第一篇：低成本定位——美國(guó)西南航空成功的秘訣 案例12.綜述

低成本定位——美國(guó)西南航空成功的秘訣

案例12-1

自“9.11”事件以來，美國(guó)航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。2002年12月，美國(guó)第二大航空公司——聯(lián)合航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為美國(guó)航空史上最大一樁破產(chǎn)保護(hù)案。美國(guó)前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡。美國(guó)現(xiàn)在有多家航空公司因?yàn)榫揞~虧損也走到了破產(chǎn)邊緣。西南航空公司“斤斤計(jì)較”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現(xiàn)在卻成為美國(guó)航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象，美國(guó)眾多航空公司紛紛放棄“高質(zhì)量、高價(jià)格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。

艱難前行的國(guó)際航空業(yè)

受世界經(jīng)濟(jì)普遍減緩的影響，國(guó)際航空業(yè)的“能力過?！焙汀隘偪窀?jìng)爭(zhēng)”情勢(shì)更為嚴(yán)重，其結(jié)果是國(guó)際航空市場(chǎng)的“飽和”以及航空公司的飛機(jī)“無法吃飽”。從20世紀(jì)９０年代起，航空運(yùn)輸業(yè)者之間就開始進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”，結(jié)果是票價(jià)越來越低。航空公司日前嘗到了苦頭，再加上油價(jià)的上漲，形勢(shì)越來越壞。

國(guó)際航空業(yè)不景氣的具體表現(xiàn)是乘坐率下降。2001年乘客人數(shù)增長(zhǎng)的百分比每個(gè)月都在下降，在1月是6.5%，而到６月時(shí)已減低到2.8%。客運(yùn)是這樣，貨運(yùn)情況也不妙，與2000年同期相比，2001年上半年國(guó)際航空貨運(yùn)下降了3.3%。正因?yàn)槿绱?，德?guó)“漢莎”航空公司已宣布從2001至2002年冬季開始減少運(yùn)力。該公司將集中經(jīng)營(yíng)其最能盈利的航線。據(jù)“漢莎”公司說，與2000年相比，2001年洲際飛行需求已“明顯降低”。

飛機(jī)制造商方面也是憂心忡忡。一些航空公司已要求空中客車公司推遲交付它們訂購(gòu)、定于2003年和2004年交付的飛機(jī)?？罩锌蛙嚬境姓J(rèn)，考慮到市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)的減緩，在交付飛機(jī)方面已修正了架次。預(yù)定在2003年交付飛機(jī)450架，現(xiàn)已成為400架。據(jù)說該公司已推遲推出Ａ380超級(jí)運(yùn)輸機(jī)。而2001年美國(guó)遭恐怖襲擊更是導(dǎo)致全球航空業(yè)嚴(yán)重虧損，使得原本已經(jīng)經(jīng)營(yíng)困難的航空業(yè)舉步為艱。據(jù)總部設(shè)在日內(nèi)瓦的國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)透露，由于“9.11”恐怖襲擊，世界各國(guó)的航空公司將面臨巨大虧損，僅襲擊發(fā)生當(dāng)周就將減少收入100億美元。該協(xié)會(huì)發(fā)言人威廉·蓋拉德說，在美國(guó)遭受恐怖襲擊關(guān)閉國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)后，世界上1.2萬架商業(yè)飛機(jī)中，就有4000架被迫停飛。根據(jù)國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)航空市場(chǎng)每天的損失達(dá)到10億美元。蓋拉德說，實(shí)際損失可能還不止這些，因?yàn)楹娇展就＿\(yùn)還會(huì)帶來一些連鎖反應(yīng)。

美國(guó)聯(lián)邦航空局2002年底發(fā)布的一份預(yù)測(cè)報(bào)告說，2002年美國(guó)的民用航空業(yè)仍將不景氣，預(yù)計(jì)2003年才能恢復(fù)到“9.11”恐怖襲擊事件前的水平。報(bào)告預(yù)計(jì)，從2004年開始，美國(guó)的航空旅客人數(shù)每年將平均增長(zhǎng)4.2%，到2013年將達(dá)10億人次。而在一年前，美國(guó)聯(lián)邦航空局曾預(yù)測(cè)2010年的航空旅客人數(shù)就能達(dá)到這一水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，“9.11”事件發(fā)生以來，美國(guó)各大航空公司由于旅客流量減少和安全等原因大幅度減少了航班。2001年的航班總數(shù)為99.14萬個(gè)，比2000年的140萬個(gè)減少了四分之一以上，但主要航空公司延誤、取消和轉(zhuǎn)停其他機(jī)場(chǎng)的航班數(shù)量只占22%，低于2000年的27%。另?yè)?jù)美國(guó)主要航空公司的聯(lián)合組織——空運(yùn)協(xié)會(huì)公布的報(bào)告，盡管美國(guó)聯(lián)邦政府在恐怖襲擊事件后向航空公司提供了50億美元的援助，但2001年航空業(yè)的虧損額仍高達(dá)70億美元。報(bào)告估計(jì)美國(guó)航空業(yè)2002年也不會(huì)盈利。

