第一篇：從四大名著看供應(yīng)鏈管理（模版）

從《三國演義》看《物流與供應(yīng)鏈管理》

1、《物流與供應(yīng)鏈管理》的知識——供應(yīng)鏈風險

在教材137頁有如下表述：

供應(yīng)鏈的多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使供應(yīng)鏈容易受到來自外部

環(huán)境和鏈上各實體內(nèi)部不利因素的影響，形成供應(yīng)鏈風險。作為一個特定領(lǐng)域的風險，供應(yīng)鏈風險是指供應(yīng)鏈上的企業(yè)在運營過程中，由于各種不確定因素使其

實際收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的大小及可能性。

2、《三國演義》第三十回有如下情境：

第三十回 戰(zhàn)官渡本初敗績 劫烏巢孟德燒糧

操執(zhí)其手曰：“子遠既念舊交而來，愿即有以教我。”攸曰：“明公以孤軍抗

大敵，而不求急勝之方，此取死之道也。攸有一策，不過三日，使袁紹百萬之眾，不戰(zhàn)自破。明公還肯聽否？”操喜曰：“愿聞良策。”攸曰：“袁紹軍糧輜重，盡

積烏巢，今撥淳于瓊守把，瓊嗜酒無備。公可選精兵詐稱袁將蔣奇領(lǐng)兵到彼護糧，乘間燒其糧草輜重，則紹軍不三日將自亂矣。”操大喜，重待許攸，留于塞中。

3、我們的理解：

袁紹大軍的失敗，一個很重要的原因是缺乏科學(xué)的風險管理。袁紹在與曹操的競爭中，由于對內(nèi)部員工不信任，導(dǎo)致許攸跳槽到曹營，把企業(yè)的主要機密信

息告訴了曹操，導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失，這是重要原因。其次，袁紹使用一個不

負責任的糧草看守將軍，導(dǎo)致曹軍有機可乘。如果袁紹用人得當，就算許攸投奔

曹操，糧草守備嚴禁，也不會造成火燒烏巢，自然不會斷其糧草，也不會軍中打

亂，以至于也不會失敗。

從許攸說出袁紹軍情，可以看出袁紹處事不周密，既然懲罰了許攸，但也應(yīng)

該防備許攸去投靠曹操，因為許攸畢竟對袁紹的軍情了如執(zhí)掌。許攸向曹操說出

他曾想袁紹獻計輕騎乘襲許昌，曹操聽后大驚。這說明袁紹很自負，總是賣著主

公的身份對屬下。許攸向曹操獻出破袁之計，曹操是大喜。這可以看出袁紹不能

識人用人，非君主之相。

4、給我們的啟發(fā)：

（1）一個企業(yè)往往不是競爭對手打敗的，而是被自己打敗的。企業(yè)最大的敵人是企業(yè)自己；

（2）高層在用人方面，應(yīng)該采取疑人不用，用人不疑的策略。供應(yīng)鏈企業(yè)

與人員之間應(yīng)該建立充分的信任關(guān)系；

（3）企業(yè)應(yīng)該重視自身風險管理，對供應(yīng)鏈風險應(yīng)該建立完整的風險管理

預(yù)警機制；

（4）供應(yīng)鏈風險具有傳遞性和放大性，供應(yīng)鏈某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，由于

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的脆弱性，會給整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成破壞；

（5）不存在沒有控制的信任，企業(yè)內(nèi)部的風險如不加控制，其危害如千里

之堤，潰于蟻穴。

成員：何斌汪丹慧職利華程春香溫金露毛建明

組長：郭進寶

組長電話：***

指導(dǎo)老師：楊國榮老師

完成時間：2012年11月5日

第二篇：從四大名著看中國

從四大名著看中國之走投無路

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15858707 鐵皮狐貍 [角落] [飛語] 發(fā)表于：13-02-24 18:07 [只看該作者] 從四大名著看中國之走投無路

