第一篇：中鐵架子隊(duì)管理匯報(bào)

一、第X架子隊(duì)的管轄區(qū)域

中鐵X局集團(tuán)有限公司XX指揮部第X作業(yè)隊(duì)第X架子隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱第X架子隊(duì)）管轄范圍為橋、隧、路基、站場(chǎng)綜合性工程，主要承擔(dān)廟嶺1號(hào)隧道、廟嶺2號(hào)隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號(hào)橋、松江二號(hào)橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場(chǎng)一處。施工區(qū)域全長(zhǎng)12.3公里。

二、第X架子隊(duì)基本建設(shè)情況

根據(jù)公司要求第X架子隊(duì)配置一個(gè)專業(yè)隊(duì)長(zhǎng)，一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗(yàn)員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長(zhǎng)，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊(duì)監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。堅(jiān)決執(zhí)行架子隊(duì)的組成原則“以公司管理人員和技術(shù)人員為管理層，以正式職工帶勞務(wù)人員為作業(yè)層組建的架子隊(duì)”。目前架子隊(duì)下設(shè)：雨棚基礎(chǔ)班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺(tái)面裝飾班三個(gè)班組，工班長(zhǎng)由經(jīng)驗(yàn)豐富的職工擔(dān)任，嚴(yán)格執(zhí)行“工班長(zhǎng)向領(lǐng)工員負(fù)責(zé)，領(lǐng)工員向隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)”的制度。架子隊(duì)以后根據(jù)工作量適當(dāng)加設(shè)滿足施工要求的班組。

三、第X架子隊(duì)制定嚴(yán)密的架子隊(duì)成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：

1、架子隊(duì)職責(zé)：認(rèn)真執(zhí)行作業(yè)隊(duì)各項(xiàng)管理制度，接受第一作業(yè)隊(duì)的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊(duì)授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負(fù)責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項(xiàng)工作的監(jiān)督實(shí)施；配合做好各種迎接檢查工作。

2、架子隊(duì)管理：架子隊(duì)的設(shè)立是作業(yè)隊(duì)為強(qiáng)化內(nèi)部管理而采取的一種措施，是作業(yè)隊(duì)管理職能的延伸，架子隊(duì)是作業(yè)隊(duì)的一級(jí)管理機(jī)構(gòu)。它實(shí)行垂直管理（即架子隊(duì)專業(yè)人員同時(shí)受作業(yè)隊(duì)對(duì)口分管部門的業(yè)務(wù)管理），架子隊(duì)中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊(duì)派駐，受雙重領(lǐng)導(dǎo)。

3、為了實(shí)現(xiàn)作業(yè)隊(duì)的各項(xiàng)管理目標(biāo)，架子隊(duì)作為一級(jí)管理機(jī)構(gòu)必須履行一定的管理職責(zé)：

（1）、員工管理：架子隊(duì)中組成“架子”的正式員工考勤由作業(yè)隊(duì)辦公室負(fù)責(zé)，正式員工請(qǐng)假由架子隊(duì)長(zhǎng)批準(zhǔn)后報(bào)主管副經(jīng)理審批；架子隊(duì)外聘人員考勤由架子隊(duì)負(fù)責(zé)，每月末上報(bào)作業(yè)隊(duì)辦公室，外聘人員請(qǐng)假由架子隊(duì)長(zhǎng)審批。員工請(qǐng)假必須填寫請(qǐng)假條并按程序進(jìn)行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊(duì)或架子隊(duì)辦公室銷假。架子隊(duì)員工管理由架子隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，其人事任免和調(diào)動(dòng)報(bào)作業(yè)隊(duì)審批同意后生效。

（2）、設(shè)備管理：大型設(shè)備由作業(yè)隊(duì)物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊(duì)負(fù)責(zé)管理和使用；小型機(jī)具由物機(jī)部購置后交架子隊(duì)管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作業(yè)隊(duì)物機(jī)部供應(yīng)和采購；輔助材料由架子隊(duì)報(bào)計(jì)劃，物機(jī)部采購后交架子隊(duì)管理和使用。

（4）、工資管理：架子隊(duì)員工工資由作業(yè)隊(duì)財(cái)務(wù)部根據(jù)考勤統(tǒng)一發(fā)放；獎(jiǎng)金根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成情況經(jīng)作業(yè)隊(duì)考核后發(fā)放到架子隊(duì)，由架子隊(duì)長(zhǎng)自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊(duì)負(fù)責(zé)，相關(guān)費(fèi)用報(bào)請(qǐng)作業(yè)隊(duì)批準(zhǔn)后統(tǒng)一報(bào)銷。

（6）、勞務(wù)隊(duì)伍管理：（1）勞務(wù)隊(duì)伍的合同由作業(yè)隊(duì)簽訂，架子隊(duì)負(fù)責(zé)各勞務(wù)隊(duì)伍的日常生產(chǎn)和生活管理，根據(jù)作業(yè)隊(duì)下達(dá)的施工任務(wù)計(jì)劃，層層分解到各施工班組，加強(qiáng)過程控制，確保計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)安全優(yōu)質(zhì)地完成；同時(shí)，做好現(xiàn)場(chǎng)文明施工和標(biāo)準(zhǔn)化管理，重視做好

各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務(wù)隊(duì)伍的工程量審核和驗(yàn)收工作，把好驗(yàn)工計(jì)價(jià)關(guān)。（3）與作業(yè)隊(duì)相關(guān)部門一起做好勞務(wù)隊(duì)伍的人員管理和培訓(xùn)工作，對(duì)所有勞務(wù)人員要登記造冊(cè)，進(jìn)行全員培訓(xùn)后才允許其上崗；加強(qiáng)勞務(wù)人員的動(dòng)態(tài)管理，對(duì)新進(jìn)場(chǎng)人員一律要先登記，后培訓(xùn)，把好用人關(guān)。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發(fā)放情況，向作業(yè)隊(duì)及時(shí)反饋意見并提出相關(guān)建議。

4、架子隊(duì)建立建全相關(guān)管理制度

會(huì)議制度、考勤制度、勞務(wù)人員管理制度、材料及小型機(jī)具的管理、機(jī)械設(shè)備管理、架子隊(duì)員工的管理辦法、制定架子隊(duì)成員切實(shí)可行的崗位職責(zé)

四、第X架子隊(duì)勞務(wù)隊(duì)伍管理辦法

勞務(wù)隊(duì)伍的管理堅(jiān)持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發(fā)展”原則，構(gòu)建和諧的勞務(wù)用工關(guān)系。逐步形成勞務(wù)工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業(yè)務(wù)上一樣培養(yǎng)、榮譽(yù)上一樣享受、生活上一樣關(guān)心。

1、勞務(wù)隊(duì)伍信息臺(tái)帳

2、勞務(wù)人員基本信息臺(tái)帳

3、勞務(wù)人員出工考勤臺(tái)帳。

4、建立勞務(wù)人員培訓(xùn)和持證上崗制度，對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，培訓(xùn)情況應(yīng)當(dāng)記錄在教育培訓(xùn)檔案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)專業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)上崗證書。

進(jìn)場(chǎng)培訓(xùn)：勞務(wù)工進(jìn)場(chǎng)后在施工前，作業(yè)隊(duì)要組織架子隊(duì)所有人員進(jìn)行相關(guān)的安全、質(zhì)量、技術(shù)及作業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)。

專項(xiàng)培訓(xùn)：作業(yè)隊(duì)?wèi)?yīng)組織指導(dǎo)對(duì)特種作業(yè)人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，并

取得上崗證書。對(duì)新工藝、新技術(shù)、新材料的使用，進(jìn)行專題培訓(xùn)。

日常培訓(xùn)：堅(jiān)持每日早點(diǎn)名制度，由架子隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)根據(jù)前一天工作完成情況、現(xiàn)場(chǎng)存在問題和安全隱患，進(jìn)行總結(jié)、分析并布置當(dāng)天的工作。

