第一篇：從賽龍舟看團隊管理

從賽龍舟看團隊管理

從賽龍舟看團隊管理原作：龔蕾

端午臨中夏、時清日復(fù)長，碧艾香蒲處處忙，槐葉榴花筍成竿。端午包粽，六色賽舟，小橋石亭，江南詩樂，彩絲雙結(jié)把玉腕，短游賞景迎端午。

端午節(jié)起源于咱們中國，兩千多年歷史。戰(zhàn)國屈原是一位愛國詩人，撰寫作品中表達(dá)了對國家的熱愛，亞洲不少國家也都過端午節(jié)，韓國、日本、新加坡、越南，美國、德國也有端午節(jié)。

賽龍舟活動是端午節(jié)的習(xí)俗之一，五顏六色的龍舟，看上去很苗條，龍頭上有頭飾加冕裝飾，20名劃船者坐在船上，一名鼓手在前面，一名船員在船尾，所有船只排好在起跑線位置，喇叭響起標(biāo)志比賽開始，打鼓的聲音，劃槳激起水浪。賽龍舟比賽也逐漸成為一個國際團隊競賽比賽，大多在6月初，各個團隊一般在9月開始訓(xùn)練，經(jīng)過3個月每周3次訓(xùn)練，練習(xí)肌肉力量、耐力，團隊配合，達(dá)到1500米甚至更快速度。

（一）角色分析。

1、鼓手。

龍舟比賽中一個角色是鼓手，鼓手的節(jié)奏，剛開始是緩慢地開始，隨著船行駛速度不斷加快，鼓手敲擊速度也越來越快，鼓手打鼓鼓勵團隊，節(jié)奏漸漸入強，很像是一個團隊的指針，告訴賽船的速度，鼓勵團隊走向目標(biāo)，不僅僅是力量，還有同步與團隊合作。

3、成員。

在許多方面，龍舟賽與企業(yè)團隊管理有相似之處，一個企業(yè)若有良好團隊，那么更容易成功，在龍舟賽中，每個成員必須多實踐，經(jīng)過幾個月實踐，以確定每個成員處于最佳狀態(tài)，每個人專注于自己的任務(wù)，并且保持團員相互之間的合作，執(zhí)行力準(zhǔn)確的前提是合作與相互配合。在一個企業(yè)中，每個成員有自己的位置，誰是生產(chǎn)部門一線員工，誰是財會部門出納，誰是人力部門專員，誰是中層或高層董事長，在企業(yè)組織團隊中，每個成員有具體崗位，負(fù)責(zé)好本職崗位的職責(zé)職能。

3、隊長。

團隊中的隊長很像是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們給球員們很好的提示，每個成員目標(biāo)與團隊目標(biāo)一致，一個長遠(yuǎn)的相同目標(biāo)，專注于成員與團隊動態(tài)，耐心聆聽每個成員的交流互動，避免龍舟行駛前方的障礙，必要的時候，給成員以敲鼓一樣的鼓勵，隨機向每個成員相互溝通，以控制好團隊前行的速度，協(xié)助團隊保持同步。隊長會隨時喊?；蚣涌?、告訴團隊注意什么，或者避開前鋒障礙，講究戰(zhàn)術(shù)，大局觀與決策觀，以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。

（二）成員間配合。

組織最基本的凝聚力在于成員間的配合，如果沒有成員間的團結(jié)與協(xié)作，那么，整個團隊就會像是一盤散沙?；ハ喙膭钆c互相協(xié)作是非常重要的，在一個團隊中，無論是比賽團隊還是企業(yè)團隊，成員之間的不配合與不合作，將會對組織建設(shè)與管理產(chǎn)生負(fù)面影響。

（三）企業(yè)組織類型。

團隊的類型可以按照不同角度或方法分成很多種的類型。比如，按照行為與概念，可以分為概念化的研發(fā)團隊，行為團隊等，也可以按照隊員來源和自主權(quán)分為自我管理型團隊、問題解決型團隊、自我解決型團隊、自我管理團隊、交叉功能團隊、虛擬團隊等。按照團隊任務(wù)的結(jié)構(gòu)化及團隊成員依存度分為羚羊型團隊、斑馬型團隊、獵豹型團隊、狼群型團隊等。還可以按照球員行為的要求，分為棒球型團隊、足球隊型、網(wǎng)球雙打型等。

德魯克說，團隊有三種類型：第一種類型是棒球型團隊。外科手術(shù)隊伍、福特汽車等都是這個類型，特點是大規(guī)模生產(chǎn)，比如制造和運送產(chǎn)品工作，就是按照這個模式組織的。第二種是足球型團隊，比如交響樂隊、急救中心等，特點是每個隊員和其它隊員相互配合。第三種是網(wǎng)球雙打型團隊。比如爵士樂隊、科研團隊等，特點是自我約束力強，隊員經(jīng)過長期的共事階段。

（四）賽龍舟看團隊管理與組織文化。

全球經(jīng)濟發(fā)展有三個特點，即：共享經(jīng)濟、人工智能、大數(shù)據(jù)應(yīng)用。分享經(jīng)濟已反映在旅游產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療與知識分享等，在分享經(jīng)濟中，創(chuàng)新和技術(shù)改變生活，體育產(chǎn)業(yè)、大健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)等，共享經(jīng)濟帶來了企業(yè)品牌與公司文化。

一個團隊中，影響成員發(fā)揮潛力因素非常之多，每個團隊要建設(shè)好，需要每個方面、每個環(huán)節(jié)都做好，才能保證團隊的力量。例如，公平因素、評估方法，人際關(guān)系等。而現(xiàn)代組織年輕成員認(rèn)同的企業(yè)文化，融合、快樂、信任、柔性、開放、互動等是因素。

（五）小結(jié)。

賽龍舟與企業(yè)團隊管理有很多相同之處，從賽龍舟看企業(yè)團隊管理，團隊合作、個人紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)力，對于企業(yè)與商業(yè)成功的思考，隨著龍舟賽逐漸走向世界，龍舟比賽也是一個很好的機會來思考企業(yè)文化。從賽龍舟看團隊管理，一個優(yōu)秀的團隊更助于企業(yè)獲得商業(yè)成功。