看四大名著，不能只看到其中神魔亂舞的有趣，英雄好漢懲惡揚善的痛快淋漓，帝王將相縱橫捭闔的權(quán)謀秘計，才子佳人蕩人心魄的情孽纏綿。我們還可以看到，這里面明明白白寫著：中國已經(jīng)到了走投無路的地步。

孫悟空大鬧天宮，很是讓一潭死水的天宮鬧騰了一陣子。他提出的革命理論是：皇帝輪流做，明年到我家。這一革命理論，與歷來農(nóng)民起義提出的號召如出一轍。陳勝吳廣的口號——“王侯將相寧有種乎”，不就是孫大圣的輪流坐莊的理論么？大概孫大圣看到玉帝的排場，心向往之，豪言壯語脫口而出：“彼可取而代之?！被蛘叱蕴禊Z肉的心理作祟：“嗟乎，大丈夫當如此也?！甭暑I(lǐng)他的猴子猴孫，攻占天庭，把天庭改朝換代成猢猻王朝，這就是孫悟空的革命理想。坐天下的是王，搶天下的是賊；在天庭里，坐天下的是神仙，搶天下的是妖孽，人間天上，奉行同一道德規(guī)條。

玉皇大帝，太上老君斗不過妖猴，于是借師助剿，請來如來佛，妖猴斗不過佛祖，于是猴子被洗腦，跟隨唐僧，充當了鎮(zhèn)壓各路反叛勢力的急先鋒，一路降妖除怪，最后官封斗戰(zhàn)勝佛。從現(xiàn)有體制的反叛者到忠實維護者，進而變成現(xiàn)有體制的受益者，孫悟空用了五百多年。天庭也付出了慘重代價，最后雙方妥協(xié)，互相利用。孫悟空在當初跟他一樣身份的妖魔前可以堂而皇之地自稱仙佛，口含天憲，大展神威，實現(xiàn)終極自我價值。天庭也可以利用他充當打手，掃蕩其他對現(xiàn)有體制構(gòu)成挑戰(zhàn)的各路反叛勢力。孫悟空的七十二變，怎么都比不上他這第七十三變實在，能得更多實惠。

歷代農(nóng)民起義領(lǐng)袖的嘴臉，在這里被照妖鏡照得毫發(fā)無隱。斗得過現(xiàn)有體制，就把玉帝的張姓朝廷改姓孫，斗不過就投降，自己的反叛實力就是跟朝廷談判的本錢，兄弟隊伍的頭顱就是投名狀，幾番含嬌弄態(tài)之后，即漂白了自己的出身。唐末朱全忠玩的是這一套，《水滸》里宋江玩的也是這一套。農(nóng)民起義救中國？癡人說夢而已。

《水滸》里的宋江，玩的也是這一套，不過一在天上，一在地下。世人都怪宋江，怪他不該投降，他不投降又能怎樣呢？梁山事業(yè)，實在無路可走。梁山政權(quán)，只不過是東京趙家朝廷的山寨版。想當年，趙匡胤在位時，也跟他們的宋大哥一樣英明，一樣講義氣，一樣替天行道，到如今子孫不肖，宋徽宗趙佶昏庸無比，貪官墨吏擾亂天下，假設(shè)梁山事業(yè)百年長青，誰能保證宋江的子孫比趙佶一定強，好漢們的后代一定比高俅雄起？投降了倒好，中國歷史省去了一個不必要的循環(huán)節(jié)。

好漢們的理想不過是大碗喝酒大塊吃肉大秤分金，貪官們的理想不過是大肆撈權(quán)大把撈錢多睡女人，后者是前者的衍生品，他們只相隔一張紙的距離。梁山與祝家莊，一個由好地主領(lǐng)導(dǎo)，一個由壞地主領(lǐng)導(dǎo)，好地主與壞地主的距離，也不過一張紙而已。

