第一篇：從施工現(xiàn)場看精細化管理差距

從施工現(xiàn)場看精細化管理差距(2007-05-23 15:50:06)轉載▼

從施工現(xiàn)場看精細化管理的差距

遼寧高嶺項目部參與國網換流站建設，工程量不大，但要求高，干好這個工程，對公司實現(xiàn)提高電建工程施工資質、打開國網新市場目標具有重要的戰(zhàn)略意義，所以也被列為總公司重點監(jiān)管項目。進點短短一個月時間，董事長、經理就兩次前來檢查指導工作。領導的每次到來，都語重心長地向我們項目部一班人明確工作目標和重要意義，提醒我們要高度重視，科學謀劃，要求我們務必實行精細化管理，希望我們能爭當引領總公司精細化管理的排頭兵。萬事開頭難，項目部進點時間短，生活條件不完善，工作條件不成熟，籌備和謀劃任務的確很重，全體員工工作精神旺盛，工作熱情高漲，上上下下都在克服困難，認真工作，值得肯定。但對于這個高標準的工程，從目前的施工現(xiàn)場來看，我們的管理離上級領導的期望、離精細化管理的要求還有明顯的差距。

一、決策謀劃不夠精細。對于施工生產中的精細化管理，應當就是以規(guī)程規(guī)范為依據(jù)，以提高管理質量和工作效率為目的，廣泛運用現(xiàn)代管理手段和“四新”技術，超規(guī)范實現(xiàn)管理目標。精細化不是哪一個人的事，是全員的事，但主要靠項目部領導、項目部機關引領。項目領導管理精細化會帶領項目部機關指揮管理的精細化，機關管理精細化才能指導檢查基層管理的精細化。所以我們首先要在工作上做到精于謀劃，細于措施。盡管目前施工生產才啟動，可有的工作就已出現(xiàn)忙亂和臨時應急現(xiàn)象，比如，這里作業(yè)程序要求嚴，排水管道回填要求分層碾壓，而我們事先只想到了買兩個手提振動夯，滿足不了要求后，才從山西轉運來了手扶振動碾。前期鋪設管道和施工區(qū)臨建場平的工期都很緊，所需砼量雖然不大，但一旦供應中斷就會直接影響進度，我們考慮租用一老板的小攪拌機應付，攪拌機是否正常運轉是制約工程進度的關鍵，有人提議了租來的攪拌機讓沒有經驗沒有責任的民工操作容易發(fā)生故障，而我們沒有采取用職工替換民工操作的措施，在正急需砼的時候，攪拌機臨時出現(xiàn)故障，導致倉促重購新機，讓有責任心的職工操作后才滿足了要求。小小的兩件事情，顯現(xiàn)出我們謀劃不夠精細、不夠周密，在領導議中心上有差距，沒有緊緊圍繞著“實”、“細”將任務目標進行分解細化，沒有橫向到邊縱向到底地進行經營策劃，關鍵的施工方案沒有商討論證，控制措施不夠精細有力，把問題想象得簡單，把困難估計得太少，沒有充分討論醞釀，多拿出幾種應急替代方案，達不到萬無一失的保證要求。

二、制度機制不夠精細。制度建設是精細化管理的基礎，上級制訂了許多關于項目部工程管理的規(guī)定和制度，這些規(guī)章對所有項目部都具有重要意義，但每個項目都有各自的特性和要求，我們應該在落實上級要求、規(guī)定的基礎上，再針對具體的情況，制定一些切合實際、適應這里精細化管理要求的規(guī)章制度。目前，我們進點一百多人，干部十多人，人員也不少，大家都在忙，但效率和質量還是達不到要求，程序和秩序上還沒有很好地規(guī)范，緊張感總體現(xiàn)在少數(shù)人身上，工作軌跡和方法依然老套，工作思路和觀念沒有更新，在新形勢新要求下，多數(shù)員工觸動不大。這里的工藝要求很高，我們雖然能向下級提出標準要求，但如何來才能達到這種要求沒有深入細致地研究，沒有完整地設計一套符合工藝要求的工作流程，沒有拿出強有力措施干預操作層不得不按我們要求的規(guī)程進行施工。還有，這里的文明施工要求很嚴，為了達到業(yè)主、監(jiān)理要求，在組織上如何保證，在措施上如何控制，在重點環(huán)節(jié)上如何把握，在標準上如何要求，在責任上如何劃分，沒有明確，只是更多地口頭上強調了要文明施工，員工在概念上比較模糊。我們前期的材料管理，由于全盤工作沒走上正軌，采購驗收手續(xù)不規(guī)范，協(xié)作隊伍領用手續(xù)不齊全，雖然目前沒有發(fā)現(xiàn)損失，但長期以往肯定會有隱患。各科室都是為了應付眼前的任務，至今未出臺相應的管理規(guī)定，即使有也是在個別人頭腦中，沒有以文件規(guī)定的形式明確發(fā)布，以便讓大家遵守。為此，我們必須立即擠出時間，組織學習上級的關于工程管理的文件規(guī)定，出臺項目部精細化管理的制度，建立完整的制度體系，圍繞我們管理的總目標，通過制度的約束，對每一種手續(xù)、每一個流程、每一項任務的工藝，實施精細、準確、快捷的規(guī)范和控制，努力實行層層管理，層層負責制，營造人人會管理、處處有管理、事事見管理的良好局面。