（歡迎指導(dǎo)歡迎交流。）

第二篇：從亮劍看團隊管理

舉報 舉報

從《亮劍》看團隊管理 2013-10-26 大董酒店管理策劃 百姓家宴

從《亮劍》看團隊管理 《亮劍》里的李云龍非常會帶隊伍。他的隊伍 有戰(zhàn)斗力，象狼一樣，所向披靡。拿破侖說 過，一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊，能戰(zhàn)勝一頭羊帶 領(lǐng)的一群獅子。而李云龍是一頭獅子帶領(lǐng)的一 群狼，自然是攻無不克戰(zhàn)無不勝了。

一、隨時隨地招錄人才 人才來源于三種途 徑，一是被吸引來的，二是被篩選出來的，三用重金挖過來。李云龍身邊的人，和尚 本是國民軍的，一聽說是李云龍，就馬上同意 跟他干，這叫吸引來的；張大彪是在戰(zhàn)中表現(xiàn) 很好，是篩選出來的；騎兵連的孫連長是用五 挺機槍換來的。李云龍的部隊無論走到哪 里，都不會忘記兩件事，一是招兵買馬，二是 籌備武器裝備（工具）。這才后來的由千多人 的團隊發(fā)展到將近萬人。在團隊中，常常 出現(xiàn)一種現(xiàn)象，團隊只有在人員短缺或是有人 離職才開始招人，平常是不會招聘的。用他們 的話說，這叫節(jié)約人力資源，降低成本。事實 真是這樣嗎？當(dāng)一個團隊沒有人才儲備時，團 隊內(nèi)的人才沒有危機感，所以就沒有動力，沒 有動力，做事的效率就不高。表面上好像 節(jié)約了成本，可是這群員工每天不能盡心盡 責(zé)，績效不佳，弄出的問題倒是不少，如此一 來花費的成本更高。另外當(dāng)每個重要崗位只有 一個員工，沒有儲備，如何篩選好的員工。當(dāng) 有一天重要崗位的員工要離職，你哪里有時間 去招聘優(yōu)秀的人才，那時可能就是隨便找一個 頂一下算了。這在管理中叫沒有計劃，一 個好的團隊是隨時隨地招聘人才，團隊內(nèi)部只 要有不適合的人就馬上更換。只有這樣才能保 證團隊正常發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)要將主動權(quán)掌握 在自己手中，不能讓下面的人牽著你走！

二、魂、價值觀（團隊文化）“要有一股 氣勢，要有一種拼到底的勁頭。就像一個劍 客，和對手狹路相逢，他發(fā)現(xiàn)對手竟是天下第 一劍客，這時他明知是死，也必須亮出寶劍，沒有這樣的勇氣就別當(dāng)劍客，倒在對手的劍下 不丟人，那叫雖敗猶榮，咱中國人決不當(dāng)孬 種，逢敵必亮劍?！?這種精神在軍隊中叫魂 ——軍魂，如果用在團隊中就叫價值觀。在團隊 中如果有一種這樣的文化，無論遇到什么困 難，無論處于何種不利的形勢，都會想盡一切 辦法解決它，并且是團隊中每一個員工，就好 像亮劍中的每一個戰(zhàn)士一樣。但是實際的 情況是，團隊中當(dāng)遇到困難時，往往想方設(shè)法 的只有總裁，只有老板，其余的人到了時間就 下班，事不關(guān)己，反正解決不了對自己沒有損 壞，工資不會少一分。這難道不像楚云飛的部 隊。打不贏沒關(guān)系，實在不行就跑，因為有退 路?？偛?，老板只能向前，他們沒有退路，要 么勝利要么戰(zhàn)死！

三、行動力 在團隊 中，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要有敏銳的洞察力和行動 力，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)吹草動，就要立刻調(diào)查分析原 因，找出問題的癥結(jié)，避免問題進一步惡化。比如作為一個部門負(fù)責(zé)人，要隨時觀察員工的 行為和情緒，一旦出現(xiàn)異常，要立刻想辦法糾 正和解決。李云龍的行動力還表現(xiàn)在，有 一次同趙剛商議挑選會武功的戰(zhàn)士組成一支特 別的隊伍，當(dāng)時趙剛說：“那好，這事你盡快去 辦！”李云龍說了另外一句：“不用盡快，我馬 上就去！”假設(shè)團隊中每個人或者作為管理者有 這樣的行動力，團隊想不發(fā)展都不行！

四、職責(zé)（分工）與制度

1、在李家坡戰(zhàn) 斗中，李云龍在與政委趙剛討論作戰(zhàn)方案時，李云龍安排自己帶突擊隊打前鋒，等到前鋒打 光了（全部犧牲）再讓趙剛補上。這時趙剛有 一段話：“你（指李云龍）這叫擅離職守，團長 就應(yīng)該在指揮的位置上，而不是帶突擊隊沖 鋒，我要是給旅長打電話……”。這在團隊 管理中叫崗位職責(zé)不明確，部隊同團隊一樣，不同的分工有不同的職責(zé)。如果一個部隊中，炮兵去做騎兵的事，騎兵去做步兵的事那只有 一種情況，就是這個部隊的人差不多陣亡的時 候，否則就叫亂了套。在團隊中，如果老 板去做員工做的事，或者總裁去做下屬該做的 事，那這個團隊離關(guān)門也就不遠(yuǎn)了，特別是總 裁，只能做自己該做的事。總裁應(yīng)該做什么事 呢？ 總裁應(yīng)該做最重要的事，比如思考 ——團隊的戰(zhàn)略方向，哪里做得好？哪里還可以 做得更好？學(xué)習(xí)——學(xué)習(xí)同行中好的經(jīng)驗方法，掌握行業(yè)內(nèi)外大量的資訊；提升自己的領(lǐng)導(dǎo) 力；隨時隨地為團隊挖掘招聘優(yōu)秀人才等等。

