乏也反映了我們生產(chǎn)制造型企業(yè)對技術(shù)人員培訓(xùn)的不足。希望各位同行大家一起討論，多多交流，共同進(jìn)步。

第二篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業(yè)時間差距越（大、小），生產(chǎn)線就越平衡。

2、D零件的質(zhì)量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點識別包含、、、四個方面。

5、節(jié)拍決定了生產(chǎn)線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時間越小,生產(chǎn)線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產(chǎn)生任何附加價值的，反而增加了營運的成本。（）

3.工位數(shù)的多少不會影響線體的線平衡。（）

4.生產(chǎn)線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節(jié)拍符合度的一個綜合比值。（）

5.設(shè)備維護(hù)是設(shè)備管理員的工作，生產(chǎn)線員工不用對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)。（）

6.沒有附加價值的作業(yè)都是浪費。（）

7.單件標(biāo)準(zhǔn)時間是指員工完成該工站內(nèi)所有工作所需時間。（）

8.目視化管理只需要在生產(chǎn)線實施就可以。（）

9.出現(xiàn)不良品應(yīng)立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應(yīng)配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產(chǎn)保全B、平衡率C、豐田生產(chǎn)方式 D、全面質(zhì)量管理

2.在調(diào)整鉚接胎具試鉚接時，要將鉚接機(jī)的轉(zhuǎn)換開關(guān)撥到（）位置。

A、手動B、自動

3.下列哪種情況不屬于違章作業(yè)。()

A.高處作業(yè)穿硬底鞋

B.任意拆除設(shè)備上的照明設(shè)施

C.特種作業(yè)持證者獨立進(jìn)行操作

D.非崗位人員任意在危險要害區(qū)域內(nèi)逗留

某公司在清理裝配場時發(fā)現(xiàn)有兩個機(jī)器上的螺絲沒裝，馬上意識到可能是漏裝了，車間領(lǐng)導(dǎo)立即決定將下午裝配的600多臺機(jī)器連夜翻倉，一直到晚上9點多鐘拆到第327箱時，終于找到了漏裝螺絲的機(jī)器，補(bǔ)裝上了兩個螺絲。

4.為了那兩個螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領(lǐng)導(dǎo)膽小怕事B.擔(dān)心上級發(fā)現(xiàn)考核被罰

C.質(zhì)量觀念深入人心D.車間領(lǐng)導(dǎo)太固執(zhí)

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機(jī)器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認(rèn)真B.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就要較真

C.對質(zhì)量要精益求精D.對有關(guān)責(zé)任者要嚴(yán)肅批評

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產(chǎn)品質(zhì)量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計算題：（每題15分，共15分）

某生產(chǎn)線有6個工站,各工站時間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計算該生產(chǎn)線的平衡損失時間、線體的平衡率及節(jié)拍時間分別是多少？

五、自由發(fā)揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了一件不良品，你當(dāng)時會怎么處理？生產(chǎn)批次完成后應(yīng)當(dāng)怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實施目視化管理以及如何實施目視化管理。

第三篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)2014年生產(chǎn)經(jīng)營計劃

公司2014年生產(chǎn)經(jīng)營計劃

一、目前的市場形勢分析

目前鋰電池材料產(chǎn)業(yè)在我國屬熱門行業(yè)，一些有實力的企業(yè)和科研院所都投入了較大的人力物力進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)，既促進(jìn)了產(chǎn)品的升級換代與技術(shù)進(jìn)步，也提升了競爭的激烈程度。現(xiàn)在我公司產(chǎn)品尚處于中上水平（即中端產(chǎn)品能競爭，高端產(chǎn)品有瓶頸），但缺乏后勁，存在生存與發(fā)展的隱患。在未來可預(yù)計的日趨白熱化的競爭環(huán)境里，我們對企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度應(yīng)時刻保有足夠的憂患意識。

二、來年的工作方針

對于挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的2014年，公司確立了“內(nèi)抓管理、外抓市場、高質(zhì)低耗、創(chuàng)收增效”的16字方針，使公司內(nèi)部競爭機(jī)制與市場競爭有機(jī)結(jié)合，以此來夯實公司上市計劃的前期工作基礎(chǔ)。根據(jù)目前實際狀況，公司將加大投入加強(qiáng)技術(shù)革新，逐步建立科學(xué)合理的管理體系，實行全員全過程的指標(biāo)考核與獎罰，嚴(yán)格考核與獎懲及生產(chǎn)經(jīng)營過程的銜接監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行崗位定員，以崗定資，實行高額浮動工資制度，迫使公司干部員工在危機(jī)感和責(zé)任感中勇挑重?fù)?dān)，力拼指標(biāo)，為全面完成二〇一四年各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而共同奮斗。