美國(guó)航空業(yè)籠罩在破產(chǎn)陰影中

2001年9月11日以來，美國(guó)航空業(yè)籠罩在一片陰影中。經(jīng)濟(jì)衰退、乘機(jī)人數(shù)減少、保安和保險(xiǎn)費(fèi)用的增加以及行業(yè)內(nèi)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致美國(guó)各大航空公司的贏利持續(xù)下滑。同時(shí)，航空公司信用等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)下降、股價(jià)下跌也嚴(yán)重打擊了公眾投資航空業(yè)的信心。2002年，美國(guó)航空業(yè)又跌跌撞撞地“飛”了一年。專家預(yù)計(jì)美國(guó)航空業(yè)9家主要航空公司2002年的虧損總額可能會(huì)高達(dá)70億美元。

美國(guó)時(shí)間2002年8月11日，美國(guó)第七大、全球第十四大航空公司——美國(guó)航空公司（Us Airways）向弗吉尼亞州東區(qū)美國(guó)破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這成為了“9.11”事件后第一家走向破產(chǎn)的大航空公司。公司的負(fù)債總額高達(dá)106.5億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了資產(chǎn)78.1億美元。

作為接踵者，美國(guó)聯(lián)合航空公司（United Airlines）的命運(yùn)早在美國(guó)航空公司宣布破產(chǎn)申請(qǐng)時(shí)就被觀察家預(yù)言。12月9日，由于18億美元的貸款擔(dān)保申請(qǐng)被拒以及無力償還將到期的近10億美元債務(wù)，美聯(lián)航正式提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，成為了美國(guó)有史以來申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的最大航空公司。美聯(lián)航原為全球第一大航空公司，該公司的兩架波音飛機(jī)在“9.11”事件中成為恐怖分子實(shí)施自殺性劫機(jī)的目標(biāo)。受該事件影響，該公司一直虧損不止，2001年降至全球第二。

在兩大航空公司宣告破產(chǎn)的同時(shí)，其他航空公司的日子也并不好過。2002年第3季度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示美國(guó)的航空業(yè)仍未走出虧損裁員的困境。據(jù)媒體報(bào)道，美國(guó)最大的航空公司-美洲航空（American Airlines）于日前發(fā)表聲明，要求雇員接受凍薪建議。美洲航空公司的管理層和支援人員將連續(xù)第二年放棄加薪，該公司主席兼首席執(zhí)行官卡蒂要求全體雇員接受凍薪，使公司能繼續(xù)生存。位列美國(guó)第三的德爾塔航空公司（Delta Airlines）情況也很不妙，2002年第3季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示公司虧損3.26億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2001年同期2.59億美元的虧損。為此，公司計(jì)劃裁員7000人至8000人，占其員工總數(shù)的10%至12%。曾于2001年9月15日警告說可能會(huì)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的美國(guó)大陸航空公司（Continental Airlines），雖然2001年在美國(guó)政府援助的貸款幫助下，得以擺脫危機(jī)而最終避免破產(chǎn)的命運(yùn)。但是時(shí)隔一年，它仍未擺脫止虧的步伐，2002年7月份財(cái)報(bào)顯示虧損2.48億美元。

當(dāng)美國(guó)國(guó)內(nèi)幾家大型航空公司因巨額虧損走到了懸崖邊緣之際，美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）一枝獨(dú)秀。2002年第3財(cái)政季度凈利潤(rùn)仍達(dá)到7490萬美元，成為美國(guó)唯一一家在過去18個(gè)月中持續(xù)盈利的航空公司。美國(guó)西南航空以低廉的票價(jià)和機(jī)師工資聞名。為了降低票價(jià)，西南航空公司采用了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式的結(jié)構(gòu)，把業(yè)務(wù)主要集中在更有效率的短程航線上，西南航一張從納什維爾飛往新奧爾良的單程機(jī)票只需56美元。這樣西南航空公司就可以選擇較小的機(jī)場(chǎng)起落，節(jié)省了機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用，更重要的是，由于采用網(wǎng)上訂票的形式，它免去了傳統(tǒng)票務(wù)經(jīng)紀(jì)對(duì)票價(jià)的影響。