2、李云龍等軍級首領(lǐng)去南京軍事學(xué)院學(xué)習(xí)遇到兩件事，讓他很是惱火。一是學(xué)習(xí)不準(zhǔn)帶 槍，二是遲到一天要掃一天的馬路。李云龍盡 管不愿意，但是也沒辦法。這叫做制度面前人 人平等，不管你的職位多高，不管你曾經(jīng)有多 大的貢獻。

五、領(lǐng)導(dǎo)力

1、主人公李 云龍是一個性情剛烈，不喜歡循規(guī)蹈矩的人，但是他為什么偏偏聽旅長的話？李云龍為他惹 了不少的麻煩，而為什么旅長在關(guān)鍵的時候還 是重用李云龍？ 例子：李云龍被撤職到服 裝廠，后來上級又派他去當(dāng)團長，他不服氣，不愿去，結(jié)果旅長馬上趕到給他一陣臭罵，他 盡然不敢再說一句話，乖乖上任。原因： 旅長非常清楚李云龍的性格特點，他沒有什么 文化，這種人往往痛恨別人給他講大道理，所 以你不能給他講道理。最好的辦法就是用他自 己的辦法去對付他自己，他平?？偸橇R罵咧咧 的，所以遇到一個比他還厲害的旅長他就服 了。結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者必須具備知人善用的能 力。作為一個領(lǐng)導(dǎo)你除了要知道下屬的能力，還要了解他的性格，并且把他放在有用的地 方。同時要用人之長，避人之短，不能因為某 人有缺點就把他的優(yōu)點全部給否定了。

2、李云龍本身就是一個領(lǐng)導(dǎo)力很強的人，他的 領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在他深得人心，以及他有一股 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，那就是人格魅力，他能讓他的 部下既愛他又怕他，愛是因為他體惜部下，關(guān) 心部下，能和下屬同甘共苦；而怕他是因為他 那表面粗暴的性格，和那張得理不饒人的嘴 巴。又如：李云龍在戰(zhàn)場上的原則是從不 丟下一個兄弟，即便自己殺出重圍，如果知道 還有一個兄弟沒有出來，他都會返回去把他救 出來。

六、人際關(guān)系的溝通能力 大凡 領(lǐng)導(dǎo)者都是溝通力和反應(yīng)能力特強，李云龍當(dāng) 然不例外。盡管他平常脾氣暴躁，但是有一個 優(yōu)點是從不記仇。所以即便發(fā)飚了，也可以馬 上轉(zhuǎn)怒為喜，從來沒有隔夜仇，這一點在作為 領(lǐng)導(dǎo)來說是非常可貴的，不管是對上級，還是 下屬，或許是同級之間，在問題的溝通上幾乎 從來就沒有他干不成的事，盡管有時他的方法 看起來有些另類，但畢竟是解決問題，只要不 違背原則。

七、學(xué)習(xí)力 中央通知高級 軍官全部到南京學(xué)習(xí)，當(dāng)時很多人不理解，日 本鬼子被打跑了，蔣介石也被打垮了，還有什 么學(xué)的？只有一個人明白為什么？那就是孔 捷，因為他被派到支持朝鮮打美國。他出去見 了世面，見識到了別人的戰(zhàn)爭方法的確比我們 的厲害。正如很多團隊，剛剛創(chuàng)業(yè)時感覺 很好，比周圍同行業(yè)的都好，一旦上了一個臺 階同別的團隊一比，或是去到國外看到別的大 的企業(yè)才感覺自己是井底之蛙。中央高級 領(lǐng)導(dǎo)意識到，不能靠原來那些經(jīng)驗和理論同別 人抗衡。必須必須學(xué)習(xí)更好的軍事戰(zhàn)略，這才 有了李云龍他們?nèi)ツ暇┸娛聦W(xué)院學(xué)習(xí)的故事。作為團隊來說，不斷向比自己更成功的團 隊學(xué)習(xí)是當(dāng)前團隊發(fā)展的必要趨勢。你可以不 學(xué)習(xí)，但你的競爭對手會幫你學(xué)習(xí)！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ＝＝＝＝＝＝＝ 【溫馨提示】 轉(zhuǎn)載是一種智慧，分享是一種美德。贈人玫瑰，手留余香??！莫錯過人生的每一堂精彩課程。

關(guān)注公眾賬號方法：

1、點擊右上角

2、查看公 眾賬號

3、關(guān)注------------------------------山西大董酒店管理有限公司 山西大董人才輸出培訓(xùn)中心 山西大董顧問委托管理中心 山西大董品牌運營模式策劃中心 董廚特色菜原料外賣配送中心 山西大董《百姓家宴》外賣餐飲連鎖 ————————————————————————————更多好的行業(yè)資訊請關(guān)注山西大董公眾平臺； 百姓家宴 山西大董微信公眾號；baixingjiayan5118

第三篇：從西游記看團隊建設(shè)

從《西游記》里的團隊建設(shè)

從西游記里看現(xiàn)在企業(yè)團隊建設(shè)可以大致分為四個階段：

一、團隊組建適應(yīng)期，就是建立團隊的構(gòu)架，明確組織目標(biāo)，并按人的能力性格等方面分配角色；二不滿期、也就是團隊的磨合期，員工對公司、團隊以及領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的理想和企業(yè)目標(biāo)方向產(chǎn)生懷疑，有可能出現(xiàn)員工的離開和放棄，就像豬八戒在師傅被抓后失去目標(biāo)方向，要分東西離開一樣；

三、認(rèn)同期，通過一段時間段的磨合，大家對目標(biāo)的重新認(rèn)識，團員之間相互理解和認(rèn)同以及對企業(yè)發(fā)展方向的認(rèn)同，能夠看見在企業(yè)發(fā)展期間所帶來目標(biāo)收獲，對企業(yè)的發(fā)展增強了信心；

四、成熟收獲期，經(jīng)過不斷的努力和發(fā)展，企業(yè)到了穩(wěn)定時期，員工對企業(yè)的忠誠度已經(jīng)形成，時刻維護團隊的利益，更能積極的為團隊的發(fā)展做出更大的付出，并且員工能從企業(yè)和團隊的發(fā)展中提升自我和得到自身的需求及目標(biāo)。