三、安排任務不夠精細。每月、每周、每天的生產任務，是根據(jù)工程總任務和總進度來劃分的，要順利地完成總任務，確保總進度，階段性的工作任務必須精心排定，以書面的形式出臺，并召開會議宣布，這樣無論是指揮層還是操作層，都能做到目標任務心中有數(shù)，能有足夠的時間讓調度、帶班干部、施工員等對階段性工作進行策劃，就能夠發(fā)揮大家的主動作用，集中多層次人員的智慧，讓各級都圍繞中心任務做好基礎準備，就能極大地避免施工中交叉干擾、重復勞動、銜接不暢等問題。目前在頭紊多、較忙亂的情況下，沒有通過會議統(tǒng)一思想、明確職責、集中布置工作，單向交待任務普遍，各科室磨合不夠，層級管理還不明顯，責任劃分不很明確，容易導致顧此失彼、忙中出亂現(xiàn)象。由于進點時間短，協(xié)作隊伍雖然進場施工，但他們的任務并未明確，單價也未確定，協(xié)議仍未簽定，只是臨時交待，他們也心中無數(shù)，本著觀望態(tài)度，存有邊干邊站現(xiàn)象。有時對基層的任務安排也沒有提前量，基層只好被動服從，倉促上陣，沒時間進行詳細的技術交底，只靠簡短的工前交待來替代技術交底，根本滿足不了精細化管理的要求，有時在施工器具上還缺這缺那，在一定程度上影響了工期、效果。現(xiàn)在我們的住房統(tǒng)一了，施工區(qū)臨建完善了，會議室也有了，周生產會、日調度會、分項工程的技術交底會務必短期內正規(guī)起來，切實把領導的想法通過正當、科學的途徑傳輸下去，轉變?yōu)榇蠹业淖龇ā?/p>

四、現(xiàn)場管理不夠精細。施工生產全面鋪開后，雖然事務繁雜，方方面面都需要有人指揮協(xié)調，但我們的工地范圍并不算大，交叉作業(yè)和互相干擾的情況也不算多，況且前方施工生產的指揮人員也不算少，除廖副主任主管外，還有工程技術科和質量安全科的干部，有調度，還有中隊干部和施工員，加起來十多個人，工地的許多問題應該是看得清清楚楚，許多問題完全可以避免卻沒有根除，問題就出在大家作風上，出在大家的主人翁意識上，說明我們精細化沒有深入人心，精細化觀念沒有轉化為自覺行動。比如組織大家搞文明施工，員工們認真打掃工地衛(wèi)生，施工現(xiàn)場掃得干干凈凈，卻把塵土灑在了沙石骨料上，受到領導的嚴厲批評。工人們花了功夫費了力氣，反而得不償失，誰之過？參與清掃的工人有責任，前方的指揮管理人員更有責任，工人掃了那么長時間，許多管理人員都看到了，為什么沒有人阻止、糾正，是大家都不懂嗎，也不是。事后我問了一些同志，有的說沒在意，有的說某某當時在場也沒講，有的說以為一點點塵土關系不大，難道不知道這里標準高、要求嚴嗎，不是的，是差不多就算了、過得去就行了的思想在作怪。我們有的施工生產管理指揮者，仍然存有以前的麻痹大意的慣性思維，把對操作人員的指揮管控，還是以講過了、交待了、安排了、批評了為工作標準，沒有精而又細地去幫助、指導、檢查、督促、匯報，問題出了把責任推給別人。在短短的十多天施工期間，就暴露了一些問題，多數(shù)問題與我們管理指揮層向操作層交待不清楚、要求不明確、表達不準確、指導不及時、監(jiān)督不到位有很大關系，有的還造成了局部返工，對進度、質量、成本均有不良影響。