三、2014年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)

公司計劃2014年完成銷量1000T，完成銷售額3000萬元，利潤300萬元（見附表1）。

四、工資、獎金分配原則

（一）2014公司將全面實行工資改革，執(zhí)行以崗位定資、以利潤計獎的原則。獎金以任務(wù)工資的形式兌現(xiàn)，公司各部門員工一律接受任務(wù)指標(biāo)考核。

（二）為鼓舞員工努力實現(xiàn)計劃，公司在實現(xiàn)利潤的基礎(chǔ)上擬在利潤中提取10%作為獎金，根據(jù)任務(wù)指標(biāo)完成情況確定是否發(fā)放，按員工貢獻(xiàn)大小進(jìn)行獎勵（獎勵辦法另定）。

五、市場策略

要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，須大力發(fā)展客戶、努力爭取訂單。對此公司應(yīng)采取下列措施：

（一）公司以價格體系作為提成參照，制訂優(yōu)厚提成政策，鼓勵銷售人員積極開展?fàn)I銷工作?；咎岢煞椒椋好?0%以下提成為1%，毛利率30%－45%以內(nèi)提成為2%，毛利率45%以上提成為3%，G1的提成為0.5%。提成的兌現(xiàn)根據(jù)銷售人員是否按合同規(guī)定回款而定。

（二）為提高回款率，加強(qiáng)貨款的良性回籠，公司遵循獎懲分明的原則針對銷售回款制定考核辦法，采取獎懲措施激勵并規(guī)范銷售人員，確保全年合同回款率≥80%。

（三）公司銷售部整合各項資源，在2014年上半年應(yīng)采取一切措施做好客戶的開發(fā)、簽約工作。

（四）以“積極推進(jìn)、穩(wěn)步占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展客戶。

六、產(chǎn)品策略

市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的支撐。2014年公司的整體產(chǎn)品策略是“適用優(yōu)化路線”，即：在提升品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計、選材和價格等環(huán)節(jié)始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點和歸屬點，以適銷對路為原則，不死摳單種產(chǎn)品利潤，側(cè)重提升總體銷量，從而實現(xiàn)利潤總量最大化。生產(chǎn)、技術(shù)、采購、品質(zhì)等部門應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取必要的管理措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。

七、實現(xiàn)目標(biāo)的保障措施

（一）生產(chǎn)資源保障

1．公司需新增流動資金至少600萬元（固定資產(chǎn)投入資金另行報告），用來保證產(chǎn)值3000萬元和各項經(jīng)營策略的實現(xiàn)（見附表2）。同時另需申請資金加快與科研院所的技術(shù)合作，進(jìn)行資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，力爭技術(shù)上有創(chuàng)新，產(chǎn)品上有發(fā)展（現(xiàn)正與中南大學(xué)有關(guān)方面進(jìn)行洽談，有望成功合作）。

2．生產(chǎn)必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運轉(zhuǎn)，必須按照產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際訂單需求，組織設(shè)計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項生產(chǎn)管理活動。

3．品質(zhì)部門應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為生產(chǎn)一線提供合格產(chǎn)品的保障體系。

4．生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產(chǎn)各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項產(chǎn)品成本的降低，爭取使主營業(yè)務(wù)的成本控制在經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)。

（二）人力資源保障

“服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障各部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是公司辦公室2014 年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進(jìn)：以《2014 年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃》為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保公司用人需求；建立人員淘汰與人才儲備機(jī)制。

2．加強(qiáng)教育培訓(xùn)：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力。

3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的目標(biāo)績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由總經(jīng)理辦公室牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，從2014年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營班子實施考核；最遲于2014年3月1日起，各經(jīng)營管理板塊對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實落實。

（三）財務(wù)資源保障

2014 年公司將會是投入較大的一年，大量的重點工作需要投入優(yōu)勢的財務(wù)資源。在技術(shù)研發(fā)方面，廠房改造與設(shè)備添置方面，人工費用及收益分配等環(huán)節(jié)，需要大量的資金傾斜。與此同時，財務(wù)部門也必須從下列三個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：

1．逐步下放費用審批：在2013 年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門按“責(zé)任部”和“成本部”的思路，將各類費用的初審權(quán)下放給各經(jīng)營板塊高管，以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財務(wù)部在費用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。

2．主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研或開展各類專項工作，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。

3．健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)部必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理后勁”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。

（五）組織管理保障

1．由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，與經(jīng)營管理班子簽定《目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》，明確各責(zé)任板塊的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。