一團隊的建設(shè) 根據(jù)人物性格背景的不同把人物安排到不同的位置

孫悟空：孫悟空自出世就爭強好勝，性格外露，孫悟空自己認(rèn)準(zhǔn)的事情，其他人難以改變，甚至是自己的師傅這種性格的人，在團隊中會起到那些作用。首先，孫悟空的執(zhí)著性很強，喜歡挑戰(zhàn)自我。一個團隊在面臨挑戰(zhàn)的時候，必須有這樣一種人，沖在團隊前面，擔(dān)負(fù)起迎接挑戰(zhàn)的任務(wù)。同時他也具備戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的能力。這也就是為什么唐僧可以一次次轉(zhuǎn)危為安的道理。我們說，一個民族在面對外強入侵時，是需要英雄的出現(xiàn)，我國歷史上有過很多這樣的英雄人物，像楊家將、岳飛，鄭成功等。一個企業(yè)目前雖然不會面對外強的侵略，但商場如戰(zhàn)場，同樣競爭激烈，說到底是人才的競爭。在面 對運營困難時，就需要像孫悟空這樣的人，挺身而出，帶領(lǐng)團隊中的其他人，去戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。其次，孫悟空的強勢性格，也給他帶來了很多磨難。例如不止一次受到唐僧念緊箍咒的懲罰，不止一次被趕回花果山，大鬧天空時，最終被如來佛壓在五行山下 500 年。這也就是說，孫悟空的這種外斂、強勢的性格，除了帶給他齊天大圣的名聲外，也同時帶給他相應(yīng)的嚴(yán)懲。因為天外有天，人外有人?？纯次覀兊膱F隊，如果團隊中的孫悟空太過于強勢，甚至到了不能聽取他人意見，已經(jīng)到了非常自我的地步的話，那對我們的團隊建設(shè)，就會起到反作用。這就需要給予一定的壓制。我們看看孫悟空是如何被抑制的。一個性格張揚的人，要想讓他臣服于你，那只有派出一個比他能力還要強的人，像大鬧天空時，玉帝在沒有辦法的情況下，請來了如來佛祖。如來佛法力無邊，最終將孫悟空壓在五行山下；

在取經(jīng)過程中，唐僧面對 孫悟空的強勢，采用的是緊箍咒，雖然唐僧沒有仙術(shù)，但不可否認(rèn)，緊箍咒是戰(zhàn)勝孫悟空最有效的方法。這也是能力強的體現(xiàn)。在我們的團隊當(dāng)中，要想制約住過于強勢的人，就需要我們的管理者，要掌握對方無法達(dá)到的能力，在說服教育不起效果的時候，這就是殺手锏，如同緊箍咒一樣。所以，對于打造一個高效的團隊來講，領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的提升就顯得尤為

唐僧：唐僧給人的感覺是為人相對低調(diào)，說話語速不快，但思路非常清晰，對于到達(dá)西天有著超乎俗人的執(zhí)著。同時對于事情追求完美。就像在西天路上，唐僧由于他清秀的面容，受到了很多艷遇的青睞，但唐僧從不為所動。這就是他的性格所致。暨到達(dá)西天取到真經(jīng)固然重要，在取經(jīng)過程中，同樣不能玷污佛祖，要達(dá)到完美。在團隊當(dāng)中，唐僧這樣的人，辦事嚴(yán)謹(jǐn)，注重承諾，唐僧承諾唐王李世民要取到真經(jīng)，結(jié)果走了十萬八千里來兌現(xiàn)這個承諾。同時為人低調(diào)，很少張揚，但卻有著強烈的執(zhí)著與追求的欲望，并會為了這個執(zhí)著追求的目標(biāo)一直努力下去。辦事嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯思維強，一絲不茍，這是我們團隊發(fā)展過程中，團隊成員需要具備的能力。任何領(lǐng)導(dǎo)也不希望自己手下人辦事拖拉，經(jīng)常不注意細(xì)節(jié)而導(dǎo)致事情的返工甚至失敗。所以，這種人在團隊中，更加適合從事細(xì)節(jié)性工作。例如：在當(dāng)今的企業(yè)中，律師、會計師、證券分析師更多的是這種性格的人。我們說細(xì)節(jié)決定成敗，在這種人身上，體現(xiàn)的是淋漓盡致。但同時，過于追求完美，過于執(zhí)著也會導(dǎo)致失敗的產(chǎn)生。就像唐僧給自己定了個規(guī)矩，取經(jīng)路上，遇到寺廟必須參拜。在小雷音寺，就因為唐僧對于定下的規(guī)矩，必須要執(zhí)行，不能有任何遺漏，導(dǎo)致落入了妖精設(shè)下的全套。這里我不是說唐僧參拜不對，我是想表明，如果對于制度緊緊是嚴(yán)格的執(zhí)行，而不能做到結(jié)合實際變通的話，有的時候，也會導(dǎo)致團隊目標(biāo)的失敗。唐僧之所以要見寺就拜，見塔就掃，是因為他的性格導(dǎo)致要追求完美，如果我沒有參拜寺廟的佛祖，如果我沒有掃塔，在唐僧心中就會留下?lián)]之不去的陰影。這是不完美的表現(xiàn)。但殊不知這個社會上，絕對的完美的是沒有的，任何完美都是相對而言。追求完美到了極致，就會走向極端。試想一下，如果沒有孫悟空、豬八戒和沙僧保著唐僧的話，那估計也就不會有《西游記》這個故事了。而這三個人是觀音菩薩指派給唐僧的。這也表明，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于看到團隊成員的優(yōu)點與不足，同時針對不足，要制定出相應(yīng)的彌補措施。