要真正唱向精細化管理，實現(xiàn)預期的管理目標，從目前的境況看，我們的差距還很大，我們還有很長的路要走，還有很多工作要做。為了堅決貫徹總公司指示，切實走上精細管理之路，當務之急首先是要加強全員教育，強化員工的主人翁意識，強化責任心、事業(yè)心，引導樹牢精細管理理念。其次要盡快出臺相應有效的與精細管理合拍的規(guī)章制度，建立激勵約束機制。同時要廣泛探索運用“四新”技術，在關鍵部位、關鍵環(huán)節(jié)上提前制訂出先進科學的施工方案，制訂完美的質量、安全、進度管控措施，確保按期交出高水平作品。

第二篇：建筑工程施工現(xiàn)場要實現(xiàn)精細化管理

建筑工程施工現(xiàn)場要實現(xiàn)精細化管理

摘要:施工現(xiàn)場要實現(xiàn)精細化管理，建設一支一流的項目團隊，質量管理要創(chuàng)建“過程”精品，進度控制要科學組織、統(tǒng)籌安排，要以安全管理為龍頭，規(guī)范現(xiàn)場管理，通過文明工地建設，不斷提高項目部的全面管理水平，加強成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潛力。

在當今市場經濟的大潮中，建筑企業(yè)的競爭可謂達到了白熱化，“多攬活、干好活”是每個企業(yè)的共識。施工現(xiàn)場是展示企業(yè)形象的窗口，合同履約建筑產品生產的車間，發(fā)揚企業(yè)文化的陣地，企業(yè)利潤創(chuàng)造的源泉，所以加強施工現(xiàn)場管理是何等的重要，一定要樹立“干好現(xiàn)場，才能贏得市場”的理念，實現(xiàn)精細化管理。根據(jù)我的現(xiàn)場管理經驗，對如何進行工程施工項目現(xiàn)場管理發(fā)表以下淺談。

一、建設一流的項目管理團隊天時不如地利，地利不如人和，項目部任何目標的實現(xiàn)都必須以人為本，建設一流的項目團。⑴根據(jù)工程項目的規(guī)模、特點、工期的長短、企業(yè)對該工程的期望目標，成立項目組織機構。項目經理作為項目整個實施過程的管理核心，一定要懂技術、善管理、敢創(chuàng)新、精算帳、會經營。其他各生產組、材料動力組、技術質量組、安裝組、財務勞資組、經營預算組、行政后勤組的人員從年齡、知識結構、施工經驗、數(shù)量上配備合理。首先實現(xiàn)項目管理人力資源的優(yōu)化。

⑵團隊要進行全面的管理策劃，確定工程所要實現(xiàn)的進度目標、質量目標、文明工地創(chuàng)建目標、安全管理目標、成本控制目標。

建立和健全項目部各項管理制度，運行《質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理》體系，根據(jù)管理體系對所確定的目標進行量化分解到每一個小組、明確每一個人的職責和安全生產責任制。讓每一個員工都知道該干什么、怎樣干、干到什么程度。整個項目施工團隊做到目標明確、思想統(tǒng)一、步調一致。

⑶收入分配要進行績效考核，要制訂激勵約束措施，充分調動每一個人的積極性。

首先由項目經理牽頭，根據(jù)每一員工的工作目標量化分解，每一個月都要進行一次考核，考核其工作完成情況、各小組配合情況、為項目管理、項目創(chuàng)新建言獻策情況、為成本降低所做的貢獻情況、建設單位和監(jiān)理公司的反映情況，制定每一各人的績效獎金，真正實現(xiàn)按勞分配。其次是項目部要制訂分階段、分目標的激勵約束措施，如工程按期出0標高、按期封頂、按期竣工、實現(xiàn)文明工地目標、結構示范工程目標、新技術應用示范工程目標、公司流動紅旗獲得目標、優(yōu)秀QC成果發(fā)表目標、魯班獎工程目標、長城杯杯獎目標、省市優(yōu)質工程目標、成本降低率目標等等，分別確定每一個員工實現(xiàn)目標的獎勵措施。極大地調動每一個員工的積極性和創(chuàng)造性、奇跡性。⑷建設學習型團隊。