梁山道路，走下去將無路可走。只可憐了那魯莽得天真可愛的李逵，為了“替天行道”的杏黃旗永續(xù)飄揚，拎著一對大斧排頭價砍來砍去，不知他端的要砍誰？

梁山道路，最終無路可走。

《三國演義》宣揚的是圣主賢相救國論，翻譯成無產(chǎn)階級口吻，就是只有劉備諸葛亮才能救中國。可惜梟雄斗不過奸雄，賢相斗不過奸相，仁義斗不過厚黑，劉姓天下無可奈何花落去，圣主賢相的理想一江春水向東流。仁義事業(yè)實在讓人悲催，劉備諸葛亮只給后人留下一個欲哭無淚的背影。最終一統(tǒng)天下的司馬氏，一點仁義的影子都找不到。

劉備諸葛亮事業(yè)的流產(chǎn)，意味著圣賢救國論的破產(chǎn)。

把中國古代的知識分子分為兩撥，《紅樓夢》的作者曹雪芹超世獨立，一個人站一邊，其他所有人站另一邊。中國歷史上所有讀書人的腦袋湊在一起也比不過他思想的深刻。曹雪芹通過賈寶玉告訴我們，封建社會已是窮途末路。身處康乾盛世而能認識到這一點的，絕無僅有。比他稍前的明末清初的黃宗羲顧炎武王夫之等人，痛心于明朝的滅亡，沉痛反思的結(jié)果無非是皇帝太昏庸，大臣太貪婪顧私利，不去從根本上否定制度，沒有從我們固有文化中查找致命之處，反而抱殘守缺，對傳統(tǒng)儒家沾沾自喜，以為明的滅亡，不是儒家文化的失敗，而是不能遵守儒家戒律的結(jié)果。

就像《舊約圣經(jīng)》里的猶太人，每受一次打擊，每遭一次失敗，都認為是對上帝篤信不堅的后果，是上帝因為他們在異教間搖擺不定而降罰，因而每一次反思的結(jié)果都是更加信仰上帝。鴉片戰(zhàn)爭后很長一段時間，先進的中國人反思落后挨打原因，還認為我們只是技不如人，而不是體制不如人，文化已落后。曹雪芹超越了他以前和以后所有的舊式知識分子精英。

他通過賈寶玉的口告訴我們，我們的制度，我們的文化已是走投無路。賈府里面的男人，從上到下全都靈魂爛透了，封建社會的大廈靠這些人支撐，傾倒是必然的事。不僅如此，賈寶玉還以戲謔的口吻否定了封建社會的最高道德教條,所謂的“文死諫武死戰(zhàn)”。這一條認識是從根基上否定了我們引以為豪的封建道德和封建文化。最崇高的東西都被他看穿看透了，他還能跟周圍的男人沆瀣一氣么？他還能從父命讀八股考科舉光耀門庭為這一腐爛的家族提供繼續(xù)腐爛下去的養(yǎng)分么？

所以賈寶玉清醒堅決地拒絕了合作，不愿為這個注定要爛掉的社會陪葬?？上氂竦男乃紩袩o人理解，就連他深愛的林妹妹也半點不知，他只能“無故尋愁覓恨，有時似傻如狂”了。他的愁恨，他的傻與狂，是出于絕望，他找不到新的道路。《紅樓夢》所深刻揭示的，不是曹雪芹所處的朝代已瀕臨絕境，此時是大清盛世，正是鮮花著錦烈火烹油無限風光的時代，他揭示給我們的，是整個封建社會的走投無路。林妹妹的葬花詞，在賈寶玉聽來，在后世的我們聽來，是唱給所有中國人的一首挽歌。

《西游記》《水滸傳》告訴我們，農(nóng)民起義，革命造反不能救中國；《三國演義》告訴我們，偉大領(lǐng)袖不能救中國；《紅樓夢》告訴我們，我們真的已走投無路。

