第一篇：招聘與甄選 論文

人力資源招聘與甄選的現(xiàn)狀、問題及改善措施

摘要

人力資源的招聘與甄選在人力資源部門占有非常大的作用，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，隨著人力資源配置的社會(huì)化、市場化程度不斷加深，員工招聘與甄選在企業(yè)人員補(bǔ)充方面的作用也日益突出，工作的難度和復(fù)雜性也不斷加大，其成效直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的輸入與配置質(zhì)量。目前我國人力資源水平相對比較落后，在招聘和甄選中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，針對這些問題，本文提出了一些解決的措施。甄選方法的研究進(jìn)展也有一系列的研究。

關(guān)鍵詞：人力資源 招聘與甄選 問題 措施

1前言

隨著人力資源配置的社會(huì)化、市場化程度不斷加深，員工招聘在企業(yè)人員補(bǔ)充方面的作用也日益突出，工作的難度和復(fù)雜性也不斷加大，其成效直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的輸入與配置質(zhì)量，影響到企業(yè)員工隊(duì)伍素質(zhì)的高低乃至企業(yè)的生存與發(fā)展。

招聘與甄選是應(yīng)聘者進(jìn)入職業(yè)生涯所要面臨的第一步。招聘主管部門能否甄選出為單位的發(fā)展做出貢獻(xiàn)、同時(shí)又實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值的員工，是單位與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的關(guān)鍵。如何做好招聘與甄選工作，需要在諸多方面進(jìn)行思考，包括必要的知識(shí)和技能、為單位做貢獻(xiàn)的愿望、人員結(jié)構(gòu)的變化、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃以及新員工的培訓(xùn)等等。

現(xiàn)階段，我們中小型企業(yè)開始在國家經(jīng)濟(jì)增長占非常重要的地位，中小型企業(yè)的發(fā)展關(guān)乎我國市場經(jīng)濟(jì)的完善，以及解決我們的就業(yè)問題，但是近年來我國企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學(xué)性與系統(tǒng)性，因此研究我國企業(yè)人員招聘與甄選問題可以為我國私營企業(yè)存在和發(fā)展提供一種好的建議和思路，同時(shí)，間接地促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展1。

1樊軍.我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策 411105 2我國企業(yè)人力資源招聘與甄選現(xiàn)狀研究

在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，企業(yè)往往難以招聘到高素質(zhì)的員工。企業(yè)由于規(guī)模小、實(shí)力弱，難以提供富有競爭力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企業(yè)就職；招聘與甄選系統(tǒng)不夠科學(xué)，信息不協(xié)調(diào)，致使優(yōu)秀員工無法了解到該企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理職能較少，難以滿足員工對于職位晉升的需求，員工的發(fā)展空間有限；企業(yè)大多產(chǎn)品或服務(wù)品種單一，市場風(fēng)險(xiǎn)比較大，較難提供穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境。

企業(yè)囿于自身特點(diǎn)，仍停留在傳統(tǒng)的人事管理模式，人事部門只能執(zhí)行簡單的事務(wù)性職能，不能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人力資源的主觀能動(dòng)性。人力資源管理是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過人員招聘，制定一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃，是人力資源人盡其才，人事相宜的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。所謂甄選是指在當(dāng)前的環(huán)境條件下，為一個(gè)組織從一系列申請者中挑選出最符合可能職位的甄選標(biāo)準(zhǔn)的人的過程。

我國有的企業(yè)由于規(guī)模小，對于人員的招聘與甄選還停留在傳統(tǒng)的人事管理模式上企業(yè)緣于制度的不健全，管理水平的低化，必然導(dǎo)致企業(yè)陷入進(jìn)人難的困境。

目前我國人力資源招聘與甄選工作已進(jìn)入有組織的自覺發(fā)展階段，實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)的研究和探索正在豐富、擴(kuò)展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到了實(shí)踐教學(xué)體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實(shí)踐應(yīng)用方面，現(xiàn)有的嘗試都沒有突破性的進(jìn)展。從體系完整性的角度來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究是支離的、局部的，在困擾人力資源甄選的實(shí)戰(zhàn)型教材、實(shí)踐創(chuàng)新、應(yīng)用技術(shù)等方面少有作為；從方法論的角度而言，現(xiàn)有文獻(xiàn)多是思路性、概括性、規(guī)范性的表述，缺乏實(shí)證調(diào)研和數(shù)據(jù)支撐；從運(yùn)用價(jià)值來看，現(xiàn)有研究更多停留在構(gòu)想階段，迫切需要開發(fā)有效的實(shí)施手段與實(shí)用的操作流程。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術(shù)的實(shí)踐教學(xué)體系仍是任重道遠(yuǎn)2。

2周旭 李美珍.中國中小型企業(yè)招聘存在的問題及對策 510540 3招聘與甄選的問題

3.1招聘與甄選前期的問題

3.1.1招聘與甄選沒有制定系統(tǒng)的規(guī)劃

招聘與甄選是一個(gè)完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還包括招聘的前期準(zhǔn)備工作：招聘計(jì)劃和策略的制定、招聘信息的發(fā)布、招聘渠道的選擇、招聘預(yù)算以及甄選等等，另外還有具體流程后的員工培訓(xùn)、對招聘工作的評估等工作。這一系列的工作必須要環(huán)環(huán)相扣，缺少了其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，招聘這個(gè)體系都將變得不完整，那就會(huì)影響到整個(gè)招聘工作的效果，企業(yè)的員工招聘也不會(huì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)前我國很多企業(yè)在招聘時(shí)，并沒有動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃作前提，只是憑著企業(yè)當(dāng)前人員需求開展工作。而依照公司發(fā)展規(guī)劃，有條不紊進(jìn)行人員引進(jìn)及培養(yǎng)的狀況往往只在成熟的大型企業(yè)中才會(huì)見到。對于數(shù)量眾多的中小型企業(yè)，招聘更多的時(shí)候是一種應(yīng)急措施而不是企業(yè)策略3。

3.1.2忽視了招聘與甄選成本的核算

招聘成本應(yīng)包括內(nèi)部成本、外部成本和直接成本。它把內(nèi)外部成本包容進(jìn)來，將招聘工作當(dāng)作一種系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)工作流程考慮，使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯(lián)系起來。然而很多企業(yè)并沒有對招聘成本進(jìn)行科學(xué)地核算，這樣不但浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，還達(dá)不到預(yù)期的招聘效果。招聘甄選需要花費(fèi)一定的資金，其中的宣傳廣告等費(fèi)用都是一筆很大的開支。組織甄選也存在一些偏差，所招聘到的候選人，不是因?yàn)楣ぷ鞯膶I(yè)知識(shí)和技能不足，人與崗位不匹配，就是不能適應(yīng)組織的文化，人與組織不匹配，從而導(dǎo)致工作效率的低下，無形中增加了組織的招聘甄選顯性成本和隱性成本。有時(shí)由于甄選人員夸大了組織的正面信息而提高了候選人的預(yù)期，一旦這種預(yù)期與組織現(xiàn)實(shí)不相符合，他們就會(huì)選擇離開。這給組織帶來不必要的重置成本，包括候選人的取得成本，如招聘、甄選、雇傭候選人的費(fèi)用，也包括候選人進(jìn)入組織的培訓(xùn)開發(fā)成本。同時(shí)，候選人的離職所形成的空缺崗位的成本，對組織其他成員的情緒影響等都是不可忽視的。

3車敬偉.中小企業(yè)招聘甄選工作存在的問題及解決辦法 136500 3.1.3招聘與甄選渠道單一

員工招聘的渠道和形式多種多樣，這也為企業(yè)能夠招聘到合適的人才提供了良好的保障。大致上員工招聘的渠道可分為外部招聘和內(nèi)部招聘兩方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽談會(huì)，傳統(tǒng)媒體廣告，網(wǎng)上招聘，校園招聘，人才獵取和員工推薦等。而內(nèi)部招聘也有提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方面。不同的崗位由于對人員的要求不一致，因此必須要選擇形式多樣的招聘渠道。但有的企業(yè)只是單一地運(yùn)用了外部招聘或者內(nèi)部招聘中的某些方式，這樣一來就限制了企業(yè)運(yùn)用多種招聘渠道來獲取合適人才的這種機(jī)會(huì)。

3.1.4招聘與甄選的標(biāo)準(zhǔn)不合理

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，由于用人部門經(jīng)常提出很緊迫的人員需求，在時(shí)間緊、任務(wù)重的情況下，招聘程序中的許多步驟或科學(xué)的甄選方式就被忽略了，對應(yīng)聘者的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、職稱、年齡、工作經(jīng)歷、教育背景等基礎(chǔ)信息。對人員篩選來說 這些資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，由于缺乏科學(xué)的測評工具考核應(yīng)聘者的素質(zhì)、技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，往往通過面試的主觀印象做出判斷，由于受人為因素的影響，這種判斷很難做到客觀、公正，在一定程度上影響了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)，使眾多企業(yè)在招聘中出現(xiàn)了人才高消費(fèi)的現(xiàn)象。另一方面，有些招聘者對崗位的任職條件認(rèn)識(shí)較模糊。一般而言，一個(gè)具體崗位的任職條件應(yīng)包括：學(xué)歷、專業(yè)知識(shí)及技能、工作經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性特征等。但在實(shí)際的操作過程中，企業(yè)的招聘者往往對前三個(gè)較為具體的方面認(rèn)識(shí)較清楚，而對能力和個(gè)性特征這較為抽象的兩項(xiàng)就很難把握。然而如果不能對崗位的任職條件有一個(gè)全面綜合的認(rèn)識(shí)，有時(shí)便會(huì)招聘到與崗位要求的條件不符合的人員。