5、實(shí)行技術(shù)交底制度，架子隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人根據(jù)作業(yè)隊(duì)總工的技術(shù)交底，就項(xiàng)目的施工工序和作業(yè)流程向領(lǐng)工員、工班長(zhǎng)進(jìn)行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要?dú)w類存檔備查。領(lǐng)工員、工班長(zhǎng)應(yīng)在實(shí)施作業(yè)前對(duì)班組作業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量和安全交底。

6、勞務(wù)人員工資原則上由作業(yè)隊(duì)統(tǒng)一支付，勞務(wù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)由勞務(wù)隊(duì)伍制定，工資的發(fā)放由作業(yè)隊(duì)代發(fā)，直接發(fā)放到勞務(wù)人員手中，確保勞務(wù)人員工資及時(shí)、足額發(fā)放到位。

五、第四勞務(wù)隊(duì)伍班組的考核管理辦法

在以往的施工中，對(duì)分項(xiàng)工程常采用簡(jiǎn)單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務(wù)隊(duì)伍就可以完全達(dá)到工程項(xiàng)目所需的各項(xiàng)既定目標(biāo)，造成了事實(shí)上的以包代管或包而不管，導(dǎo)致了施工過程中的管理難度加大，各項(xiàng)管理目標(biāo)落實(shí)不下去，最終給施工企業(yè)造成很大損失，而架子隊(duì)管理模式對(duì)每個(gè)勞務(wù)隊(duì)伍人員按工序分成不同班組進(jìn)行單獨(dú)管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強(qiáng)作業(yè)隊(duì)對(duì)工程施工的各項(xiàng)控制力。

1、班組的設(shè)立和班組長(zhǎng)納入架子隊(duì)統(tǒng)一管理

在架子隊(duì)的管理模式下，現(xiàn)場(chǎng)管理取消了包工頭這一環(huán)節(jié)，根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，分別成立雨棚基礎(chǔ)班、鋼構(gòu)班、地道裝飾班、樁等，每個(gè)工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊(duì)從每個(gè)班組中選出責(zé)任心強(qiáng)、有專業(yè)技能、有一定管理能力的公司職工工作為班組

長(zhǎng)

2、班組的管理和考評(píng)

架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理小組制定切實(shí)可行的班組管理考核辦法，每周對(duì)各工班進(jìn)行一次安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工的點(diǎn)評(píng)，利用影像資料對(duì)各工班在該周施工過程中好的方面進(jìn)行表揚(yáng)，對(duì)不符合施工要求的行為進(jìn)行曝光、批評(píng)、處罰和后續(xù)整改。對(duì)各分部工程中的不同工班之間進(jìn)行比較，表揚(yáng)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；每月對(duì)工班進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工的綜合考評(píng)，評(píng)定各班組長(zhǎng)的當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金，選出當(dāng)月的優(yōu)秀班組（以實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)，數(shù)量取班組總數(shù)的1／5）。

在作業(yè)隊(duì)—架子隊(duì)—班組長(zhǎng)—?jiǎng)趧?wù)工的一體化管理體系中，作業(yè)隊(duì)架子隊(duì)管理小組對(duì)各工班進(jìn)行考核；架子隊(duì)對(duì)班組施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工進(jìn)行管理；班組的日常管理工作由架子隊(duì)負(fù)責(zé)各分部工程的副隊(duì)長(zhǎng)（領(lǐng)工員）執(zhí)行，納入架子隊(duì)管理的各班組長(zhǎng)對(duì)架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，具體執(zhí)行并落實(shí)對(duì)班組在質(zhì)量、安全、文明施工、進(jìn)度等方面的要求。

3、班組建設(shè)管理的效果

在作業(yè)隊(duì)—架子隊(duì)—班組長(zhǎng)—?jiǎng)趧?wù)工的一體化管理體系中，把從勞務(wù)工中選出的工班長(zhǎng)群體納入架子隊(duì)管理層，形成了扁平化結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了作業(yè)隊(duì)對(duì)作業(yè)層的管理和控制，確保了施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量體系、安全體系的有效運(yùn)行，施工的綜合能力得到了提高和加強(qiáng)。班組長(zhǎng)群體在架子隊(duì)和勞務(wù)工之間起著紐帶作用，通過對(duì)工班長(zhǎng)的崗位授牌、榮譽(yù)信任、獎(jiǎng)金激勵(lì)等手段調(diào)動(dòng)了工班長(zhǎng)的積極性，增加了架子隊(duì)對(duì)勞務(wù)工的管理力量，擴(kuò)容了架子隊(duì)與勞務(wù)工之間的通道，確保了作業(yè)隊(duì)的每項(xiàng)管理意圖的實(shí)施能夠暢通地到達(dá)每一個(gè)勞務(wù)工。

六、第X架子隊(duì)現(xiàn)階段任務(wù)及完成情況

第X架子隊(duì)現(xiàn)階段主要任務(wù)根據(jù)沈陽鐵路局X局長(zhǎng)4月17日檢查情況通報(bào)內(nèi)容及4月18日X副局長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議要求，確保松江河車站在2012年6月30日前開通使用。結(jié)合目前實(shí)際情況，我隊(duì)針對(duì)松江河站剩余工程數(shù)量及下步施工計(jì)劃做出詳細(xì)研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺(tái)旅客地道施工，并臨時(shí)半幅（5道側(cè)）開通中間站臺(tái)，2012年6月1日起封閉基本站臺(tái)，展開基本站臺(tái)施工，2012年6月25日實(shí)現(xiàn)基本站臺(tái)運(yùn)營(yíng)功能的工作計(jì)劃。要完成這一計(jì)劃，這需要松江河站車務(wù)、工務(wù)、電務(wù)以及地方部門的配合及支持。

現(xiàn)在我架子隊(duì)中間站臺(tái)已經(jīng)完成計(jì)劃的80%，基本站臺(tái)完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我們會(huì)盡最大的努力，保質(zhì)、保量、保工期的完成路局交給我們的任務(wù)。

第二篇：淺談架子隊(duì)管理

淺談架子隊(duì)管理

隨著工程項(xiàng)目管理的日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，國內(nèi)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過逐步探索項(xiàng)目管理走向制度化，鐵路工程在項(xiàng)目管理工作中提出了架子隊(duì)管理模式的雛形，項(xiàng)目以架子隊(duì)的管理模式作為工程管理的主旋律，進(jìn)而有效的控制項(xiàng)目部施工成本，并有效保障勞務(wù)人員的合法權(quán)益，更加充分高效利用建設(shè)資源。架子隊(duì)管理模式不僅能夠充分體現(xiàn)社會(huì)人文理念，更能夠優(yōu)先地確保和諧建設(shè)項(xiàng)目的主導(dǎo)思想，相對(duì)于目前工程項(xiàng)目管理的各種模式而言，更加有利于工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和社會(huì)的和諧穩(wěn)定。架子隊(duì)作為鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的基層施工隊(duì)伍，項(xiàng)目部為其提供施工所需使用大型的機(jī)械和設(shè)備，由架子隊(duì)人員負(fù)責(zé)保養(yǎng)、維修和使用。項(xiàng)目部建立健全的勞務(wù)用工管理制度，施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)作業(yè)人員納入架子隊(duì)統(tǒng)一管理，按施工組織安排統(tǒng)籌勞務(wù)作業(yè)等管理方式。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況成立相應(yīng)職能部門如生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部等，通過對(duì)施工基層架子隊(duì)實(shí)現(xiàn)管理控制，通過日常工作來淺談架子隊(duì)管理模式。