與美國(guó)西南航空公司等小規(guī)模、低成本運(yùn)營(yíng)不同，美國(guó)的許多大航空公司都是在前幾年兼并風(fēng)潮中膨脹起來的龐然大物，構(gòu)筑的是“大而全”的構(gòu)架。2001年3月美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入衰退，工商企業(yè)壓縮商務(wù)旅行費(fèi)用，消費(fèi)者也減少乘坐飛機(jī)，美國(guó)民航業(yè)務(wù)明顯萎縮。其中低成本航空運(yùn)營(yíng)商幾乎占據(jù)了美國(guó)內(nèi)航空運(yùn)能的20%。大航空公司原本希望依靠賣出高額利潤(rùn)的商務(wù)機(jī)票來收回成本，但是卻被航空折扣商的低票價(jià)政策打亂。龐大的固定成本、代價(jià)高昂的輻射狀航線系統(tǒng)以及大量開支龐大的勞務(wù)合同，使得一些經(jīng)營(yíng)不善的公司入不敷出，只好申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

選擇破產(chǎn)申請(qǐng)對(duì)于美國(guó)的航空公司而言雖然是迫于形勢(shì)，但是實(shí)行資產(chǎn)和債務(wù)重組，卻有利于公司更好地?cái)[脫財(cái)務(wù)困境。美洲航空公司首席執(zhí)行官唐納德·卡蒂相信，公司在重新盤點(diǎn)組合后將東山再起，繼續(xù)保持其在美國(guó)和世界航空業(yè)的旗艦地位。2002年年底，美聯(lián)航已對(duì)外宣布其重組方案開局順利，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)第一天提出的一系列提案已經(jīng)獲得美國(guó)破產(chǎn)法庭批準(zhǔn)，這將保證美聯(lián)航在重組過程中可以正常運(yùn)營(yíng)，保證航班服務(wù)質(zhì)量、員工的薪水福利以及和客戶的合作。現(xiàn)在問題的關(guān)鍵是，美聯(lián)航是否能盡快建立合理的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，降低虧損，重整旗鼓。此外，美聯(lián)航要設(shè)法得到外界新的資金投入。如果各項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施得當(dāng)，美聯(lián)航將能在一兩年后走出危機(jī)陰影。

飛機(jī)要在天上飛才能賺錢

“9.11事件”及經(jīng)濟(jì)衰退使美國(guó)航空業(yè)遭受了沉重打擊，眾多航空公司收入銳減，虧損猛增，裁員不斷。2001年，美洲和聯(lián)合兩家美國(guó)航空公司創(chuàng)下了虧損38億美元的最高記錄。然而，在同樣嚴(yán)峻的條件下，美國(guó)西南航空公司卻仍保持著盈利記錄。在被認(rèn)為經(jīng)營(yíng)環(huán)境最為惡劣的2001年第4季度，西南航空毛利潤(rùn)為2.46億美元，凈利潤(rùn)6350 萬美元；2002年2月，公司正式宣布今年計(jì)劃新招聘4000名員工，這與美國(guó)各大航空公司2001年裁員達(dá)10萬人的記錄形成了明顯對(duì)比。長(zhǎng)期以來，西南航空一直在美國(guó)航空行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。有關(guān)記錄顯示，西南航空自從1973年公司首次盈利以來就一直保持著良好記錄，至今已有29年，其中有9年的利潤(rùn)都比上一年度有所增長(zhǎng)。無論是在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，西南航空都沒有虧過一分錢。

西南航空的盈利使該公司股票不斷受到投資者青睞。美國(guó)高盛集團(tuán)最新公布的研究報(bào)告顯示：2001年，美國(guó)各大航空公司股價(jià)指數(shù)(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票價(jià)格則比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空營(yíng)業(yè)額已達(dá)57億美元，員工超過3萬人，擁有飛往58個(gè)城市的航線。按客運(yùn)里程年收入計(jì)算，西南航空是美國(guó)第七大航空公司。截至2002年2月22日，西南航空市值超過了157億美元，比美洲、聯(lián)合、大陸、三角等大型航空公司的市值總和還要高。在《財(cái)富》雜志新近評(píng)出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，僅次于通用電氣。

與受到同行對(duì)其定位策略的嘲笑不同，美國(guó)西南航空公司是美國(guó)媒體廣泛宣傳和報(bào)道的對(duì)象。一家報(bào)紙?jiān)?jīng)這樣報(bào)道西南航空公司：“8時(shí)12分，飛機(jī)搭上登機(jī)橋，2分鐘后第一位旅客走下飛機(jī)，同時(shí)第一件行李卸下前艙；8時(shí)15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機(jī)；8時(shí)18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機(jī)；8時(shí)29分，飛機(jī)離開登機(jī)橋開始滑行；8時(shí)33分，飛機(jī)升空。兩班飛機(jī)的起降，用時(shí)僅為21分鐘?！?但鮮為人知的是，這個(gè)記錄實(shí)際上卻遭到了西南航空公司總部的批評(píng)，因?yàn)轱w機(jī)停留機(jī)場(chǎng)的時(shí)間比原計(jì)劃長(zhǎng)了近2分鐘。西南航空公司專門計(jì)算過：如果每個(gè)航班節(jié)省地面時(shí)間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個(gè)小時(shí)的飛行。正如西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯特?凱勒爾的名言所說：“飛機(jī)要在天上飛才能賺錢”。30年來，西南航空公司總是使用各種方法，以使他們的飛機(jī)盡可能長(zhǎng)時(shí)間地在天上飛行。