我們的文化沒有內(nèi)生性的力量，靠我們的固有文明來救中國，就好像是用中藥來救治需要開膛破肚的病人一樣無效。

第三篇：從四大名著學(xué)習管理之《西游記》

從四大名著學(xué)習管理之《西游記》

小時候讀西游記總有一個疑問——那個唐僧那么無能，為什么孫悟空非要帶著他去取經(jīng)呢？如果孫悟空自己去取經(jīng)，不就麻煩少多了么？后來長大了，工作了，先被人領(lǐng)導(dǎo)，之后又領(lǐng)導(dǎo)別人，總算明白了，原來唐僧領(lǐng)導(dǎo)孫悟空是有道理的，如果不是這樣，取經(jīng)這項偉大的事業(yè)就不能成功了。唐僧究竟有什么東西，是孫悟空沒有的呢？究竟是什么因素讓唐僧是一個領(lǐng)導(dǎo)，而孫悟空只是一個打工者呢？

1、“崇高信念”

第一個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丟掉性命都不會眨眼，而孫悟空就不會了，他能力很強，但是他沒有堅定不移的信念，多次打退堂鼓。沒有信念的人，就不能給別人以信心，就不能給別人以動力，遇到困難就容易退縮，領(lǐng)導(dǎo)者都膽怯了，退縮了，團隊就會散掉；而信念不夠崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都讓別人離你而去。我們對比一下水滸里的宋江，一個沒有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是這樣，所以他就葬送了他的團隊。

現(xiàn)在有些企業(yè)家總是抱怨員工忠誠度不足，剛剛學(xué)會點業(yè)務(wù)，就跳槽了，剛剛結(jié)交幾個客戶，就自己去開公司了。這當然有社會的因素，有員工本身的原因，但是企業(yè)家也要自己檢討一下自己，你自己是否有崇高的信念。一個企業(yè)的終極目標是為老板創(chuàng)造更多的利潤，并留下最多的錢給他的子女；而另一個企業(yè)的終極目標是為社會提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)家更是在去世之后把多數(shù)個人財產(chǎn)捐給社會；請問哪一個更配擁有忠誠的員工？

2.“無能”也是一種領(lǐng)導(dǎo)者的財富

第二個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“無能”?！盁o能”也是一種領(lǐng)導(dǎo)者的財富！唐僧那么無能，于是他就會欣賞有本事的人，能夠包容能人們的其他缺點，才能找到三個有本事的徒弟來保護自己。如果唐僧神通廣大，孫悟空就不會愿意跟著他了，正是因為唐僧無能，所以孫悟空就有了用武之地，就使得他可以充分實現(xiàn)自己的價值。

我們看看能力很強的孫悟空，他本人在花果山的徒子徒孫，全部都是飯桶，沒有一個有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜歡跟著他。他自己太強，他的團隊就變成一群飯桶。西游記有一章，孫悟空和唐僧鬧翻了，自己搞了一個假團隊打算去取經(jīng)——幸好沒去，要不然見到厲害的妖怪，把孫悟空捉住，誰去救他呢？誰去搬救兵呢？他自己的團隊都是飯桶，只好看著自己的領(lǐng)導(dǎo)送死。而唐僧就不會，別看他什么都不會，但是他卻很安全。當年司馬懿抓住蜀國的小兵，問他諸葛亮每天都干些什么，小兵想這個不算情報吧，就說丞相凡是責罰20杖以上的軍法事宜，都要親自監(jiān)督。司馬懿就知道了，諸葛亮肯定會被累死。——太能干的領(lǐng)導(dǎo)，敵人沒來，自己就累死了，而唐僧這個無能的長生肉，卻還能一直很安全。