豬八戒：孫悟空太精明，這種人不放心；唐僧太死板，沒有生活情趣；沙和尚雖然是老好人，但沒有主見，太窩囊。就是豬八戒又有生活情趣，還重感情。一個團隊中，像豬八戒這樣的人，同樣需要存在。由于他的性格，跟周圍同事關(guān)系 處的會很好，會成為團隊中的亮點和快樂的核心。團隊中有這樣的人在，大家會感覺到工作不累，因為這個人是大家的開心果。工作期間拿他開開玩笑，也不會記在心上。就像孫悟空 最喜歡欺負(fù)的就是豬八戒，由于豬八戒的性格開朗外向，活潑、熱情。所以，這種人在團隊中的感染力也是非常之強。豬八戒活潑的性格是我們喜歡的，但同時由于外向的性格，導(dǎo)致八戒在高興的時候，安排干什么活都行，不高興的時候，就會嘟嘟囔囔顯現(xiàn)出消極的一面。雖然這種性格的人可以感染其他團隊成員，但這個感染是雙向的，積極的可以感染，消極的也同樣可以感染。這就要求我們的團隊領(lǐng)導(dǎo)，盡量多的鼓勵這種人發(fā)揮出積極的一面，及時發(fā)現(xiàn)消極的隱患，而這種隱患也很好發(fā)現(xiàn)，因為他們的喜怒是顏于表的。將這種消極消滅在萌芽或者是剛剛發(fā)起階段。這樣，團隊中更多時間就會時刻充滿著積極的因素。

沙僧：在師徒四人中，沙僧更多的是一個服從者的角色。趕路的時候，挑著擔(dān)子走在最后，至于往哪個方向走，從不發(fā)表意見，孫悟空帶領(lǐng)大家往哪里走，他就跟著往哪里去。休息的時候，靜靜的守候在師傅身邊，如果需要他去化齋，就去化齋，如果需要他參與戰(zhàn)斗，他就拿起武器禽魔捉妖。而具體干什么工作，大部分是由大師兄分配的。所以說，沙僧是個非常好的執(zhí)行者。而且，在這四人當(dāng)中，孫悟空和唐僧經(jīng)常發(fā)生沖突，八戒也經(jīng)常被孫悟空欺負(fù)，有時也會耍些脾氣。就是沙僧，跟誰也不發(fā)生沖突，也不耍脾氣。這說明沙僧的內(nèi)心本性是個性格和平、溫和的人。團隊中，像沙僧這樣的人又在充當(dāng)著什么樣的角色呢？我們在團隊中，經(jīng)常會看到這么一群人，他們平時為人也相對低調(diào)，不 會與人發(fā)生沖突，也就是我們俗稱的“老好人”。只要干好自己的工作就是最大的成就。同時，在面對上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)時，是堅決的不折不扣的執(zhí)行者。試想如果團隊中沒有這種人的話，那我們的目標(biāo)也是難以實現(xiàn)，因為缺乏真正踏踏實實干實事的人。所以，如果一個團隊，沙僧存在過多的話，僅僅會有很強的執(zhí)行力，但缺乏的是創(chuàng)新意識和團隊的激情。當(dāng)今的社會是創(chuàng)新的社會，創(chuàng)新意識與激情可以說是與執(zhí)行力對于一個團隊或企業(yè)來講，是同等重要。如何激發(fā)團隊中這些“老好人” 的創(chuàng)新意識，也是作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的問題。

角色互補分工協(xié)作 一個團隊的成功，靠的不是個人英雄，而是團隊力。而團隊的組成，需要結(jié)合不同職能的優(yōu)秀人才，才足以發(fā)揮相乘、互補的作用。一個完整的團隊是由眾多的角色構(gòu)成的，英國的貝爾賓博士認(rèn)為，優(yōu)秀的團隊由八種角色構(gòu)成，包括實干家、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者。而《西游記》正是一個展現(xiàn)“團隊力”的絕佳范例，每位成員個性鮮明、各具天賦異秉，在取經(jīng)旅程中，各自扮演不同的角色，發(fā)揮互補功能。筆者認(rèn)為一個堅強的團隊就應(yīng)有這四種角色：德者、能者、智者、勞者。德者領(lǐng)導(dǎo)團隊，能者攻克難關(guān)，智者出謀劃策，勞者執(zhí)行有力。

德者居上唐僧是一個目標(biāo)堅定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真經(jīng)，以普渡眾生，廣播善緣。他是西天取經(jīng)的靈魂人物，也是團隊的精神領(lǐng)袖。他具有強烈的愿景與使命感，即使困難重重，歷經(jīng)萬難仍不改初衷，人格特質(zhì)具持續(xù)力、挑戰(zhàn)性與慈悲為懷的共感性與EQ。一個企業(yè)，也應(yīng)選擇這樣的人做領(lǐng)導(dǎo)，團隊的領(lǐng)導(dǎo)本身就是企業(yè)文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現(xiàn)團隊的目標(biāo)。

能者居前——而武功高強、機智過人的孫悟空，每每在大難關(guān)頭，發(fā)揮創(chuàng)意、化險為夷，顯示其高度的行動力、思考力、獨立性及革新力，但卻個性沖動，顯示EQ及慎重力不足。孫悟空可稱得上是老板最喜歡的職業(yè)經(jīng)理人，他通常是組織中的鐵腕人物，似乎永遠(yuǎn)充滿活力，目光所向，無堅不摧。不是因為孫悟空沒缺點，而是因為他能力很強，但有缺點。這才是老板最應(yīng)該用的人才，為什么？假設(shè)一個人能力很強，人緣很好，理想又很遠(yuǎn)大，這樣的人往往不甘人下，或者直逼領(lǐng)導(dǎo)位子，或者很容易另起爐灶。孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，這是一種工作狂的表現(xiàn)。但是他天性頑皮、直言不諱，經(jīng)常把玉皇大帝、各路神仙都不放到眼里，注定他無法成為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)。但作為一個團隊的成員，有了唐僧，就不需要孫悟空有領(lǐng)導(dǎo)能力，否則唐僧的地位肯定要受到動搖。這也就是為什么團隊成員的選擇要非常慎重，要能夠優(yōu)勢互補、能力互補、個性互補。