一、各職能部門分工。1.生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部

1)由工程技術(shù)部組織項(xiàng)目全體技術(shù)人員對(duì)全線貫通測(cè)量、導(dǎo)線點(diǎn)、水準(zhǔn)點(diǎn)及內(nèi)導(dǎo)線控制樁即行復(fù)測(cè)并按要求對(duì)水準(zhǔn)點(diǎn)導(dǎo)線點(diǎn)進(jìn)行加密工作，確保項(xiàng)目施工過程中測(cè)量工作精準(zhǔn)。2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目構(gòu)筑物地形斷面測(cè)量、工程數(shù)量核算、施工便道、臨時(shí)用地界測(cè)量、定位工作。

3)由項(xiàng)目部總工程師或技術(shù)主管牽頭負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目總體實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)方案，對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)安全等重要部位或復(fù)雜工程的技術(shù)編制專項(xiàng)施工方案。

4)按照合同要求，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際資源投入情況，編制相應(yīng)施工進(jìn)度要求。

5)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況做好變更設(shè)計(jì)工作，為項(xiàng)目竣工驗(yàn)收做準(zhǔn)備工作。

6)根據(jù)施工圖及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工環(huán)境，核算各架子隊(duì)施工工程量，配合計(jì)劃合同部做好對(duì)下核算工作。

7)負(fù)責(zé)對(duì)架子隊(duì)的技術(shù)交底工作，技術(shù)交底是反應(yīng)設(shè)計(jì)要求和施工要求，貫徹并落實(shí)設(shè)計(jì)意圖的有限措施，是保證技術(shù)責(zé)任制落實(shí)的前提。

8)編制工程技術(shù)內(nèi)業(yè)資料，內(nèi)業(yè)資料是竣工交付使用時(shí)的必備條件，也是對(duì)工程進(jìn)行檢查、維護(hù)、管理、施工、改建、和擴(kuò)建的依據(jù)。

2.物資設(shè)備部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由項(xiàng)目部物資設(shè)備部負(fù)責(zé)管理及調(diào)節(jié)。

2)對(duì)到達(dá)合同指定卸車點(diǎn)的物資設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)清點(diǎn)驗(yàn)收。并按要求索取各種附件和質(zhì)量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。

3)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械設(shè)備使用、保養(yǎng)、維護(hù)工作進(jìn)行監(jiān)督。3.安質(zhì)部

1)加強(qiáng)對(duì)架子隊(duì)安全教育和培訓(xùn)工作。

2)根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況編制高風(fēng)險(xiǎn)施工安全管理實(shí)施細(xì)則，并根據(jù)實(shí)施細(xì)則在日常中對(duì)架子隊(duì)進(jìn)場(chǎng)管理。

3)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況做好安全管理內(nèi)業(yè)資料，并對(duì)安全技術(shù)交底、安全檢查、事故易發(fā)控制、安全活動(dòng)、安全防護(hù)、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應(yīng)臺(tái)賬。

4)建立項(xiàng)目部控制質(zhì)量的分級(jí)控制目標(biāo)。

5)嚴(yán)格把控項(xiàng)目部質(zhì)量問題，對(duì)隱蔽工程做好質(zhì)量把控。并建立嚴(yán)格的隱蔽工程檢查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各時(shí)段質(zhì)量控制。建立健全的檢查制度。

4.計(jì)劃合同部及財(cái)務(wù)部

1)做好服務(wù)性工作，為為架子隊(duì)管理提供法律、合同管理、資金支付、財(cái)務(wù)審查等方面的服務(wù)，更有效地保障架子隊(duì)的正常運(yùn)行，保障基層施工作業(yè)。

2)為架子隊(duì)在勞務(wù)人員管理、施工管理、安全管理、物資設(shè)備管理工作方面提供國家法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和專業(yè)合同等方面的相應(yīng)支撐依據(jù)，以便架子隊(duì)管理工作更加符合法律法規(guī)，不出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。

3)架子隊(duì)在物資設(shè)備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財(cái)務(wù)管理方面主要是位架子隊(duì)正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進(jìn)行監(jiān)督管理，使架子隊(duì)的獨(dú)立核算制度能順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

4)只有具備了完善的管理制度，并且配置了專業(yè)的技術(shù)及管理人員，擁有足量的資金保障，架子隊(duì)的管理模式才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、目前架子隊(duì)管理中存在的問題及解決方法

1.目前勞務(wù)公司良莠不齊，企業(yè)信譽(yù)指標(biāo)不高，雖然具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務(wù)人員不足而臨時(shí)拼湊工人的現(xiàn)場(chǎng)，拼湊工人的技能及熟練程度都達(dá)不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場(chǎng)施工管理現(xiàn)場(chǎng)。因此，項(xiàng)目再挑選勞務(wù)公司的時(shí)候，一定要全面了解勞務(wù)工資信譽(yù)，挑選長(zhǎng)期合作及信譽(yù)高的勞務(wù)公司合作。并在公司層面建立信譽(yù)評(píng)價(jià)機(jī)制，確保長(zhǎng)期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。

2.架子隊(duì)建設(shè)過程中基本都是嚴(yán)格按照“125N”結(jié)構(gòu)模式和“管理有效、監(jiān)控有力、運(yùn)作高效”的原則組建。然而架子隊(duì)的主要管理層人員,均由勞務(wù)公司的管理人員承擔(dān),但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。因此，項(xiàng)目部在建立架子隊(duì)管理模式過程中一定要注意對(duì)架子隊(duì)一級(jí)管理人員的培訓(xùn)工作。

三、結(jié)束語

從目前來看架子隊(duì)管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場(chǎng)施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對(duì)社會(huì)勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。

第三篇：關(guān)于架子隊(duì)管理的一些探討

關(guān)于鐵路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化架子隊(duì)管理的一些探討

●楊勇根

筆者曾參加了寧安城際鐵路的建設(shè)，借鑒上海鐵路局的建設(shè)項(xiàng)目架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理，結(jié)合山西省中南部鐵路通道項(xiàng)目架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理，在此對(duì)架子隊(duì)管理進(jìn)行一些探討。

一、架子隊(duì)的組成

架子隊(duì)是鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的基層施工作業(yè)隊(duì)伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的其他社會(huì)勞動(dòng)者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊(duì)。

在用工程序上，筆者設(shè)計(jì)了架子隊(duì)用工程序流程菜單如下： 項(xiàng)目部成立架子隊(duì)，組建“九大員”→項(xiàng)目部綜合辦公室發(fā)布招聘信息→應(yīng)聘者到項(xiàng)目部綜合辦公室應(yīng)聘，進(jìn)行信息資料、健康資料登記→到項(xiàng)目部計(jì)劃合同部簽勞務(wù)合同→到項(xiàng)目部安質(zhì)環(huán)保部崗前安全培訓(xùn)和工人三級(jí)教育，合格后→到項(xiàng)目部物資部領(lǐng)取工作服、防護(hù)用品→到項(xiàng)目部綜合辦公室按意向就業(yè)→到架子隊(duì)就業(yè)→工程結(jié)束→勞務(wù)人員遣散。

在用工途徑上，筆者設(shè)計(jì)了架子隊(duì)用工途徑如下：

一是正式職工牽頭，采取推薦的方式；二是到社會(huì)上找勞務(wù)人員；三是長(zhǎng)期配合我公司施工過的隊(duì)伍中推薦。

二、架子隊(duì)管理模式的優(yōu)越性 架子隊(duì)管理模式的優(yōu)越性凸顯在“四個(gè)利于”：一是采用架子隊(duì)管理模式，能夠充分利用社會(huì)勞動(dòng)力資源，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)作，防止施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量安全保證體系流于形式，對(duì)確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全具有重大意義。二是采用架子隊(duì)管理模式組織施工，有利于鐵路工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，是直接、有效的施工生產(chǎn)方式。三是采用架子隊(duì)管理模式組織施工，有利于施工企業(yè)強(qiáng)化對(duì)作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行；四是采用架子隊(duì)管理模式組織施工，有利于提高職工技術(shù)素質(zhì)。