中國很多企業(yè)都有一個非常能干的老板，同時帶著一群飯桶員工。開始創(chuàng)業(yè)的時候，為了生存，可能是必須的，但是一旦生存問題解決了，企業(yè)家就要考慮怎么給員工搭建讓他們發(fā)揮自己價值的平臺，同時去尋找那些彌補自己不足的員工；而不是事必躬親，甚至在一些專業(yè)問題上不懂裝懂，這樣一方面自己筋疲力盡，忙于應(yīng)付，自然沒有發(fā)展的余力；另一方面，員工也被矮化成“手腳”，企業(yè)就陷入了發(fā)展瓶頸。有些老板說，不成呀，我不放心呀，如果公司依賴于一個孫悟空，萬一他使壞，我怎么辦呀？呵呵，緊箍咒呢？要建立制度約束——千萬別忘了這個。

3、“仁德”

第三個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是“仁德”。唐僧的仁德之心對妖怪都會憐憫性命，自然不會惡意算計自己的下屬，克扣他們的工資，欺騙他們加班，對他們進行洗腦教育，利用他們承擔法律責任，規(guī)避自身風險等等，唐僧雖然利用三個徒弟保護自己，但是又絕對沒有惡意剝削他們的意思，而是帶領(lǐng)他們一同努力，共同成長，一起成功。最后，唐僧的三個徒弟也都有了自己的成就，唐僧沒有像趙匡胤一樣，“杯酒釋兵權(quán)”，或者“飛鳥死，走狗烹”。對比孫悟空，他的這種意識就差遠了，他后來成了斗戰(zhàn)勝佛，而他花果山的猴子們呢？還是一群猴子罷了。

日本有一家企業(yè)，把員工的父親們都請到公司里來和管理者座談，企業(yè)老板對所有管理者說，當你們不知道該怎么對待自己的下屬的時候，就回想一下今天，這些員工的父親把孩子托付給你們，是希望你們可以教他們成長，帶領(lǐng)他們成功。你們要想一想自己是否對得起這樣的托付。

中國的很多老板可能是受到了《資本論》的影響，認為做老板的只有剝削工人，才能夠賺到錢，而且理所應(yīng)當?shù)恼J為資本的原始積累必須是骯臟的。其實，一個真正的領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)員工創(chuàng)造新的價值，帶領(lǐng)他們一同成功的。國內(nèi)有一個企業(yè)家曾自豪的說，我不想說我賺了多少錢，我只想告訴各位，我們創(chuàng)造了幾十個百萬富翁和千萬富翁。

4、“人際關(guān)系”

第四個東西，唐僧有，而孫悟空沒有的是——“人際關(guān)系”。唐僧的前生就是釋迦牟尼佛的弟子了，而孫悟空天生地造的一個沒有任何關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的石猴子，雖然也拜了一個師父，但是和師兄弟關(guān)系都不好，還被師父趕走了；和牛魔王拜把子，后來又鬧翻了；和東海龍王是鄰居，還搶了人家的東西；和二郎神等一些天官天將是同事，可是不給人家面子，后來還大鬧天宮踢了很多人的屁股?？傊?，孫悟空的人際關(guān)系不大好。

而唐僧就不同了。他見到神仙就磕頭，沒有任何仇家。他不僅是如來佛的弟子，還是唐王李世民的拜把兄弟。人神兩屆的高層關(guān)系他都有了。人際關(guān)系不僅僅是好，而且還都是高層關(guān)系，通天的關(guān)系呀，這樣的人做老板，就會順風順水。

社會是由人構(gòu)成的，這個地球如果沒有了人，一切財富，一切物質(zhì)都沒有任何意義。人是這個世界上最本質(zhì)的資源，是所有財富的創(chuàng)造者。一個老板，要懂得對外創(chuàng)造人際關(guān)系資源，對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)人才資源。

唐僧比孫悟空多了什么東西呢，那就是有崇高信念，無能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關(guān)系，所以唐僧可以做領(lǐng)導(dǎo)，來領(lǐng)導(dǎo)孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業(yè)，他必須要依靠一個唐僧一樣的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)。從這個意義上看，唐僧才是英雄，至少應(yīng)該是我們企業(yè)家崇拜的英雄。