西南航空成立之初主要經(jīng)營(yíng)得克薩斯州內(nèi)的短途航線，后來逐步開通美國(guó)州際航班，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到美國(guó)30個(gè)州的58個(gè)城市。西南航空目前約有85%的航班飛行時(shí)間少于2小時(shí)，飛行距離少于750英里，其目的地多為不太擁擠的機(jī)場(chǎng)，這樣可以減少機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)。此外，西南航空還通過不提供飲食等多種方式降低成本，并且通過提高飛機(jī)使用率來最大限度地獲得利潤(rùn)。為節(jié)省費(fèi)用，西南航空開業(yè)初期就采取了一些與眾不同的經(jīng)營(yíng)方式：一是公司不設(shè)立專門的機(jī)修后勤部門，所有機(jī)修包給專業(yè)機(jī)修公司。二是使用單一機(jī)型，全部采用波音737機(jī)型，以適應(yīng)西南航空市場(chǎng)定位的需要，同時(shí)節(jié)約了飛機(jī)維修費(fèi)用。三是視飛機(jī)為公共汽車，不設(shè)頭等艙，全部皮座椅，登機(jī)不對(duì)號(hào)入座，以此滿足乘客有急于上機(jī)的心理，縮減等候乘客的誤點(diǎn)率。這樣一來，西南航空的登機(jī)和下機(jī)時(shí)間只有20分鐘，明顯提高了飛機(jī)使用率。西南航空公司的登機(jī)等候時(shí)間比其他各大航空公司要短半個(gè)小時(shí)左右，而等候領(lǐng)取托運(yùn)行李的時(shí)間也要快10分鐘左右。這樣，西南航空公司的飛機(jī)日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機(jī)一天平均有12小時(shí)在天上飛行。此外，西南航空主要經(jīng)營(yíng)短途航班，其飛行計(jì)劃是全行業(yè)最簡(jiǎn)單的，班機(jī)從一個(gè)城市飛到另一個(gè)城市，不像其他大型航空公司那樣將飛機(jī)集中飛到某個(gè)航空中心然后再?gòu)脑撝行钠痫w。西南航空現(xiàn)有358架飛機(jī)，以非常復(fù)雜但安排緊湊的時(shí)間表在全美飛來飛去，飛機(jī)利用率在全行業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的。所有這一切使西南航空每天都能讓更多的飛機(jī)投入運(yùn)營(yíng)，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運(yùn)營(yíng)成本和有能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。正是由于這種薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使西南航空成為美國(guó)經(jīng)營(yíng)最好的航空公司。

“地板縫里的蟑螂”

西南航空公司始終堅(jiān)持“低成本營(yíng)運(yùn)和低票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的策略。由于每個(gè)航班的平均航程僅為一個(gè)半小時(shí)，因此西南航空公司只提供軟飲料和花生米。這樣，既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用節(jié)省下來，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位，每個(gè)航班少配備2名乘務(wù)員。

據(jù)美國(guó)運(yùn)輸部統(tǒng)計(jì)，美國(guó)航空業(yè)90%的價(jià)格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。面對(duì)西南航空的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，其他航空公司也采取了多種應(yīng)對(duì)手段，如向乘客送食品券、寶麗來相機(jī)以及各種各樣的紀(jì)念品等。有的則提供各種機(jī)票優(yōu)惠，甚至向乘客免費(fèi)贈(zèng)送機(jī)票。然而，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，西南航空往往是勝者。因?yàn)樵趯?shí)施低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，西南航空并非一味硬拼價(jià)格，而是采取一些奇招，讓對(duì)手難以招架。西南航空投入運(yùn)營(yíng)后不久，就與布蘭尼夫航空公司展開了一場(chǎng)激烈的票價(jià)大戰(zhàn)。有一段時(shí)間，布蘭尼夫航空將其從休斯敦到達(dá)拉斯的單程機(jī)票從26美元打?qū)φ壑?3美元。西南航空的應(yīng)對(duì)之策是讓乘客自己進(jìn)行選擇：購(gòu)票時(shí)可以付13美元，也可以付26美元，但同時(shí)免費(fèi)獲得一瓶威士忌酒。由于美國(guó)的公務(wù)旅行者數(shù)量不少，這部分人乘飛機(jī)不用自己花錢買票又可白得一瓶威士忌酒，當(dāng)然求之不得。結(jié)果西南航空吸引了不少乘客，也因此在當(dāng)時(shí)成為得州最大的威士忌酒批發(fā)商。