2．由責(zé)任板塊的高層管理人員，在2014年2月1日前對各項目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與各級干部簽定《目標(biāo)管理責(zé)任書》，逐級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的《目標(biāo)管理責(zé)任書》統(tǒng)一匯集于總經(jīng)辦，實施歸口管理。

3．由財務(wù)專人負(fù)責(zé)，2013年10月31日前，出臺《財務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法》，明確各類責(zé)任人的成本控制項目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項，每月通報情況，并由總經(jīng)辦組織有關(guān)超支部門進(jìn)行整改。

4．由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，2014年元月1日前以總經(jīng)理為授權(quán)方，與各

責(zé)任板塊高管人員簽定《安全生產(chǎn)責(zé)任書》，明確安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保重大事故控制為零。

5．公司需在每季度組織召開“經(jīng)營目標(biāo)檢視會”，由經(jīng)營管理

班子向董事會匯報該季度的經(jīng)營狀況。會議要總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。

八、總體要求

公司管理層清醒地認(rèn)識到，2014年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的。對過去而言，它是一個嶄新的提升計劃；對上市目標(biāo)而言，它是一個準(zhǔn)備計劃、一個基礎(chǔ)計劃，充滿機(jī)遇與機(jī)會，具有難度與高度。要將我們的理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努力，在以下幾個方面行動起來：

（一）更新觀念，創(chuàng)新管理

公司認(rèn)為，要達(dá)成2014年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底摒棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單的評審管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入有效等方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）切實負(fù)責(zé)，重在行動

公司要求，各級干部和全體員工要以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項工作，特別是經(jīng)營班子和中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責(zé)在他”的遇事推諉的惡習(xí)和惡行。公

司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

（三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實

利潤是2014年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實現(xiàn)利潤的載體。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營班子以利潤為核心指標(biāo)與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部和員工，采取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強(qiáng)造血功能，提升管理質(zhì)量。

總之，公司希望并要求：所有格翎從業(yè)人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身“打造高效XX，實現(xiàn)業(yè)績翻番”的征程中，為公司的跳躍發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)！

長沙XXXX有限公司

二〇一三年十一月二十日

第四篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)最全考勤管理辦法

公司考勤管理辦法（暫行）

為進(jìn)一步加強(qiáng)公司勞動管理，規(guī)范考勤工作，特制定本辦法。

一、公司作息時間規(guī)定

1.根據(jù)公司的實際情況，作息時間實行多軌制。主要分成經(jīng)營類與生產(chǎn)類：

①經(jīng)營管理類（含技術(shù)部）作息時間：

a.冬季作息時間為周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：00-5：00。

b.夏季作息時間為周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：30-5：30。

②生產(chǎn)質(zhì)檢類（含機(jī)修）作息時間：

a.冬季作息時間為周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。

b.夏季作息時間為周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。

C．生產(chǎn)及質(zhì)檢部門根據(jù)生產(chǎn)需要可執(zhí)行倒班工作制，排班表由生產(chǎn)部門制訂并報行政部備案。機(jī)修部隨生產(chǎn)部門排班運轉(zhuǎn)。

2.公司實行每周6天工作制，即星期六為正常工作日，不計入加班。

3.法定節(jié)假日公司遵照國務(wù)院每年發(fā)布的放假安排執(zhí)行。

二、考勤管理細(xì)則

1.公司的考勤管理由公司辦公室負(fù)責(zé)。

2.公司考勤方式主要為指紋錄入（以下簡稱“打卡”），此外輔以人工登記形式，用于電子系統(tǒng)故障或指紋不能識別的情況下。

3.公司副總級以上人員由于工作狀態(tài)原因可免打卡。員工除出差外在司出勤均應(yīng)按規(guī)定打卡。因公臨時外出亦同。

4.員工每日打卡兩次，上午上班一次，下午下班一次。公司允許5分鐘彈性考勤（夏季無），在此基礎(chǔ)上核計遲到早退。遲到、早退30分鐘以上（含）按缺勤半天處理，60分鐘以上（含）按缺勤1天處理，90分鐘以上（含）按曠工處理。

5.因特殊原因造成員工難以準(zhǔn)時上班的，公司準(zhǔn)予其臨時請假。6.實際出勤的員工上下班均未打卡又未申請辦公室作人工登記者，作全天缺勤處理；上下班打卡僅一次且未作人工登記的，作缺勤半天處理。

7.生產(chǎn)質(zhì)檢類（含機(jī)修）員工適用靈活排班時，除按規(guī)定打卡外，生產(chǎn)部還應(yīng)安排專人手工考勤，以便辦公室核查統(tǒng)計。

