第一篇：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制問題研究

2004年7月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN1536-9056 總第四卷，第7期（總第32期）中國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論ChinaBusinessReview(Journal),Inc.,USA

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制問題研究

東北大學(xué)工商管理學(xué)院孫世敏趙焱遼寧電力經(jīng)濟(jì)開發(fā)公司邢旭東******

摘 要：本文介紹了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的各種指標(biāo)，分析了以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)，剖析了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制之間的相關(guān)性，並提出構(gòu)建上市公司高層管理者報(bào)酬模式的基本設(shè)想，且討論了不同類型企業(yè)的合理性選擇。

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制報(bào)酬模式

管理大師彼得·F·德魯克曾經(jīng)說過：“如果你不能評(píng)價(jià)，你就無法管理。”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)管理的基本前提，它與激勵(lì)機(jī)制是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面。沒有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，激勵(lì)機(jī)制就失去了基礎(chǔ)；而沒有激勵(lì)機(jī)制，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則形同虛設(shè)。本文試圖從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)入手，研究二者之間的相關(guān)性。

一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)可分爲(wèi)兩類：一類是以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)，另一類是以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)。

（一）以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

1、以利潤(rùn)額爲(wèi)基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

利潤(rùn)額是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中採(cǎi)用較多的一個(gè)指標(biāo)，每股收益、淨(jìng)資産收益率、投資報(bào)酬率等都是在此基礎(chǔ)上計(jì)算出來的。這些傳統(tǒng)的指標(biāo)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)被廣泛應(yīng)用，但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷，它用於評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)?cè)诤芏嗲闆r下是不公正、不合理的。具體表現(xiàn)如下：

（1）未考慮資本成本因素。利潤(rùn)額是會(huì)計(jì)學(xué)中將收入與相關(guān)的成本、費(fèi)用相比較後的結(jié)果，並沒有考慮企業(yè)佔(zhàn)用資本的機(jī)會(huì)成本（即資本成本）。經(jīng)濟(jì)意義上的利潤(rùn)應(yīng)是指企業(yè)通過生産經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造出的高於資本成本的價(jià)值，而不是指扣除了相關(guān)的成本和費(fèi)用後的淨(jìng)收益。例如，在資本成本率爲(wèi)10%的情況下，只有企業(yè)創(chuàng)造出的投資報(bào)酬率高於10%，才有真正的利潤(rùn)可言；否則，企業(yè)將發(fā)生虧損。每股收益、淨(jìng)資産收益率、投資報(bào)酬率等都是在利潤(rùn)額基礎(chǔ)上計(jì)算出來的，存在相同的問題（下同）。

（2）可以通過改變資本結(jié)構(gòu)，人爲(wèi)地“創(chuàng)造”利潤(rùn)。利潤(rùn)額指標(biāo)僅僅扣除了負(fù)債資本成本（利息），而沒有考慮權(quán)益資本成本（股利），因此管理者可通過改變資本結(jié)構(gòu)，降低負(fù)債資本的比例，擴(kuò)大權(quán)益資本份額，從而達(dá)到提高利潤(rùn)的目的。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、配股資金置換債務(wù)的股權(quán)稀釋行爲(wèi)就是最典型的實(shí)例。

2、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)

20世紀(jì)後期，美國(guó)思騰思特公司提出一種新的評(píng)價(jià)指標(biāo)——經(jīng)濟(jì)增加值(economic value added，EVA)，並被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可?！敦?cái)富》雜誌稱EVA是現(xiàn)代企業(yè)管理的“一場(chǎng)真正的革命”。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指調(diào)整後的稅後淨(jìng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資産經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本後的餘額，用公式可表示爲(wèi)：

EVA=NOPAT－C×Kw

* 孫世敏，女，東北大學(xué)工商管理學(xué)院副教授；研究方向：財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)；主編教材3部，發(fā)表學(xué)術(shù)論文20餘篇；通信地址：遼寧省瀋陽市東北大學(xué)工商管理學(xué)院，郵政編碼：110004；聯(lián)繫電話：024-23817053（宅），***；E-mail: lhyssm@sina.com。

** 趙焱，女，東北大學(xué)會(huì)計(jì)專業(yè)碩士研究生；研究方向：財(cái)務(wù)管理與管理會(huì)計(jì)；聯(lián)繫電話：***。

*** 邢旭東，男，經(jīng)濟(jì)師；現(xiàn)從事企業(yè)投資管理工作；聯(lián)繫電話：024-23114372。

其中：NOPAT——調(diào)整後的稅後淨(jìng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

C——全部投入資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

Kw——企業(yè)加權(quán)平均資本成本

從上式可見，EVA指標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)資本成本，糾正了利潤(rùn)指標(biāo)中將權(quán)益資本視爲(wèi)“免費(fèi)午餐”的觀念，使該項(xiàng)指標(biāo)更具現(xiàn)實(shí)意義。

EVA與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，有一些優(yōu)點(diǎn)，表現(xiàn)如下：（1）考慮了資本成本，從而真正以股東財(cái)富的增加來衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通過經(jīng)濟(jì)增加值，可以揭開企業(yè)通過調(diào)整資本結(jié)構(gòu)人爲(wèi)“創(chuàng)造”的利潤(rùn)的面紗，從而更好地衡量企業(yè)的績(jī)效。（2）在更深層面上將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由內(nèi)部推向市場(chǎng)?？紤]資産的機(jī)會(huì)成本，就必然要考慮投資的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；在採(cǎi)用資産定價(jià)模型確定資本成本時(shí)，必然要考慮到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（3）將利潤(rùn)和資産佔(zhàn)用以機(jī)會(huì)成本的方式聯(lián)繫起來，易於理解，並能促使管理者關(guān)注投資效益和資産的利用狀況，有助於具體投資項(xiàng)目決策與股東財(cái)富最大化之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策的一致。雖然EVA有如上優(yōu)點(diǎn)，但是，由於EVA的計(jì)算仍然來自于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，因此，它並不能從根本上克服傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的某些缺陷，如注重短期利益，忽視企業(yè)的未來價(jià)值增長(zhǎng)。

（二）以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

由於EVA標(biāo)準(zhǔn)的缺陷，需要更爲(wèi)有效的反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和未來增長(zhǎng)價(jià)值的指標(biāo)，來彌補(bǔ)EVA指標(biāo)的不足，股價(jià)就是能滿足這種要求的指標(biāo)。但是以市場(chǎng)（股價(jià)）爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在下述幾個(gè)方面的問題：（1）股票價(jià)格受財(cái)務(wù)因素以外的許多因素影響，如經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)周期、利率變動(dòng)等，這是管理者所無法把握和控制的，與管理者的努力程度毫無關(guān)係。（2）有些股票的未來預(yù)期價(jià)值很高，如高科技股票，市場(chǎng)寄予較高的未來期望利潤(rùn)，使得管理者不得不努力工作來滿足市場(chǎng)要求，維持這一股價(jià)，然而這種業(yè)績(jī)?cè)诠蓛r(jià)上是體現(xiàn)不出來的。（3）股票回報(bào)率反映的是企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)狀況，不能反映某一特定管理者（或特定管理者群體）的努力和成功情況。