3.2企業(yè)在招聘及甄選過程方面的問題 3.2.1招聘甄選觀念不正確，不尊重應(yīng)聘者。

一方面，很多中小企業(yè)都缺乏正確的人才招聘觀念，沒有做到以人為本的觀念，招聘人員在甄選時(shí)，往往存在暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等，缺乏必要的心理知識(shí)，對應(yīng)聘者的性格、能力的分析，往往憑主觀意愿。另一方面，部分中小企業(yè)的招聘人員在進(jìn)行招聘工作時(shí)，招聘與甄選人員存在一種優(yōu)勢心理，感覺自己高高在 上，沒有真正的客觀判斷應(yīng)聘者的素質(zhì)，完全憑個(gè)人喜好去判斷每一位應(yīng)聘者，“和自己是否談得來”成為甄選的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這樣必然很難招聘到優(yōu)秀的人才。

3.2.2招聘與甄選人員隊(duì)伍的專業(yè)性不強(qiáng)

招聘人員職業(yè)化水平低。招聘人員作為招聘工作的操作，甚至是決策者，會(huì)對整個(gè)的招聘質(zhì)量，數(shù)量產(chǎn)生影響。招聘人員的職業(yè)化水平低下體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：個(gè)人基礎(chǔ)素質(zhì)低，讓求職者產(chǎn)生公司不專業(yè)的印象；據(jù)《人才招聘問題調(diào)查報(bào)告》反映只有18%的求職者對招聘人員的專業(yè)素質(zhì)比較肯定，招聘人員素質(zhì)低下已經(jīng)給企業(yè)帶來了負(fù)面影響；對公司情況和企業(yè)戰(zhàn)略不了解，對職位的崗位分析不到位，導(dǎo)致無法確定合適的目標(biāo)候選人群，導(dǎo)致招聘效果低下，人員流失和人崗不匹配；沒有科學(xué)的面試和甄選手段。通常中小企業(yè)招聘還是傳統(tǒng)的吸收簡歷，面試一種手段來考察，加上心理學(xué)的暈輪效應(yīng)，首因效應(yīng)等影響，使得獲得評估存在強(qiáng)大的不對稱性，很多招聘人員，從來沒有使用過例如人才測評，小組討論，情景模擬，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，無法達(dá)到預(yù)期的效果；溝通協(xié)調(diào)能力差，招聘人員在招聘過程中，需要和領(lǐng)導(dǎo)及直線經(jīng)理進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，獲取需求的第一手信息，反饋和領(lǐng)導(dǎo)支持，如果溝通不暢會(huì)直接影響招聘進(jìn)程和成效；沒有科學(xué)，規(guī)范的招聘流程和評估反饋。很多企業(yè)招聘就是用人單位提需求，找渠道，篩選簡歷，面試，把人安排到空缺崗位上，而忽略了招聘的準(zhǔn)備工作，招聘流程設(shè)計(jì)，具體實(shí)施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘結(jié)果評估和反饋。這必然造成求職者感受差，以及招聘效果不理想等問題；沒有良好的企業(yè)文化和績效激勵(lì)機(jī)制，無法吸引求職者關(guān)注

3.2.3招聘與甄選形式單一

盡管招聘信息的來源很多，但是在實(shí)際企業(yè)中，招聘的具體形式仍然十分單一，除了個(gè)別崗位會(huì)采用標(biāo)準(zhǔn)化試卷或其他形式之外，對于絕大多數(shù)職位的招聘，直接面談仍然是占主導(dǎo)地位的招聘形式，尤其是高級(jí)人才的招聘過程中，經(jīng)驗(yàn)性面談幾乎是唯一的方式。盡管面談是最直接的一種溝通方式，但是在缺乏必要客觀性工具的情況下，往往容易受各種主觀因素的影響，而使企業(yè)不能準(zhǔn)確把握求職者的全面情況4。

4彭麗麗.中小民營企業(yè)招聘與甄選問題淺析 3.2.4招聘與甄選的存在偏差

組織甄選是一項(xiàng)主觀性和不確定性都很強(qiáng)的工作。研究表明，人員選拔過程中存在著選拔者認(rèn)知偏差的不準(zhǔn)確性來源，甄選過程中存在著不確定性、甄選答案的非準(zhǔn)確性、甄選過程中的發(fā)散性和甄選評分標(biāo)準(zhǔn)的模糊性等問題。我國組織現(xiàn)行甄選程序存在著實(shí)施欠規(guī)范的問題，有的程序不合理，有的則根本沒有實(shí)施程序，程序的不公正對候選人形成對組織的看法有不同程度的負(fù)面作用。有時(shí)，組織為了盡快尋覓到合適的候選人，也會(huì)夸大組織的各種正面特征，隱瞞組織的真實(shí)信息，從而加大雙方信息的不對稱，在信息的公正性上產(chǎn)生嚴(yán)重偏差5。

3.2.5招聘面試安排不合理

所有的招聘都要經(jīng)過面試之后才能最后決定錄用與否。我們的企業(yè)在安排面試、準(zhǔn)備面試、面試問題的提出中存在著一些誤區(qū)。如：面試準(zhǔn)備不當(dāng)，不知采取何種面試方法；招聘人員往往會(huì)因?yàn)閭€(gè)人喜歡某應(yīng)聘人員的教育背景而取舍應(yīng)聘人員，主觀偏見嚴(yán)重；招聘問題設(shè)計(jì)不合理，或漫無目的閑談，或糾纏某一問題，而且有的單位面試者樂于詢問私人問題或敏感問題等。另外，也有些單位在面試對象安排上不合理，致使面試效率低、質(zhì)量差。

3.3后期的效果評估和總結(jié)中存在缺陷

企業(yè)對招聘結(jié)果的評價(jià)，往往集中在招募到的新員工數(shù)量、招聘速度、人員流失率和部門經(jīng)理滿意程度這幾方面。但是對于招聘的成本、實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃之間的差異、候選人意見反饋等因素，只有為數(shù)不多的企業(yè)才會(huì)關(guān)注。這也從一個(gè)側(cè)面說明了，目前國內(nèi)企業(yè)對于招聘質(zhì)量的評估還停留在主觀感覺的階段，缺乏配套的質(zhì)量評估體系來對招聘整體過程和效果進(jìn)行客觀的評價(jià)6。

4人力資源招聘與甄選的措施

4.1制定人力資源規(guī)劃，建立有效的招聘體系

一些企業(yè)人力資源管理的最大問題就是缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的人力資源 56 黃光圣 魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略726000 王妮娜.現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘中的問題研究261031 規(guī)劃。

要建立有效的招聘與甄選體系7，首先要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定出適合公司的人力資源規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：人力資源總目標(biāo)、公司流程及職能編制修訂計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人才供給及需求分析、教育培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃以及人力資源投資預(yù)算計(jì)劃等內(nèi)容。同時(shí)，為了保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)用性和有效性，在制定時(shí)應(yīng)注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

其次，有效的招聘與甄選體系是完成各項(xiàng)人力資源管理計(jì)劃的基礎(chǔ)保證。根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，建立有效招聘與甄選體系，具體原則如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有兩個(gè)，一個(gè)是人力資源規(guī)劃內(nèi)的部門及崗位擴(kuò)；另一個(gè)則是崗位出現(xiàn)空缺。針對這兩個(gè)方面，制定詳細(xì)的招聘流程及制度，以確保招聘工作處于一個(gè)有序的有依據(jù)的狀態(tài)；第二，計(jì)劃原則：人員補(bǔ)充或新增必須在公司發(fā)展規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的框架內(nèi)進(jìn)行，并依照招聘計(jì)劃開展招聘與甄選工作；第三，渠道方法分析原則：從成本和效率的角度出發(fā)，選擇最佳的招聘與甄選渠道，以最低的成本在最短的時(shí)間內(nèi)招聘到最合適的員工。第四，責(zé)任分解原則：在整個(gè)招聘過程中人力資源部與用人部門要責(zé)任明晰、密切配合；第五，鼓勵(lì)推薦原則：在出現(xiàn)崗位空缺時(shí)鼓勵(lì)公司員工自薦和推薦，面向公司內(nèi)外廣泛招攬人才；第六，宣傳原則：招聘工作同時(shí)具有宣傳企業(yè)文化，提高企業(yè)知名度的作用，因此，在整個(gè)招聘過程中所有相關(guān)人員應(yīng)關(guān)注企業(yè)品牌的推廣；第七，時(shí)間程序原則：從招聘申請的提出到新員工到崗的每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)盡量壓縮時(shí)間，緩解用人部門的工作壓力。人力資源部門應(yīng)有嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃；第八，同化原則：優(yōu)先選擇對企業(yè)文化認(rèn)同的應(yīng)聘人員是員工錄用的重要條件，注重新員工的同化教育，使其迅速進(jìn)入工作角色；第九，結(jié)果分析原則：每次招聘結(jié)束，人力資源部門都應(yīng)對招聘的成本、效率等方面進(jìn)行分析。

加強(qiáng)專業(yè)招聘主管的選拔和培養(yǎng)，企業(yè)在尋找招聘人員時(shí)，可以通過良好的激勵(lì)方式吸引優(yōu)秀招聘主管，同時(shí)對已有的招聘人員作培訓(xùn)和指導(dǎo)。通過培訓(xùn)和溝通提高招聘主管對企業(yè)戰(zhàn)略，主營業(yè)務(wù)，核心競爭力，直線經(jīng)理風(fēng)格和崗位職責(zé)，工作內(nèi)容的深入了解，提高招聘效率；同時(shí)通過培訓(xùn)和吸引外來優(yōu)秀人員來提升招聘主管個(gè)人綜合素質(zhì)，提升招聘流程科學(xué)性和專業(yè)感受。