項目部要求全體管理人員不斷加強專業(yè)知識和管理知識學習，在實踐中學習，在學習中實踐。在熟悉圖紙、勘察設計文件、施工合同、招投標文件的基礎上，要學習國家強制性條文、施工驗收規(guī)范、推廣的新技術、新材料、新工藝和企業(yè)《質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全》三合一管理體系文件，不斷提高全體管理人員的專業(yè)技術水平和管理水平，更好的為工程服務。要結合項目部不同階段的實際情況，按計劃的開展集中學習。同時，要組織項目部的員工參觀正在施工的同類工程和獲獎工程，吸取經驗，取長補短，使所建工程真正做到低價運行，一次成優(yōu)。鼓勵項目部的職工參加各種如建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師考試，達到干一項工程育一批人才的目的。只有勤奮學習，善于總結，善于創(chuàng)新，才能不斷提高團隊的整體

水平，在項目部形成比學趕邦的良好氛圍。⑸營造和諧的項目團隊。

通過文明工地建設，給職工創(chuàng)建一個整齊有序的施工環(huán)境，窗明機凈的辦公環(huán)境，安靜漂亮的生活環(huán)境，使大家在工地感受到家的溫暖。員工之間要互幫互助，誰有困難大加都伸出援助之手。經常組織大家進行一些優(yōu)異的體育活動比賽和短距離的旅游、歌詠比賽、集體宴會等，使員工能在緊張之余適當?shù)牡玫椒潘桑訌姕贤?，增進友誼。對個別不能完成任務、不思進取的員工要發(fā)揮思想政治工作的生命線作用，積極去引導、鼓勵、凝聚。對那些善于搬弄是非、拉邦結派、推委扯皮的員工要毫不留情的從團隊中驅逐出去。營造和諧的團隊氛圍，使項目部全體職工心往一處想、勁往一處使，使每一個員工都感到集體的榮譽感和歸屬感。

二、質量管理加強過程控制，狠抓細部，創(chuàng)建過程精品

質量管理方面要始終注重“過程”和“細節(jié)”。一個工程項目的實施過程，工序繁雜，材料眾多，只有從源頭上控制材料質量、從工序上創(chuàng)建過程精品，狠抓細部，按照“策劃先行、樣板引路、過程跟蹤、達標驗收、獎優(yōu)罰劣”的管理思路進行全過程質量管理，才能實現(xiàn)一流的工程質量的目標，最終建成精品名牌工程。

⑴根據(jù)企業(yè)《質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全》管理體系，建立健全項目質量保證體系，確定質量目標，進行目標量化分解，形成全員質量管理體系。

學習《建筑法》和《建筑工程質量管理條例》，要讓全體員工樹立“百年大計、質量第一”的意識，明確質量終身責任制的義務，使干好工程質量責任到人，并制定詳細的質量管理過程獎罰措施。

⑵加強技術指導工作，策劃先行。使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明確標準，明確要求。

項目部技術質量組要根據(jù)工程總的質量目標和項目管理策劃紀要，編制切實可行的施工組織設計和分項工程施工方案，施工工長要對工人進行詳細的操作技術交底，對一線施工班組工人要進行培訓。對后期裝飾階段的分部、分項工程更要進行詳細的策劃，有的還要進行二次設計，使工程觀感不但要達到設計和規(guī)范要求，力求美觀，體現(xiàn)建筑藝術、塑造時代豐碑。⑶把好原材料和半成品的質量關。

材料組要加強對材料性能的考察和材料分供方的調查評價，所有大宗材料都必須招標采購，材料供應商必須是本企業(yè)合格材料分供方，材料動力組和技術質量組對所采購的材料，要檢查其外觀、品質，檢查廠家企業(yè)資質、出廠合格證、檢驗報告，按規(guī)定做好材料的檢驗和試驗工作，并對進場材料做好標識，防止不合格的材料混入工程實體施工中。