勞務(wù)人員錄用后，必須嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行考核。按照崗位要求參加培訓(xùn)，凡培訓(xùn)不合格者堅(jiān)決不得上崗；在施工作業(yè)過程中，必須嚴(yán)格按照施工規(guī)范進(jìn)行作業(yè)，凡違反紀(jì)律、經(jīng)批評(píng)教育屢教不改者按照規(guī)定及時(shí)予以處理，該解除合同的及時(shí)解除合同。

三、架子隊(duì)的管理框構(gòu)

采用“9521”構(gòu)筑架子隊(duì)框架，“9521”涵義：落實(shí)“九大員”基本設(shè)置配置、建立五項(xiàng)基本制度、嚴(yán)肅二項(xiàng)紀(jì)律、明確一張架子隊(duì)管理模式方針目標(biāo)展開表。具體地說，“九大員”基本設(shè)置配置中“九大員”指的是架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、試驗(yàn)員、材料員、領(lǐng)工員和工班長(zhǎng)，呈“1152”管理梯形結(jié)構(gòu)展示，“11”是架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)和技術(shù)負(fù)責(zé)人的并列結(jié)構(gòu)，“5”是技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、試驗(yàn)員、材料員的并列結(jié)構(gòu)，“2”是領(lǐng)工員和工班長(zhǎng)的并列結(jié)構(gòu)；建立五項(xiàng)基本制度就是建立架子隊(duì)管理制度、內(nèi)部管理制度、上崗管理制度、安全制度、質(zhì)量制度；嚴(yán)肅二項(xiàng)紀(jì)律，就是嚴(yán)肅跟班作業(yè)紀(jì)律和工資直接發(fā)放紀(jì)律；明確一張架子隊(duì)管理模式方針目標(biāo)展開表，就是形成一張架子隊(duì)管理關(guān)鍵點(diǎn)措施責(zé)任展開表，明確架子隊(duì)管理的關(guān)鍵點(diǎn)、對(duì)策措施、以及“自下而上”式的管理層（施工單位責(zé)任人、監(jiān)理單位責(zé)任人、建設(shè)指揮部督察責(zé)任人）網(wǎng)絡(luò)。

四、架子隊(duì)管理方針、目標(biāo)

1、架子隊(duì)管理方針

筆者在寧安城際鐵路項(xiàng)目部提出了“技能專業(yè)培育為導(dǎo)向 綜合能力提高為保障”的架子隊(duì)管理方針。

2、架子隊(duì)的管理目標(biāo)

筆者在寧安城際鐵路項(xiàng)目部提出了“創(chuàng)新工作思路、創(chuàng)新服務(wù)方式、創(chuàng)新工作方法、創(chuàng)新工作成果，以人為本，科學(xué)管理，強(qiáng)本固基，比學(xué)趕超，看重責(zé)任，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求完成工作目標(biāo)和任務(wù)；立足崗位，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，爭(zhēng)取在‘三優(yōu)共創(chuàng)’中當(dāng)好排頭兵，爭(zhēng)創(chuàng)集團(tuán)公司‘第一架子隊(duì)’”的架子隊(duì)的管理目標(biāo)?！?/p>

五、標(biāo)準(zhǔn)化架子隊(duì)駐地建設(shè)

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化架子隊(duì)人數(shù)應(yīng)控制在多少左右呢？明確了這個(gè)問題，架子隊(duì)駐地才能規(guī)劃好。筆者認(rèn)為：一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化架子隊(duì)人數(shù)應(yīng)控制在100人左右（隧道架子隊(duì)可以為200人左右）。下設(shè)施工班組，選出施工班組長(zhǎng)，進(jìn)行分級(jí)管理。這樣，易于管理。

為了培育其團(tuán)隊(duì)精神，形成職業(yè)習(xí)慣，有些企業(yè)提出：在日常工作生活中，結(jié)合工程的季節(jié)性施工情況按照八個(gè)統(tǒng)一進(jìn)行嚴(yán)格管理，即住房標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，內(nèi)務(wù)環(huán)境布置統(tǒng)一，生活用品統(tǒng)一，著裝上班統(tǒng)一，集會(huì)學(xué)習(xí)培訓(xùn)統(tǒng)一，檢查評(píng)比統(tǒng)一，文化娛樂統(tǒng)一，食堂管理統(tǒng)一等。這樣，在架子隊(duì)駐地建設(shè)時(shí)就要考慮的八個(gè)問題：⑴一個(gè)住房準(zhǔn)備安排幾個(gè)勞務(wù)人員？需要蓋多少間住房？⑵內(nèi)務(wù)環(huán)境、生活用品實(shí)行統(tǒng)購，按照多少套一次備齊，并考慮一定的富余。⑶工裝上班實(shí)行春秋裝各兩套統(tǒng)一配置。⑷集會(huì)學(xué)習(xí)培訓(xùn)室要按100～200人設(shè)計(jì)，滿足培訓(xùn)的需要。⑸將架子隊(duì)檢查評(píng)比納入評(píng)優(yōu)管理，項(xiàng)目部不妨設(shè)優(yōu)秀架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、優(yōu)秀架子隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人、優(yōu)秀工班長(zhǎng)、優(yōu)秀領(lǐng)工員、優(yōu)秀勞務(wù)人員等，進(jìn)行物資獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。⑹因?yàn)閯趧?wù)人員多數(shù)為農(nóng)民工，其文化相對(duì)而言比較低，文化娛樂方面也相對(duì)少，不妨利用周邊環(huán)境進(jìn)行綠化和環(huán)境保護(hù)，來補(bǔ)充其文化娛樂。⑺食堂要按100～200人設(shè)計(jì)，滿足就餐的需要。⑻內(nèi)部管理不可繁冗，要像解放軍學(xué)習(xí)，選出一批懂文化、善于做思想工作的農(nóng)民來開展農(nóng)民工思想工作，實(shí)行以農(nóng)治農(nóng)，包括建立農(nóng)民工協(xié)會(huì)，發(fā)展農(nóng)民工隊(duì)伍，加強(qiáng)政治教育，提高其覺悟，實(shí)行在制度面前人人平等，執(zhí)行“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”式的制度等。待到“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”式的制度在農(nóng)民工隊(duì)伍真正建立起來并切實(shí)發(fā)揮作用了，這支部隊(duì)就基本控制住了。

六、設(shè)計(jì)好九大員的兼職崗位職責(zé)

比如說，讓安全員兼職設(shè)備員和調(diào)度員，現(xiàn)場(chǎng)有多少臺(tái)機(jī)械設(shè)備、在什么位置施工等等，要心中有數(shù)。這樣，人的安全、機(jī)械設(shè)備的安全才能統(tǒng)一管理。技術(shù)員或質(zhì)檢員可以兼職考勤員，對(duì)架子隊(duì)人員進(jìn)行日?？记?。

七、組織好農(nóng)民工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

在我國的經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化建設(shè)中，廣大農(nóng)民兄弟向城市轉(zhuǎn)移就業(yè)，成了新一代產(chǎn)業(yè)工人的重要力量。建筑業(yè)在國家建設(shè)中發(fā)揮著支柱產(chǎn)業(yè)的作用，農(nóng)民工占建筑業(yè)從業(yè)人員的80%以上；鐵路建筑業(yè)在鐵路大會(huì)戰(zhàn)中更顯“鰲頭”之勢(shì)，我們身邊的農(nóng)民工友和其他農(nóng)民工用辛勤勞動(dòng)和聰明才智譜寫著城鄉(xiāng)建設(shè)新篇章，也放飛自身脫貧致富實(shí)現(xiàn)小康的世代夢(mèng)想。然而，鐵路建筑露天作業(yè)多、高處作業(yè)多、立體交叉作業(yè)多，危險(xiǎn)因素多，人員流動(dòng)大，屬生產(chǎn)安全事故多發(fā)的行業(yè)之一。在建筑施工過程中，工種工序繁多，材料、構(gòu)件、配件多變；施工設(shè)施、防護(hù)設(shè)施一般都是臨時(shí)性的，作業(yè)人員來自四面八方，流動(dòng)頻繁，發(fā)生事故的頻率相對(duì)比較高。因此而存在許多不安全的因素。