智者居側(cè)——豬八戒則好逸惡勞，說得多做得少，優(yōu)點是個性熱情親善，具高度共感性、柔軟性，但獨立性及挑戰(zhàn)性低，易受誘惑與煽動。豬八戒雖然時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場還是比較堅定，從不與妖精退讓妥協(xié)，打起妖怪來也不心慈

手軟；生活上能夠隨遇而安，容易滿足，是一個快樂的人，更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果。

勞者居下—— 如果唐僧這個團隊只有他和悟空、八戒三個人，那還是有問題，唐僧只知發(fā)號施令，無法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那擔(dān)子誰挑、馬誰喂、后勤誰管？可見一個團隊，各種人才都要有。沙僧是個很好的管家，任勞任怨，心細(xì)如絲。他經(jīng)常站在悟空的一面說服唐僧，但當(dāng)悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責(zé)悟空，護衛(wèi)師傅，可謂是忠心耿耿，企業(yè)對于這樣的人，一定要給予恰當(dāng)?shù)奈恢?，如行政、人事、質(zhì)量管理、客戶服務(wù)等方面。沙僧忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才，老板喜歡用，但如果重用、大用，就會出問題。若以現(xiàn)代企業(yè)組織來比喻，唐僧具有堅定的理想與信念，是企業(yè)的董事長；孫悟空打先鋒、執(zhí)行力強，是總經(jīng)理；豬八戒看似一無是處，卻是組織里活化氣氛的公關(guān)人才；沙僧則是忠實可靠的后勤型人員。師徒四人攜手合作，才能打造傳頌至今的成功團隊。

樹立愿景永不言敗，愿景就是規(guī)劃未來，指明方向。在團隊管理中，樹立正確的組織愿景，告訴你的追隨目標(biāo)也就是我們從哪里來，我們將要到哪里去。如果組織沒有愿景，團隊成員也不會有目標(biāo)，沒有目標(biāo)，也無從去努力，組織也不會有績效。好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要為組織指定一個明確的方向，而且讓團隊由此產(chǎn)生崇高感，同時明白自己的角色和價值，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，他能實現(xiàn)什么樣的個人提升，或獲得什么樣的尊嚴(yán)和回報，好的愿景一定會讓您的團隊充滿高昂的斗志和精神狀態(tài)，同心協(xié)力追隨您去跋山涉水，跨越險阻，去實現(xiàn)共同的目標(biāo)。作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，能夠為團隊設(shè)定前進目標(biāo)，描繪未來美好生活是必要素質(zhì)。唐僧從一開始，就為這個團隊設(shè)定了西天取經(jīng)的目標(biāo)，而且歷經(jīng)磨難，從不動搖。一個企業(yè)，也應(yīng)選擇這樣的人做領(lǐng)導(dǎo)，團隊的領(lǐng)導(dǎo)本身就是企業(yè)文化的傳承者和傳播者，只有他自己堅定不移地信奉公司的文化，以身作則，才能更好地實現(xiàn)團隊的目標(biāo)，一旦目標(biāo)確立，團隊的所有行為必須圍繞目標(biāo)進行有效運作，為目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。目標(biāo)既是一個戰(zhàn)略的問題，又是共同愿景的問題，同時更是一個逆境商的問題。唐僧盡管后來也屢次落入妖怪魔掌，但是明顯讓讀者感覺成熟了許多，這就是逆境商明顯提高的結(jié)果，有一種不達(dá)目的誓不罷休的頑強精神。俗語說：磨難是一種財富。經(jīng)歷了磨難并且能夠繼續(xù)前進的團隊才有可能成為成功的團隊?，F(xiàn)代的團隊建設(shè)理論強調(diào)為目標(biāo)奮斗的團隊及其成員應(yīng)該具有較高的逆境商，能夠在遭受多次挫折后有一種堅韌不拔、不屈不撓、矢志不移的精神，善于在逆境中拼搏，總結(jié)經(jīng)驗，奮發(fā)圖強，永不言敗以情感人 以德化人 從團隊發(fā)展歷程來看，團隊建設(shè)必須經(jīng)歷磨合、相容兩個階段，最后達(dá)到一種默契的境界。美國著名企業(yè)家玫琳凱的“黃金法則”第一條說：你希望別人如何對待你，你就

如何對待別人。這實際反映了一種對等相待的現(xiàn)代管理思想，闡述了成功管理模式的基礎(chǔ)條件——真情管理、以心換心。在這個現(xiàn)實的社會里，人類最強的是思維，最弱的是感情。作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，情感管理也是非常重要的，尤其在中國文化的大背景下。中國人往往是做生意先交朋友，先認(rèn)可人，再認(rèn)可事，對事情的判斷主觀性比較大。所以在塑造團隊精神的時候，領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會進行情感投資，要多與下屬交流、溝通，關(guān)心團隊成員的衣食住行，塑造一種家庭的氛圍。在《西游記》中，孫悟空被唐僧趕走過兩次，第一次是剛剛認(rèn)識不久孫悟空打死了幾個強盜，遭到唐僧斥責(zé)，結(jié)果孫悟空一生氣，自己走了。但后來在東海龍王那里，看了一幅畫，說的是張良三次為黃石老人橋下拾鞋，謙恭有禮，后被黃石老人授于天書，成就了張良傳世偉業(yè)的故事。老龍王說：“你若不保唐僧，不盡勤勞，不受教誨，到底是個妖仙，休想得成正果。”孫悟空一盤算，覺得有道理，自己被唐僧搭救，而且還可以變妖為仙，自己怎么能這么輕率地就走了呢？所以后來他又回到了唐僧身邊。第二次被趕走是三打白骨精后，唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但已經(jīng)心系唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到團隊中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。唐僧用什么方法讓孫悟空這么死心塌地？首先得有規(guī)矩，得有緊箍咒。規(guī)矩是權(quán)威，唐僧如果沒有了權(quán)威，估計孫悟空早不把他放到眼里了。同樣的，企業(yè)的制度也要有權(quán)威，制度的執(zhí)行一定要嚴(yán)格，不管剛開始推行的時候有多少阻力，但只要堅決執(zhí)行下去，逐漸就會形成一種氛圍與文化，讓大家自覺地去遵守。但制度的力量是有限的，制度只能讓員工不犯錯，但要讓員工有凝聚力，與企業(yè)同心同德，還要靠情感，唐僧就是靠他的情感管理，用他的執(zhí)著和德行感化了孫悟空。看來，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要用人為能，攻心為上，目光如炬，明察秋毫，洞若觀火，高瞻遠(yuǎn)矚?？偟膩碚f，唐僧團隊之所以能取得如此輝煌的成就，關(guān)鍵在于這個團隊是一個優(yōu)勢互補、各盡其長的團隊；是有明確可行的愿景目標(biāo)、永不言敗的團隊；是極具凝聚力、向心力的團隊。這樣的工作團隊，其戰(zhàn)斗力才能攻無不克、戰(zhàn)無不勝。