⑷加強過程控制，實行樣板引路制度，施工樣板在達到要求情況下，再大面積展開施工。嚴格檢驗批班 組自檢、專職質量員檢、監(jiān)理工程師檢的“三檢”制度和工序交接檢查制度，隱蔽驗收制度，上道工序不合格，堅決不允許下道工序的施工，技術資料、保證資料等一定要按照規(guī)范要求同步形成，需強調的是檢驗批的劃分一定要滿足規(guī)范要求，資料上各責任人的簽字一定要本人署名，要牢固樹立“過程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。⑸加強新技術的推廣應用。

創(chuàng)新為了生存，發(fā)展依靠科技。要抓好工程質量，必須依靠先進的科學技術，把質量管理和技術進步結合起來，依靠新技術、新材料、新工藝來提高工程質量，加快工程進度，降低工程成本。同時針對施工中存在的施工難點、技術難題、質量控制難題等成立QC小組，創(chuàng)建優(yōu)秀QC成果。還可以制訂項目管理企業(yè)內控標準，編制企業(yè)工法。

三、科學組織、統(tǒng)籌安排，確保工程進度

工程進度是合同正常履約的一項重要內容，而且合理安排工期對工程施工質量、施工安全、施工形象、施工成本都有著千絲萬縷的關系，一定要做到科學組織、統(tǒng)籌安排，確保工程進度。

⑴充分做好施工準備工作。

根據(jù)工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特點和工程量的情況下，要進行技術準備、資金準備、材料準備、勞動力準備和機械準備。選用的技術施工方案一定要切實可行，并有利于工程進度的加快。項目上的資金一定要滿足工程形象進度的要求。準確、及時的提供物資需求計劃，材料組要保證材料的供應，不能因材料供應不及時而導致工程進度的耽誤。要做好分階段的勞動力需求計劃，搞好勞務招標工作，充分考慮當?shù)剞r忙和冬雨季的影響。選用先進的機械設備，即能保證施工安全，又能促進工程進度。⑵科學編制工程施工進度計劃，加強計劃的落實。

項目部要經過科學計算、開會論證等確定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，編制工程施工進度計化網絡圖，確定影響施工進度的關鍵因素，找準關鍵線路，在總進度計劃的基礎上編制里程碑式進度計劃，如出0標高、主體封頂、全面裝飾階段的進度計劃。每個月都要編制月進度計劃，每個周編制周進度計劃，進度計劃甚至要細化到每一天。每天都要召開進度落實碰頭會，每個周都要在監(jiān)理例會上落實周進度計劃的完成情況，如進度滯后，要分析原因，采取補救措施。特別強調工程質量不能返工，質量返工也是進度滯后的主要原因之一。進度計劃關鍵在“落實”。

⑶加強溝通和協(xié)調，充分履行總包職能。

一項工程要按期完成，除總包單位自行努力是遠遠不夠的，要加強和建設單位、設計單位、監(jiān)督單位等的溝通和協(xié)調，盡量減少工程施工過程中的變更，如確需變更的，變更圖紙要及時，對檢驗批、分項、分部工程要及時進行驗收，不能因驗收而耽誤工程進度。特別是建設單位在資金上要能按照合同要求和形象進度付款，一些工程除按照形象進度付款外，還要獲得建設單位特別支持。對建設單位直接分包的隊伍，要加強管理，充分履行總包職能，使其很好配合，滿足總進度計劃的要求。

⑷制訂進度獎罰措施。對工程進度作出貢獻的管理人員和勞務隊進行獎勵，對抓進度不力的管理人員和不能按期完成施工任務的施工班組進行處罰。

四、以安全管理為龍頭，規(guī)范現(xiàn)場管理

安全管理方面，項目部要確定 “以安全管理為龍頭，規(guī)范現(xiàn)場管理”的管理思路，把安全工作放在各項管理工作的重中之重，切實做到安全第一，預防為主。