既然以賬面價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和以市場(chǎng)價(jià)值爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)都存在優(yōu)點(diǎn)和不足，筆者認(rèn)爲(wèi)將二者結(jié)合起來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，綜合評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)會(huì)更合理一些。因此本文對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)採(cǎi)用EVA與股價(jià)相結(jié)合的方式。

二、激勵(lì)機(jī)制

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇將直接影響企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的成功與否。高層管理者的激勵(lì)問題一直是理論界和商界關(guān)注的焦點(diǎn)。我國(guó)上市公司的高層管理者激勵(lì)強(qiáng)度很弱，與公司業(yè)績(jī)相關(guān)性也很低。如何設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)機(jī)制以及制定一個(gè)合理的報(bào)酬計(jì)劃，成爲(wèi)我國(guó)上市公司急需解決的重要課題。本文借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，並結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，擬設(shè)計(jì)一種有利於我國(guó)上市公司對(duì)高層管理者進(jìn)行激勵(lì)的報(bào)酬模式：基本薪水+年度獎(jiǎng)金+股票期權(quán)。

（一）基本薪水

基本薪水一般不隨業(yè)績(jī)變化而變化。它不是激勵(lì)高層管理者努力工作的主要?jiǎng)恿?，所以不?yīng)在其收入中占較大的份額。前人的研究成果已經(jīng)證實(shí)，高層管理者的薪水與企業(yè)規(guī)模成顯著的正相關(guān)關(guān)係。在企業(yè)組織中，能力較強(qiáng)的管理者通常要控制較多的資源，以擴(kuò)大企業(yè)的産出，企業(yè)的利潤(rùn)隨規(guī)模的擴(kuò)大和管理者能力的增長(zhǎng)而提高。與此相適應(yīng)，企業(yè)的管理者就會(huì)要求更高的薪酬，作爲(wèi)其能力運(yùn)用的補(bǔ)償。那麼基本薪水如何確定呢？筆者認(rèn)爲(wèi)，可以借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，成立一個(gè)薪酬委員會(huì)，對(duì)高層管理者的基本薪水進(jìn)行評(píng)定。該委員會(huì)由本企業(yè)的非高層管理者、同行業(yè)其他企業(yè)的高層管理者、獨(dú)立董事、法律問題專家、咨詢專家等組成。評(píng)定過程中需要考慮個(gè)人能力、企業(yè)規(guī)模、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等因素，一般情況下，個(gè)人能力越高，企業(yè)規(guī)模越大，責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)越大，其基本薪水越高。應(yīng)用該方案必須注意兩點(diǎn)：一是保證薪酬委員會(huì)的獨(dú)立性；二是避免“一刀切”。

1（二）年度獎(jiǎng)金和股票期權(quán)

1、年度獎(jiǎng)金是根據(jù)高層管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大小來決定的風(fēng)險(xiǎn)收入。它通常與高層管理者短期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有直接的關(guān)係，高層管理者完成了預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或取得更佳的業(yè)績(jī)，按照事先的合同規(guī)定就可以獲得一定數(shù)額的年度獎(jiǎng)金。而且，每個(gè)營(yíng)利性企業(yè)都會(huì)向所有的高層管理者提供年度獎(jiǎng)金，並按照每年的企業(yè)績(jī)效支付這部分報(bào)酬。年度獎(jiǎng)金是一種短期激勵(lì)，獎(jiǎng)金的數(shù)目是可以變動(dòng)的，一般都是一次性付清，且以現(xiàn)金的形式支付給管理者。一般來說，企業(yè)業(yè)績(jī)好，高層管理者獎(jiǎng)金就較高，反之亦然。高層管理者的收入與企業(yè)績(jī)效掛鈎有利於他們?cè)谔岣吖蓶|財(cái)富的同時(shí)增加個(gè)人的收入。評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)如前所述有多種，與不同的指標(biāo)掛鈎會(huì)産生不同的激勵(lì)效果。那麼確定獎(jiǎng)金高低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)是什麼呢？筆者認(rèn)爲(wèi)，年度獎(jiǎng)金的高低應(yīng)以EVA作爲(wèi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。因爲(wèi)EVA用來衡量企業(yè)的績(jī)效，與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比有很多優(yōu)點(diǎn)，前面已經(jīng)述及。

由於EVA的計(jì)算仍然來自于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，所以基於EVA的激勵(lì)並不能從根本上克服傳統(tǒng)的以會(huì)計(jì)利潤(rùn)爲(wèi)基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的主要缺陷。特別是，EVA是一個(gè)反映企業(yè)當(dāng)期業(yè)績(jī)的靜態(tài)指標(biāo)，它賦予當(dāng)前存量資産價(jià)值較大的權(quán)重，而相對(duì)忽視未來增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的價(jià)值。因此，如果用EVA指標(biāo)來考核企業(yè)整體績(jī)效和進(jìn)行激勵(lì)，管理層就可能以犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益爲(wèi)代價(jià)，以換取當(dāng)前EVA的增加。也就是說，管理者可能利用這一“新型”工具的特點(diǎn)進(jìn)行旨在追求自身利益最大化的博弈行爲(wèi)，其結(jié)果是在完成預(yù)期EVA指標(biāo)的同時(shí)，卻沒有對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造産生積極影響，甚至有可能損害企業(yè)的價(jià)值。

基於EVA的不足之處，可採(cǎi)用另一種激勵(lì)手段——股票期權(quán)進(jìn)行彌補(bǔ)。

2、股票期權(quán)。

所謂股票期權(quán)，就是企業(yè)高層管理者在某一段時(shí)期內(nèi)有按照某一約定的較低價(jià)格買進(jìn)企業(yè)股票的權(quán)利。高層管理者在行使買入期權(quán)時(shí)多會(huì)將股票賣出，他的收入等於期權(quán)有效期內(nèi)股票市價(jià)與固定合同買入價(jià)之差。這就將高層管理者的收入就與企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)繫在一起，這種內(nèi)在的聯(lián)繫使得高層管理者努力提高企業(yè)的長(zhǎng)期盈利水平。股票期權(quán)的最大優(yōu)點(diǎn)是：高層管理者的股票收益難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，股票的增值與企業(yè)資産的增值和效益的提高緊密聯(lián)繫起來，這就促使高層管理者更多地關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)期利益，從而在一定程度上解決了高層管理者的短期行爲(wèi)。然而期權(quán)也有缺點(diǎn)，即行使期權(quán)後，股票期權(quán)的激勵(lì)效果就隨之消失。