陳安之老師分享，成功的因素叫做強烈的企圖心

企圖心沒有教，但是可以培養(yǎng)，我可以教你如何培養(yǎng)自己的企圖心。有一次我上安東尼羅賓的課程，在夏威夷，安東尼羅賓的課程有很多世界第一名演講，分享他們成為冠軍的經(jīng)驗。

安東尼羅賓請了一個馬拉松選手，這個馬拉松不是普通的選手，他一天跑21個小時，24小時他可以跑21小時，10天可以跑1000公里，平均一天跑100公里。一天跑21小時，連續(xù)跑10天，他是人類有史以來耐力最好的選手。

安東尼羅賓講早上六點起來跑步，帶頭的隊長是世界紀錄保持人。我們在夏威夷住的那個飯店環(huán)境非常大，所以跑步沿著飯店跑，我想他跑步一定很厲害，我跟他跑，只要差幾百公尺，我也是蠻厲害的，所以開始練習的時候，我使出了90％的速度跟他跑，我以前是100公尺速度的選手，我使出90％的速度，跑了一大圈以后，我一直跟在他后面。

我想這個人的速度也不怎么樣，你看我一直跟著，緊緊地。哎呀，一定是吹牛了，突然這個冠軍的冠軍叫我，你們準備好了嗎？我要開始跑了?？梢韵胂螅蠊麘K不忍睹。

你說你體力好，直到你站在他旁邊，你體力就不好了，你說你多么的有行動力，可是你站在安東尼羅賓的旁邊，你就變小。

你永遠要跟比你更成功的人在一起，所以他才有辦法激起你強烈的企圖心。在你的朋友當中，你一定要是最爛的那一位，在你的朋友當中，你老是老大的那一位，你都交錯朋友了，因為沒有人可以讓你更上一層樓了，因為你已經(jīng)是你這個圈的TOP，最頂端的一位。

安東尼羅賓是世界第一名，他的朋友都是世界第一名，所以我跟一個安東尼羅賓就可以見到世界更多的第一名。我就發(fā)現(xiàn)，安東尼羅賓都是早上第一個來跑步，這樣厲害。

我那個時候帶一群學(xué)生從臺灣飛夏威夷去上課，我?guī)Я怂氖鄠€學(xué)生，每個人需要8000美金，上十四天的課程，我當翻譯。翻譯是坐在比較高的地方，大概有1800個學(xué)生。

早上助教帶活動，教大家改變思想，改變你的思維模式，打斷舊有的慣性，助教教大家做一些動作。因為我坐在二樓，后臺，我看到安東尼羅賓，我看到安東尼羅賓也在做這些動作。我想他應(yīng)該熟的，為什么他還在后臺做這些基本動作。

我知道他為什么是安東尼羅賓，因為一個成功的人永遠不會疲倦練習基本動作。他即使最熟，他都會不斷的練習基本動作。

難道邁克爾喬丹不會投罰球線，但他不斷的練習那個基本動作。

有一次我在馬來西亞聽演講，主講者是安東尼羅賓的老師吉米羅，65歲左右了，他演講完以后，在臺上講的是美國的一個參議員。

吉米羅一個小時的費用是6萬元，表示這個人在美國已經(jīng)很領(lǐng)先了，而且這個人以前是安東尼羅賓的老師。這時候我坐在吉米羅旁邊，我發(fā)現(xiàn)他在抄筆記，他也在抄。好好抄筆記。

所以他也練所有他已經(jīng)知道的事情，難怪這些人成為世界一流的人物，他們的態(tài)度、他們的企圖心非常好。假如你時常跟他們接觸，你立刻就能比較出來，到底我們差在什么地方，你跟世界頂尖人士差在哪里。

你沒有見過的話，你很難知道。要有見識，才會有知識，才會有膽識。因為他沒有膽，他不敢去做，他害怕；他缺乏知識，他不知道做了會有什么樣的后果，他為什么缺乏知識，因為他沒有見過。