在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，其票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還要便宜。赫伯特?凱勒爾感慨地說：“當(dāng)初他們告我惡意競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果我用事實(shí)證明即使壓低票價(jià)，西南航空公司仍在贏利，法院只能判我勝訴。今天，西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不在空中，而是在州際高速公路上行使的汽車。我想讓所有美國(guó)人明白：其實(shí)你可以不必開車，因?yàn)樽w機(jī)更快、更省錢。”一些“巨人級(jí)”航空公司稱西南航空公司是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”，可以感覺到，就是無法消滅掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉價(jià)航班的旅客應(yīng)該感到羞恥。對(duì)此，赫伯特?凱勒爾在電視里舉著皮包說：“我認(rèn)為乘客根本沒有必要理會(huì)這種誣蔑，因?yàn)槊孔淮挝髂虾娇盏暮桨啵愕陌锞陀质∠乱还P錢?！?/p>

低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并非無限度。西南航空董事長(zhǎng)凱萊赫始終認(rèn)為，如果過度地低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)導(dǎo)致賠錢，因此應(yīng)該趕快放手，絕不可意氣用事，更不能讓自負(fù)情緒蒙住自己的眼睛。西南航空公司還避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國(guó)內(nèi)潛在市場(chǎng)。在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航空公司最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空公司還是抵御了這一“誘惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中樞機(jī)場(chǎng)”的原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)”的航線上，以“低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。

從成立之初的3架飛機(jī)到如今，西南航空公司已擁有366架飛機(jī)，2001年載運(yùn)國(guó)內(nèi)乘客6440萬人次，每天起飛航班約2800架次。西南航空的宣傳小冊(cè)子不無自豪地宣稱：不管在美國(guó)的哪個(gè)地方，只要開車兩小時(shí)，就能坐上西南航空公司航班。

人退我進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

人退我進(jìn)是西南航空在過去幾十年中所奉行的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。有人說，西南航空的發(fā)展擴(kuò)張往往是得益于一些市場(chǎng)處于低潮時(shí)的特殊機(jī)遇。20世紀(jì)90年代海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，航空業(yè)需求不振、燃油價(jià)格上漲，一些大型航空公司被迫收縮業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)美洲航空關(guān)閉了在納什維爾和加州圣何塞的航空中心，西南航空則乘虛而入，擴(kuò)展了自己的領(lǐng)地?！?.11事件”發(fā)生后，美國(guó)航空客運(yùn)需求頓時(shí)大為下降，為了生存，許多資金短缺的航空公司被迫減少航班，大量裁員。然而，西南航空卻果斷決定不減航班，寧可讓座位空著也要保持正常飛行，與此同時(shí)，公司還投入資金大做廣告，這種做法在大型航空公司中是獨(dú)此一家。事實(shí)表明，西南航空這樣做是值得的。“9.11事件”后美國(guó)民航運(yùn)輸恢復(fù)時(shí)，西南航空航班的滿座率為38.5%，接下來一周的滿座率便達(dá)到52.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他航空公司。此次美國(guó)民航市場(chǎng)的新變化，再度為西南航空業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)遇。2001年10月7日，距“9.11事件”發(fā)生不到一個(gè)月，西南航空按原計(jì)劃新開辟了到弗吉尼亞州諾?？说暮骄€。12月，西南航空宣布將訂購(gòu)兩架波音737型客機(jī)，成為在“9.11事件”后第一家宣布訂購(gòu)飛機(jī)的美國(guó)航空公司。據(jù)專家分析，未來西南航空可能會(huì)在西海岸一展身手。