第四篇：從中國女排看企業(yè)團隊建設(shè)

從中國女排看企業(yè)團隊建設(shè)

--明陽天下拓展培訓(xùn)

中國女排在80年代獲得過“五連冠”的輝煌，“鐵榔頭”郎平也成為了中國女排的代名詞。筆者還記得那時候的年畫都曾有郎平獲獎的圖片，因為那時候百廢待興，中國女排成為了當(dāng)時國人的模范和驕傲。

隨后中國女排中間起起伏伏，在這次里約奧運會的小組預(yù)賽中，以2勝3負(fù)小組墊底第四進入八強，然而中國女排逆勢而起，1/4決賽力克上屆衛(wèi)冕冠軍巴西，又在半決賽中擊敗小組賽中曾獲勝的荷蘭，在決賽中3：1復(fù)仇塞爾維亞，12年后又獲得了奧運會冠軍，站到了最高領(lǐng)獎臺！

中國女排打敗了一些八卦新聞，占據(jù)了新聞頭條！在新聞評論中，很多國人感動、受到鼓舞。對于我們企業(yè)的團隊建設(shè)，該吸收到哪些呢？

1、打造團隊的精神光環(huán)。

中國女排80年代的輝煌，留下了一個“中國女排”名號。時至今日，物是人非，團隊人員早已更換了多次，但今天人們提起“中國女排”，那種精神、那種輝煌還在傳承。《士兵突擊》中的“鋼七連”也是經(jīng)過代代傳承，一直也在續(xù)傳著鋼鐵般的意志。和君商學(xué)曾有個“重情義、守承諾、敢擔(dān)當(dāng)”的“匪三班”，后來的和君學(xué)子有個恰好是三班的，也自稱“匪三班”，雖然還沒有經(jīng)過正式承認(rèn)，但他們這個班級的表現(xiàn)，顯然已經(jīng)植入了“匪三班”的精神。

為什么這種精神能夠傳承，從動機上講，就是心理強化，進而激發(fā)團隊潛能。星云法師曾說過，學(xué)佛最快的方式就是假設(shè)自己就是佛，然后審視自己的一言一行，進行觀照。佛有抽煙嗎？沒有，既然自己就是佛，所以不能抽煙；佛有損人利已嗎？沒有，所以自己也不能。

在企業(yè)中，也應(yīng)該樹立一個標(biāo)桿，打造企業(yè)團隊的精神光環(huán)。當(dāng)然打造這樣的精神，首先是必須真有一代人、或幾個人創(chuàng)造了“驚天地、泣鬼神”的事跡，從而值得后來人去追隨。

對于一些沒有標(biāo)桿可樹的企業(yè)，可以老板親自帶隊，組織幾個“敢死隊”，去拼搏、奮斗1年，先把標(biāo)桿豎起來。企業(yè)也可以進行分組，給予重獎，打造這樣的團隊！

這種精神可轉(zhuǎn)化為團隊文化，讓這種精神永續(xù)。有了這種精神光環(huán)，就具備了那種魂，那種王者氣質(zhì)。

2、團隊需要一個卓越帶頭人。

為什么有的企業(yè)團隊像一盤散沙、沒有凝聚力？根本原因就是團隊沒有優(yōu)秀的帶頭人，群龍無首，各自為戰(zhàn)，這樣如何能夠發(fā)揮最佳優(yōu)勢？

一個人愿意追隨另一個人，只有是其專業(yè)、或者是人品，能讓團隊其他人心里真“服了”，這樣才能構(gòu)建一個較為穩(wěn)定的團隊。

在企業(yè)團隊中，誰適合呢？首先應(yīng)該是團隊負(fù)責(zé)人，只有這樣，才能不產(chǎn)生兩個核心。團隊負(fù)責(zé)人如果沒有這樣的能力或魅力，那企業(yè)負(fù)責(zé)人就應(yīng)該來擔(dān)當(dāng)?？纯茨膫€企業(yè)的發(fā)展壯大，背后不是有一個出類拔萃、成為靈魂人物的人？企業(yè)的發(fā)展，開始注重的是業(yè)務(wù)的獲取能力，達(dá)到一定規(guī)模再行擴大時，企業(yè)帶頭人的聚合力就將成為企業(yè)規(guī)模的天花板。

如果企業(yè)某個團隊實力比較弱，一時找不到這樣的人，那也可以分而化之，外請相應(yīng)團隊專業(yè)顧問。企業(yè)可根據(jù)自身的實力，尋找相應(yīng)的“教練”，不需要像中國女排尋找郎平那樣，只要解決團隊成長和發(fā)展遇到的問題，適合團隊的建設(shè)和成長就行。

3、團隊需要擰成一股繩。

有人說，一個中國人是條龍，一群中國人是條蟲，雖然說的有些過分，但也表達(dá)了中國集體項目不強的現(xiàn)實。也難怪，中國女排是中國三大球﹙足球、籃球、排球﹚中唯一能讓人長志氣的。集體項目就需要團隊的協(xié)作，中國女排精神就是團隊協(xié)作精神，沒有相互的配合，怎么可能成功？郎平也說，“??她是場上核心和靈魂，她不是隊長但非常重要，她要包容隊友，承擔(dān)更多。??不能互相埋怨，才是一個團隊”。