8.工作日內(nèi)需在外辦理臨時事務(wù)的員工，原則上要求須先至公司打卡再辦理外出手續(xù)，當(dāng)日事畢后再返公司正常上班或打卡下班。如因便捷、節(jié)省等原因可不必到公司先考勤后辦事的，員工須提前一天報直接上級與辦公室審批登記。

9.員工需往外地出差的，應(yīng)提前一天或不晚于出差當(dāng)日對辦公室提交出差申請單，因未提交申請單而影響考勤的，后果自負(fù)。

10.上班時間內(nèi)，員工需外出公干的，需填報《臨時公出申請單》交其部門負(fù)責(zé)人及辦公室審批后打卡外出。如違反此規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一次按缺勤半天處理。

11.員工內(nèi)遲到、早退累計達(dá)10次以上，公司在每次執(zhí)行扣款的前提下另在下給予降職降薪等處分，并取消其獎金； 無故缺勤、休假逾期未續(xù)假、未獲批準(zhǔn)而擅自休假等情況均為曠工，全年累計曠工3天（含）以上的，公司在執(zhí)行扣款的前提下另給予降職降薪等處分，并取消其獎金。情節(jié)嚴(yán)重的公司將按國家規(guī)定予以除名。

12.考勤的扣款標(biāo)準(zhǔn)為：遲到及早退按20元/次計；全天缺勤扣發(fā)其全額日工資，缺勤半天扣發(fā)其50%的日工資；曠工1天按照其日工資標(biāo)準(zhǔn)的2倍核算；事假作缺勤計。

13.“日工資”的定義為員工月工資總額折算下的日工資，即日工資＝月工資總額/月實際天數(shù)。考勤當(dāng)中核算小時工資的公式為：小時工資＝月工資總額／（月實際天數(shù)×8小時）。

14.員工在工作當(dāng)中產(chǎn)生的請假、公出或出差等考勤申請單據(jù)，均應(yīng)及時提至辦公室存檔以作考勤備忘，如違反此規(guī)定，發(fā)現(xiàn)一次按缺勤半天處理。

三、請假管理規(guī)定 1.審批主體資格及權(quán)限：

①各部門負(fù)責(zé)人及辦公室負(fù)責(zé)人以雙重核準(zhǔn)的形式審批中層以下員工的請假及臨時公出事由。權(quán)限為事假2天，病假2天，并負(fù)責(zé)

總經(jīng)理審批的各類假期申請的審核。

②總經(jīng)理審批各中層及以上員工的請假及出差申請，并負(fù)責(zé)審批所有員工3天以上（含）的事假、病假及其他特殊假期申請。

③總經(jīng)理在不能履行職權(quán)的情況下，經(jīng)授權(quán)，可由主管辦公室的總經(jīng)理助理代批。

2.請假人應(yīng)提前書面申請，如遇特殊情況可用其他有效形式報審批人批準(zhǔn)方能休假，休假結(jié)束后于第一個工作日內(nèi)補(bǔ)辦書面請假程序。2天以內(nèi)的假期應(yīng)至少提前1天申請；3天以上（含）的假期應(yīng)至少提前3天申請。

3.員工如請假時間較長，應(yīng)做好臨時工作交接，確保本部門工作正常進(jìn)行。審批人確認(rèn)工作交接妥當(dāng)后方可準(zhǔn)假。休假在一個月以上的，原崗位原則上不再保留，重新上崗須視具體情況經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后再行安排。

4.請假后應(yīng)在休假期滿后的第一個工作日向辦公室考勤員處銷假?？记趩T應(yīng)如實、及時地注明實際請假時間。未及時履行銷假手續(xù)均按事假處理。

5.事假申請人與審批（核）人均應(yīng)從嚴(yán)掌握，無特殊情況一般不得請假（核準(zhǔn)）。如有下列情形，審批（核）人不予審批（核）：

①無特殊事由遲到轉(zhuǎn)為臨時請假的；

②請假單填報不全的；

③某階段內(nèi)公司有重大或緊急事務(wù)聲明不能請假的；

④某階段內(nèi)公司為趕工作進(jìn)度聲明不能請假的；

⑤較長節(jié)假日(3天及以上)的前后各3個工作日內(nèi)； ⑥申請人較頻繁申請事假的。

6.公司不允許員工頻繁申請事假，如員工內(nèi)請事假累計達(dá)10次以上（含），取消其獎金。零星事假按月累計滿4小時按半天計算，滿8小時按1天計算。

四、假期分類及規(guī)定

為進(jìn)一步明確員工休假的權(quán)利及義務(wù)，公司結(jié)合目前的自身狀況且在遵守國家勞動法律、法規(guī)及有關(guān)政策的前提下，認(rèn)可下列假期并作出相關(guān)規(guī)定如下：