為了解決農(nóng)民工安全知識(shí)貧乏、安全意識(shí)淡薄等問題，不妨采取民工專家培訓(xùn)的方式，逐步提升安全理念，待達(dá)到一定程度后，架子隊(duì)九大員再采取通俗易懂的語言進(jìn)行教育與培訓(xùn)，從而夯實(shí)其理論基礎(chǔ)，并抓住在實(shí)踐中提升理論的特點(diǎn)，跟進(jìn)總結(jié)，為項(xiàng)目部專業(yè)人員培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

八、活動(dòng)要盡量貼近農(nóng)民工

今年五一，在中南通道四項(xiàng)目，筆者曾和黨委書記孫召展共同設(shè)計(jì)了“電焊工技能大賽”，深受農(nóng)民工的喜愛。在以后的節(jié)假日，我們不妨可以組織一些拔河、摔跤等農(nóng)民工喜聞樂見的活動(dòng)，來提高其團(tuán)隊(duì)合作精神與為“榮譽(yù)而戰(zhàn)”的思想意識(shí)。

架子隊(duì)管理，不盡之處，還須待進(jìn)一步探討。

第四篇：架子隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)交流材料 (精選)

架子隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)交流材料

根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊(duì)管理模式的指導(dǎo)意見》（鐵建設(shè)[2008]51號(hào)），各施工企業(yè)積極推行架子隊(duì)勞務(wù)用工管理模式。中鐵×局×××公司×××××××項(xiàng)目經(jīng)理部作為架子隊(duì)管理的龍頭企業(yè)——中國鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌部署，就架子隊(duì)組成框架如何搭建，架子隊(duì)如何管理、架子隊(duì)管理推進(jìn)工作等諸多事項(xiàng)，深入生產(chǎn)一線開展研究，根據(jù)各架子隊(duì)不同的實(shí)際情況，采取不同的管理模式，實(shí)踐證明架子隊(duì)是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動(dòng)用工管理模式?，F(xiàn)將我項(xiàng)目架子隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)做簡(jiǎn)要的分析和闡述。

一、工程基本概況

×××標(biāo)段的起訖點(diǎn)里程為：dk×××+×××～dk×××+×××，正線長(zhǎng)度為×××km，位于××省××市××區(qū)境內(nèi)。

主要工程數(shù)量：路基×××km（區(qū)間土石方×××萬方、站場(chǎng)土石方×××萬方、級(jí)配碎石×××萬方、cfg樁×××萬延米）；橋梁有×座，特大橋×座，合計(jì)×km；涵洞×座。

二、架子隊(duì)組建

按項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵×局×××公司×××××××項(xiàng)目經(jīng)理部共設(shè)×個(gè)專業(yè)化架子隊(duì)（××××隊(duì)，承擔(dān)全線橋梁下構(gòu)工程施工任務(wù)；××××隊(duì)，承擔(dān)管段路基工程施

工任務(wù)。

架子隊(duì)的組建與管理根據(jù)鐵道部的文件要求，嚴(yán)格按照“1152”管理模式對(duì)每個(gè)架子隊(duì)配備專職隊(duì)長(zhǎng)、副隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗(yàn)、材料、領(lǐng)工員、工班長(zhǎng)等架子隊(duì)主要工作人員。并保證每一個(gè)架子隊(duì)主要組成人員都是由具有相應(yīng)作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓(xùn)合格后持證上崗。并在公司的幫助支持下，進(jìn)一步強(qiáng)化了人員的配置，各架子隊(duì)都配備了專（兼）職架子隊(duì)支部書記，配備了副隊(duì)長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)核算員，保證了架子隊(duì)人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足架子隊(duì)管理的需要。

三、建立健全架子隊(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度

制定了架子隊(duì)主要管理人員管理細(xì)則。架子隊(duì)主要管理人員是架子隊(duì)的核心，是組織基層作業(yè)隊(duì)伍實(shí)施的關(guān)鍵人員，具備一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)知識(shí)、管理能力。項(xiàng)目部有針對(duì)性的培養(yǎng)、選用、留住架子隊(duì)主要管理人員是推廣架子隊(duì)管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關(guān)鍵。因此制定和完善架子隊(duì)管理辦法，該辦法應(yīng)包括崗位職責(zé)、任職資格、激勵(lì)約束、績(jī)效考核等，使有能力的人愿意擔(dān)任架子隊(duì)主要管理人員。

架子隊(duì)在項(xiàng)目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理、經(jīng)濟(jì)核算、工程技術(shù)、物資材料機(jī)具等方面的管理制度，編制了《架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施細(xì)則》，作為架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)性文件，編制了《架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理制度及崗位手冊(cè)》，發(fā)放到架子隊(duì)每一名管理人員手中，做到了人手一冊(cè)，各架子隊(duì)內(nèi)部管理制度均以

架子隊(duì)紅頭文件的形式發(fā)布。在勞務(wù)隊(duì)伍的管理過程中，制訂了《作業(yè)工班考核管理制度》、《工班作業(yè)人員管理考核辦法》，并組織架子隊(duì)全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實(shí)將制度建設(shè)深入實(shí)際。

四、轉(zhuǎn)變架子隊(duì)承包機(jī)制

實(shí)行以架子隊(duì)為主體的項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包機(jī)制。實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包，調(diào)動(dòng)架子隊(duì)工作踴躍性、主動(dòng)性，確保工程質(zhì)量安全、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要手段，使成為事實(shí)管生產(chǎn)與管成本有機(jī)統(tǒng)一的關(guān)鍵機(jī)制。按照集團(tuán)公司劃定，順應(yīng)架子隊(duì)辦理新要求，在項(xiàng)目施工中，一是改變經(jīng)濟(jì)承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，現(xiàn)在是項(xiàng)目部與架子隊(duì)簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同。二是改變責(zé)任成本節(jié)制主體，已往由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)節(jié)制的直接生產(chǎn)資本，現(xiàn)在承包給架子隊(duì)負(fù)責(zé)，賦予了架子隊(duì)生產(chǎn)與成本節(jié)制于一體的職務(wù)和責(zé)任，同時(shí)建立架子隊(duì)與作業(yè)工班工費(fèi)承包分配制度，制定了個(gè)人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調(diào)動(dòng)了工班、架子隊(duì)在生產(chǎn)生活中精打細(xì)算、注意節(jié)超的主動(dòng)性。

項(xiàng)目部從安全質(zhì)量環(huán)保、進(jìn)度、物資消耗、間接費(fèi)等方面制定考核指標(biāo)，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊(duì)責(zé)任成本管理辦法》，使架子隊(duì)主要管理人員和作業(yè)人員收入與考核結(jié)果直接掛鉤，以便調(diào)動(dòng)架子隊(duì)的主動(dòng)性、積極性，發(fā)揮架子隊(duì)的潛力，又好又快的完成施工任務(wù)。

五、項(xiàng)目部對(duì)架子隊(duì)的考核

項(xiàng)目合同部根據(jù)架子隊(duì)承擔(dān)的工程量、工程施工難度、工期、人

員等因素，合理計(jì)算各架子隊(duì)責(zé)任成本承包單價(jià)，材料消耗上限；項(xiàng)目安質(zhì)部負(fù)責(zé)制定架子隊(duì)安全質(zhì)量、文明、環(huán)保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊(duì)施工安全質(zhì)量、文明、環(huán)保工作；項(xiàng)目財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)際情況編制各架子隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)指標(biāo)，并擬定間接費(fèi)責(zé)任成本書，制定考核制度。