3、EVA與股價(jià)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制

前文提到的以EVA作爲(wèi)計(jì)量基礎(chǔ)的年度獎(jiǎng)金是基於賬面價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，股票期權(quán)是基於市場(chǎng)價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，二者都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，將它們有機(jī)地結(jié)合起來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能達(dá)到更好的激勵(lì)效果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避態(tài)度、成長(zhǎng)發(fā)展的階段等往往是不同的，因此，對(duì)於不同類型的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，年度獎(jiǎng)金與股票期權(quán)的比例也不盡相同。本文從傳統(tǒng)産業(yè)和高薪技術(shù)産業(yè)的不同發(fā)展階段出發(fā)來研究企業(yè)的激勵(lì)策略。

（1）傳統(tǒng)産業(yè)與高新技術(shù)産業(yè)比較

高新技術(shù)産業(yè)最大的特點(diǎn)是高成長(zhǎng)性，每年的研究開發(fā)費(fèi)用支出較大。這些費(fèi)用支出會(huì)減少當(dāng)期的EVA，雖然高層管理者爲(wèi)使企業(yè)價(jià)值最大化而努力工作，但這一努力在EVA指標(biāo)上體現(xiàn)不出來。由於研究開發(fā)費(fèi)用的支出對(duì)企業(yè)未來發(fā)展是有利的，所以管理者的業(yè)績(jī)從股價(jià)上能夠體現(xiàn)出來。因此，在高新技術(shù)産業(yè)中，以EVA這一業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)爲(wèi)基礎(chǔ)的年度獎(jiǎng)金所占比例不應(yīng)過大，否則易導(dǎo)致高層管理者關(guān)注當(dāng)前、放棄未來，採(cǎi)取見效快的措施而忽視了企業(yè)未來價(jià)值來源的開拓。風(fēng)險(xiǎn)中性的傳統(tǒng)産業(yè)沒有大量的研究開發(fā)費(fèi)用，不希望承擔(dān)過高的風(fēng)險(xiǎn)，只希望企業(yè)能夠穩(wěn)定的發(fā)展，因此在這類企業(yè)當(dāng)中，如果以股價(jià)這一業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)爲(wèi)基礎(chǔ)的股票期權(quán)所占比例較大的話，可能産生新的道德風(fēng)險(xiǎn)，如操縱股價(jià)或高層管理者選擇風(fēng)險(xiǎn)過高的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期獲得個(gè)人的高收益，結(jié)果極有可能損害股東的利益。

2簡(jiǎn)言之，傳統(tǒng)産業(yè)應(yīng)採(cǎi)取高比例的年度獎(jiǎng)金；而高新技術(shù)産業(yè)適合採(cǎi)取高比例的股票期權(quán)。

（2）企業(yè)不同發(fā)展階段的比較

企業(yè)的發(fā)展階段一般分爲(wèi)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰落期。企業(yè)處於初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期時(shí)，大量的資本沈澱于固定資産和營(yíng)銷活動(dòng)中，這些支出在當(dāng)期甚至短期內(nèi)不能從EVA上反映出企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，體現(xiàn)不出高層管理者的努力程度及真實(shí)業(yè)績(jī)。另外，在這階段，企業(yè)往往需投入較多的現(xiàn)金且其産生的現(xiàn)金也主要投放在企業(yè)的發(fā)展上，所以不希望大比例發(fā)放年度獎(jiǎng)金。企業(yè)爲(wèi)了吸引有才幹的管理者，只能採(cǎi)用高比例的股票期權(quán)。初創(chuàng)期與成長(zhǎng)期相比，年度獎(jiǎng)金的比例要更小一些，股票期權(quán)的比例更大一些，因爲(wèi)初創(chuàng)期的長(zhǎng)期投入更多、産生現(xiàn)金的能力更弱。

企業(yè)處於成熟期和衰落期時(shí)，以前沈澱的資本已經(jīng)逐漸收回，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，除了諸如購並等重大決策的影響外，企業(yè)各期的EVA變化不很明顯，戰(zhàn)略目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已顯現(xiàn)出來，在行業(yè)中的地位也基本確立。所以，用EVA來衡量業(yè)績(jī)的優(yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)。另外，在這兩個(gè)階段，企業(yè)産生現(xiàn)金的能力較強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)金的需求相對(duì)較弱，企業(yè)有支付年度獎(jiǎng)金的能力，因此，這個(gè)階段，適合採(cǎi)取高比例的年度獎(jiǎng)金。衰落期與成熟期相比，股票期權(quán)的比例更小，幾乎爲(wèi)零。因爲(wèi)，衰落期的高層管理者更趨於維持企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)發(fā)展餘地很小。

綜上所述，企業(yè)處於初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期時(shí)，適合採(cǎi)取高比例的股票期權(quán)，低比例的年度獎(jiǎng)金；企業(yè)處於成熟期和衰落期時(shí)，適合採(cǎi)取低比例的股票期權(quán)，高比例的年度獎(jiǎng)金。

三、結(jié)束語

客觀、公正地評(píng)價(jià)管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是有效激勵(lì)的前提。如果僅以賬面價(jià)值（EVA）爲(wèi)基礎(chǔ)進(jìn)行考核，會(huì)激勵(lì)管理者操縱賬面利潤(rùn)；如果僅以股價(jià)作爲(wèi)考核指標(biāo)，那麼管理者就有披露虛假信息、影響股價(jià)的動(dòng)機(jī)。另外，每種激勵(lì)方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，只用一種激勵(lì)方式會(huì)扭曲管理者的行爲(wèi)，産生諸多不利的影響，所以各種激勵(lì)方式應(yīng)組合使用，而且對(duì)於不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，兩種激勵(lì)方式（年度獎(jiǎng)金和股票期權(quán)）的比例也應(yīng)視具體情況而定。

參考文獻(xiàn)：

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2〃潘琰、程小可：上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的主要成分評(píng)價(jià)方法，會(huì)計(jì)研究，2000（1）

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8〃胡玉明：高級(jí)成本管理會(huì)計(jì)，廈門大學(xué)出版社，2002

9〃高闖等：經(jīng)理股票期權(quán)制度分析，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003（1）

（責(zé)任編輯：劉萬勇、逯小瑩）

第二篇：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的建立

摘要：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制兩者之間存在著非常緊密的聯(lián)系，要想進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)就一定要得到激勵(lì)機(jī)制的全力支撐。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。在熟悉的基礎(chǔ)上，不斷發(fā)展創(chuàng)新。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制對(duì)于提高現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；激勵(lì)機(jī)制；人力資源