1.事假

事假系員工因個人事務(wù)必須親自辦理，根據(jù)工作安排以及本人的實際需要酌情核準(zhǔn)的假期。事假不含公休假日和法定節(jié)日。

2.病假

病假系員工患病或非因工負(fù)傷，經(jīng)醫(yī)生診斷，并提出為恢復(fù)病人健康休息養(yǎng)病的建議（即病假證明），根據(jù)實際情況給予患病員工休息養(yǎng)病的假期。以下系病假的有關(guān)規(guī)定：

①請病假須提交本人病歷本及醫(yī)院開具的休假證明。

②員工在病假期間原則上不享受工資，但公司根據(jù)員工在本公司的工作年限，給予一定的小病帶薪假期。工作時間一年以內(nèi)的員工享受1天，每滿一年增加一天，累計最多不超過5天，超出天數(shù)不享受工資，病假期間其月度績效獎金及其它相關(guān)獎勵據(jù)實核減。

③請病假超過醫(yī)院核準(zhǔn)期限的，按事假處理。

④如需住院或長期療養(yǎng)的員工、患癌癥、精神病等嚴(yán)重疾病的員工，在勞動合同期內(nèi)的休假及待遇按國家規(guī)定執(zhí)行。

⑤病假包含公休假日和法定節(jié)日。3.工傷假

工傷假系員工因工負(fù)傷，經(jīng)醫(yī)院診斷，根據(jù)實際情況給予治療休息的假期。以下系工傷假的有關(guān)規(guī)定：

①員工因工（公）負(fù)傷不能工作需要休假時，需經(jīng)法定程序認(rèn)定，并且須提交病歷本及醫(yī)院開具的休假證明。

②工傷假包括公休假日和法定節(jié)日。

③憑指定醫(yī)院的住院或休假證明，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理批準(zhǔn)，報辦公室備案，按國家有關(guān)規(guī)定享受工傷待遇。員工因工受傷但未達(dá)到勞動保障行政部門認(rèn)定的工傷級別的，經(jīng)指定醫(yī)院確認(rèn)需要暫休的，報辦公室備案享受工傷待遇（基本工資照發(fā)）。

④凡被診斷患有職業(yè)病的員工，職業(yè)病診斷機(jī)構(gòu)應(yīng)出具《職業(yè)病診斷證明書》，享受國家規(guī)定的工傷保險待遇或職業(yè)病待遇。

4.婚假

婚假系員工本人結(jié)婚，憑合法結(jié)婚證書而享受的假期。以下系婚假的有關(guān)規(guī)定：

①員工結(jié)婚，給予3天婚假。員工雙方超過晚婚年齡初次結(jié)婚的（晚婚年齡男為25周歲，女為23周歲），增加晚婚假12天。

②婚假包括公休假和法定假。

③婚假應(yīng)于結(jié)婚登記之日起的三個月內(nèi)一次休完。

④婚假期間基本工資照發(fā)，月度績效獎金及其它相關(guān)獎勵據(jù)實核減。超出婚假按事假處理。

5.產(chǎn)假

產(chǎn)假系女員工生育子女而給予的假期。以下系產(chǎn)假的有關(guān)規(guī)定： ①女員工生育，產(chǎn)假90天。難產(chǎn)的，增加產(chǎn)假15天；一胞多胎的，每多生育一個嬰兒，增加產(chǎn)假15天；已婚女工24周歲以上或?qū)嵭型砘楹髴言猩谝粋€子女的，增加產(chǎn)假30天；

②經(jīng)醫(yī)院證明，女員工初次懷孕不滿2個月人工流產(chǎn)時，給予產(chǎn)假15天；滿2個月不滿4個月人工流產(chǎn)時，給予產(chǎn)假30天；懷孕4個月以上人工流產(chǎn)的，給予產(chǎn)假42天。

③計劃生育假的休假天數(shù)按國家或政府規(guī)定執(zhí)行。④產(chǎn)假及計劃生育假均包括公休假日和法定節(jié)日在內(nèi)。⑤產(chǎn)假、計劃生育假的工資按請假天數(shù)從生育保險基金認(rèn)領(lǐng)。⑥男方陪護(hù)假按國家規(guī)定。6.哺乳假

哺乳假系女員工生育后享有的哺育未滿周歲嬰兒的假期。以下系哺乳假的有關(guān)規(guī)定：

①根據(jù)國家關(guān)于女工勞動保護(hù)的相關(guān)規(guī)定，有不滿周歲嬰兒的女員工在每天工作時間內(nèi)享有兩次哺乳時間，上午、下午各30分鐘；多胞胎生育的，每多哺乳一個嬰兒，每次哺乳時間增加30分鐘；女員工每天工作時間內(nèi)的兩次哺乳時間可以合并使用。