當我見過100多位世界第一名的時候，我跟他們學(xué)習他們的知識，我知道如何做了，開始有膽量。原來他們也是這樣起家的，原來比我的狀況還要糟糕。

安東尼羅賓在23歲的時候，他住在一個很小的地方，他沒有床，他的房間只能擺書桌，他覺得書桌比床重要。安東尼羅賓睡的是一個吊床，請他女朋友到他家的時候，他說對不起，我這個房子太小了，連床都沒有，但是假如你愿意嫁給我的話，我保證我們以后住城堡，開直升機，變億萬富翁，講一大堆好聽的話。

結(jié)果那個女就跟安東尼羅賓躺在那個吊床上，結(jié)果很不小心吊床繩子斷了，你可不可以想象那個狀況。摔到地上的時候這時候他們在播音樂，放出一首歌，那首歌叫“不要跟一個只會發(fā)夢的人談戀愛”。

所以你不要想象你目前狀況怎么樣，那些不重要，過去重不重要？絕對不重要，現(xiàn)在重不重要？重要，因為今天的行動決定明日的結(jié)果，要有更好的結(jié)果，今日要有更好的行動。

怎么樣才會有更好的行動，就是跟成功者在一起，成功者激發(fā)你的企圖心。

假如你覺得你個人的企圖心不夠旺盛，你覺得有無力感，動的話一下動不起來，那么就是你的朋友有問題了，OK，當一個人越來越成功，你看到他的朋友一直在換，你就知道他越成功了。

你不可能變得更成功，如果你朋友沒有改變，看你的朋友就知道你有多成功，假如你認為你是很成功的人，那你的朋友都必須是成功的人，成功會吸引成功

第四篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”?！靶〖彝ァ笔乾F(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人?？梢苑Q為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓(xùn)練和實戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個團隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個人（當然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個團隊領(lǐng)導(dǎo)管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設(shè)立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當時我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經(jīng)驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學(xué)習，向?qū)嵺`學(xué)習，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導(dǎo)員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學(xué)歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學(xué)習是在北京大學(xué)圖書館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設(shè)的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會有期股權(quán)，這個有期股權(quán)的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領(lǐng)導(dǎo)個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權(quán)，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權(quán)，旅長有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應(yīng)該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調(diào)動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向?qū)倮母偁?，而采取的一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時的管理開始，從訓(xùn)練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強調(diào)?，F(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進行調(diào)動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經(jīng)濟下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調(diào)整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節(jié)目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節(jié)目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機場就是戰(zhàn)場，機場就是比拚服務(wù)、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結(jié)構(gòu)的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)常可以在最近幾年進口的美國大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質(zhì)性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉(zhuǎn)的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學(xué)習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第五篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現(xiàn)組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學(xué)問，我們無時無刻都在學(xué)習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業(yè)或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預(yù)期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。不管是同事關(guān)系，還是上下級之間的關(guān)系，溝通是最好的關(guān)系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談?wù)勈录钠鹨?、?jīng)過，并且共同商討出一個解決問題的結(jié)果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關(guān)系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協(xié)調(diào)工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應(yīng)經(jīng)常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態(tài)變化，二來是隨時可以了解工作、生產(chǎn)的狀況。

鼓勵即激發(fā)和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們?yōu)樗麄兲峁┦孢m安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經(jīng)常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領(lǐng)導(dǎo)的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經(jīng)會自動產(chǎn)生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應(yīng)手。所以適當?shù)墓膭顚构芾砗蜕a(chǎn)更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態(tài)。公平一般是在理想的狀態(tài)下實現(xiàn)的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應(yīng)做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應(yīng)有的責任或享受應(yīng)有的權(quán)利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關(guān)鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們?nèi)弑蝗跒橐惑w，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業(yè)將以它獨特的姿態(tài)展現(xiàn)在人們的面前。