一、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的概念

（一）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

企業(yè)業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)是按照一定的程序，通過定量和定性的分析比較以及對(duì)績(jī)效目標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)來評(píng)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，具有公正和準(zhǔn)確的特征。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)作為一種有效的公司治理方式已成為企業(yè)自我監(jiān)控和自我反省和自我約束的重要手段，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)促使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致，更好的提高企業(yè)的運(yùn)作效率，同時(shí)也為員工的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、晉升。報(bào)酬、調(diào)崗等活動(dòng)提供了切實(shí)的依據(jù)，也為企業(yè)選拔、有針對(duì)性地培養(yǎng)人才、建立人才選拔制度提供了憑據(jù)，從而做到有據(jù)可依、有理可循，使得激勵(lì)機(jī)制有章法有制度。

（二）激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是指在組織這個(gè)體系中，激勵(lì)主體和客體之間通過刺激變量相互作用的方式。如果企業(yè)缺乏對(duì)員工的激勵(lì)，員工的個(gè)人潛能只能發(fā)揮一小部分，而對(duì)員工進(jìn)行有差別的激勵(lì)則能夠把剩余的潛能也發(fā)揮出來。所以說一個(gè)公司能否做到對(duì)職工的充分激勵(lì)并建立起完備的激勵(lì)體系，對(duì)其生存與發(fā)展有著至關(guān)作用。

（三）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征在于企業(yè)所有者聘請(qǐng)具有才能和專門知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的人才，并給予他們一定的決策權(quán)力。如何正確評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，促使其真正地從企業(yè)利益出發(fā)一直是我們需要思考的問題。

無論是企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)還是具有激勵(lì)機(jī)制的公司都屬于公司治理領(lǐng)域，是兩個(gè)子系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)，兩者具有密切的關(guān)系，而且與其它控制系統(tǒng)形成一個(gè)復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系與整體目標(biāo)使得企業(yè)管理成為公司生產(chǎn)力和可持續(xù)發(fā)展的來源。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行激勵(lì)前提條件，運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果能夠改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、提高管理水平、改進(jìn)資源的有效配置。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)它只是作為提升企業(yè)的價(jià)值的手段，企業(yè)如果沒有一個(gè)健全的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，那么它的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工也起不到良好的作用。

二、基于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)構(gòu)建

（一）激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)管理的影響

1、激勵(lì)機(jī)制有利于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人力資源。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的需要由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求構(gòu)成。對(duì)于企業(yè)職工來說，這些需要就好比一個(gè)從低到高的梯子，在低階層的需求得到相對(duì)的滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生更高一層的需求，那些未滿足的需求才能對(duì)行為產(chǎn)生作用。同樣需要對(duì)不同的人有不同的重要性和緊迫性，需要獲得之后并沒有消失，但對(duì)行為的影響有所減少。因此根據(jù)人的不同需要來采取不同的管理措施非常有必要。為了充分利用和開發(fā)公司人員的潛在的能力，發(fā)揮員工的價(jià)值就必須要激勵(lì)員工為企業(yè)的目標(biāo)而努力從而為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富、吸引培養(yǎng)和留住各種優(yōu)秀人才，從而形成人力資本優(yōu)勢(shì)。

2、激勵(lì)機(jī)制有利于提高組織的績(jī)效。一個(gè)企業(yè)只有追求組織效率才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活和進(jìn)步，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建有助于組織效率的提升，它是企業(yè)存活和進(jìn)步的關(guān)鍵。一般認(rèn)為，管理對(duì)決定組織效率具有重要作用，只有加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)和管理才能提高組織效率，而技術(shù)的作用要受到管理的配置和制約。對(duì)人的激勵(lì)在工作中的作用不言而喻，可以說激勵(lì)是企業(yè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。員工作為社會(huì)成員希望在工作中能與周圍人相處融洽，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則是相對(duì)次要的因素。這就是“社會(huì)人”假設(shè)，對(duì)應(yīng)的管理措施包括：首先，企業(yè)的人員不能只考慮如何完成公司工作上的分配，而應(yīng)當(dāng)愛護(hù)、團(tuán)結(jié)和尊重員工，致力于建設(shè)和諧的人際關(guān)系，提升組織士氣作為建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。再次，對(duì)員工的獎(jiǎng)賞應(yīng)當(dāng)盡量采取工作團(tuán)隊(duì)型的獎(jiǎng)勵(lì)，不是去簡(jiǎn)單地采取單人的獎(jiǎng)賞。最后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要由單一的監(jiān)督者變?yōu)榕c下級(jí)之間的溝通媒介，鼓勵(lì)交換意見、分享經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常傾聽員工的意見并向上層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出訴求。員工希望在工作中能夠發(fā)揮自己的能力，展示出自己的才華，產(chǎn)生巨大的成就感和滿足感，這就是“自我實(shí)現(xiàn)”假定，相對(duì)照的管理方式包括：首先，領(lǐng)導(dǎo)方式的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)有助于展示員工能力的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人員的作用在于從監(jiān)督、指導(dǎo)變?yōu)閹椭藗兛朔l(fā)揮自我價(jià)值過程中遇到的挫折。其次，獎(jiǎng)勵(lì)的原則應(yīng)以內(nèi)在激勵(lì)為主而不是單純地重視外在獎(jiǎng)勵(lì)。外部激勵(lì)來于經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、人際關(guān)系等外在構(gòu)成，內(nèi)在激勵(lì)來自工作本身、注入工作的困難性。要使員工在工作中獲得經(jīng)驗(yàn)、增加才學(xué)、發(fā)揮潛能，滿足其自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。隨著人們生活水平的提高，外在激勵(lì)已不能滿足人們的需求，人們更加重視精神方面的滿足，因此變外在激勵(lì)為主為內(nèi)在激勵(lì)激勵(lì)為主是企業(yè)管理措施進(jìn)步的重要標(biāo)志。另外還有“復(fù)雜人”假設(shè)，認(rèn)為每個(gè)員工都是不一樣的，管理的各種方式要跟隨環(huán)境的不同而變化做調(diào)整，這對(duì)保證組織管理的成功至關(guān)重要。