選擇合適的招聘渠道。目前的企業(yè)招聘渠道有內(nèi)部招聘：有可信性強(qiáng)，適應(yīng)力強(qiáng)，費(fèi)用低的特點(diǎn)；外部招聘：有拓寬候選人范圍，引進(jìn)新文化，激勵(lì)老員工等特點(diǎn)。形式有廣告，就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，獵頭服務(wù)，校園招聘，人才交流市場及洽談會(huì)，網(wǎng)絡(luò)招聘，海外招聘，推薦等。選擇招聘渠道是在對企業(yè)整體情況和崗位職責(zé)了解的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)候選人群，再根據(jù)人群特點(diǎn)評估相關(guān)的渠道，比如市 7吳旭峰 楊玥.現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源甄選及管理研究150030 ,130012 場總監(jiān)，可以通過專屬行業(yè)的獵頭公司招聘，大批量的中端職位，可以通過RPO 機(jī)構(gòu)委托招聘8。

科學(xué)甄選人才。首先，我們需要根據(jù)職位特點(diǎn)，對簡歷的真?zhèn)巫髡鐒e并進(jìn)行初步篩選，然后根據(jù)職位特點(diǎn)，選用筆試，結(jié)構(gòu)化面試，非結(jié)構(gòu)面試，壓力面試，情景模擬，行為面試，小組面試，領(lǐng)導(dǎo)小組討論，公文筐，人才測評以及背景調(diào)查等針對性的甄別候選人群，深入了解其專業(yè)能力、動(dòng)機(jī)、個(gè)性，做到人崗匹配9。

4.2甄選過程中使用的策略或原則

人力資源需求計(jì)劃確定后，甄選合適的人以及最大限度的激勵(lì)和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心和重要的環(huán)節(jié)，因此，運(yùn)用科學(xué)的人員甄選錄用手段，選擇和使用合適的評估和選擇方法，獲取企業(yè)需要的而且具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才是企業(yè)擁有優(yōu)秀人才的第一關(guān)。

4.2.1系統(tǒng)性策略

甄選是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，應(yīng)該從人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)開始抓起，從戰(zhàn)略的角度設(shè)計(jì)好人力資源管理的各個(gè)功能模塊，形成良性的互動(dòng)?？茖W(xué)地做好工作分析，構(gòu)建候選者的勝任特征模型，形成規(guī)范的工作崗位職責(zé)說明書，以此為出發(fā)點(diǎn)編制專業(yè)化的甄選問題，減少主觀經(jīng)驗(yàn)的不科學(xué)判斷。組織的各個(gè)部門的直線經(jīng)理也要從戰(zhàn)略和系統(tǒng)的角度出發(fā)給予甄選工作以有力的支持，在參與甄選的過程中充分與甄選人員協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)地制定人力資源需求計(jì)劃，確定所需人才的任職資格條件，作好候選人的培訓(xùn)與開發(fā)工作?！熬影菜嘉?，思則能備，有備無患”，只有充分地做好甄選的準(zhǔn)備工作，全面地考慮甄選的各個(gè)環(huán)節(jié)銜接是否緊湊，是否清晰明了，對甄選工作人員的職能劃分是否清晰明確等等，才能確保甄選的整個(gè)系統(tǒng)不會(huì)掛一漏萬，運(yùn)作起來能夠符合組織的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的可操作性。

4.2.2專業(yè)化策略

甄選工作要盡量做到“價(jià)值無涉”，也就是甄選主體應(yīng)該站在客觀中立的角度來評判候選人。甄選人員應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行一些專業(yè)的甄選技能理論與實(shí)踐操作培 89

霍爾比契.轉(zhuǎn)型——與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理.2004.3：4-221.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設(shè)計(jì)與工作標(biāo)準(zhǔn).2006.11：215-283.訓(xùn)，減少主觀認(rèn)知偏差所帶來的不公正決策。吳志明等人的研究表明，甄選人員所具有的甄選知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平對評分一致性有重要的影響，受過培訓(xùn)的、訓(xùn)練有素的評分員比新手在評分時(shí)一致性更好10。同時(shí)，穩(wěn)定甄選考官隊(duì)伍也是提高甄選效率的重要措施，在考官隊(duì)伍固定不變的情況下，3個(gè)考官即可基本達(dá)到隨機(jī)條件下7個(gè)考官的評分信度11 12。現(xiàn)代社會(huì)分工越來越細(xì)，甄選的新理念、新方法、新技術(shù)也層出不窮。結(jié)構(gòu)化甄選代表著甄選發(fā)展的方向，具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、內(nèi)容清晰化、可重復(fù)性好、可預(yù)測度高等優(yōu)點(diǎn)。甄選人員在實(shí)施結(jié)構(gòu)化甄選的同時(shí)也要注意它的不足之處。在回答主試的問題中，候選人會(huì)采用不同的印象管理策略來贏取主試的好感，在甄選情景中會(huì)采用更多的逢迎策略，在行為甄選中會(huì)采用更多的自我提升策略，他們與甄選評估的結(jié)果有關(guān)。因此，為了彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)化甄選所帶來的缺陷，甄選人員的構(gòu)成應(yīng)該多維化，這樣可以減少甄選選拔人員的價(jià)值取向、個(gè)性及認(rèn)知偏差等對甄選的影響。甄選不可能徹底拋開感覺的因素，但是甄選的目標(biāo)是對主觀性施加一定程度的控制，也就是說，甄選主體在甄選過程中要盡量避免走入主體性偏差的誤區(qū)。

4.2.3公正性策略

甄選人員在甄選中應(yīng)該盡量做到人際公正、信息公正、過程公正和結(jié)果公正。Stephen的研究成果告訴我們，甄選過程和結(jié)果的公正能夠顯著地預(yù)測到被雇傭者的工作績效，如被錄用的候選人有較高的組織公民行為、工作滿意感、組織承諾，并且能夠形成更好的組織氛圍13。候選人了解組織信息的渠道非常少，甄選人員應(yīng)該盡量增加信息的透明性，增強(qiáng)組織的信息公平性?，F(xiàn)實(shí)工作預(yù)覽為候選人同時(shí)提供正面和負(fù)面的組織或職位信息，可以減少候選人的不現(xiàn)實(shí)預(yù)期，使得他們能夠應(yīng)對工作中可能出現(xiàn)的困難。甄選主體在甄選過程中要避免以自己的價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)和觀念體系為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)候選人，甄選的實(shí)施程序必須清楚明了，對各種工作人員的職能劃分必須清楚明確。甄選過程中，甄選主體也要運(yùn)用積極的傾聽策略，如少說多聽、不時(shí)地加以總結(jié)、把觀點(diǎn)聯(lián)系起來等策略引導(dǎo)候選人提供更多的信息，以利于作出對候選人正確的評價(jià)和雇傭決定。

1李成彥，郭曉薇.人員選拔中的不準(zhǔn)確性來源及對策[J].心理科學(xué),2004（6）.吳志明，張厚粲.評價(jià)中心的構(gòu)想效度和結(jié)構(gòu)模型[J].心理學(xué)報(bào),2001,（33）.1

2趙曙明.中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究.2003.1Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.4.2.4心理測評策略

心理測評可以為預(yù)測候選人將來的工作行為和績效提供重要的科學(xué)依據(jù)，對候選人的評判可以起到“四兩撥千斤”的重要作用。在甄選過程中，輔以一定的心理測評能科學(xué)合理地判定候選人的各項(xiàng)心理素質(zhì)以及潛能，減少甄選人員主體性偏差所帶來的客觀風(fēng)險(xiǎn)。組織應(yīng)該結(jié)合自己的實(shí)際情況，由專業(yè)人員把關(guān)，科學(xué)地使用量表并加以分析，為甄選主體更好地考察候選人提供政策建議。

4.2.5勝任特征模型的應(yīng)用策略

具備任職資格的候選人中，如何鑒別出他們之間的異同，對他們的勝任能力進(jìn)行分析是一個(gè)很好的辦法。勝任力的概念最先由美國心理學(xué)家戴維?麥克利蘭1973年提出，他認(rèn)為，所有與成功有關(guān)的心理或行為特征都可以看作是勝任力。對競聘崗位需要一個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才能夠選出合適的人才來。目前，企業(yè)普遍認(rèn)同勝任力模型的概念，把勝任力模型作為選人的標(biāo)準(zhǔn)。勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)異工作績效的綜合才能，包括品德、知識(shí)、技能、能力和個(gè)性特征。勝任力的概念有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，勝任力是和最終的工作成果聯(lián)系在一起的。表面上和習(xí)慣上認(rèn)同的特征，如果不被證明和績效強(qiáng)相關(guān)，則不算是勝任力。第二，勝任力可以通過行為表現(xiàn)出來。在任職者履行職責(zé)的過程中，人們可以通過觀察其外在的行為表現(xiàn)來感知?jiǎng)偃瘟Φ拇嬖?，盡管有些勝任力是深層次的東西。第三，可以測量。既然可以通過行為表現(xiàn)觀察任職者的勝任力，就可以對其進(jìn)行測量和評估。不同類別和層級(jí)的崗位，其勝任力模型的區(qū)別很大。在競聘中，不能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一種方法來評價(jià)候選人是否合適。對高層管理者而言，專業(yè)知識(shí)已經(jīng)不是關(guān)鍵的勝任力，但對于基層操作人員來說，實(shí)際的操作技能才是最重要的勝任力。勝任力模型不是放之四海皆準(zhǔn)的模型，即使是相類似的崗位，不同企業(yè)，由于其戰(zhàn)略和文化的不同，導(dǎo)致其勝任力模型也有很大的差異。目前，以勝任力來鑒別高績效者和優(yōu)秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領(lǐng)域以及我國的部分大企業(yè)中流行起來，且在招聘、甄選和培訓(xùn)等人力資源管理活動(dòng)中發(fā)揮著積極的作用。