西南航空董事長(zhǎng)赫伯特?凱勒爾曾說過，要想獲得成功，就必須做到先預(yù)備開槍然后再瞄準(zhǔn)。20世紀(jì)90年代，美洲航空宣布撤銷在加利福尼亞州六個(gè)城市的業(yè)務(wù)，凱萊赫得知消息后并沒有沒完沒了地研究對(duì)策，而是馬上發(fā)出指令：立即占領(lǐng)市常他要求西南航空物業(yè)部門趕快搞到登機(jī)門，財(cái)務(wù)部盡快到市場(chǎng)上去買飛機(jī)。用凱萊赫的話說就是：市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果你不緊緊抓住，別人就會(huì)捷足先登。結(jié)果，西南航空很快占領(lǐng)了美洲航空退出的這部分市場(chǎng)，并且獲得了巨額回報(bào)。先開火，后瞄準(zhǔn)，并不是盲目行動(dòng)。凱萊赫在接受記者采訪時(shí)說，他處理問題時(shí)通常會(huì)設(shè)想四五種預(yù)案，在辦公、乘車、洗澡甚至酒吧喝酒時(shí)，都在考慮問題。如此，才能對(duì)各種突發(fā)事件做出迅速果斷的決策。1982年，美國(guó)曾發(fā)生了1萬多名空管人員同時(shí)大罷工的工潮。當(dāng)時(shí)，航空公司能否使新飛機(jī)起飛，需在華盛頓抽簽決定，而新組建的航空公司相對(duì)享有優(yōu)先權(quán)。為了享有這種優(yōu)先權(quán)，西南航空讓其新組建的子公司中途島公司參加抽簽，然后將得到的航班轉(zhuǎn)讓給西南航空。聯(lián)邦航空管理局知悉此事，專門把西南航空的老總傳到華盛頓，指明此舉違規(guī)，中途島公司必須有運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)才能參加抽簽。西南航空于是將中途島公司象征性地出售給另一家航空公司，使其有了營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)，然后在得到起飛航班后再轉(zhuǎn)手給西南航空，從而使西南航空有了更多的航班。政府管理部門對(duì)此也無可奈何。這種做法是否得當(dāng)姑且不論，但西南航空不惜一切去爭(zhēng)取發(fā)展空間的韌性，確實(shí)值得稱道。

謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時(shí)拓展市場(chǎng)，與公司謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是分不開的。美國(guó)《財(cái)富》雜志前不久在一篇有關(guān)西南航空的報(bào)道中稱該公司“表面瘋狂的背后是嚴(yán)肅的經(jīng)營(yíng)手法”，其財(cái)務(wù)方面是非常謹(jǐn)慎的，公司收支平衡做得相當(dāng)好。西南航空的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。1999年，國(guó)際油價(jià)大幅下跌，最低的時(shí)候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對(duì)這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長(zhǎng)親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支當(dāng)年削減了5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價(jià)升到每桶22美元甚至更高時(shí)，西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備。目前，西南航空手頭有15億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運(yùn)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長(zhǎng)途航運(yùn)市場(chǎng)，并將低票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時(shí)而蠶食的。

深受歡迎的“家族企業(yè)”

除了成功的商業(yè)模式，西南航空公司的企業(yè)文化也成為人們津津樂道的話題。赫伯特?凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。乘務(wù)員時(shí)常像他們的老板一樣，在復(fù)活節(jié)穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，飛行員則一邊通過揚(yáng)聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動(dòng)飛機(jī)，使機(jī)上那些趕回家過圣誕的乘客們開心不已。一次，由于天氣原因造成航班延誤，滯留其它機(jī)場(chǎng)的大部分旅客抱怨紛紛，只有西南航空的登機(jī)口傳來歡聲笑語(yǔ)。原來，值班經(jīng)理宣布臨時(shí)設(shè)立一項(xiàng)數(shù)目可觀的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)襪子上窟窿最大的旅客。這無形中使原本商業(yè)化的買賣關(guān)系變得具有濃濃的人情味，旅客覺得西南航空就像自己的老朋友。

西南航空公司鼓勵(lì)家庭式的工作氛圍。在招工時(shí)，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會(huì)。目前，西南航空公司的雇員中大約有1000對(duì)夫妻。赫伯特?凱勒爾認(rèn)為，這種健康的“裙帶關(guān)系”有助于增強(qiáng)公司文化中最難得的家庭氣氛。曾是“全美最佳首席執(zhí)行宮”的赫伯特?凱勒爾，經(jīng)常和搬運(yùn)工一起喝啤酒，或到機(jī)艙口協(xié)助空姐辦理登機(jī)手續(xù)。細(xì)心的人會(huì)注意到，西南航空公司的訂票處和維修間里，掛了不少赫伯特?凱勒爾的畫像。在美國(guó)這樣一個(gè)對(duì)個(gè)人崇拜極度反感的社會(huì)，這種現(xiàn)象十分耐人尋味。資料來源

1.朱國(guó)秋：西南航空比長(zhǎng)途車便宜，《國(guó)際廣告》雜志，20002.10 2.互聯(lián)網(wǎng)上的有關(guān)資料

分析討論題

1.西南航空市場(chǎng)定位成功的主要原因是什么？

2.在“9.11”事件后，美國(guó)一些航空公司破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)，很多航空公司紛紛放棄原來的定位策略而采取與西南航空相同或相似的市場(chǎng)定位，你認(rèn)為西南航空應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？ 3.試分析在當(dāng)前環(huán)境下，美國(guó)航空公司要想采取高價(jià)定位的可行性。如果可行，請(qǐng)分析一下應(yīng)該采取的具體策略