考核辦法

架子隊(duì)收入總額=直接成本考核收入+間接費(fèi)考核收入+安全質(zhì)量考核收入

直接成本考核收入=架子隊(duì)承包工費(fèi)+材料超耗（節(jié)余）與勞務(wù)計(jì)量節(jié)超。

1、架子隊(duì)紅線責(zé)任成本直接費(fèi)實(shí)行按月核算，按季度考核。月末由項(xiàng)目部工程部、合同部人員及架子隊(duì)核算員到工地現(xiàn)場(chǎng)收方，核算架子隊(duì)當(dāng)月完成量，架子隊(duì)核算員負(fù)責(zé)整理并上報(bào)項(xiàng)目部合同部和工程部審核。

2、項(xiàng)目部在收到報(bào)表后，工程部主要負(fù)責(zé)核實(shí)完成工程數(shù)量；物資部負(fù)責(zé)核實(shí)物資消耗及架子隊(duì)及工班當(dāng)月用水、電、機(jī)械臺(tái)班及燃油；試驗(yàn)室負(fù)責(zé)核實(shí)當(dāng)月試驗(yàn)控制情況；合同部負(fù)責(zé)計(jì)算控制數(shù)量及材料節(jié)超情況(控制數(shù)量=設(shè)計(jì)數(shù)量×損耗系數(shù))。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費(fèi)和安全、質(zhì)量、環(huán)保考核情況）匯總后進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)；項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)最后審定與批準(zhǔn)工作。

3、架子隊(duì)承包工費(fèi)計(jì)算：架子隊(duì)承包工費(fèi)＝架子隊(duì)承包工費(fèi)單價(jià)×設(shè)計(jì)數(shù)量。

4、架子隊(duì)每月根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定預(yù)發(fā)基本崗薪，每季度末項(xiàng)目合同部對(duì)架子隊(duì)進(jìn)行收方計(jì)量，根據(jù)架子隊(duì)各自承包單價(jià)計(jì)算架子隊(duì)季度承包收入總額，承包收入總額=季度計(jì)量總額－已發(fā)放崗薪總額，架子隊(duì)人員收入由架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子確定分配系數(shù)，分配方案報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批后發(fā)放。

5、架子隊(duì)間接費(fèi)用由財(cái)務(wù)部制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并簽訂承包責(zé)任狀，每季度考核一次，按節(jié)約額的50﹪獎(jiǎng)勵(lì)，超支額的70﹪處罰。

6、安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項(xiàng)目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的收入由架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子按月分配。

六、架子隊(duì)工班及勞務(wù)人員管理

每個(gè)架子隊(duì)按照以單項(xiàng)工序?yàn)橹鹘M建專業(yè)化工班，橋梁隊(duì)設(shè)樁基班、鋼筋加工工班、墩臺(tái)身工班、箱型橋工班；路基隊(duì)分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊(duì)管理，2010年架子隊(duì)共設(shè)勞務(wù)承包型工班23個(gè)，自建型工班74個(gè)。工班長(zhǎng)一部分由職工擔(dān)任，一部分由業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)的勞務(wù)人員擔(dān)任。

勞務(wù)人員管理方面：一是建立用工臺(tái)賬，實(shí)行勞務(wù)工“實(shí)制管理”。二是加強(qiáng)用工合同管理，檢查核實(shí)所有勞務(wù)工與勞務(wù)公司建勞動(dòng)合同關(guān)系，每月對(duì)勞務(wù)工進(jìn)行評(píng)優(yōu)工作。三是實(shí)行勞務(wù)工“五同”管理，勞務(wù)工與職工同學(xué)習(xí)、同勞動(dòng)、同生活、同管理、同報(bào)酬。四是加強(qiáng)勞務(wù)工工資發(fā)放管理。勞務(wù)工工資由作業(yè)工班提出分配方案，由隊(duì)負(fù)

責(zé)審定并統(tǒng)一發(fā)放。

七、架子隊(duì)對(duì)工班、作業(yè)人員的考核

為加強(qiáng)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保架子隊(duì)各項(xiàng)工作的順利開展，各架子隊(duì)均成立以架子隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)為組長(zhǎng)的作業(yè)工班分配考核領(lǐng)導(dǎo)小組。架子隊(duì)對(duì)工班的考核分為安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)文明施工等四項(xiàng)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。每完成一個(gè)節(jié)點(diǎn)工期或每季度對(duì)作業(yè)工班進(jìn)行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊(duì)以紅頭文件的形式對(duì)各工班進(jìn)行公布。

架子隊(duì)對(duì)工班作業(yè)人員的考核是以勞務(wù)工的技能水平為基礎(chǔ)，根據(jù)不同工種、工藝難度和完成數(shù)量設(shè)定考核內(nèi)容，建立相對(duì)固定、明確、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，科學(xué)客觀地評(píng)估工種績(jī)效。

勞務(wù)作業(yè)人員績(jī)效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績(jī)、責(zé)任意識(shí)、職業(yè)道德三方面進(jìn)行考核。員工在考核中被評(píng)為a級(jí)的（評(píng)分≥85分），績(jī)效工資按a級(jí)系數(shù)計(jì)算發(fā)放；員工在考核中被評(píng)為b級(jí)的（評(píng)分＜85分，且＞65分），績(jī)效工資按b級(jí)系數(shù)計(jì)算發(fā)放；員工在考核中被評(píng)為c級(jí)的（評(píng)分≤65分），績(jī)效工資按c級(jí)系數(shù)計(jì)算發(fā)放。勞務(wù)工連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為a類的,獎(jiǎng)勵(lì)2000元；連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為c類的,處罰1000元，且進(jìn)行再培訓(xùn)，合格后上崗。

通過架子隊(duì)對(duì)作業(yè)人員的考核，準(zhǔn)確掌握作業(yè)人員的工作業(yè)績(jī)，充分挖掘出作業(yè)人員的潛力，并加強(qiáng)了與作業(yè)人員的溝通，提高了作

業(yè)人員的工作成就感和滿意度。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強(qiáng)了架子隊(duì)的凝聚力，提高了架子隊(duì)的工作效率。

八、架子隊(duì)管理過程中取得的成效和經(jīng)驗(yàn)

架子隊(duì)管理模式雖然在我項(xiàng)目還處于試點(diǎn)階段，但在這一試行過程中，它的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)。

主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：

一是規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強(qiáng)了勞務(wù)人員的進(jìn)場(chǎng)審批、技術(shù)培訓(xùn)、過程考核、退場(chǎng)審簽等全過程管理。

二是成本管理得到明顯加強(qiáng)。采用架子隊(duì)模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊(duì)伍單方中途退場(chǎng)造成工期、經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)；通過制定各項(xiàng)成本考核指標(biāo)，使架子隊(duì)能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費(fèi)用支出，節(jié)約了施工成本。

三是加強(qiáng)了項(xiàng)目整體管控能力。采用架子隊(duì)管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本、環(huán)保管理能得到完全掌控，現(xiàn)場(chǎng)管理水平明顯提高。

四是勞資糾紛明顯減少。在收入分配方面，項(xiàng)目部對(duì)農(nóng)民工實(shí)行以計(jì)件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時(shí)發(fā)放勞務(wù)用工工資，確保了勞務(wù)人員的合法權(quán)益。

五是拉近了企業(yè)職工與勞務(wù)人員的關(guān)系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略伙伴，達(dá)到與企業(yè)“榮辱與共”，增強(qiáng)勞務(wù)人員的主人翁責(zé)任感，同時(shí)，通過激勵(lì)方式，提高了架子隊(duì)主要

管理人員及勞務(wù)人員的生產(chǎn)主動(dòng)性和積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎(chǔ)。