4.3做好招聘的評估工作

評估是招聘工作必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。它主要是圍繞新引進(jìn)員工的數(shù)量和質(zhì)量、招聘所花費(fèi)的成本、人員進(jìn)入企業(yè)的流失率、用人部門的滿意程度、招聘的實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃之間的差異等方面的內(nèi)容對招聘工作進(jìn)行分析，以檢驗(yàn)招聘是否 在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。通過評估，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘工作存在的失誤，為改進(jìn)招聘工作提供可靠的依據(jù)。通過評估有利于為企業(yè)節(jié)省開支，通過錄用員工數(shù)量、質(zhì)量評估分析滿意或不滿意及其原因，從而有利于招聘方法的改進(jìn)及對員工培訓(xùn)、績效評估提供必要的信息。

5總結(jié)與進(jìn)展

5.1總結(jié)

近年來我國企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學(xué)性與系統(tǒng)性。目前我國人力資源招聘與甄選工作已進(jìn)入有組織的自覺發(fā)展階段，實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)的研究和探索正在豐富、擴(kuò)展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到了實(shí)踐教學(xué)體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實(shí)踐應(yīng)用方面，現(xiàn)有的嘗試都沒有突破性的進(jìn)展。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術(shù)的實(shí)踐教學(xué)體系仍是任重道遠(yuǎn)。

招聘與甄選是一個(gè)完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還有一系列的系統(tǒng)規(guī)劃，這種規(guī)劃做不好直接影響到招聘與甄選的質(zhì)量。員工招聘的渠道和形式以及招聘與甄選的標(biāo)準(zhǔn)如果不夠合理會(huì)影響招聘與甄選的效率。另外招聘隊(duì)伍、形式、面試安排和偏差、評估等多會(huì)影響招聘與甄選的效果。提高招聘與甄選的質(zhì)量改善人力資源部門的管理，需要從以下方面入手制定人力資源規(guī)劃，建立有效的招聘體系，甄選過程中需要遵循系統(tǒng)性、公平性、專業(yè)化、勝任力、心理測量等策略。最后還要做好評估工作。

5.2進(jìn)展

對于甄選方法的研究是近幾年的熱點(diǎn)。甄選方法的研究，一些學(xué)者提出了一些理論模型。基于勝任素質(zhì)的人才甄選克服了以往招聘與甄選過程的種種弊端和問題，提高了對既定職位候選人的未來績效預(yù)測的準(zhǔn)確性，但在評價(jià)過程中存在一系列的模糊因素，多準(zhǔn)則模糊決策理論消除了這些模糊性，保證了人才甄選的客觀性。多準(zhǔn)則模糊決策方法輸入僅為單因素評價(jià)組成的矩陣R，而對“人”的單因素評價(jià)總可以做到比較切合實(shí)際。

目前有關(guān)人才甄選的評價(jià)方法中，層次分析法由于級(jí)差異較大，往往不能滿足相對完善的指標(biāo)權(quán)重的合理賦值?；疑P(guān)聯(lián)度分析法也存在一定問題，被稱為完善度不高。熵值法在綜合評價(jià)中，應(yīng)用信息熵評價(jià)所獲系統(tǒng)信息的有序程度和 信息的效用值是很自然的，統(tǒng)計(jì)物理中的熵值函數(shù)形式對于信息系統(tǒng)是一致的。一般認(rèn)為，熵值法能夠深刻地反映出指標(biāo)信息熵值的效用價(jià)值，其給出的指標(biāo)權(quán)重值比得爾菲法和層次分析法有較高的可信度。另外，當(dāng)評價(jià)對象確定以后，還可以根據(jù)指標(biāo)的熵和熵權(quán)對評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、增減，以利于做出更精確、更靠的評價(jià)。

6參考文獻(xiàn)

1.樊軍.我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策411105 2.周旭 李美珍.中國中小型企業(yè)招聘存在的問題及對策2010.510540 3.車敬偉.中小企業(yè)招聘甄選工作存在的問題及解決辦法樹 2006.136500 4.黃光圣.民營企業(yè)招聘與甄選問題淺析.2007 5.魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略2007.726000 6.王妮娜.現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘中的問題研究2006.261031 7.吳旭峰.楊玥.現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源甄選及管理研究2008.150030;130012 8.霍爾比契.轉(zhuǎn)型——與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理2004.4-221.9.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設(shè)計(jì)與工作標(biāo)準(zhǔn)2006.215-283.10.李成彥 郭曉薇.人員選拔中的不準(zhǔn)確性來源及對策2004（6）.11.吳志明 張厚粲.評價(jià)中心的構(gòu)想效度和結(jié)構(gòu)模型2001,（33）.12.組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略2009.726000 13.趙曙明.中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究2003.14.Colquitt J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology，2001（86）.15.符莎莉.創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)與中小企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新.2003(3): 112-113.16.逮明明.民營企業(yè)人力資源管理的對策研究.2004(4): 29-31.17.鄭超.試論我國中小企業(yè)人力資源管理，2006，(04)

第二篇：招聘與甄選心得

招募與甄選模擬心得體會(huì)

一、前期工作

主要由招聘組、面試組、觀察組三個(gè)小組組成一個(gè)大組，我是招聘小組的一員，我們模擬的公司是物流公司，選擇的崗位有辦公室主任、人力資源部部長、運(yùn)輸部安全員。我們前期的主要工作有：制作人員需求申請表、崗位職責(zé)說明書、招聘廣告、面試問題設(shè)計(jì)等，同時(shí)確定人員需求人數(shù)及部門崗位，我們小組成員公7位，首先我們做了人員分工，分為兩人一組，我和小伙伴負(fù)責(zé)的是大件物品運(yùn)輸部的安全員的所有招聘信息填寫，其次得確定具體招聘細(xì)則及要求，對于應(yīng)聘條件設(shè)置很難確定具體的標(biāo)準(zhǔn)，必須對本職位有全方位的了解，還有就是對模擬崗位的職責(zé)、性質(zhì)、職能都要了解，不然都不知道到底需要什么樣的人才。同時(shí)我深刻的體會(huì)到理論知識(shí)的重要性，只有掌握了理論知識(shí)才能進(jìn)行很好的實(shí)踐。前期工作好的與壞的方面，分工太過明確從而不知道其他崗位的具體信息，還有對具體流程不太熟悉，不知道選擇哪種面試方法比較適用，但是小組成員都很積極的參與其中，能親身感受作為招聘官樂趣?？傊捌诠ぷ髦惺煜け容^重要。

二、招聘過程中

我們招聘組提前來到會(huì)議室進(jìn)行招聘前的小會(huì)及角色分配，等到面試者，面試組則根據(jù)我們的招聘廣告設(shè)計(jì)自己的簡歷投遞簡歷，招聘組進(jìn)行篩選通知面試組成員根據(jù)自己的應(yīng)聘職位進(jìn)行多對多面試，我們采用這種方法，一是為了節(jié)約時(shí)間，而是覺得有對比性才容易選擇。

實(shí)踐出真知，實(shí)踐是檢驗(yàn)一切真理正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。所以，實(shí)踐也是非常重要的。模擬實(shí)驗(yàn)課就是為我們提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我們將學(xué)到的理論知識(shí)用于實(shí)踐。我們在實(shí)驗(yàn)課上的模擬招聘應(yīng)用到了人員甄選的方法與技術(shù)的理論知識(shí)，如：無領(lǐng)導(dǎo)小組，壓力面試、程序化面試等方法，在實(shí)踐過程中我們更好地理解各種方法優(yōu)缺點(diǎn)和操作要領(lǐng)。如我們小組就運(yùn)用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試方法，主要對應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力、邏輯性、組織能力等方面的考察，整體感覺不錯(cuò)，但是由于一些客觀條件沒有想象中的那種效果，不過還是依然在這樣的實(shí)踐中了解有哪些不足。

在實(shí)驗(yàn)課上的學(xué)習(xí)過程中，認(rèn)真二字讓我感觸頗深。只要認(rèn)真對待每一件事，你將收獲很多。在這次實(shí)驗(yàn)課學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，我把它當(dāng)成了擴(kuò)充自己知識(shí)面的一次機(jī)會(huì)，所以我認(rèn)真對待每一次的實(shí)驗(yàn)課，最終也得到了老師和同學(xué)們的肯定。通過這樣實(shí)踐課程更能提高同學(xué)們的學(xué)習(xí)興趣，也能從中學(xué)到書中沒有的知識(shí)，受益匪淺，個(gè)人也比較喜歡這種學(xué)習(xí)方式。

三、后期工作

后期主要工作是觀察組的實(shí)驗(yàn)報(bào)告，并收集所以的資料，我雖然沒有參與寫報(bào)告，但是我覺得這是一項(xiàng)細(xì)心的活，在我們模擬招聘的過程中需要對整個(gè)流程、細(xì)節(jié)進(jìn)行觀察并評價(jià)。

四、個(gè)人見解

我們通過模擬招聘的形式展開我們的實(shí)驗(yàn)課，大家每個(gè)人都有機(jī)會(huì)分別獲得一次面試和招聘。在應(yīng)聘過程中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的不足，比如，語言表達(dá)能力欠佳，思維混亂，表現(xiàn)緊張等情況，通過實(shí)驗(yàn)課我們了解自己的不足，就可以利用剩下的時(shí)間去鍛煉和提升，不至于到自己真正去求職時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題，到那時(shí)就為時(shí)已晚。從這次模擬招聘會(huì)的過程中，也讓我看到了欠缺的地方，比如說有的同學(xué)對于應(yīng)聘的崗位和單位沒有做好充分了解與準(zhǔn)備，所以在上場時(shí)有些底氣不足、不自信。希望在今后的招聘會(huì)中，同學(xué)們能夠吸取教訓(xùn)，在招聘會(huì)之前做好準(zhǔn)備工作，爭取給招聘方留下好印象，這樣才能夠加大面試成功的幾率。千萬不能輕視一些小事，所有的成功都是由一件件認(rèn)真完成的小事組成的，我們應(yīng)該拿出做大事的態(tài)度來對待我們身邊的每一件小事。

作為當(dāng)代大學(xué)生，面對形勢嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，面對社會(huì)變化莫測的企業(yè)招聘形式，要想脫穎而出、笑傲職場，我們必須做出實(shí)際行動(dòng)，用實(shí)踐檢驗(yàn)自己的實(shí)力，模擬招聘給了我們親身經(jīng)歷大學(xué)求職的歷程，感受企業(yè)對人才的需求，從而更好的發(fā)現(xiàn)自己作為職業(yè)人的缺點(diǎn)，在最后一年的時(shí)間里，向完善自己的方向不斷努力,這樣,才能在走出校園、步入社會(huì)的時(shí)候從容不迫，在求職者中脫穎而出，找到自己理想中的工作。

學(xué)習(xí)是一個(gè)積累的過程，生活是一個(gè)奮斗的過程，人生是一個(gè)不斷完善的過程，還希望我們都能夠了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，表現(xiàn)出自己的閃光點(diǎn)，改正自己的缺點(diǎn)。最后感謝這樣的機(jī)會(huì)帶給我的收獲。

第三篇：淺論員工招聘甄選 作業(yè)

淺論員工招聘甄選

經(jīng)濟(jì)與旅游管理系旅游管理111班余嬌文2011111400 摘要：我國的中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中扮演著重要的戲份，隨著社會(huì)的不斷繁榮發(fā)展，中小企業(yè)也在不斷地發(fā)展和壯大，不僅增加了就業(yè)，繁榮了經(jīng)濟(jì)，還有改善民生等作用。但中小企業(yè)資金和規(guī)模普遍偏??；行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)；企業(yè)前景不開闊等因素的制約，中小企業(yè)很難在現(xiàn)今嚴(yán)酷的市場競爭中生存并發(fā)展壯大。作為企業(yè)人力資源管理關(guān)鍵一環(huán)的招聘，是中小企業(yè)招聘吸引人才和獲得人才的途徑，招聘給帶來長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力，也產(chǎn)生眾多的問題。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)、合理配置、問題與對策、企業(yè)招聘、問題、對策。

一、我國中小企業(yè)人才招聘現(xiàn)狀及問題分析。

1、企業(yè)對招聘重要性認(rèn)識(shí)不足。大部分中小企業(yè)會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為招聘只是一項(xiàng)簡單的工作，對招聘認(rèn)識(shí)不清，缺少投入。而且中小型企業(yè)的管理者大多是從基層做起，實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)豐富，但其擅長絕大部分是生產(chǎn)或營銷等，對人力資源管理工作缺乏了解。加上受限于企業(yè)的資金和自身的素質(zhì)不高等原因，中小型企業(yè)管理者往往輕視企業(yè)的招聘活動(dòng)。

2、面試存在不少問題。

（1）面試官的態(tài)度不友善。在人才交流會(huì)上,“守株待兔”以及冷面待人的情況并不少見。不但使企業(yè)的形象大打折扣,極大地挫傷應(yīng)聘者對企業(yè)的信心,而且也使應(yīng)聘者對企業(yè)的招聘產(chǎn)生懷疑。

（2）過于看重簡歷而忽視交流。很多面試官把面試的大部分時(shí)間用于證實(shí)簡歷或申請表格中的信息,這實(shí)際上是放棄了面試的控制權(quán),把面試的控制權(quán)讓給了簡歷。因此,面試中的交流應(yīng)該是主要的,而簡歷則為其次。

（3）招聘人員能力有待得高。招聘人員的素質(zhì)關(guān)乎企業(yè)招聘的質(zhì)量。然而有些企業(yè)由于面試官自身素質(zhì),面試專業(yè)技術(shù)人員時(shí),顯得不知所措。目前多數(shù)企業(yè)尤其是一些規(guī)模較小，管理尚不正規(guī)的企業(yè)從事人力資源工作的人員往往是什么也干不了的、無處安排的關(guān)系戶之類。這些人素質(zhì)很一般，卻有著與生俱來的優(yōu)越感。

（4）企業(yè)缺乏科學(xué)的招聘制度。有的沒有招聘制度．只是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或招聘人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行；其次是企業(yè)制定了招聘制度，但不完善；有的企業(yè)的招聘制度是照搬其它企業(yè)的；有的企業(yè)有規(guī)范科學(xué)的招聘制度，但招聘時(shí)不嚴(yán)格按照制度來執(zhí)行。

（5）以偏概全。在企業(yè)招聘中,面試官往往會(huì)因?yàn)閼?yīng)聘者某一明顯缺點(diǎn),從而草率地做出判斷。

（6）對應(yīng)聘者不夠尊重。人員招聘本身是個(gè)合作的過程，是個(gè)雙贏的機(jī)會(huì)，作為企業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展需要招聘一些合適的人才，而作為應(yīng)聘者因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展或其它原因在尋求一些更合適的職業(yè)機(jī)會(huì)，但多數(shù)企業(yè)的招聘人員普遍存在優(yōu)勢感太強(qiáng)，對應(yīng)聘者不夠尊重的情況。

（7）目前企業(yè)招聘普遍存在“尋找超人”的誤區(qū)。首先是超人是否存在的問題，其次是超人有多少的問題，再次超人它會(huì)來你公司嗎？最后，也是最關(guān)鍵的超人就一定適合你公司嗎？

（8）招聘標(biāo)準(zhǔn)和招聘原則不匹配。

能崗匹配原則是人力資源招聘中的黃金法則，核心元素是最優(yōu)的不一定是最

匹配的，最匹配的才是最優(yōu)選擇。然而許多中小企業(yè)在招聘時(shí)任意提高招聘標(biāo)準(zhǔn)，“高門檻”現(xiàn)象普遍存在，造成人才浪費(fèi)，人才進(jìn)入企業(yè)中才發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀與企業(yè)不符合，進(jìn)而使企業(yè)的離職率升高。

3、廟小引不得高僧來。中小型企業(yè)在知名度、品牌方面相比于大型企業(yè)以及外資企業(yè)來講有較大差距，而人才往往將眼球盯在大企業(yè)、名牌企業(yè)和外企的高收入、深潛力上面。

4、員工流動(dòng)率過高，很難留住有經(jīng)驗(yàn)、有價(jià)值的員工。對于成熟人才來說，中小企業(yè)有個(gè)人發(fā)揮才干的空間，但要想在企業(yè)內(nèi)部獲得系統(tǒng)的培訓(xùn)卻是不可能的，而且各種流程、制度也都不成熟。

5、缺乏主動(dòng)招聘人才的心態(tài)。很多人認(rèn)為發(fā)布了招聘信息就可以坐等人才上門。這類觀點(diǎn)是不適合招聘的。適合的人才大多不會(huì)主動(dòng)投遞簡歷，需要人力資源管理人員主動(dòng)尋找。而一些中小型企業(yè)的人力資源管理人員沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只是一味抱怨招聘服務(wù)機(jī)構(gòu)售后服務(wù)不周到。

6、經(jīng)濟(jì)投入有限。目前一般招聘人才幾乎都采取收費(fèi)服務(wù)，招聘人才需要打持久戰(zhàn)，需要不斷的進(jìn)行投入，對中小型企業(yè)來講，月月付費(fèi)，短時(shí)間內(nèi)見不到成效，有些企業(yè)很難承受得起高額的費(fèi)用開支。

7、企業(yè)招聘前期工作不足，缺乏人力資源規(guī)劃。中小型企業(yè)在招聘的組織過程中缺乏詳細(xì)和科學(xué)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)在招聘過程中組織及計(jì)劃不周密，缺乏目的和針對性。不需要用人時(shí)，卻有大量的人員過剩。造成人員流動(dòng)頻繁，不利于企業(yè)的發(fā)展。

二、解決企業(yè)招聘問題的主要對策。

1、制定科學(xué)的人員甄選方法。在企業(yè)招聘的過程中,可以根據(jù)自身情況,綜合應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)的甄選技術(shù)方法,如筆試、心理測驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試、評價(jià)中心技術(shù)等,有效應(yīng)對招聘中的信息不對稱狀況,提高招聘的成功率

2、制訂合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)。在日常生活中,隨便打開一份報(bào)紙的招聘廣告,不難發(fā)現(xiàn)上面充斥著“年齡35歲以下”、“本科以上”或者“三年以上工作經(jīng)驗(yàn)”之類的字眼。這些廣告中有部分是出于工作性質(zhì)的或企業(yè)的真實(shí)需要,但其中肯定不乏人云亦云者——他們沒有一個(gè)合理的用人計(jì)劃,甚至對企業(yè)的用人要求都不甚明確。對于此類情況,應(yīng)開展工作分析,寫出全部崗位的工作說明書。

3、加強(qiáng)面試管理。面試作為企業(yè)招聘工作的關(guān)鍵,也是存在問題較多的環(huán)節(jié)。對于問題的解決可以從以下幾方面著手:(1)面試雙方應(yīng)該擺正面試心 態(tài)；

(2)應(yīng)該重視交流；（3）加強(qiáng)招聘人員的組織安排；(4)應(yīng)該用人所長。

4、樹立正確的人力資源觀念。

企業(yè)人力資源管理為企為發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，負(fù)責(zé)為其優(yōu)化配備所需的人力。以提高企業(yè)經(jīng)營效益。人力資源管理通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優(yōu)化配置到組織中去。正確認(rèn)識(shí)人力資源管理，與傳統(tǒng)的人事管理區(qū)別開來．強(qiáng)調(diào)以人為本．合理的開發(fā)與管理，激發(fā)人的潛能，達(dá)到企業(yè)和人的雙贏。

5、正確認(rèn)識(shí)做好招聘工作的重要性。

人力資源招聘通常被界定為組織以發(fā)展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的所有行動(dòng)的總稱。是人才引進(jìn)機(jī)制．是人力資源工作流程的開端部分。招聘在人力資源管理中扮演著重要的角色：招聘是實(shí)現(xiàn)人力資源充足供給的重要手段．是人力資源規(guī)劃和人員甄選之問的橋梁，是組織形象的丁程，是招聘最終將人和組織聯(lián)系在一起的。

6、完善人力資源管理系統(tǒng)．做好招聘前期準(zhǔn)備。

招聘工作的成敗除了與招聘有關(guān)外，還與企業(yè)人力資源管理的其它方面有關(guān)。中小型企業(yè)必須從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)．建立起適合企業(yè)實(shí)際需要的人力資源管理系統(tǒng)，并在工作中不斷完善。因此企業(yè)有必要對重要員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃．加強(qiáng)其技能培訓(xùn)，使其與企業(yè)共同發(fā)展。

7、完善企業(yè)招聘制度和流程，選擇適合企業(yè)的招聘渠道和甄選方法。企業(yè)招聘效果很大程度上取決于企業(yè)的招聘制度和招聘流程是否規(guī)范合理。中小型企業(yè)應(yīng)按照準(zhǔn)備、招募、甄選、錄用、評估這五個(gè)階段建立起一個(gè)完整的、系統(tǒng)的、程序化的招聘流程。中小型企業(yè)應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)、所聘崗位的特點(diǎn)．

8、選擇合適的招聘隊(duì)伍，強(qiáng)調(diào)招聘工作人員的自身素養(yǎng)。

招聘隊(duì)伍是企業(yè)的一面廣告，代表著企業(yè)的形象。同時(shí)其個(gè)性特點(diǎn)、個(gè)人修養(yǎng)、能力層次往往影響到優(yōu)秀人員應(yīng)聘該企業(yè)的決心，決定著招聘質(zhì)量。招聘人員需要誠懇、熱情、友好而富有同情心，同時(shí)需要對本企業(yè)很熟悉，言行舉止要能代表企業(yè)的形象。合適的招聘工作人員不是天生的，企業(yè)需要對其進(jìn)行全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容有：儀表、提問方式、交談?wù)Z氣、面試技巧、各崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責(zé)、招聘渠道、招聘的流程等。

9、合理安排面試，防止偏見。

其實(shí)，面試也是一門藝術(shù)，其成功與否關(guān)系到企業(yè)今后人力資源的質(zhì)量，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理安排面試，防止面試出現(xiàn)主觀偏見。一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機(jī)會(huì)繼續(xù)宣傳介紹企業(yè)文化，與求職者進(jìn)行感情溝通和交流，以樹立企業(yè)形象。

三、結(jié)論。

根據(jù)上述的分析可以看出我國中小企業(yè)存在很大的發(fā)展空間，同時(shí)也面臨各種危機(jī)與挑戰(zhàn)。其中中小企業(yè)的人才招聘就是問題之一。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，人才是企業(yè)最寶貴的資源．在這樣一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的時(shí)代里，能否招聘到適合的人才決定著一個(gè)企業(yè)是否能夠茁壯成長。中小企業(yè)尤其要樹立以人為本的理念，重視對人才的招聘，認(rèn)真對待招聘中的各個(gè)環(huán)節(jié)，提高招聘的有效性。

參考文獻(xiàn):

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報(bào),1999,7(2):40-42.

第四篇：人員招聘與甄選案例(掌中寶版)

? 一則失敗的招聘案例: 某企業(yè)集團(tuán)正處于快速發(fā)展時(shí)期，急需高素質(zhì)的人才加盟，通過優(yōu)秀人才的加入推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。因此集團(tuán)要求引進(jìn)中高級(jí)管理人才，包括人力資源部副經(jīng)理、集團(tuán)公共關(guān)系部經(jīng)理、財(cái)務(wù)副經(jīng)理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協(xié)議，開始了大張旗鼓的招募選拔。

該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經(jīng)人力資源部經(jīng)理篩選后交總經(jīng)理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協(xié)調(diào)時(shí)間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區(qū)，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷、興趣特長等等。經(jīng)面談后人力資源部經(jīng)理根據(jù)自己談話的感覺向總經(jīng)理匯報(bào)，詢問總經(jīng)理是否見面?？偨?jīng)理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據(jù)談話的感覺是否聘用。

總經(jīng)理對某獵頭公司推薦來的公關(guān)部經(jīng)理人選經(jīng)面談后感覺非常好，當(dāng)天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續(xù)。該公司在辦理錄用手續(xù)時(shí)需要填寫員工登記表，在學(xué)歷一欄里公關(guān)部經(jīng)理填的是某名牌大學(xué)的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學(xué)的中文系本科生。這兩者間學(xué)歷相去甚遠(yuǎn)，并且總經(jīng)理對人力資源部提出了要求，公關(guān)部經(jīng)理的學(xué)歷必須是名牌大學(xué)的中文專業(yè)的本科生或研究生。無奈人力資源部經(jīng)理早在公關(guān)部經(jīng)理正式入職前的介紹會(huì)上就說是某

名牌大學(xué)中文系的本科學(xué)歷，于是乎人力資源部只有把學(xué)歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關(guān)部經(jīng)理在很多方面的表現(xiàn)很一般，總經(jīng)理對此頗有微詞，但也表現(xiàn)得很無奈。

該公司在公關(guān)部經(jīng)理招聘面試過程中至少存在以下三方面的問題：

1、招聘前公司沒有確立明確的任職資格。

確定候選人勝任的關(guān)鍵素質(zhì)模型?？偨?jīng)理只是簡單的要求“名牌大學(xué)中文專業(yè)的研究生或者本科生”。非常抽象，不具體。

2、沒有制定科學(xué)的招聘甄選流程。

（1）對簡歷的篩選沒有標(biāo)準(zhǔn)，簡單、隨意，沒有科學(xué)的簡歷評估體系。

（2）對于候選人的面試非常隨意，沒有科學(xué)的甄選體系。沒有進(jìn)行全面的測評，僅僅是以總經(jīng)理的感覺為主，人力資源管理人員在候選人基本情況審核方面完全失職，考慮到是獵頭公司推薦過來的人選，就沒有對候選人的學(xué)歷、經(jīng)歷等基本情況進(jìn)行考察也沒有填寫登記表，審查證件等。

（3）錄用決策隨意性

沒有科學(xué)的錄用決策體系，候選人的合適與否是以總經(jīng)理是否滿意為判定標(biāo)準(zhǔn)的，而不是按照任職資格所需要的素質(zhì)能力模型進(jìn)行判別。

（4）沒有進(jìn)行錄用前的背景調(diào)查，學(xué)歷、資質(zhì)驗(yàn)證，草率決定。

3、對獵頭公司的選擇和隨意，沒有對獵頭公司進(jìn)行篩選和考評。

獵頭公司對候選人的學(xué)歷、資歷進(jìn)行了包裝，但人力資源部門沒有進(jìn)行認(rèn)真的考察和核實(shí)。那么如何建立科學(xué)的招聘甄選錄用決策模型呢？

1、進(jìn)行需求分析。明確招聘的目標(biāo)，企業(yè)為什么要招聘人，什么樣的人可以滿足目標(biāo)崗位的需要。目標(biāo)崗位的職責(zé)是什么、崗位創(chuàng)造的價(jià)值是什么？在此基礎(chǔ)上制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人才甄選模型。

2、制定企業(yè)的招人標(biāo)準(zhǔn)。包括企業(yè)的用人觀；目標(biāo)崗位的任職要求；通過職位分析確定崗位職責(zé)及能力素質(zhì)要求；制定崗位的勝任能力模型；根據(jù)崗位職責(zé)及勝任能力模型確定招聘測試的內(nèi)容與方法。

3、制定有效的簡歷識(shí)別和篩選流程，以及目標(biāo)崗位簡歷篩選的標(biāo)準(zhǔn)。

4、設(shè)計(jì)和制定面試流程。包括不同崗位類別面試官的確定，面試官的分工以及面試執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施流程等。通過流程保證面試測評的全面性和面試結(jié)果的科學(xué)性。

5、確定面試考察的項(xiàng)目及內(nèi)容。包括結(jié)構(gòu)化面試的題目、筆試題目，綜合能力及性格測評的工具和方法。

6、制定錄用決策模型。分配各種測評的權(quán)重，根據(jù)權(quán)重計(jì)算結(jié)果，依據(jù)計(jì)算匯總的結(jié)果確定候選人、對候選人進(jìn)行背景調(diào)查、確定錄用。