⑴根據(jù)公司《質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全》管理體系，建立健全項目部安全生產保證體系，明確每個人的安全生產責任制，健全各安全生產管理制度、教育制度、檢查制度、獎罰制度，狠抓安全責任制的落實，從項目負責人到一名普通職工個個安全有責任，人人有指標，要形成安全工作齊抓共管的大好局面。⑵根據(jù)工程的特點，編制詳細的職業(yè)健康安全管理方案，結合項目實際進行重大危險源辯識，列出危險源清單，并制訂相應的安全生產保證措施，對重大危險源要進行公示，編制安全生產事故應急救援預案，防患于未然。對深基坑支護、整體式提升架、高大模板及支撐架、臨時用電等要編制專項安全施工方案，做到安全管理有的方矢。⑶安全文明施工費做到?？顚Ｓ茫诎踩度敕矫婧敛涣呦?，在重點區(qū)域加強防范，安全“三寶”質量一定要過關，安全防護設施要進行統(tǒng)一的設計，達到標準化、工具化，從根本上杜絕安全隱患和安全事故的發(fā)生。⑷要根據(jù)工程規(guī)模和特點，配備足夠的有充分管理經驗的專職安全管理人員，要加強對全員安全的培訓、教育工作，從重要崗位人員的安全學習到全員職工的三級安全教育，班前安全技術交底都要按部就班的進行。項目經理牽頭組織全體職能人員要經常有規(guī)律的進行施工現(xiàn)場安全大檢查，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題要立即整改，安全員更是要時時處處講安全、時時處處盯安全、時時處處改安全。在施工現(xiàn)場要張掛各種安全警示牌、安全操作規(guī)程和安全標語，要形成人人知安全、個個講安全的良好氛圍。

五、擦亮窗口、樹立形象，建一流的文明工地轉自項目管理者聯(lián)盟

文明施工現(xiàn)場是展示企業(yè)形象的窗口，發(fā)揚企業(yè)文化的陣地，項目部要通過加強文明工地建設，不斷提高項目部的全面管理水平。項目管理者聯(lián)盟

⑴ 文明工地建設要堅持科學發(fā)展觀。

堅持以人為本，遵循“投入少、效果好、新穎多”的文明工地創(chuàng)建原則，把創(chuàng)新作為文明工地建設的靈魂，做到人無我有，人有我新，構建和諧的施工新環(huán)境。如現(xiàn)在推行的綠色環(huán)保型文明工地、小橋流水園林式文明工地、資源節(jié)約型文明工地等等。項目管理者聯(lián)盟 ⑵文明工地建設要進行詳細的文明工地策劃。

編寫文明工地創(chuàng)建計劃書，圍繞文明工地創(chuàng)建五大內容，狠抓全方位、全過程、全員參與的文明工地創(chuàng)建工作，并且要引入CI形象設計戰(zhàn)略。項目部要科學設計 “施工現(xiàn)場平面布置圖”,嚴格將現(xiàn)場劃分為辦公生活區(qū)、生產區(qū)、加工區(qū)的“文明三區(qū)”，機械、材料、構件、臨時設施、道路等嚴格按施工平面布置圖布置，布局要合理緊湊，避免二次倒運，要實現(xiàn)安全高效，井然有序。要設置本企業(yè)統(tǒng)一設計的圍墻、大門，場地全部硬化，并進行綠化點綴，設置排水溝。所有人員要掛牌上崗，統(tǒng)一安全帽、統(tǒng)一服裝，義務安全員佩帶袖章，門衛(wèi)嚴格來客登記，現(xiàn)場設置吸煙室。現(xiàn)場材料堆放整齊，倉庫整潔有序，易燃易爆物品嚴格分開存放。各類管理制度、操作規(guī)程、警示標識要齊全有效，醒目美觀。項目經理圈子 ⑶加強企業(yè)文化的宣傳，營造良好的文明氛圍。

在施工現(xiàn)場要大力宣傳本企業(yè)的企業(yè)精神、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理方針、企業(yè)業(yè)績等，要讓社會各界得到認可。建設農民工夜校，編制切實可行的教材，不斷提高農民工的技術水平和文明素質。要布置宏揚社會主義榮辱觀知識的文化墻和施工現(xiàn)場“六牌一圖”，布置一些振奮人心的標語口號，如“以魯班精神打造優(yōu)質名牌工程，用環(huán)保理念建設綠色文明工地”、“真誠融入勞動，質量鑄造尊嚴”、“用汗水澆筑堅固的大廈，用智慧塑造工程的靈魂”、“生命誠可貴，愛情價更高，若為未來想，安全最重要”等膾炙人口的標語，展示獨特的企業(yè)文化，營造濃濃的文明氛圍。