（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)在激勵(lì)體系中的作用

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括盈利的能力、償債的能力、經(jīng)營(yíng)效率和發(fā)展?jié)摿ΑＦ渲杏芰κ潜砻髌髽I(yè)獲得利潤(rùn)的能力，它的高低決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。我國(guó)現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由多項(xiàng)指標(biāo)組成，包括多個(gè)層次，這些層次使得多個(gè)指標(biāo)間多因素的相互補(bǔ)充。其中基本指標(biāo)是對(duì)企業(yè)效益的基本衡量，而修正指標(biāo)則從不同角度對(duì)輔助評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行修正。評(píng)議指標(biāo)是對(duì)企業(yè)管理制度、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和管理機(jī)制的綜合評(píng)價(jià)。自20世紀(jì)初出現(xiàn)以來，對(duì)于企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)出現(xiàn)了很多的評(píng)價(jià)方式和不同的評(píng)價(jià)思路，對(duì)于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有許多評(píng)價(jià)方法和不同的評(píng)價(jià)理念，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)勢(shì)必需要根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而會(huì)計(jì)報(bào)表則是反映一定企業(yè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所反映的數(shù)據(jù)具有一定的局限性和片面性，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析因此受到影響，使得結(jié)果具有缺陷和不足。為了共同努力來改善公司業(yè)績(jī)并達(dá)到蒸蒸日上的效果，管理者開始注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，包括對(duì)不同層次程序的管理和對(duì)中下層的管理。為了有效地提高組織的績(jī)效、設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即評(píng)估他們的業(yè)務(wù)策略及財(cái)務(wù)表現(xiàn)、股東價(jià)值最大化，行業(yè)特點(diǎn)。在信息快速發(fā)展和變化的今天，企業(yè)的發(fā)展日新月異，要想在日新月異競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中屹立不倒，有所發(fā)展，企業(yè)信息使用的決策者對(duì)信息需求提出了更高的要求。不僅要求大公司做到信息系統(tǒng)的完善，對(duì)中小企業(yè)來說也是這樣。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系作為企業(yè)信息系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，為企業(yè)管理者提供了重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料做出了重大貢獻(xiàn)

（三）基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的建立。在評(píng)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)時(shí)，如何確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)于正確評(píng)價(jià)是非常重要的環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系時(shí)必須要具體且全面，既要顧及長(zhǎng)期短期效益也要重視財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的結(jié)合。

2、基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的激勵(lì)原則。第一，在股東大會(huì)、董事局、監(jiān)理會(huì)和經(jīng)營(yíng)者之間形成一種相互制衡的機(jī)制，以協(xié)調(diào)彼此之間的責(zé)任與權(quán)力的關(guān)系。隨著公司制和現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日益多元，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離，衍生了委托代理理論。由于委托人于代理人之間存在著信息的不對(duì)稱，在追求企業(yè)最大利益的過程中，必定會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題。資本所有者總是希望對(duì)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的每股收益存有最后的希望，而保持一定比例的收益擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)作，甚至考慮自己的收益，必然會(huì)出現(xiàn)委托人于代理人之間的矛盾，矛盾的最終后果是：各種造假、虛報(bào)等道德風(fēng)險(xiǎn)也就在不知不覺中產(chǎn)生了。由于人力資本對(duì)企業(yè)的影響具有不確定性和相當(dāng)大的彈性，因此采取一定的措施加以約束并起到激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

第二，在企業(yè)目標(biāo)中融入更多的個(gè)人目標(biāo)。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、滿足個(gè)人需要、滿足個(gè)人的事業(yè)欲和成就感從而起到激勵(lì)作用、調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感和歸屬感，從而更好地融入組織文化。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)期，人力資本是企業(yè)的最重要的資源，是企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性資源。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有助于解決企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離帶來的委托代理問題，從而讓經(jīng)營(yíng)者的付出與所得合理平衡。公共企業(yè)的評(píng)估的興起與經(jīng)濟(jì)地發(fā)展和科學(xué)的發(fā)展緊密相關(guān)。政治學(xué)論、經(jīng)濟(jì)學(xué)論、社會(huì)學(xué)論、管理學(xué)論等社會(huì)科學(xué)及計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，推動(dòng)了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估理論和方法的產(chǎn)生和發(fā)展。其次，新的管理理念是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)是企業(yè)績(jī)效評(píng)估的主要推動(dòng)力。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)下建立激勵(lì)機(jī)制具有重要意義。

第三，有效的激勵(lì)還需要以完善的評(píng)價(jià)體系為前提。該指標(biāo)體系包括績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)的有效性評(píng)價(jià)。公平合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定是對(duì)職工認(rèn)真完成工作任務(wù)的一種贊賞，是對(duì)職工所完成任務(wù)或獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的依據(jù)。把職工的具體工作成就作為為依據(jù)，對(duì)不同地員工進(jìn)行不同的激勵(lì)，最終才會(huì)起到振奮員工的作用。公司采取激勵(lì)的最終目地就是為了讓員工發(fā)揮出高的工作能力。一個(gè)不完備不科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系就不能正確評(píng)定激勵(lì)是否有作用。伴隨著企業(yè)的不斷改進(jìn)，職工的需求也隨著不斷改變，觀察對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠隨時(shí)把握激勵(lì)方式的作用和員工需求的變化，以此去改進(jìn)激勵(lì)措施，從而達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的是評(píng)價(jià)企業(yè)的行為活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)情況，從而根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果簡(jiǎn)歷相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以提高組織績(jī)效、明確責(zé)任制、增收節(jié)支。

第四，注重外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)的結(jié)合。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的，各國(guó)的經(jīng)濟(jì)成為一個(gè)整體，現(xiàn)在的薪酬制度已不再是工資一種可。而是分為兩種，包括外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。合理的薪酬激勵(lì)制度的構(gòu)建你能狗狗最大化地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)此應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)找到與企業(yè)激勵(lì)薪酬與員工自身價(jià)值的均衡點(diǎn)。企業(yè)要想獲得利益最大化取決于員工的工作滿意度，滿意度的增高能夠提高員工的技術(shù)水平和員工的能力。其次要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效管理體系，并且把指定績(jī)效目標(biāo)、進(jìn)行績(jī)效考核和實(shí)施績(jī)效激勵(lì)等。以績(jī)效管理引導(dǎo)員工把自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合，注重工作過程并據(jù)此進(jìn)行業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)。

3、基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)。建立科學(xué)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制有助于經(jīng)營(yíng)者和管理者目標(biāo)一致，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)努力，從而為組織創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)營(yíng)者薪酬是由三部分組成：一是基礎(chǔ)工資，二是風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，三是福利等方面的收入。

（1）基礎(chǔ)工資?；A(chǔ)工資是為了保障職工的基本日常生活需求，屬于保健范疇，它對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用有限。

基礎(chǔ)工資=本企業(yè)員工平均報(bào)酬×調(diào)整系數(shù)

調(diào)整系數(shù)是按照本地區(qū)企業(yè)大小、組織結(jié)構(gòu)、每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和管理人員單個(gè)人的因素判斷的。通常公司規(guī)模越大、組織結(jié)構(gòu)越多，公司的經(jīng)營(yíng)情況越好，基本工資差異就越大，反之則越小。換句話說，基本工資反映的是經(jīng)營(yíng)者過去的業(yè)績(jī)和個(gè)人綜合素質(zhì)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。管理人員在工作的各種付出以及連帶擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)都將要體現(xiàn)到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上來。工資和職工工作結(jié)果相聯(lián)系才能提高員工的積極性。