案例：他們?yōu)槭裁措x開公司？

一、背景案例

小張和小王同一天進(jìn)入了心儀已久的J公司的質(zhì)檢部。………..（此處略去大概150字）

看到這樣的結(jié)果，無論是公司的董事長或總經(jīng)理，還是人力資源部門的人員都會(huì)感到惋惜，畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜，當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該從該事件中尋求困境的源頭，避免這種結(jié)果的再次出現(xiàn)。從全局上看，此次困境的出現(xiàn)實(shí)際是必然的結(jié)果，而非偶然的結(jié)果，分析起來主要是由以下幾方面的原因所導(dǎo)致的：

（一）忽視了人事匹配的原則。人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有損于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的人力資源的工作效率低下，也有害于錄用者個(gè)人，這將影響到其個(gè)人職業(yè)生涯的有序發(fā)展。從本案例中我們可以看出，小張和小王都是質(zhì)檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？誠然，兩個(gè)部門之間的工作內(nèi)容確有聯(lián)系，但二者之間的工作要求，人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。

（二）缺少必要的培訓(xùn)?，F(xiàn)在有些企業(yè)為了提高員工的工作熱情，消除員工對工作的厭倦感，采取換崗位或輪崗的方式來使員工的工作具有多樣性和樂趣性。但是這里要注意的一個(gè)問題是無論是換崗、輪崗，還是內(nèi)部招聘。提拔都不要忽視了必要的培訓(xùn)。盡管現(xiàn)在企業(yè)中的部門都是協(xié)同作戰(zhàn)，彼此人員之間都有一定程度的相識(shí)性，然而部門之間，崗位之間的差異性仍然是不可消除的。進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識(shí)到差異性所在以及加深對新部門和崗位的了解，既有利于企業(yè)的發(fā)展，也有助于員工個(gè)人

快速適應(yīng)新的環(huán)境。小張?jiān)阡浻弥罅ⅠR工作，企業(yè)未對其進(jìn)行任何培訓(xùn)，當(dāng)然也只會(huì)讓他在低落的摸索中前進(jìn)。

（三）有效的溝通未到位。溝通無論是在人力資源管理各環(huán)節(jié)還是在其他管理中都占據(jù)著相當(dāng)重要的地位?？梢哉f，如果管理缺乏了溝通，那管理就是沒有人員因素參與的管理，而只是機(jī)械般的管理。具體到內(nèi)部招聘來講，溝通愈顯重要。在錄用決策作出之后，無非會(huì)產(chǎn)生兩類人，一類是應(yīng)聘成功者即錄用者，一類是應(yīng)聘失敗者即落聘者。無論是對成功者，還是失敗者，此時(shí)開展有效的溝通都是必要的。對成功者應(yīng)當(dāng)給予祝福和提供一些新崗位相關(guān)事項(xiàng)咨詢，對失敗者更是應(yīng)當(dāng)給予期望，激勵(lì)和解答其心中的困惑，消除失敗之感。若是J公司開展了有效及時(shí)的溝通，我想小王應(yīng)該不會(huì)帶著困惑離開原來心儀已久的公司。

三、防范“士氣危機(jī)”的三步法

本案例中的內(nèi)部招聘可說是給企業(yè)引發(fā)了“士氣危機(jī)”，不利于企業(yè)穩(wěn)定、有序的發(fā)展，那如何在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部招聘時(shí)防范“士氣危機(jī)”的出現(xiàn)呢？現(xiàn)在提供一個(gè)三步法的處理方案：

第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導(dǎo)致“士氣危機(jī)”的源頭。出現(xiàn)內(nèi)部招聘的“士氣危機(jī)”從整體上說就是招聘沒有得到應(yīng)聘者和錄用者的“心”的認(rèn)可。具體來講，有四個(gè)可能的源頭會(huì)產(chǎn)生這種“危機(jī)”：源頭一，招聘不公，亦就是說招聘缺乏公平性和公正性。源頭二，人職不相匹配。源頭三，必要的培訓(xùn)缺失。源頭四,妥善溝通未到位。

第二步，對癥下藥，堵住源頭。找到了“危機(jī)”出現(xiàn)的源頭后，我們要作工作就是對癥下藥了，將這些源頭堵住，防止事件的再次發(fā)生。第一味藥：健全招聘制度，完善招聘技術(shù)和方法。

第二味藥：樹立人事相宜的理念。首先做好人員的測評工作，了解員工的發(fā)展?jié)撃芤约翱蛇m應(yīng)的發(fā)展方向，其次就是進(jìn)行規(guī)范化的崗位 分析，知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結(jié)果與崗位分析說明書結(jié)合比較研究，依據(jù)二者之間的相關(guān)性的緊密程度作出最后 決策?？偟恼f來就是人與崗位相適宜，崗位與人相協(xié)調(diào)，達(dá)到二合為一的境界。

第三味藥：建立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系。建立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系可以不同于外部招錄人員的培訓(xùn)，但要抓住關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，可以省略的大膽省略。其主要是依據(jù)崗位分析說明書，找準(zhǔn)崗位的日常事項(xiàng)和所需的關(guān)鍵能力制定培訓(xùn)計(jì)劃。再在崗位所在的部門中尋求工作出色者擔(dān)任培訓(xùn)教師因崗位實(shí)施培訓(xùn)。

第四味藥：建立基于內(nèi)部招聘的溝通機(jī)制。開展這種類別的溝通關(guān)鍵的一步就是做好溝通對象的分類工作，再依據(jù)類別進(jìn)行有針對性的溝通。就溝通對象來講，有成功欣喜型，成功平靜型，失敗郁悶型，失敗平靜型和失敗憤怒型。通過依據(jù)其類別，制定針對性的面談方案，一一解決潛在的問題。同時(shí)，基于內(nèi)部招聘的溝通機(jī)制既可有效的化解招聘引發(fā)的危機(jī)，也可增強(qiáng)員工的組織歸屬感，提高對企業(yè)的忠誠度。

第三步，密切跟蹤，及時(shí)換藥。在企業(yè)運(yùn)用了“四味藥”后就要進(jìn)入藥后觀察階段。此階段藥對應(yīng)聘成功者和失敗落聘者的工作績效，工作態(tài)度進(jìn)行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負(fù)責(zé)人撰寫工作日志的方法及時(shí)獲取員工的工作動(dòng)態(tài)，并從中分析實(shí)施“四味藥”的效果。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取對策，避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果出現(xiàn)。

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難……………………..(此處略去大概100字)公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：

（1）這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?

（2）如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議? 分析一：

（1）這家公司在招募選拔方面確實(shí)存在問題。一開始就沒想到從外部進(jìn)一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔。有點(diǎn)單一。內(nèi)部提拔素質(zhì)受到限制，適應(yīng)性差，不能適應(yīng)新的工作崗位。可是內(nèi)部不行想到外部招聘，從外部招聘到的大學(xué)生盡管從知識(shí)素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。問題是內(nèi)部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。

（2）首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔人的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)?。這往往只是我們的一個(gè)理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們往往找不到合適的人才。

在案例中內(nèi)部的總是找不到合適的人才，一個(gè)可能它是員工自身的素質(zhì)確實(shí)比較差，還有一個(gè)可能是崗位對員工另外的要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題原因，分析那個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來。第二就是招聘的學(xué)生為什么走了，說明兩年的基層培養(yǎng)太長，因?yàn)閯偖厴I(yè)不懂管理，既懂專業(yè)又懂管理的人一時(shí)又沒有。我們可以采用直接到社會(huì)招聘，直接用。還有一個(gè)就是讓學(xué)生來了之后直接到崗位上培訓(xùn)，工作一年半載即可，而且這個(gè)期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養(yǎng)就留住了人才。再有一方面就是內(nèi)部提拔，定好了崗位，沒有合適的人選，但內(nèi)部員工對生產(chǎn)線非常了解，可以選擇一些人才送到相應(yīng)的機(jī)構(gòu)培訓(xùn)，培訓(xùn)回來之后上任中層干部工作，這樣也能解決問題。

分析二：

（1）問題的關(guān)鍵在哪？案例中最高管理者發(fā)現(xiàn)從內(nèi)部提拔人才無法勝任領(lǐng)導(dǎo)職位，說明公司的培訓(xùn)體系和晉升體系有待完善。內(nèi)功不硬是無法練好硬功。（2）案例中空降兵計(jì)劃的失敗原因何在？是公司提供的薪資，福利政策不滿？還是公司的文化不能贏得空降兵們的認(rèn)同？價(jià)值觀在哪里錯(cuò)位?