② 超時應(yīng)履行請假手續(xù)，按事假累計計算。

③ 哺乳期內(nèi)工資全額發(fā)放。7.喪假

喪假系員工配偶或直系親屬（系指祖父母、父母、子女、包括公婆、岳父母）死亡時為料理喪事給予的假期。以下系喪假的有關(guān)規(guī)定：

①員工料理直系親屬（父母、配偶、子女、兄弟姐妹）、岳父、岳母或公公、婆婆喪事時，給予3天喪假，如在外地辦理喪事的，另加往返路程實際需要的天數(shù)。

②喪假不包括公休假日和法定節(jié)日。③喪假期間工資全額發(fā)放。8.帶薪年假

公司目前執(zhí)行帶薪年休假的條件尚不成熟，出于公司現(xiàn)狀及勞動者休假保障的折中考慮，給予全體員工在每年春節(jié)休假的基礎(chǔ)上增加若干天（節(jié)前酌情安排）的帶薪春節(jié)休假。

9.特批假

公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合申請人的工作表現(xiàn)及申請事由獎勵或批準(zhǔn)同意的帶薪假。

五、員工加班規(guī)定

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要安排加班，加班待遇按法定。以下是加班相關(guān)規(guī)定：

1.公司加班適用于以下條件： ①為趕生產(chǎn)進(jìn)度組織加班；

②為及時完成臨時性的重大或緊急事務(wù)而組織加班；

③加班主體僅限于生產(chǎn)普工以及與生產(chǎn)同步配合的有關(guān)員工（含質(zhì)檢）。其他崗位如無公司認(rèn)可的特定情形不設(shè)加班。

2.有以下延時工作情形的不計加班：

①適用計件工資的員工在工作日內(nèi)延時工作的； ②員工在工作日內(nèi)自愿加時工作或自愿在休息日工作的； ③提早上班或延時下班；

④ 由于效率低下未能及時完成工作任務(wù)而需延時工作的； ⑤ 因工作質(zhì)量原因需整改或重作的； ⑥ 因公在休息日學(xué)習(xí)或出差；

⑦工作性質(zhì)本身具有機(jī)動性而在當(dāng)班時間段以外工作的。3.加班可由總經(jīng)理指令，亦可由生產(chǎn)或質(zhì)檢部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起，但具體落實均須按部門申請流程辦理。其有關(guān)規(guī)定如下：

①加班應(yīng)提前4小時申報。

②申請主體為生產(chǎn)或質(zhì)檢部門，申請人為該部門負(fù)責(zé)人。③日常加班申請的最終審批部門系行政部。特殊狀況下的加班申請由行政部轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理審批。

④加班申請人據(jù)實指定加班人員、設(shè)定加班時間、提出加班事由，報辦公室核批并備案。

⑤加班申請人填報加班事由時應(yīng)詳細(xì)注明加班事項，避免使用高度概括性或模糊性用語。

⑥先申請，后加班。公司對加時工作在前、手續(xù)補(bǔ)辦在后的行為不予認(rèn)可。如確有特殊情況須在補(bǔ)辦加班申請時附上書面說明，由辦

公室呈總經(jīng)理核批。

4.加班工資的核計規(guī)定：

①加班工資以小時為單位計算，不足1小時不記加班工時。②員工加班時數(shù)可申請調(diào)休或抵消事假，加班工資相應(yīng)扣除。調(diào)休可在加班后的6個月內(nèi)申請執(zhí)行。

③普通工作日的加班工資按（加班工時×基本工資/月實際天數(shù)/8小時×1.5倍）計算；正常假日的加班工資按（加班工時×基本工資/月實際天數(shù)/8小時×2倍）計算；國家法定節(jié)假日的加班工資按（加班工時×基本工資/月實際天數(shù)/8小時×3倍）計算。

六、本辦法由公司辦公室制訂并負(fù)責(zé)解釋。

七、本辦法是基于公司老版考勤類管理制度上的細(xì)化與完善，如有沖突以該辦法為準(zhǔn)。

八、本辦法自2013年10月1日起正式執(zhí)行，其效力可溯及到本10月1日之前。

長沙格翎電池材料有限公司

2013年9月28日

第五篇：制造型企業(yè)預(yù)算管理制度

XXXX有限公司 預(yù)算管理制度 總則

第一條 預(yù)算管理的目的

為推動預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預(yù)算管理的任務(wù)

預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：

1、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)的要求。

3、強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強(qiáng)公司對經(jīng)營活動的控制能力。

5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預(yù)算管理的范圍

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。預(yù)算管理體系的模式

根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預(yù)算的重點是目標(biāo)利潤，采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。預(yù)算管理體制與組織體系 預(yù)算管理體制