九、結(jié)語

架子隊(duì)是一種經(jīng)實(shí)踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動(dòng)用工管理模式。采用架子隊(duì)管理模式，能夠充分利用社會(huì)勞動(dòng)資源，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)行，防止施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對(duì)確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時(shí)也是施工單位推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革、強(qiáng)基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。

第五篇：工程隊(duì)(架子隊(duì))經(jīng)驗(yàn)交流匯報(bào)材料

中鐵七局三公司廣大鐵路項(xiàng)目

專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流材料

中鐵七局三公司第五工程隊(duì)廣大鐵路 二〇一四年十一月五日

專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)經(jīng)驗(yàn)交流匯報(bào)

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好！歡迎各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來項(xiàng)目檢查指導(dǎo)工作，下面我將x公司第x工程隊(duì)xxx鐵路項(xiàng)目作業(yè)隊(duì)基本狀況、工程進(jìn)展及內(nèi)部管控等有關(guān)情況匯報(bào)如下：

一、本作業(yè)隊(duì)基本狀況

根據(jù)鐵路總公司、股份公司、集團(tuán)公司等上級(jí)單位的積極號(hào)召，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)的研究討論和統(tǒng)籌部署，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，2013年1月10日成立中鐵x局第x工程有限公司第x工程隊(duì)，由xxx擔(dān)任作業(yè)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，xxx擔(dān)任作業(yè)隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)，xxx擔(dān)任作業(yè)隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人，技術(shù)員4人，質(zhì)檢員1人，試驗(yàn)員2人，安全員1人，材料員2人，領(lǐng)工員2人、會(huì)計(jì)員1人、后勤等主要管理人員共15人，均為公司正式職工。勞務(wù)工人51人，下設(shè)了開挖班、支護(hù)班、出碴班和二襯班四個(gè)施工班組。勞務(wù)工為《xx宏力建筑工程勞務(wù)有限公司》職工，實(shí)行勞務(wù)混合型管理。

二、工程概況及進(jìn)展情況

我作業(yè)隊(duì)承擔(dān)廣通至大理擴(kuò)能改造工程1.754公里施工任務(wù)，管段內(nèi)有隧道2座，橋梁1座，涵洞1座，路基283.4m，合同總造價(jià)8073.32萬元。其中xxx3#隧道（全長(zhǎng)1299米，我2 作業(yè)隊(duì)承擔(dān)649.5米）、xx1#隧道（410米）和孫家屯雙線大橋（395.8米）施工任務(wù)，截止目前xxx3#隧道出口、xxx雙線大橋均已完工；xx1#隧道折合進(jìn)尺220米，剩余190米。累計(jì)完成產(chǎn)值6321.89萬元，占總造價(jià)的78.3%。

三、管理、管控情況

根據(jù)《關(guān)于印發(fā)中鐵x局集團(tuán)有限公司〈架子隊(duì)管理手冊(cè)〉的通知》的要求，我作業(yè)隊(duì)編制了《架子隊(duì)管理辦法及實(shí)施細(xì)則》，為更好地進(jìn)行勞務(wù)隊(duì)管理，又對(duì)《架子隊(duì)管理辦法》進(jìn)行了細(xì)化，制定了《架子隊(duì)內(nèi)部管理制度》、《架子隊(duì)評(píng)比、考核辦法》等一系列的管理制度，已形成了一套比較完整的并行之有效的管理體系，制訂了班組作業(yè)人員管理考核辦法，并組織工程隊(duì)全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實(shí)將制度建設(shè)深入實(shí)際。

1.安全、質(zhì)量方面

由作業(yè)隊(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)，隊(duì)長(zhǎng)或副隊(duì)長(zhǎng)組織，其他主要管理人員及技術(shù)人員參加，對(duì)各作業(yè)班組進(jìn)行安全質(zhì)量、技能等教育培訓(xùn)。培訓(xùn)主要有：所擔(dān)負(fù)施工內(nèi)容制定培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)參建員工、勞務(wù)人員的培訓(xùn)過程有詳盡的書面及照片記錄，并組織受訓(xùn)人員參加考試，記錄、匯總考試結(jié)果，合格后上崗，最后總結(jié)培訓(xùn)工作，按照要求進(jìn)行培訓(xùn)資料存檔，截止目前培訓(xùn)有52次。在現(xiàn)場(chǎng)管理中每道工序嚴(yán)格按要求執(zhí)行安全質(zhì)量量化考核和安全質(zhì)量卡控自檢表，平均每月自檢卡控表83份，同時(shí)每周堅(jiān)持由作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)帶隊(duì)檢查安全、質(zhì)量存在問題，并匯總進(jìn)行通報(bào)落實(shí)整改責(zé)任人，確保安全質(zhì)量管理工作落實(shí)到每一位管理人員。3 使管理人員撲下身子切實(shí)抓好現(xiàn)場(chǎng)“隨人、隨事、隨地”的針對(duì)性安全、質(zhì)量指導(dǎo)，堅(jiān)持“安全問題不過夜，質(zhì)量問題嚴(yán)追究”，把施工安全、質(zhì)量工作真正落到實(shí)處。截止目前作業(yè)隊(duì)從開工至現(xiàn)在未發(fā)生一起安全、質(zhì)量事故。

2.進(jìn)度、成本方面

由項(xiàng)目部制定工程隊(duì)各階段形象進(jìn)度目標(biāo)，作業(yè)隊(duì)將任務(wù)合理分解到每個(gè)工班，要求現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員、領(lǐng)工員施行全過程控制管理，將每循環(huán)進(jìn)尺與消耗時(shí)間、工序銜接時(shí)間等各項(xiàng)數(shù)據(jù)認(rèn)真統(tǒng)計(jì)匯總，努力做到各工序零時(shí)間銜接。優(yōu)化施工方案、加強(qiáng)技術(shù)交底與技能培訓(xùn)，合理配備各道工序人力、設(shè)備資源，加快每道工序施工進(jìn)度。

建立了以隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)主管、核算員、材料員、會(huì)計(jì)員為核心的責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，以工、料、機(jī)為主要核算單元的責(zé)任成本檢查考核制度，實(shí)行全員、全方位、全過程的責(zé)任成本控制。二是建立成本管控機(jī)制。作業(yè)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員向公司繳納成本控制風(fēng)險(xiǎn)抵押金，實(shí)行作業(yè)工班工費(fèi)與材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、工序質(zhì)量掛鉤，提高了參建人員的成本控制意識(shí)。三是加強(qiáng)生產(chǎn)過程成本控制。作業(yè)隊(duì)按照承包合同內(nèi)容，對(duì)各個(gè)工班的成本消耗逐一進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，制定控制措施，督促作業(yè)工班在生產(chǎn)過程中落實(shí)好成本控制。通過強(qiáng)化生產(chǎn)成本管理，有效降低了現(xiàn)場(chǎng)直接生產(chǎn)成本。

四、施工班組管理情況 1.施工班組組建

施工現(xiàn)場(chǎng)所有勞務(wù)作業(yè)人員為《xx宏力建筑工程勞務(wù)有限公司》職工，實(shí)行勞務(wù)混合型管理，根據(jù)勞務(wù)工個(gè)人技能情況，在分配到相關(guān)工序班組。班組作業(yè)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)有領(lǐng)工員和工班長(zhǎng)的帶領(lǐng)，確保每個(gè)工序和作業(yè)面有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)。

2.施工班組承包情況

作業(yè)隊(duì)與施工勞務(wù)分包班組，根據(jù)完成一定工作量，明確勞務(wù)價(jià)款、支付時(shí)間、方式等，并經(jīng)項(xiàng)目部、公司審核、審批，依法訂立勞務(wù)分包施工合同。目前作業(yè)隊(duì)與施工班組簽訂23份合同，其中19份已施工完成退場(chǎng)，退場(chǎng)的并已做好清算，已簽訂退場(chǎng)協(xié)議。