招聘不是難題，如何樹立健康可持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)體系，完善的晉升制度,以及營造留住高級(jí)人才的企業(yè)文化才是當(dāng)務(wù)之急，改革的重中之重。

鑒于以上分析，建議:

1、重新打造培訓(xùn)體系，完善晉升制度。達(dá)到的目的:增加公司現(xiàn)有員工對公司的信賴，對有潛力員工進(jìn)行在職深化培訓(xùn)，完善的嚴(yán)格的選拔體系，給優(yōu)秀員工樹立的可追求的目標(biāo)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可擔(dān)任該職位的工作。

2、重新檢討公司文化，祛除糟粕，整理精髓。

3、重新招聘優(yōu)秀適位者，對有潛力的優(yōu)秀員工由最高管理者用心栽培。

計(jì)算題

某公司進(jìn)行招聘活動(dòng)，準(zhǔn)備招聘副總經(jīng)理1人，生產(chǎn)部經(jīng)理1人，銷售部經(jīng)理1人；副總經(jīng)理應(yīng)聘者38人，參加招聘測試25人，送企業(yè)選3人，錄用0；生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)聘者19人，參加招聘測試14人，送企業(yè)選3人，錄用1人；銷售部經(jīng)理應(yīng)聘者35人，參加招聘測試29人，送企業(yè)選3人，錄用1人。招聘經(jīng)費(fèi)：廣告非20000元，招聘測試費(fèi)15000元，體格檢查費(fèi)2000元，應(yīng)聘者紀(jì)念品1000元，招待費(fèi)3000元，雜費(fèi)3500元，錄用人員家屬安置費(fèi)用5000元。

求：總成本效用、招聘錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。

答：招聘總成本=20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)應(yīng)聘人數(shù)=38+19+35=92(人)總成本效用=實(shí)際錄用人數(shù)/招聘總成本=2/49500≈0.4(人/萬元)招聘錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)=2/92≈2.2%

招聘完成比=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)=2/3≈66.7%

應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)

=92/3≈3066.7%

第五篇：企業(yè)招聘目標(biāo)甄選系統(tǒng)

目標(biāo)甄選系統(tǒng)

·影響企業(yè)招聘的四個(gè)因素 ——企業(yè)的影響力 ——招聘方式和渠道 ——薪酬福利 ——崗位任職要求

·影響企業(yè)招聘效果的主要因素 ——企業(yè)有否使用招聘系統(tǒng)和流程 ——面試官的綜合素質(zhì) ——有否使用專業(yè)的招聘工具

面試的四個(gè)環(huán)節(jié)

一、證件和申請表的審核 標(biāo)準(zhǔn)的申請表應(yīng)該包含的項(xiàng)目 ? 應(yīng)聘人的基本信息

（姓名/性別/身份證號(hào)/出生日期/學(xué)歷/戶口所在地/家庭地址/聯(lián)系電話/婚姻狀況）? 教育程度 ? 工作經(jīng)歷 ? 語言水平? 家庭狀況

? 應(yīng)聘職位/期望薪金/工作地點(diǎn) ? 健康狀況

? 是否存在推薦關(guān)系及親屬關(guān)系 ? 資信證明

? 真實(shí)性承諾確認(rèn)簽名 二、一次面試 ·甄選面談的目的

——提供誘因使應(yīng)征者加入公司----吸收優(yōu)秀人才

——讓應(yīng)征者對公司留下良好而深刻的印象----建立企業(yè)形象 ·參加一次面試的人員 ——人力資源部招聘主管 ——人力資源部人員和該部門主管 ·面試的內(nèi)容—搜集與確認(rèn)資料 ——搜集資料

了解應(yīng)征者必需的知識(shí)/能力/個(gè)性/技術(shù)/等（衡量工作條件是否適合工作屬性）評估應(yīng)征者的態(tài)度、意愿（是否適合本公司的經(jīng)營理念與文化）

向應(yīng)征者說明工作與公司的現(xiàn)狀與未來發(fā)展（提供應(yīng)征者作為是否到職的考量依據(jù)）——確認(rèn)資料（面試/背景調(diào)查）·一次面試 面試前的準(zhǔn)備工作 收集并審閱應(yīng)聘者的簡歷

復(fù)閱并確保明確需聘崗位的用人標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備了解素質(zhì)和專業(yè)技能的問題（設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化問題）

準(zhǔn)備所聘崗位的具體情況及公司的有關(guān)情況（工作職責(zé)、出差資料、加班情況、公司的企業(yè)文化、工作環(huán)境等）

·企業(yè)中實(shí)用的面試過程與方法 閱讀個(gè)人簡歷

1、留意個(gè)人的身份資料部分

要審視個(gè)人的家庭、健康狀況、就學(xué)情形、交友等，以了解有無特殊情況而至影響其工作動(dòng)機(jī)及工作的態(tài)度

2、應(yīng)聘者工作經(jīng)驗(yàn)及更換工作的原因與次數(shù)的多寡

要深入地了解應(yīng)聘者過去工作學(xué)習(xí)及成長的狀況，更換工作的理由，個(gè)人工作上的心態(tài)與應(yīng)聘本工作的目的

3、學(xué)業(yè)進(jìn)修或工作經(jīng)驗(yàn)上是否有中斷情形

需針對中斷學(xué)業(yè)或工作的原因及中斷后對個(gè)人心態(tài)行為有何種意義和影響，對工作表現(xiàn)有何種利弊？

4、留意應(yīng)聘信中相互矛盾的訊息

若履歷表中資料前后矛盾，需要考慮其內(nèi)容的可靠性以及個(gè)人的求職動(dòng)機(jī)、誠信態(tài)度、以進(jìn)一步收集訊息予以澄清

5、應(yīng)聘者的人際關(guān)系社交活動(dòng)、愛好、運(yùn)動(dòng)

從中了解應(yīng)聘者的親和力以及活動(dòng)強(qiáng)弱，以及對其適應(yīng)力、領(lǐng)導(dǎo)能力上的了解有幫助

6、利用履歷表做預(yù)測 ·結(jié)構(gòu)化面試（定向面試）

——按預(yù)先確定的問題結(jié)構(gòu)和次序提問

——標(biāo)準(zhǔn)化、表格化、程序化，防止重要問題的遺漏 ——適當(dāng)?shù)臋C(jī)動(dòng)性和靈活性 ——將80%的時(shí)間給應(yīng)聘者 ·結(jié)構(gòu)化面試提綱 ——設(shè)計(jì)問題 ——設(shè)計(jì)問題結(jié)構(gòu) ——設(shè)計(jì)問題結(jié)構(gòu)的權(quán)重 ——設(shè)計(jì)問題回答的評分標(biāo)準(zhǔn)

（對專業(yè)部門的面試，人力資源部應(yīng)對其面試結(jié)構(gòu)提綱進(jìn)行審核和檢查。）☆素質(zhì)考核方法： ·心理承受能力

問題：

——“如果受到領(lǐng)導(dǎo)或同事的不公正待遇，你會(huì)如何處理？” ——“你怎樣處理來自于公司內(nèi)部的投訴？” ——“如果這次面試你被拒絕，你會(huì)怎樣做？”

判斷：是否理智恰當(dāng)?shù)靥幚韥碜詢?nèi)、外部的壓力，是否情緒化?！ぷ孕判?問題：

——“你為什么認(rèn)為自己適合這項(xiàng)工作？” ——“你對所應(yīng)聘的崗位有多大把握？”

——“你覺得你能做好某職位的工作嗎？請講具體理由。”

判斷：自我表現(xiàn)意識(shí)，獨(dú)立自主處理問題的能力，是否喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。自信心不能只停留在口頭上，還要有建立的基礎(chǔ)。☆特殊的測評方法

·情境測試（管理評價(jià)中心）

——公文處理。給一堆文件，考察其處理結(jié)果

——無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。向無領(lǐng)導(dǎo)小組提供一個(gè)討論議題，并要求其達(dá)成決定。評價(jià)每一位小組成員的人際技能、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人影響力等。

——管理游戲。參加者通常作為在市場上競爭的兩個(gè)或多個(gè)公司的成員解決一些實(shí)際問題，考察其如何作出決策。——個(gè)人演說。

——其它情境測試。團(tuán)體體育項(xiàng)目活動(dòng)中的考察?！ぴ诼殟徫辉u估（OJE-On the Job Evaluation）——人才測評軟件

——綜合素質(zhì)測評系統(tǒng)（能力傾向、個(gè)性、職業(yè)傾向、情商）·人才測評的方式選用 ——人機(jī)測評 ——筆紙測評 三、二次面試 二次面試的目的

·根據(jù)第一次面試的信息進(jìn)一步確認(rèn) ·關(guān)于薪酬、到崗時(shí)間、離職手續(xù)等信息 ·也可圍繞特殊測評方法來展開 參加二次面試的人員 ·人力資源部主管和部門主管 ·人力資源部主管/總經(jīng)理

四、背景調(diào)查

為什么要進(jìn)行背景調(diào)查？

美國有一個(gè)調(diào)查，每年約有3000萬人通過偽造簡歷和申請表上的內(nèi)容而被錄用。五個(gè)應(yīng)聘者就有一個(gè)偽造簡歷和申請表上的內(nèi)容。在中國尚無這樣的統(tǒng)計(jì)，但現(xiàn)實(shí)情況不言而喻。由于中國誠信環(huán)境的惡劣，假冒偽劣比比皆是，給人力資源部門的招聘工作帶來巨大的挑戰(zhàn)?！卧旌啔v和申請表主要有以下的表現(xiàn) ——假學(xué)歷，約有10%的假學(xué)歷假文憑報(bào)告。

——假經(jīng)歷，編造關(guān)鍵性工作經(jīng)歷或肆意延長工作時(shí)間。

——假職務(wù)，副職偽為正職，“主管”偽為“經(jīng)理”，一 般崗位偽為“主管”。

——“主管”、“經(jīng)理”的職務(wù)概念非常含糊?！け尘罢{(diào)查對象的確定

掌握企業(yè)重要資源和信息的職務(wù)人員 高級(jí)技術(shù)人員 營銷管理人員 中層以上管理人員 ·背景調(diào)查的時(shí)間

——最后的面試考察之后和作出最后錄用決定之前幾個(gè)特別考慮的問題 ——在申請表中設(shè)置不真實(shí)填寫內(nèi)容的處罰約定?！诤啔v和申請表中發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)。——界定調(diào)查的對象，避免無謂的調(diào)查成本。——注意被調(diào)查者的個(gè)人隱私，避免違法?？偨Y(jié)

? 完善的招聘制度和流程 ? 合理的結(jié)構(gòu)化面試系統(tǒng) ? 嚴(yán)格的執(zhí)行力