（3）管理人員的各種福利及補(bǔ)助。綜上所述，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)必不可少的重要內(nèi)容，這是人力資源的核心，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要保證。建立一個(gè)公平、合理的績(jī)效考核體系，更重要的是，要注意工作的安排實(shí)現(xiàn)人與工作的匹配，并且注重精神激勵(lì)?？?jī)效評(píng)價(jià)是建立激勵(lì)與約束機(jī)制的重要構(gòu)成因素，是一種有效的管理手段，它能夠來提高管理水平和執(zhí)行力。一個(gè)設(shè)計(jì)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的人力資源開發(fā)具有重要意義?，F(xiàn)代企業(yè)的管理模式已不是傳統(tǒng)的人事管理模式以事為中心，而是以人為中心強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的開發(fā)利用。一個(gè)企業(yè)的效用很大程度上來源于對(duì)“人”這一資源的利用。那么，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制的建立對(duì)調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的積極性從而提高企業(yè)的效益則顯得尤為重要。

第三篇：我國(guó)薪酬激勵(lì)機(jī)制問題與對(duì)策研究

我國(guó)薪酬激勵(lì)機(jī)制問題與對(duì)策研究

摘要：薪酬激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，科學(xué)合理有效的薪酬機(jī)制能有效地激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造力，使其發(fā)揮出最大的潛能，為企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值。本文主要介紹了薪酬激勵(lì)存在的問題及薪酬機(jī)制管理的有效措施。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì)；機(jī)制；問題與對(duì)策

一、引言

薪酬激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源有效調(diào)動(dòng)員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行薪酬體制的設(shè)計(jì)與優(yōu)化調(diào)整時(shí)，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預(yù)計(jì)的激勵(lì)效果。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展愿望。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值，增強(qiáng)其滿意度，從而發(fā)揮員工更多更大的積極性和創(chuàng)造性，為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

二、薪酬激勵(lì)存在的問題

（一）激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性，激勵(lì)形式比較單一

目前大多數(shù)企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)、年薪制、股票期權(quán)等。工資、獎(jiǎng)金是普遍采用的基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度比較小。年終獎(jiǎng)的不均也會(huì)對(duì)企業(yè)職工產(chǎn)生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，達(dá)不到對(duì)員工強(qiáng)有力的激勵(lì)。另外，激勵(lì)方式單一，只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用，在生存權(quán)利滿足的條件下，企業(yè)員工還具有精神需

求。不僅是發(fā)展和成長(zhǎng)的需要，還希望得到他人的認(rèn)可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，得到情感上滿足。當(dāng)前很多單一的這種激勵(lì)機(jī)制存在著缺陷，不利于后續(xù)的實(shí)施、評(píng)估、反饋和改進(jìn)，不能對(duì)企業(yè)員工起到激勵(lì)作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)效果受到嚴(yán)重影響。

（二）沒有建立完備的績(jī)效評(píng)估制度

很多企業(yè)都沒有設(shè)立一套客觀而系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考核績(jī)效時(shí)只做簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)，注重最后得分，而不去分析影響員工績(jī)效的各種因素。如果評(píng)估成績(jī)只以結(jié)果的形式公布出來，沒有任何評(píng)價(jià)性的語言，員工只知自己績(jī)效差，卻不知差在哪里，長(zhǎng)此以往，使績(jī)效差的員工覺得自己一無是處，沒有工作熱情。此外，企業(yè)判斷員工績(jī)效時(shí)，與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃脫節(jié)，不是看其是否朝著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向奮斗，而是盲目追求個(gè)人績(jī)效，忽視了整體員工績(jī)效的提升。還有，受主觀意識(shí)影響，個(gè)別評(píng)估者對(duì)某個(gè)員工存在偏見，或是以局部表現(xiàn)代替整體表現(xiàn)，使客觀結(jié)果受主觀思想影響。

（三）激勵(lì)機(jī)制過于僵化，缺乏公平性，造成人才流失嚴(yán)重

許多企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵(lì)機(jī)制，使得在選拔、重用、培訓(xùn)、晉升的過程中，存在著機(jī)會(huì)不均的現(xiàn)象，對(duì)員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對(duì)工作，這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)是不相適應(yīng)的。不能為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，造成大量的人才流失現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬激勵(lì)不公平問題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)出很多矛盾，成為當(dāng)前薪酬管理的主要困惑。員工對(duì)薪酬不滿意的說辭和抱怨，深層次原因來自于對(duì)企業(yè)薪酬分配機(jī)制不公平的不滿。常見的問題有：老員工的薪酬無法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場(chǎng)水平相近；企業(yè)為了平衡各方關(guān)系，所有職能部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作產(chǎn)出幾乎相同，而拿到的薪酬卻相差極大；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理較為薄弱時(shí)，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的薪酬不統(tǒng)一如果企業(yè)的薪酬機(jī)制長(zhǎng)期存在公平問題，則會(huì)使企業(yè)內(nèi)部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）薪酬體系結(jié)構(gòu)不科學(xué)

激勵(lì)雖然是階段性的，但是激勵(lì)的目的是為了長(zhǎng)期的發(fā)展。企業(yè)在制定激勵(lì)政策和措施時(shí)是從自身角度出發(fā)的，并沒有去了解員工的實(shí)際需求。如有的企業(yè)在對(duì)一段時(shí)期的工作做出總結(jié)后，就會(huì)購置一些物品以獎(jiǎng)勵(lì)員工，而這些獎(jiǎng)品大多是日常用品類成本不高的東西。這種激勵(lì)缺乏力度，不可能從更深層次調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，長(zhǎng)期以往很可能適得其反。即便是貨幣獎(jiǎng)勵(lì)也只是短期獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)的力度較小，激勵(lì)作用持續(xù)的時(shí)間也不會(huì)很長(zhǎng)，很容易造成人員的流失。所以說，與其重復(fù)這種不痛不癢的激勵(lì)，不如一次中長(zhǎng)期的激勵(lì)來的實(shí)際。利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)都是很好的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。薪酬結(jié)構(gòu)只對(duì)直接貨幣薪酬感興趣，忽視非貨幣化薪酬。對(duì)于大量的非貨幣化薪酬，如工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)等具備的激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)不足。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。

（五）激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足，缺乏執(zhí)行力

很多企業(yè)由于激勵(lì)不足，沒有充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)對(duì)象沒有獲得與其付出程度相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，大多數(shù)員工的報(bào)酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)個(gè)別優(yōu)秀員工的責(zé)任和價(jià)值，且絕大多數(shù)部分是工資性報(bào)酬。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，和所得報(bào)酬不相匹配，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)候不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)?；蛘邔?shí)行大鍋飯，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣“平均主義”的現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵(lì)無的放矢，嚴(yán)重影響了員工的積極性。

三、有效推行薪酬激勵(lì)的對(duì)策

（一）建立全面豐富薪酬體系，采用多種激勵(lì)方式

企業(yè)必須系統(tǒng)地全面了解員工的主導(dǎo)需求，不斷地根據(jù)實(shí)際情況制定相應(yīng)的薪酬政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容，前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，只