公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

2、分級管理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級部門負(fù)責(zé)落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。第六條 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第七條 董事會

董事會是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、負(fù)責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式預(yù)算方案及其調(diào)整方案。第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子

1、審議預(yù)算管理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門草案和調(diào)整草案，審批后上報董事會審批；

2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案；

3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報告,提出改善措施；

4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；

5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條 預(yù)算管理小組

預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：

1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊（編制說明、編制表格）、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

2、根據(jù)經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá)；

3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；

5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進(jìn)預(yù)算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算預(yù)算管理工作的分析報告。第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料包括：本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進(jìn)行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系；各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費用中心。

1、利潤中心（內(nèi)部利潤中心）為負(fù)有利潤責(zé)任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標(biāo)。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算的各明細(xì)費用指標(biāo)。預(yù)算期與預(yù)算編制期 第十二條 預(yù)算期

預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預(yù)算編制期

預(yù)算編制期指預(yù)算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。

公司編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預(yù)算的預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預(yù)算。預(yù)算的編制

第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容

1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。

（1）預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。

（2）計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。

（3）預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預(yù)算的計劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算兩大類。（1）業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃、工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算等。

（2）財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。第十五條 預(yù)算的編制方法體系

在編制預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項目，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。

1、采用滾動預(yù)算編制方式的項目

（1）銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進(jìn)行滾動的方式；（2）各項采購預(yù)算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資產(chǎn)采購預(yù)算；

（3）生產(chǎn)預(yù)算，包括生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；

（4）庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃等；

（5）工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算、投資變動預(yù)算等；

（6）所有會計科目預(yù)算及財務(wù)報表預(yù)算，但財務(wù)報表預(yù)算填列各月度詳細(xì)數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按編制固定預(yù)算的項目（1）固定資產(chǎn)預(yù)算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、折舊分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等；

（2）管理費用中各部門費用預(yù)算、咨詢費用預(yù)算、保險費預(yù)算；（3）銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預(yù)算、市場調(diào)研費用預(yù)算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項費用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。第十六條 滾動預(yù)算編制的具體操作

公司采用滾動預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預(yù)算全年預(yù)算，同時將下一預(yù)算第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1月－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。

2、預(yù)算第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（3月15日前），根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額，以及對第二季度的預(yù)測編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時增加下一預(yù)算第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。

3、第二季度結(jié)束前（6月15日前），根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對本內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的預(yù)算，同時根據(jù)預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7－9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算的第二季度預(yù)算。

4、第三季度結(jié)束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預(yù)算，同時將下一預(yù)算第一、二季度預(yù)算總額，增加該預(yù)算的第三季度預(yù)算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預(yù)算預(yù)算，同時將下一預(yù)算第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 預(yù)算的編制程序

1、預(yù)算編制準(zhǔn)備

在編制下一預(yù)算的預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各部門做好各項準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算預(yù)算的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。

2、預(yù)算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算的預(yù)算目標(biāo)。

（2）根據(jù)下一預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標(biāo)，預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。

（3）公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。（4）預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件；預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進(jìn)度要求。

（5）公司各部門和各二級公司分析以前預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算經(jīng)營環(huán)境的變化、經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算的預(yù)算草案，交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。（8）11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。

（9）12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。

（10）12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報董事會審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。第十八條 季度滾動預(yù)算編制流程

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按預(yù)算確定的目標(biāo)，確定下期預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算小組進(jìn)行指標(biāo)分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預(yù)算。若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開始編制季度滾動預(yù)算。

3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細(xì)化到3個月份，并同時增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。

5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對討論通過的各部門季度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預(yù)算草案。

7、每季度末月28日，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預(yù)算草案，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。第十九條 預(yù)算預(yù)備費 預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司預(yù)算總成本的一定比例。

預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預(yù)算基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預(yù)算重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴(kuò)大到15%以內(nèi)。在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測預(yù)算經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%－5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%－10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%－15%。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

第二十條 預(yù)算方案的指令性要求

公司預(yù)算方案和季度滾動預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門

1、各部門，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。

（1）各部門、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；

（2）主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原則

預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。

1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；

2、預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵；

3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如原材料消耗），除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。

第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系

1、部門第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

2、公司財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運營；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。

第二十四條 預(yù)算控制

1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲。

2、費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨使用。

3、成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。

4、預(yù)算內(nèi)資金控制：

（1）預(yù)算內(nèi)支出，部門經(jīng)理審核，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)財務(wù)部審核，財務(wù)部經(jīng)理審批后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）財務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺賬制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。