3.施工班組結(jié)算情況

每月20日作業(yè)隊(duì)根據(jù)與施工班組雙方簽訂的內(nèi)部承包協(xié)議，經(jīng)作業(yè)隊(duì)技術(shù)員、質(zhì)量員、物機(jī)員、試驗(yàn)員、核算員對(duì)完成數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)總結(jié)，出具收方結(jié)算單、物機(jī)扣款單、獎(jiǎng)罰單等，經(jīng)技術(shù)負(fù)責(zé)人、作業(yè)副隊(duì)長(zhǎng)復(fù)核、隊(duì)長(zhǎng)審核，雙方簽字，報(bào)公司進(jìn)行審批同意后，會(huì)計(jì)員依據(jù)審批結(jié)果給予辦理結(jié)算。目前已辦理施工班組結(jié)算20期，結(jié)算金額1400.27萬元（包含路基、橋梁、隧道、臨建工程）。

4.施工班組成本核算情況

成本核算分析主要以分班組材料節(jié)超情況及原因分析；隧道各工序工程的實(shí)際施工數(shù)量與設(shè)計(jì)數(shù)量之差、混凝土的超方量、材料的損耗量等，統(tǒng)計(jì)工程量量差對(duì)成本（效益）的影響，分析存在的問題及采取的預(yù)防或控制措施；機(jī)械設(shè)備固定費(fèi)用和油料消耗分?jǐn)傊凉こ添?xiàng)目（攤銷）情況，電費(fèi)攤銷情況，班組合同內(nèi)工程量使用機(jī)械臺(tái)班需扣款情況；班組收入情況等的基礎(chǔ)資料完成后，由核算員進(jìn)行匯總，作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)在次月 2日前主持召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議，作業(yè)隊(duì)主要管理人員參與，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)進(jìn)行分析對(duì)比，并形成經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議記錄。同時(shí)制定下月或下階段目標(biāo)和措施，提出意見和建議。

5.施工班組勞務(wù)用工管理情況

（1）工資管理

作業(yè)隊(duì)根據(jù)規(guī)定要求，建立勞務(wù)作業(yè)人員支付制度和工資支付的基礎(chǔ)管理體系，每月對(duì)施工班組完成的工作量進(jìn)行核算和考核，根據(jù)內(nèi)部考核結(jié)果，提出施工作業(yè)人員工資分配方案，編制工資支付表（包括支付單位、支付時(shí)間、支付對(duì)象姓名、工作天數(shù)、加班時(shí)間、應(yīng)發(fā)的項(xiàng)目和金額、扣除的項(xiàng)目和金額等），作業(yè)隊(duì)將審定的工資分配表上報(bào)項(xiàng)目部，經(jīng)審核確認(rèn)后直接打入施工作業(yè)人員本人銀行工資卡中。

（2）人員管理

每天組織現(xiàn)場(chǎng)管理人員、勞務(wù)班組長(zhǎng)定時(shí)召開簡(jiǎn)短的碰頭會(huì)，對(duì)統(tǒng)計(jì)的每循環(huán)進(jìn)尺與消耗時(shí)間、工序銜接時(shí)間等數(shù)據(jù)進(jìn)行6 總結(jié)分析，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在安全、質(zhì)量、工序等各項(xiàng)因素查找不足，提出措施并及時(shí)整改。絕不讓昨天的問題留到今天，絕不讓今天的問題在明天重復(fù)。

（3）人文關(guān)懷、人員穩(wěn)定等

對(duì)勞務(wù)人員按照班組登記造冊(cè)，加強(qiáng)勞務(wù)人員素質(zhì)培訓(xùn)教育，讓工程隊(duì)每一個(gè)勞務(wù)工人清晰自己的工作內(nèi)容，責(zé)任范圍，從而增強(qiáng)了他們的責(zé)任意識(shí)。在施工過程中，做到服從分配，聽從指揮，遵守管理。在生活中多關(guān)懷工人，按照標(biāo)準(zhǔn)為其提供住宿，發(fā)放勞保用品，讓勞務(wù)人員切實(shí)感受到工程隊(duì)的好處，讓他們了解良好的配合是雙贏的基礎(chǔ)，使其成為目標(biāo)一致、相互依存、協(xié)同發(fā)展的利益共同體。

五、作業(yè)隊(duì)管理取得的成效和經(jīng)驗(yàn)

我隊(duì)雖然是成立時(shí)間不長(zhǎng)，但是作業(yè)隊(duì)的優(yōu)越性已經(jīng)得到了充分的體現(xiàn)。主要有以下6個(gè)方面：

1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有效化解：由于采用作業(yè)隊(duì)管理模式，隧道所有工序均在我們掌控之中，改變了以往施工組織受制于外協(xié)隊(duì)伍的被動(dòng)局面，規(guī)避了以往施工隊(duì)伍單方中途退場(chǎng)造成的工期與經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。公司和項(xiàng)目部可以把主要精力投向挖掘管理潛力、提高管理水平、降低工程成本等方面。

2、項(xiàng)目的總體管控能力得到有效保證：采用作業(yè)隊(duì)管理模式，規(guī)范了勞務(wù)用工管理，項(xiàng)目的安全質(zhì)量、工期、成本等各方面得到了完全掌控，有效的保證了項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

3、項(xiàng)目成本有效控制：一方面強(qiáng)化了項(xiàng)目精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，也促進(jìn)各班組加強(qiáng)自身管理；另一方面合理組織、細(xì)化安排，各道工序銜接有序，提高了工作效率，最終達(dá)到加快進(jìn)度，控制工費(fèi)、材料費(fèi)及提高設(shè)備利用率的目的。加強(qiáng)了安全質(zhì)量培訓(xùn)，規(guī)避了安全質(zhì)量事故，大大節(jié)約了成本。

4、項(xiàng)目信譽(yù)得到鞏固和有效提高：通過采取作業(yè)隊(duì)管理模式，內(nèi)部管理工作得以理順，生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來了，員工潛力得以體現(xiàn)。同時(shí)通過實(shí)踐，培養(yǎng)和鍛煉了一批人才，項(xiàng)目生產(chǎn)形成了良性循環(huán)，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益也展現(xiàn)出良好地發(fā)展前景。

5、勞資糾紛明顯減少：采用作業(yè)隊(duì)模式管理后，作業(yè)隊(duì)對(duì)勞務(wù)人員實(shí)行以計(jì)件工資的按勞分配辦法，調(diào)動(dòng)了勞務(wù)工的工作積極性。同時(shí)取消了包工頭，增加了勞務(wù)人員的收入，消除了勞務(wù)人員要工資難的后顧之憂，有效降低了勞資糾紛。

6、可持續(xù)發(fā)展。通過采取作業(yè)隊(duì)模式管理后，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)明顯提高，充分挖掘職工潛力，為公司培養(yǎng)了人才，同時(shí)勞務(wù)人員也更愿意繼續(xù)跟著架子隊(duì)，人員穩(wěn)定，服從管理。這樣的良性循環(huán)，為公司持續(xù)發(fā)展架子隊(duì)夯實(shí)了堅(jiān)固的基礎(chǔ)。

采用作業(yè)隊(duì)管理模式，能夠充分利用社會(huì)勞動(dòng)資源，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機(jī)銜接和有效運(yùn)行，防止施工現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對(duì)確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時(shí)也是施工單位推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革、強(qiáng)基固本的8 最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法，是成功可行的管理模式。由于第五工程隊(duì)組建時(shí)間還不長(zhǎng)，我們的上述經(jīng)驗(yàn)還很不成熟，有些做法還需要在實(shí)踐中進(jìn)一步驗(yàn)證，還需要學(xué)習(xí)的地方很多，希望大家給予批評(píng)指正。

謝謝大家！

x局集團(tuán)第x工程有限公司第x工程隊(duì)2014年11月5月

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