⑷文明工地建設同時要制定現(xiàn)場環(huán)境管理方案。

結合當?shù)貏?chuàng)衛(wèi)要求，有效控制施工現(xiàn)場固體廢氣物、粉塵、噪音、廢水等污染，加大工完場清力度，為保護環(huán)境、城市創(chuàng)衛(wèi)做出貢獻。文明工地的創(chuàng)建能促進項目部綜合管理水平的提高，其質量創(chuàng)優(yōu)、安全達標等在前面談的比較祥細了，在此不再贅述。

六、加強成本管理，最大限度地挖掘成本控制的潛力

項目部是企業(yè)利潤創(chuàng)造的源泉，追求效益最大化是施工現(xiàn)場管理的永恒課題，要堅持成本控制開源和節(jié)點

⑴項目部成本控制的組織措施。

項目經理是項目成本管理的第一責任人，要在充分分析施工合同和投標報價的基礎上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標，編制成本控制計劃，并把成本控制目標進行量化分解，制訂成本控制獎罰措施，使成本控制人人有指標，形成成本控制全員、全過程參與的責、權、利相結合的局面。⑵項目部成本控制的技術措施。

首先是要求現(xiàn)場管理人員熟悉招投標文件、施工合同、清單報價表，進行綜合單價分析，做到心中有數(shù)，先算后干，制定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。其次是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。最后還要嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支，優(yōu)化安全管理方案，牢固樹立“安全就是效益”的理念。⑶項目部成本控制的經濟措施。

1、人工費控制管理。大宗勞務都要進行招標，要統(tǒng)籌安排，合理組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例，嚴格控制合同外計時用工，零用工當天發(fā)生當天簽證；人工費按月結算，變更簽證及施工索賠及時辦理，決算的原始資料積累齊全

2、材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；加強材料的過程控制，嚴格材料進場驗收，按照現(xiàn)行的工程量消耗定額，結合項目實際，精確測算出各工序的材料消耗系數(shù)，嚴格限額領料制度和制定詳細的現(xiàn)場材料管理制度，節(jié)超獎罰制度，形成材料使用人人監(jiān)督的管理氛圍。轉自項目管理者聯(lián)盟

3、機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

4、間接費及其它費用的控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務費等各項非生產性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產物資，一律登卡使用，防止損壞和流失，節(jié)約施工管理費等等。⑷項目部要加強成本分析動態(tài)管理。

從成本目標的確定到成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一個動態(tài)管理的過程。項目部要加強過程成本分析，因為清單報價為綜合單價法，所以每道工序施工完后都要進行成本分析，明確贏利了多少，虧損了多少，找出虧損的原因，制訂補救和改進措施。財務部門更是成本控制的重要組成部分，要通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到項目部管理層，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

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第三篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓練和實戰(zhàn)中，逐漸總結發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現(xiàn)代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結構中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領導下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經濟下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領導來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領導來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳?，F(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術到配置，從訓練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰(zhàn)術訓練中強調?，F(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結構調整。

從專業(yè)的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經不能適應戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經節(jié)目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節(jié)目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節(jié)目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆沾翱冢O到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機場就是戰(zhàn)場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優(yōu)質客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經?？梢栽谧罱鼛啄赀M口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰(zhàn)士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當年畢業(yè)的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業(yè)進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協(xié)調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現(xiàn)組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業(yè)或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態(tài)變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發(fā)和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當?shù)墓膭顚构芾砗蜕a更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業(yè)將以它獨特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。

第五篇：煤礦企業(yè)施工現(xiàn)場精細化管理實施方案及細則（范文）

XXX煤業(yè)有限公司

班組施工現(xiàn)場精細化管理實施方案

為進一步強化班組管理，提升管理效能，規(guī)范管理行為，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)“人人崗位達標，件件工程達標，班班動態(tài)達標”的工作要求，不斷提升班組現(xiàn)場作業(yè)安全質量標準化水平，根據(jù)我礦企業(yè)內部管理工作的實際需要，決定在全礦范圍內進一步推行全面精細化管理，為確保此項工作順利開展，現(xiàn)提出如下實施意見。