有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種，因?yàn)槊總€(gè)員工之間、員工自身在不同的時(shí)間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個(gè)因素的影響程度也是不同的，每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、目標(biāo)等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個(gè)體差異，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)制定激勵(lì)制度。對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策，憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn)，獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚(yáng)等，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面，才能收到最大的激勵(lì)效果。

（二）建立科學(xué)、公正的薪酬激勵(lì)制度

企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平的對(duì)待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠(chéng)度，進(jìn)而影響著員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工滿意度會(huì)降低，必然影響外部滿意，即影響由企業(yè)員工向外部客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而影響客戶的忠誠(chéng)度。激勵(lì)制度首先必須體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制定一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能，因此，建立一套科學(xué)公平的薪酬激勵(lì)機(jī)制是十分重要的。

（三）加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)工作

由于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制都不夠完善，首先應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作做起。努力調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)合理的工作分析和職位評(píng)價(jià)制度，改變職能錯(cuò)位和人浮于事的現(xiàn)象，實(shí)行定員定編，使薪酬激勵(lì)管理逐步擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺(tái)階，而不是一味照搬其他企業(yè)的激勵(lì)方式生搬硬套地用于自身企業(yè)。

（四）重視和發(fā)展長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)期激勵(lì)是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益。在發(fā)達(dá)國(guó)家目前比較盛行的員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)目、股票增值權(quán)、限定股計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國(guó)民營(yíng)企

業(yè)面臨著越來越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)可以借鑒和學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的這些長(zhǎng)期激勵(lì)做法，運(yùn)用多種多樣的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，針對(duì)不同的員工實(shí)行不同的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制：實(shí)施股票期權(quán)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制；設(shè)立限制性股權(quán)或通過延期股票發(fā)行激勵(lì)中層管理人員；實(shí)行普通員工持股制度，強(qiáng)化員工長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化員工與企業(yè)利益共同體的關(guān)系，吸引和留住人才。企業(yè)可以采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，制定出相應(yīng)的制度，綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（五）建立健全績(jī)效評(píng)估體系

員工績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法。激勵(lì)機(jī)制的配套體系的建立是完善激勵(lì)機(jī)制的必要保障。對(duì)員工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，科學(xué)的績(jī)效評(píng)估對(duì)于企業(yè)的管理和發(fā)展是非常重要的。由于績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？茖W(xué)、公平的績(jī)效量化考核體系能激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

四、結(jié)論

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而薪酬與激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，將薪酬激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，可以激發(fā)員工努力地去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。

所以，薪酬激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著日益激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立尤為關(guān)鍵。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，通過科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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第四篇：績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制研究

績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制研究

1、什么是績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制 績(jī)效考核（performance examine）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績(jī)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jī)效考核是對(duì)被考核主體過去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來產(chǎn)生影響。

2、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的原則

公開性原則：以讓被考評(píng)者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評(píng)者溝通，解決被考評(píng)者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對(duì)不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)，而不是懲罰。立體考核原則：增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。

及時(shí)反饋原則：便于被考評(píng)者提高績(jī)效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵

時(shí)間和對(duì)象：（1）日?？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、[1]平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；

（2）定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如考評(píng)、季度考評(píng)等。

分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。即“360度考評(píng)方法”。

（1）主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。

（2）自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。

（4）下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開或不公開。

（5）顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng)體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jī)效信息來源。

4、魚骨圖

5、華為公司的KPI6、分清學(xué)校的不同層次干部

7、管理體系 從上到下方法不同

8、實(shí)施步驟和過程管理（案例）

9、

第五篇：事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制問題研究

事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制問題研究

摘要：事業(yè)單位制度在我國(guó)的發(fā)展起步比較晚，且我國(guó)社會(huì)當(dāng)前正處在一個(gè)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型階段，尤其是事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制在某些領(lǐng)域和某些地方還存有很多的問題與不足，這些都對(duì)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效果起到了不同程度的制約和阻礙影響，對(duì)于事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)也日趨成為新時(shí)期事業(yè)單位人力資源管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容。本文通過對(duì)事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論概念的總結(jié)歸納，分析了當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制中存在的各種問題與不足，然后探討研究了如何對(duì)事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重構(gòu)設(shè)計(jì)的建議措施。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 工作人員 激勵(lì)機(jī)制 問題 優(yōu)化

一、引言

經(jīng)過二十余年的不斷探索和總結(jié)，我國(guó)的事業(yè)單位制度目前正處于一個(gè)日趨成熟的態(tài)勢(shì)，有關(guān)事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)機(jī)制也在不斷走向完善。然而，我國(guó)社會(huì)當(dāng)前正處在一個(gè)關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型階段，事業(yè)單位各項(xiàng)改革正在推進(jìn)初期，事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)機(jī)制在某些領(lǐng)域和某些地方還存有很多的問題與不足，這些都對(duì)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效果起到了不同程度的制約和阻礙影響，激勵(lì)機(jī)制的缺位也日趨成為事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍黑色收入、灰色收入等等違法亂紀(jì)行為的重要?jiǎng)右蛑?。所以，結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際情況，逐步構(gòu)建起完善的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)非常重要且迫切的任務(wù)。

二、當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位工作人員激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題

1.精神激勵(lì)的形式主義大于實(shí)際意義。長(zhǎng)時(shí)間以來相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)于事業(yè)單位工作人員的精神激勵(lì)都是比較忠實(shí)的，事業(yè)單位工作人員被放在社會(huì)公仆的位置上，不便明確的進(jìn)行個(gè)人利益的追求，更多的只能是少講利益，多談奉獻(xiàn)。這樣一種缺乏科學(xué)性的人性假設(shè)在某種層面上否定了事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍其實(shí)首先也是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的物質(zhì)而存在的，因此帶來的政治宣傳與教育和實(shí)際就出現(xiàn)了脫離，很難實(shí)現(xiàn)精神激勵(lì)的初衷目的。形式化、表面化的精神激勵(lì)在很大層面上讓事業(yè)單位工作人員對(duì)于精神激勵(lì)的實(shí)際認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了扭曲，甚至出現(xiàn)了很多的負(fù)面和消極影響，事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍實(shí)際的精神面貌也很難得到較為顯著的改觀。

2.道德激勵(lì)日趨弱化。強(qiáng)化事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍的道德建設(shè)不但有助于推動(dòng)整個(gè)社會(huì)主義精神文明建設(shè)的發(fā)展，同時(shí)也有助于事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制的完善。然而，伴隨我國(guó)逐漸由傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，社會(huì)成員的道德觀念也遭遇很大的沖擊影響，傳統(tǒng)道德逐步出現(xiàn)變化，全社會(huì)的價(jià)格觀念與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)逐漸向多元化發(fā)展，傳統(tǒng)的道德評(píng)價(jià)權(quán)威遭到挑戰(zhàn)。事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍自身對(duì)所在崗位和工作的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也日趨多元化，個(gè)人追求的具體價(jià)格觀念存在差異，有關(guān)道德激勵(lì)的作用也就受到了弱化。