5、預(yù)算外資金控制：

（1）預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費中列支，超出預(yù)備費的部分，應(yīng)報總經(jīng)理申請審批。

（2）預(yù)算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見，經(jīng)財務(wù)部審核后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批；超過10萬的報總經(jīng)理審批。

（3）預(yù)算管理小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預(yù)算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨進(jìn)行。第二十五條 預(yù)算執(zhí)行信息反饋

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，于每月3日前報送預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

2、預(yù)算執(zhí)行分析報表是針對各項經(jīng)營活動預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計的分析表格。

3、預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程，并及時組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十六條 預(yù)算差異分析

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理小組及各項預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進(jìn)措施，加強(qiáng)對整個經(jīng)營活動的控制。

2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門（1）公司領(lǐng)導(dǎo)班子

①討論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報告；

②對預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進(jìn)行審議，并提出處理意見。（2）公司預(yù)算管理小組

①分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預(yù)算差異分析報告，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ②確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因；

③確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ④向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。（3）各部門、二級公司

①記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議； ②出具預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理小組； ③落實由本部門負(fù)責(zé)的改進(jìn)措施。

3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄

各部門要建立預(yù)算記錄臺賬（也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行計算機(jī)管理），按預(yù)算項目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

4、預(yù)算差異分析程序

⑴預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月預(yù)算分析報告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。⑵預(yù)算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算分析報告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，提出對不利差異的改進(jìn)以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預(yù)算管理小組于每月5日前，形成每月總的預(yù)算分析報告，出具初步預(yù)算考核意見。⑶每月6日前召開月度業(yè)績考核會，對前一月各部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價、考核，形成正式的預(yù)算分析報告及預(yù)算考核意見，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供依據(jù)。⑷每月8日前，預(yù)算管理小組根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進(jìn)措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見交考核小組、綜合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。

5、預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容 ⑴本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額； ⑵對差異額進(jìn)行的分析；

⑶產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施，以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)，預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無效時，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過預(yù)算管理小組下達(dá)給相關(guān)部門；

3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第六章 預(yù)算考核評價

第二十八條

預(yù)算評價的目的

1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機(jī)制掛鉤，實施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。

2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點，確保預(yù)算的完成，或者必要時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

預(yù)算評價的原則如下：

1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

2、激勵原則： 預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則： 預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。

4、例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。

5、分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進(jìn)行分級評價。

6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對其可以控制的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。

7、評價原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財務(wù)部指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。

8、總體優(yōu)化原則：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。第二十九條 預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子

⑴審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵審批預(yù)算管理小組上報的預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。

2、預(yù)算管理小組

⑴監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬，提出對預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。⑵將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部，由綜合部根據(jù)公司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎懲。

3、考核小組

⑴根據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算管理體系，設(shè)計有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。⑵根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行獎懲。

（3）根據(jù)公司實際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度。（4）根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行獎懲。第三十條 預(yù)算考核評價的內(nèi)容

1、對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。

2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評價。

3、對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價。第三十一條

預(yù)算考核評價的執(zhí)行 每月8日前，預(yù)算管理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見交考核小組，由考核小組根據(jù)公司績效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。預(yù)算的調(diào)整

第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力，不得隨意更改與調(diào)整；

2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；

3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進(jìn)行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。

預(yù)算調(diào)整的條件如下： 當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴(yán)重影響預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整：

1、董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子追加（或縮減）任務(wù)；

3、市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；

4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；

5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；

6、發(fā)生不可抗力的事件；

7、董事會或者公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。第三十三條

預(yù)算調(diào)整權(quán)限

1、公司預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)班子；

2、董事會對涉及公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子在保證公司經(jīng)營總目標(biāo)不變的情況下，對月度、季度預(yù)算及預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第三十四條

預(yù)算調(diào)整方式

1、由上而下的預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。

2、由下而上的預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，預(yù)算小組、各部門可以向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算調(diào)整申請。

3、預(yù)算調(diào)整申請必須包括：

⑴導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達(dá)追加或縮減任務(wù)、項目可行性建議書等）； ⑵已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果； ⑶調(diào)整內(nèi)容；

⑷調(diào)整后的預(yù)算方案。

第三十五條

預(yù)算調(diào)整的程序

1、預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

2、預(yù)算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算管理小組；

3、公司預(yù)算管理小組對預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進(jìn)行審查并簽署意見，將同意上報的預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批；

4、對于重大調(diào)整（調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整），公司領(lǐng)導(dǎo)班子須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進(jìn)行審批；

5、董事會或公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后，下達(dá)給公司預(yù)算小組；

6、公司預(yù)算管理小組留存預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”，并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)責(zé)任中心。附 則 第三十六條 本制度由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實施。