在企業(yè)中，只靠一個人是不可能的，只有團隊作戰(zhàn)，這涉及到團隊人員的合理搭配和團隊激勵。團隊的合理搭配現(xiàn)在強調(diào)更多是專業(yè)層面上的，其他的還應(yīng)該包括個性、年齡等方面，甚至是血型、屬相、星座的匹配?？蓜e說，為什么有些人能合得來，有些人就不能合得來呢？不一定是專業(yè)層面上的問題，只是企業(yè)還沒有深層次去考慮到。

應(yīng)該說現(xiàn)在團隊打造確實是一家企業(yè)面臨的最大問題，團隊心不齊，怕沒有戰(zhàn)斗力；有些人心齊了，又怕形成小團隊，造成小團隊之間“對抗”。于是一些企業(yè)開始通過和君咨詢進行阿米巴模式改造，把公司平臺化，對企業(yè)各個板塊拆分，獨立核算，自負(fù)盈虧，以釋放團隊潛能。每個小團隊利益、風(fēng)險自擔(dān)，團隊凝聚力加強；從公司整體來看，激發(fā)了各個小團隊的活力，就凝聚成了更大的平臺，構(gòu)建成了平臺化的企業(yè)組織。

4、團隊建設(shè)需要打造扎實的專業(yè)功底。

現(xiàn)在一些企業(yè)太注重形式上的激勵，而忽視了團隊扎實專業(yè)功底的打造，和君“三度修煉”之一就是“底蘊的厚度，決定事業(yè)的高度”，也是強調(diào)要有扎實的專業(yè)功底做基礎(chǔ)?！爸豢唇Y(jié)果不看過程”，一時成為不少企業(yè)時髦的座右銘，但害了不少企業(yè)。沒有專業(yè)、精細(xì)化指導(dǎo)的過程沉淀，怎么能有好的結(jié)果？可以重視結(jié)果，但不能以強調(diào)結(jié)果為借口，而忽視團隊的專業(yè)化建設(shè)！

郎平說，“平時訓(xùn)練不好我們都要加班。這不是講點故事和心靈雞湯就夠了，技術(shù)上比如冬訓(xùn)我們做了很多計劃，就是要突破自己???！崩善綆ьI(lǐng)團隊，從最基本的動作規(guī)范抓起，做的不標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)做；基本動作，領(lǐng)會不好，大家一起現(xiàn)場討論，共同找出解決的辦法。郎平每天都要寫訓(xùn)練計劃，然后請教練組一起討論，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)非常具體、嚴(yán)格。說起“女排精神”，郎平說，單靠精神不能贏球！對于中國女排來說，奪冠的主要還是靠戰(zhàn)術(shù)、隊員素質(zhì)和臨場指揮。

為什么現(xiàn)在的心靈雞湯那么多，并沒有發(fā)揮太多的效果，就是因為缺少了基礎(chǔ)扎實的專業(yè)學(xué)習(xí)。為什么賈同領(lǐng)老師特別注重從工具、方法、技能提升而進行卓越團隊的打造，也是因為這個，天天喊口號，而沒有真正團隊能力的學(xué)習(xí)和提升，怎么可能做好呢？現(xiàn)在一些企業(yè)建設(shè)了商學(xué)院，希望不是流于形式，其中的師資力量非常的重要。

5、成功是一點點的積累和拼搏。

中國女排的冠軍之路不是那么平凡，球要一分一分的打，每局都會面臨一個個困難，需要沖破一個個難關(guān)，最終才會有精彩的綻放。

企業(yè)也是如此，所有的大事都是有一件件小事構(gòu)成的，每個光彩的背后都是團隊一點一滴的付出。團隊不能好高騖遠(yuǎn)，要腳踏實地，正如和君“人生如蓮”的精神，“人生就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分?！?十年磨一劍，需要團隊長久的艱苦忍耐、頑強拼搏，最終才有一時的綻放。

中國女排的成功，也是靠“拼搏、努力、頑強、堅持”。每個企業(yè)都應(yīng)該弘揚和落實“女排精神”，不論企業(yè)規(guī)模如何，她都能給你帶來成長和感動！別忘了——

有一種驕傲，叫中國女排！有一種精神，叫中國女排！

第五篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓(xùn)練和實戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認(rèn)識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達(dá)到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系?，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個團隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個人（當(dāng)然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個團隊領(lǐng)導(dǎo)管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠(yuǎn)在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設(shè)立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當(dāng)頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準(zhǔn)。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當(dāng)時我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當(dāng)時很多其他的黨和軍隊的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經(jīng)驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當(dāng)官”的。他們是連長、副連長、指導(dǎo)員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學(xué)歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學(xué)習(xí)是在北京大學(xué)圖書館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設(shè)的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標(biāo)圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳?，F(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會有期股權(quán)，這個有期股權(quán)的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標(biāo)準(zhǔn)、配備司機、配備秘書、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標(biāo)準(zhǔn)，手機標(biāo)準(zhǔn)）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領(lǐng)導(dǎo)個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當(dāng)今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權(quán)，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權(quán)，旅長有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應(yīng)該還對旅長要有溝通渠道。當(dāng)任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調(diào)動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準(zhǔn)的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認(rèn)識和任命一個公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當(dāng)一個公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向?qū)倮母偁?，而采取的一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時的管理開始，從訓(xùn)練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強調(diào)。現(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調(diào)動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當(dāng)然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調(diào)整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會的《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目當(dāng)嘉賓的時候，就當(dāng)面問過來出席節(jié)目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當(dāng)飛機晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機場就是戰(zhàn)場，機場就是比拚服務(wù)、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點，從遠(yuǎn)離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結(jié)構(gòu)的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)?？梢栽谧罱鼛啄赀M口的美國大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴(yán)格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠(yuǎn)鏡，尋找敵人的重要目標(biāo)，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負(fù)最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質(zhì)性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉(zhuǎn)的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM