第一篇：從幼兒教育看員工管理

從幼兒教育看員工管理

周末上午，陪一位朋友帶著她兩歲的小孩到上海徐家匯的一家外資幼教機構參加音樂課，一個小時的音樂課，給我很大震撼，從中悟出很多管理上的道道。

其實，管理員工有時和帶孩子一樣有許多相同之處。我們很多企業(yè)的老板、管理者都很注意給予員工金錢物質上的鼓勵，而往往忽視給員工“精神薪資”，給予精神上的愉悅付出，導致我們的員工，工資拿得不低，工作卻不開心，干得沒勁，直至效率低下，效能不如人意。

管理員工有兩手，一是“嚴”著管，根據(jù)公司規(guī)章制度、作業(yè)流程、行為規(guī)范準則來工作，對下屬提出要求，按章辦事，不折不扣，認認真真；二是“哄”著管，要學會讓下屬快樂工作，創(chuàng)造一種比較好的氛圍，使員工做得開心，“玩”得開心，像小孩做游戲一樣，放松自己，輕松工作，有平和心態(tài)和投入專注的心態(tài)，每天快快樂樂，好像一個大家庭，以公司為家。員工做工作除了賺錢謀生以外，還有更重要的需求就是個人成長、開心工作，三者結合起來才能更加管理的游刃有余，輕輕松松，針對員工不同的需求，因材施教，正確引導，能夠把員工需求同公司連起來，相輔相承，共同發(fā)展。有時工作的開心和個人成長，員工認為比暫時的工資高低更重要。

因此，一是要把工作任務設計得象一個個游戲項目一樣，不同的項目設計有不同的目的，要求有不同的效果，針對不同人、不同階段（年齡段、進入公司時間段），設計的東西都不一樣，因人、因時、因地而宜，以得到最佳效果。

要學會激勵下屬，給他掌聲和喝彩；要會教他、帶他，扶他上路；要會支持他，給他信心和后盾，使他順利地完成各個“游戲”項目，達到我們的目的。

要會花點時間“陪員工玩”，營造好的氛圍，建立一定的感情。

陪孩子做游戲玩的時候，要蹲下來，不能站著、坐著，不能高高在上，讓他仰著臉看你，要以平等的姿態(tài)去和他們交流溝通。人與人之間雖有長晚輩之分，上下級之分，但人格是平等的，應學會相互尊重對方，要讓他敬你，而非怕你。

該摘下面具的時候要摘下面具，要走近員工，交流溝通，了解他們的內心世界，知道他們在想什么，方能“對癥下藥“，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。犯錯的時候指出來，幫他改正，不能一棍子“打死”，幫他養(yǎng)成良好的（職業(yè)）習慣，成為一個合格的、職業(yè)化的員工，從觀念、態(tài)度到行為，逐漸能獨當一面，走向成熟。

要愛他們，要會“舍”“得”，付出終會有回報。當他們一天天長大的時候，也是開始給家庭、給企業(yè)做出回報的時候，這樣的家庭才是和諧的，這樣的企業(yè)才會蒸蒸日上，欣欣向榮。熱愛你的員工，熱愛你的孩子。因為他們是家庭之本，企業(yè)之本，他們是家庭、企業(yè)的未來。

第二篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓練和實戰(zhàn)中，逐漸總結發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契?？梢粤系?，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經(jīng)理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長?？偣策€是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結構中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產(chǎn)生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領導的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領導下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領導下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經(jīng)驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領導來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領導來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術到配置，從訓練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰(zhàn)術訓練中強調。現(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結構調整。

從專業(yè)的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經(jīng)節(jié)目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節(jié)目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節(jié)目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆沾翱冢O到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機場就是戰(zhàn)場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優(yōu)質客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)?？梢栽谧罱鼛啄赀M口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰(zhàn)士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當年畢業(yè)的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第三篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協(xié)調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現(xiàn)組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業(yè)或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經(jīng)過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經(jīng)常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態(tài)變化，二來是隨時可以了解工作、生產(chǎn)的狀況。

鼓勵即激發(fā)和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經(jīng)常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經(jīng)會自動產(chǎn)生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當?shù)墓膭顚构芾砗蜕a(chǎn)更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業(yè)將以它獨特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。

第四篇：從聯(lián)想員工更換英文名看管理溝通

從聯(lián)想員工更換英文名看管理溝通

英國《金融時報》報道了一則關于聯(lián)想的趣事，一位駐香港的分析師打電話到聯(lián)想北京辦事處，按照名片上的英文名找人，接線員卻告訴他沒這個人，直到他把名片上的中文名告訴接線員，才順利接通電話。

盡管這則趣事顯示了聯(lián)想在文化轉型中遇到的困惑，我們還是不難看出其在跨文化溝通中所做的努力。去年，聯(lián)想并購了IBM的PC事業(yè)部，面臨業(yè)務和文化的跨國整合，聯(lián)想花了不少的心思。去年12月，聯(lián)想聘用了戴爾前任高管比爾·阿梅里奧(Bill Amelio)擔任首席執(zhí)行官——阿梅里奧在IBM有18年的工作經(jīng)驗。今年，公司將總部移到美國的北卡羅來納州，并將公司的工作語言從中文變成英文。而此次的聯(lián)想員工更換英文名，是由員工自發(fā)采用的，因為員工們發(fā)現(xiàn)，在許多事務聯(lián)系中，都有美國同事參與，因此使用英文名更加方便。

稱呼方式與溝通

中國的企業(yè)，在稱呼上向來是有講究的。為了表示對個人以及權力的尊重，對于那些職位較高的企業(yè)管理層，下屬很少直呼其名，而以“某經(jīng)理”、“某長”、“某總”等尊稱；而上層員工則可以直接用姓名稱呼下屬。國外的企業(yè)，各層級員工間可以直呼名字，這一點也體現(xiàn)在進駐中國的外企中，大家以英文名稱呼，而不用顧忌是否要加上職位頭銜來尊稱。其實，稱呼只是件小事。然而，從稱呼方式可以看出地位差異、權力差異在企業(yè)組織中的認同程度和接受程度，而這些因素都會影響企業(yè)內部信息的溝通程度。文化差異研究專家吉爾特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中發(fā)現(xiàn)，權力距離大（指認同和接受管理者擁有比下屬大得多的權力）的文化中，人們會恭敬得用頭銜和姓氏稱呼管理者，而在權力距離較小（認同和接受管理者擁有的權力與下屬差不多）的文化中，人們經(jīng)常直呼其名，管理者會用平等的溝通策略進行管理。

或者也可以這樣說，其實怎樣稱呼并不重要，重要的是企業(yè)中的管理者和員工對權力差異的認知，這才是最關鍵的。隨意的稱呼方式則體現(xiàn)了彼此之間較小的權力、地位障礙，尊敬的稱呼方式在某種程度上體現(xiàn)了員工對于權力差異的認同和敬畏。正因為對地位、權力差異的認同，導致溝通障礙的產(chǎn)生，如溝通的延遲、信息的過濾、信息的扭曲。

當然，這里并不是說平等的稱呼一定是最好的，更不是說要把目前中國企業(yè)使用的尊稱全部取消，改稱英文名。那些對尊稱有著特殊強調并且層級制度嚴格的企業(yè)，需要考慮的是如何通過其他的方式來弱化上下層級之間的權力、地位障礙，以促進有效溝通。

第五篇：1：從“爸爸去哪兒”看員工管理

從“爸爸去哪兒”看員工管理

2013年10月開始，“爸爸去哪兒”這檔親子節(jié)目瞬間火遍大江南北，可以說其老少咸宜，因這個節(jié)目，諸多國民重演一家老少齊聚電視機前的盛況。從這個節(jié)目中，也讓我感受到了很多，管孩子與管員工，一脈相承。

一、有什么樣的頭兒，就有什么樣的兵。

在我的店長課堂上，我曾經(jīng)一再強調，永遠不要埋怨你的員工多么的差勁，因為很多時候，環(huán)境的影響很重要，人是可以因環(huán)境而改變的。很多時候不是沒有千里馬，而只是伯樂沒用對地方。員工的言行舉止會因環(huán)境而改變，因上司而影響。而“爸爸去哪兒”中，也為我們驗證了這一點。

首先是大家都喜歡的Angela，年齡最小，情商很高，獨立性和適應能力都很強，這一切，毫無疑問都和她的媽媽有潛移默化的關系，從花絮中掠過的李湘的片段可以看出，她的自信和獨立，以及干練的表達能力，都對她的女兒有很大的影響?！笆^”，很多人喜歡他，說他是一個懂事，獨立，小 小爺們兒，而這些，跟郭濤的性格是分不開的。郭濤的貌似粗線條，爺們兒的個性決定了他兒子的基因?！芭小碧焯旌汀芭小睆埩?，既然都能稱之為“暖男”，那自然是一脈相承了。父子都有友善，謙遜，互助的一面。同樣，有很多人喜歡Kimi，覺得真實，但也有些人認為Kimi不夠獨立，這固然和男孩子晚熟有一 定關系，所以和比他小的Angela比起來，Kimi總是不夠堅強。但爸爸林志穎，真的也脫不了干系。片中一直覺得，Kimi特別像一個小孩子，很小很 小，雖然片中他的成長和進步是最大的，但跟其他幾個同齡人相比，還是太不成熟，很多時候只是沉浸于玩具之間，關注的僅僅是“酷不酷”、“帥不帥”。每個孩 子都是天使，而從片中我們可以看到，雖然林志穎對孩子很有愛心，很溫暖，但他傳遞給孩子的無聲符號，他所表達給孩子深層教育和影響的東西，真的還不夠成熟 和深刻。Cindy是一個善良可愛又敏感的孩子，片中總感覺她在哭，可能也是編導剪輯的緣故吧，她無疑是片中最愛哭的孩子。孩子都有不同的個性，她可能天 生就愛哭，但竊以為，從小對她性格的培養(yǎng)和引導，父母有可能做得也是不夠的。

總之，每個孩子身上所折射出來的，都是父母的影子。當我們評價某個孩子的時候，其實，父母應該想到的，是我們自己的問題。因為，有什么樣的頭，就有什么樣的兵。

二、與其擔心，不如相信。

節(jié)目中，給我許多驚喜的是小鬼當家的一集，雖然現(xiàn)場有眾多編劇導演助理在場，但還是很感慨節(jié)目組的大膽。讓一幫小屁孩去照顧小屁孩，有點冒險。這個環(huán)節(jié)中，表現(xiàn)最好的很顯然是Cindy，其次是Angela。

我們在員工管理中，經(jīng)常說要對員工信任和放權。確實，我們常說的超前使用和勇于試錯，實在值得參考。

生活中，有太多辛苦的父母和太多暈頭轉向的老板，跟西方的父母相比，無疑中國的父母是很累的。也許，只是我們過于擔心而已。

我是在農(nóng)村長大的，小時候，記得往往是家里孩子多，父母沒功夫照料的，這家的孩子往往懂事早，能力強，早早就可以在鍋臺旁打轉，所謂窮人的孩子早當家，都是逼出來的。人的潛力是無限的。

孩子能做的事情往往超過我們的想象。給他機會，讓他嘗試，錯了也沒關系，沒有錯就沒有對，沒有嘗試過就永遠不知道什么才是對的。這些，值得管理者同樣思考。

三、真誠大于一切

“爸爸去哪兒”節(jié)目的走紅，可以說，“真實”兩個字，功不可沒。全程24小時無縫拍攝，保證了生活的還原。

沒有誰是完美的，明星如此，天使一樣可愛的孩子也如此。而節(jié)目中，通常讓我們感動的，也是一個個真實的細節(jié)。即使是Angela和 Kimi動了手，鬧了矛盾，瞬間，兩個孩子又可以和好。即使是Angela推了Cindy，Angela也努力去補救，用她自己的方式去挽回，雖然結果讓 人啼笑皆非。但正是這些真實，造就了真誠，也成就了節(jié)目的收視率。孩子之間的交流值得我們成人去學習。管理員工的同時，也是如此。沒有誰不會犯錯，犯錯了，就要去彌補，去挽回，去用真誠來回饋。心與心的交融，大于一切。

四、每個人都是上帝的唯一。

五個孩子每個都無比可愛，每個孩子都有無數(shù)的優(yōu)點；當然，也都有缺點。他們的粉絲也各有不同，有喜歡這個的，有喜歡那個的。但說實話，每個人都是上帝的唯一，不要指望哪個孩子是完美的，更不要指望哪個員工是完美的，都一樣，每個孩子都是天使，不要奢望去復制。

同樣，每個人都是上帝的唯一，每個員工都有其無法比擬的一面，讓他把自己擅長的一面發(fā)揮到淋漓盡致就好。

這個好節(jié)目，相信對很多為人父母者和管理者都有啟發(fā)。