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，以提升班組安全質量管理水平為目標，以安全質量標準化為載體，以全面精細化管理為手段，牢固樹立“干一輩子煤礦，搞一輩子質量標準化”的理念，強化職工的安全質量標準化意識，真正落實安全質量標準化精細化管理工作，建立并落實自上而下、全面覆蓋的精細化管理標準體系，形成“事事有人管，人人都管事，事事都管好”的工作格局，為礦井可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

二、工作重點

我礦將在全礦范圍內開展班組精細化管理活動，全礦所有井下生產區(qū)隊、地面生產單位、機關科室和后勤服務單位都要執(zhí)行本規(guī)定的統(tǒng)一要求，全面實施精細化管理。首先選擇從質量管理

入手，重點選擇在井下區(qū)隊班組安全質量標準化建設方面，全面實施精細化管理，通過安全質量標準化工作的精細化管理，全面提升我礦安全質量標準化水平，實現(xiàn)以質量保安全、以安全促生產、以生產增效益的工作目標，并由此帶動全礦精細化管理工作向縱深發(fā)展。

三、工作目標

實施班組現(xiàn)場精細化管理，主要目標在于改進我礦目前安全質量標準化現(xiàn)狀，全面引入精細化管理理念，強化井下現(xiàn)場施工規(guī)范化、標準化，建立健全我礦的安全質量標準化考核監(jiān)督機制，全面深化安全質量標準化精細化管理，從源頭抓起，從細節(jié)抓起，對每件事、每個過程、每道工序，都做到嚴格控制、考核和監(jiān)督，做到人人都管事、事事有人管、事事有標準，將安全質量標準化建設提升到一個新的水平。

四、保證措施

（一）充分認識實施精細化管理的重要性

精細化管理是一種起源于發(fā)達國家的新的管理理念和管理手段，目前，國內外很多優(yōu)秀的企業(yè)都紛紛通過精細化管理手段來優(yōu)化其生產流程、管理流程，以提高產品質量和企業(yè)經濟效益。因此，在我礦安全質量標準化工作中實施精細化管理，既是當前企業(yè)內部管理的實際需要，也是礦井長遠發(fā)展的必然趨勢。實施

安全質量標準化精細化管理，基本的要求就是要對每一個崗位、每一項工作實行精細控制，構建以精細化管理推動質量標準化再上新臺階的管理體系。

（二）明確分工，強化責任

為確保安全質量標準化工作更好地開展，必須進一步明確分工，強化責任，各有關業(yè)務科室和生產區(qū)隊，應在分管領導的組織下，積極認真地開展安全質量標準化精細化工作，制切實改進我礦目前安全質量標準化現(xiàn)狀。

（三）以點帶面，全面展開

在班組安全質量標準化管理上由過去單純的定性考核變成定量考核，通過量化考核，實現(xiàn)精細管理，達到以先進帶后進共同提高的目的。以精細化動態(tài)管理為平臺，創(chuàng)建“精品工程”，由采掘頭面逐步向礦井全方位各崗點擴展輻射，努力構建制度零缺項、管理零盲區(qū)、安全零事故為重點的班組安全質量標準化管理體系。

（四）制定區(qū)隊內部精細化工作標準和考核辦法

各井下生產區(qū)隊班組應本著規(guī)范職工崗位行為，上標準崗、干標準活的整體思路，按照精細化管理要求，根據(jù)班組各自工作特點和工作需求，從安全質量標準化管理入手，明確每一個崗位承擔的職責和應該達到的工作標準，每項工作都做到有章可循、有據(jù)可考。在編制標準的同時要建立相應的考核辦法，將每一個班組工作標準的完成情況作為單位內部量化考核計分和內部工資二次分配的基本依據(jù)。

（五）考核獎懲

各生產施工區(qū)隊必須嚴格執(zhí)行班組、工種、崗位安全質量標準化精細化管理標準，堅持班檢查、班驗收制度，詳細記錄本班工作量、工程質量、安全生產、設備完好及文明生產等情況，把安全質量標準化精細化管理工作與獎懲掛鉤，形成全員、全過程的安全質量管理機制。特別是班組、職工工作質量完成情況作為量化考核的重要內容進行考核。