第二篇：美國(guó)西南航空公司的低成本戰(zhàn)略

美國(guó)西南航空的低成本戰(zhàn)略

自“9．11”事件以來，美國(guó)航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。美國(guó)前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)30年贏利的業(yè)界奇跡。美國(guó)西南航空公司的成功就在于長(zhǎng)期堅(jiān)持實(shí)施低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略定位

低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)施低成本戰(zhàn)略對(duì)于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者可以形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于成本低，公司可以利用低價(jià)格的吸引力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘銷售額和市場(chǎng)份額，在價(jià)格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)(其基礎(chǔ)是利潤(rùn)率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場(chǎng)上的很多購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感，而且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)很激烈，那么，低成本就是一種強(qiáng)大的進(jìn)攻力量。

企業(yè)戰(zhàn)略定位所要解決的是與對(duì)手的戰(zhàn)略差異性問題，它意味著企業(yè)應(yīng)該選擇一套不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，從而提供獨(dú)特的價(jià)值。西南航空公司成立于1972年，當(dāng)時(shí)實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者一般都爭(zhēng)取提供全套服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略。盡可能地讓乘客舒舒服服地從一地抵達(dá)另一地。要到達(dá)目的地并滿足旅客的轉(zhuǎn)機(jī)需求，提供全套服務(wù)的航空公司就必須以大機(jī)場(chǎng)為中心來建立營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務(wù)艙的服務(wù)；對(duì)于講究便利而必須轉(zhuǎn)機(jī) 的旅客，航空公司還必須為他們協(xié)調(diào)班機(jī)和行李轉(zhuǎn)運(yùn)的時(shí)間；對(duì)于長(zhǎng)途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應(yīng)餐點(diǎn)。

而西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功進(jìn)行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。”西南航空公司只在美國(guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場(chǎng)，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、低收入家庭及學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。從開業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價(jià)和優(yōu)良的服務(wù)會(huì)開拓更多的市場(chǎng)，并以此向大公司的高價(jià)策略提出挑戰(zhàn)。西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價(jià)來增加班機(jī)搭載率，使其收入比高價(jià)、低搭載率時(shí)還高。西南航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場(chǎng)環(huán)境下，都要保持最低的票價(jià)。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機(jī)每班都客滿，票價(jià)就要上漲。但是西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場(chǎng)。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

全方位降低運(yùn)營(yíng)成本

在低成本戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，企業(yè)如何通過改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢(shì)呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點(diǎn)：①簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式。②削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。③轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的、資本密集度更低的，或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。⑥再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動(dòng)。

西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，主要包括以下幾個(gè)方面：

一是不斷擴(kuò)大規(guī)模，以增加飛機(jī)的飛行時(shí)間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。進(jìn)入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先是開通了與得州毗鄰的4個(gè)州的短途航班，繼而又在這4個(gè)州的基礎(chǔ)上開通進(jìn)一步向外輻射的新航班。不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)：短航線、低價(jià)格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個(gè)州的34座城市。由于飛機(jī)起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本和票價(jià)依然是美國(guó)最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。低價(jià)位的西南航空公司航班成為美國(guó)乘客心目中的“黃金航班”。

二是以飛短程航線為主。因?yàn)楹芏喑丝屯ǔＴ?小時(shí)航程內(nèi)的城市間穿梭，每天需要有許多班機(jī)起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會(huì)在一些熱門航線上比其他競(jìng)爭(zhēng)者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認(rèn)為，飛機(jī)只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

三是采取單一機(jī)型，減少運(yùn)營(yíng)成本。西南航空公司目前擁有近400架客運(yùn)飛機(jī)，所有飛機(jī)全部為波音737，這種狀況對(duì)降低成本十分有益。實(shí)踐證明，在目前所有的同等級(jí)飛機(jī)中，波音737在一個(gè)半小時(shí)左右的航線上，是實(shí)行高密度運(yùn)營(yíng)的最理想機(jī)型；其航程、外場(chǎng)維護(hù)需求、載客量等方面的設(shè)計(jì)非常適合高架次、短航程營(yíng)運(yùn)。公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實(shí)施較大批量的采購(gòu)，增強(qiáng)了采購(gòu)過程中討價(jià)還價(jià)的能力，較高的采購(gòu)折扣率降低了飛機(jī)的采購(gòu)價(jià)格，控制了飛機(jī)的原始成本，減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的折舊費(fèi)用。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量，因此機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲(chǔ)存成本，一家航空公司為單一機(jī)型飛機(jī)儲(chǔ)備所需更換部件的成本比為多種機(jī)型儲(chǔ)備更換部件的成本要低得多。統(tǒng)一機(jī)型為公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)，既降低了公司的管理和運(yùn)營(yíng)成本，又提高了管理和服務(wù)的質(zhì)量，有利于公司控制自己的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運(yùn)輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本。