3.考核激勵(lì)存在缺陷。我國(guó)的事業(yè)單位制度發(fā)展起步較晚，當(dāng)前仍處在一個(gè)相對(duì)初級(jí)的發(fā)展階段，事業(yè)單位工作人員考核機(jī)制里不可避免的有一些不完善的、有缺陷和不足的地方，對(duì)激勵(lì)功能的充分發(fā)揮起到了制約作用。事業(yè)單位工作人員考核工作是非常復(fù)雜的一項(xiàng)任務(wù)，稍微不注意就可能導(dǎo)致考核出現(xiàn)誤差，進(jìn)而影響到對(duì)于對(duì)事業(yè)單位工作人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)的公正評(píng)定和反映，進(jìn)而讓考核機(jī)制的激勵(lì)作用無法得到有效的發(fā)揮。就考核方法看來，當(dāng)前我國(guó)所實(shí)施推行的事業(yè)單位工作人員考核辦法基本上都是定性的考核，在具體考核內(nèi)容上，績(jī)、勤、能、德等幾個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)讓定性工作非常容易，但是在定量操作上就非常難。

三、事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)措施建議

1.薪酬激勵(lì)方面。在薪酬激勵(lì)方面，筆者建議在事業(yè)單位內(nèi)部實(shí)施全面薪酬管理的激勵(lì)舉措。全面薪酬包含了內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩個(gè)部分，外在報(bào)酬涵蓋了福利、工資、獎(jiǎng)金等內(nèi)容，內(nèi)在報(bào)酬通常指的是一些不能通過量化貨幣的形式來表現(xiàn)的激勵(lì)手段，主要是培訓(xùn)、環(huán)境、職權(quán)等形式的酬勞。具體來講，事業(yè)單位目前需要做的工作包含以下幾個(gè)方面：制定科學(xué)的薪酬管理制度，完善所在單位機(jī)構(gòu)當(dāng)前的福利制度，加強(qiáng)對(duì)單位內(nèi)部每個(gè)工作人員所在崗位具體工作的考核力度和合理性設(shè)計(jì)，定期設(shè)置表彰優(yōu)秀職員和突出貢獻(xiàn)職員等單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以完善激勵(lì)效果的延續(xù)性，對(duì)于處在財(cái)政、能源等職能作用較為關(guān)鍵的崗位的事業(yè)單位工作人員，要加大業(yè)績(jī)?cè)诳己酥械谋壤菩泻凸ぷ鳂I(yè)績(jī)架構(gòu)相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)方案。

2.文化激勵(lì)方面。第一，構(gòu)建符合所在單位或者地區(qū)特色情況的事業(yè)單位自身的文化。要構(gòu)建圍繞“以人為本、共創(chuàng)價(jià)值”的核心價(jià)值觀。以人為本主要是指要通過對(duì)外是以服務(wù)社會(huì)大眾為本，對(duì)內(nèi)是以職員發(fā)展為本，進(jìn)而持續(xù)不斷的提升社會(huì)大眾和工作人員隊(duì)伍對(duì)事業(yè)單位各方面工作的滿意度。第二，積極開展有益的培訓(xùn)工作?，F(xiàn)代事業(yè)單位工作人員在實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的過程中非常期盼得到有益的培訓(xùn)，對(duì)于我國(guó)事業(yè)單位工作人員作所在的單位或機(jī)構(gòu)而言，培訓(xùn)制度自然也是整個(gè)事業(yè)單位工作人員激勵(lì)制度中的重要一環(huán)。

3.組織激勵(lì)方面。第一，組織激勵(lì)要注重層級(jí)性和互動(dòng)性。事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)有互動(dòng)性，作為一種組織，各級(jí)單位機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)干部人員的激勵(lì)和各級(jí)單位中普通事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)之間是互相影響的，二者保持良性互動(dòng)對(duì)提升組織效率是非常有益的。第二，注重對(duì)事業(yè)單位工作人員內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。事業(yè)單位機(jī)構(gòu)的工作人員隊(duì)伍缺乏工作熱情和工作積極性的主要原因應(yīng)當(dāng)在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部人員身上，而并不在于事業(yè)單位工作人員身上，筆者建議各級(jí)行政單位做好下面一些工作：對(duì)事業(yè)單位工作人員隊(duì)伍實(shí)施全方位激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合進(jìn)行，給予事業(yè)單位工作人員以充分的自主工作權(quán)，積極通過各種可能的途徑幫助普通事業(yè)單位工作人員更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)進(jìn)步。

4.工作激勵(lì)方面。第一，創(chuàng)造讓事業(yè)單位工作人員滿意的崗位。作為責(zé)任和權(quán)利的統(tǒng)一體，工作崗位的合理創(chuàng)建是激發(fā)事業(yè)單位工作人員工作積極性和工作熱情的重要步驟，崗位設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于要明確每一個(gè)崗位的責(zé)任和權(quán)利，然后讓事業(yè)單位工作人員通過自我分析和鑒定，最終通過自主選擇的方式為主的方法來讓大部分事業(yè)單位工作人員都能夠得到和自身能力和喜好最為貼合的工作，繼而得到最佳的工作模式。第二，制定清晰合理的發(fā)展計(jì)劃。所在事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)為每一名工作人員制定清晰明確的個(gè)人工作發(fā)展計(jì)劃，讓工作人員清晰地了解到自己在單位里的工作發(fā)展機(jī)會(huì)和前景。具體來講，要切實(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的官本位理念下的職務(wù)等級(jí)體系，為每一名事業(yè)單位工作人員量身定做符合其個(gè)體特征和需求的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而讓每一名事業(yè)單位工作人員的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和單位發(fā)展目標(biāo)能夠有機(jī)結(jié)合在一處，規(guī)避不必要的沖突和矛盾，強(qiáng)化工作目標(biāo)上的一致性。

總而言之，隨著我國(guó)社會(huì)主義事業(yè)的快速發(fā)展，事業(yè)單位工作人員的素質(zhì)正逐漸上升，年輕高素質(zhì)的事業(yè)單位工作人員的比例也將越來越大，人力資源逐漸成為各級(jí)事業(yè)單位更好地做好自身工作的關(guān)鍵因素，對(duì)于現(xiàn)代事業(yè)單位工作人員的激勵(lì)也日趨成為新時(shí)期事業(yè)單位人力資源管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容。最后，由于本人在知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)踐能力方面不可避免的存在諸多的問題與不足，因此本文的研究過程中難免存在相應(yīng)的疏漏之處，懇請(qǐng)各位老師和同學(xué)的指正。

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