四是在保證安全的基礎(chǔ)上，只提供基本的服務(wù)，以保證低票價(jià)。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務(wù)，而西南航空公司則與對(duì)手形成了差異。西南航空所有飛機(jī)只有一種艙位布局，不設(shè)公務(wù)艙。該公司根據(jù)乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)時(shí)間的先后，在乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)服務(wù)臺(tái)報(bào)出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據(jù)顏色不同依次登機(jī)，然后在飛機(jī)上自選座位。這種設(shè)計(jì)既降低了機(jī)票制作成本，又提高了乘客登機(jī)的效率，使該公司辦理登機(jī)的時(shí)間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時(shí)間，減少了飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場(chǎng)的租金；同時(shí)，這種服務(wù)方式增強(qiáng)了顧客的主動(dòng)性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對(duì)公司的忠誠(chéng)度。除飛行期間隨時(shí)所需的簡(jiǎn)單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國(guó)骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。

五是簡(jiǎn)化作業(yè)流程。西南航空認(rèn)為，簡(jiǎn)單可以降低成本，并且加快運(yùn)作速度。例如，簡(jiǎn)化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規(guī)則，讓雇員可以為了按時(shí)完工、按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會(huì)“規(guī)則”范圍內(nèi)自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。

全員營(yíng)銷降低成本

在管理中成本問題牽涉到企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門和生產(chǎn)服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，要實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要引入全員營(yíng)銷的理念。西南航空公司低成本戰(zhàn)略的成功背后是擁有頗具活力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，是美 國(guó)航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。而聯(lián)合航空與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在1000人次的水準(zhǔn)。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5％，相對(duì)于美國(guó)其它同行來說，這個(gè)數(shù)字是最低的。飛機(jī)從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

在企業(yè)中，服務(wù)的品質(zhì)在于公司員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠(chéng)的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時(shí)掌握公司、旅客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的資訊，并鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展出謀劃策。員工幾乎隨時(shí)可以拿起電話和公司的副總裁級(jí)的高管人員直接溝通。西南航空的團(tuán)隊(duì)精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空飛行機(jī)組人員，不論是服務(wù)員、飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。西南航空的總裁們會(huì)在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，主動(dòng)自發(fā)地去幫忙其他同事。獨(dú)有的西南航空員工精神為它在競(jìng)爭(zhēng)中帶來不少優(yōu)勢(shì)，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過難關(guān)。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業(yè)模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績(jī)。

第三篇：美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)策略啟示

分類號(hào)

編號(hào)

美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)策略啟示

The Revelation of American Southwest

Airlines’ Low-Cost Strategy

[摘 要] 美國(guó)西南航空以“廉價(jià)航空公司”聞名，是民航業(yè)“廉價(jià)航空公司”經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖。美國(guó)西南航空公司以低成本策略作為它的經(jīng)營(yíng)策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)33年的盈利，美國(guó)西南航空公司的成功已經(jīng)成為世界民航業(yè)的一顆璀璨的星星。

本文主要從以下四個(gè)方面分析其低成本經(jīng)營(yíng)策略：第一方面：美國(guó)西南航空公司的簡(jiǎn)介及發(fā)展歷程。第二方面：低成本策略概述。第三方面：分析美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)的具體措施。第四方面：分析美國(guó)西南航空公司對(duì)國(guó)內(nèi)航空公司的啟示。本文謹(jǐn)希望通過對(duì)美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)策略的分析，總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)，為未來中國(guó)的低成本航空公司提供一些借鑒之處。[關(guān)鍵詞] 西南航空；低成本；經(jīng)營(yíng)策略

目 錄

一、美國(guó)西南航空公司的簡(jiǎn)介及發(fā)展歷程........................................1(一)美國(guó)西南航空公司的簡(jiǎn)介..............................................1(二)美國(guó)西南航空公司的發(fā)展歷程..........................................1

二、低成本策略概述..........................................................1(一)低成本策略的含義....................................................1(二)低成本策略的優(yōu)勢(shì)....................................................1 1．具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)..................................................1 2．具有較高的進(jìn)入壁壘................................................2

三、美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)的具體措施....................................2(一)始終采用單一機(jī)型....................................................2 1.節(jié)約燃油成本.......................................................2 2.節(jié)約采購(gòu)成本和折舊費(fèi)用.............................................2 3.節(jié)約零備件成本.....................................................2 4.節(jié)約人工成本.......................................................2(二)在二線機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)......................................................2(三)精益、高效的地勤保障人員...........................................3(四)簡(jiǎn)單特別的服務(wù)......................................................3(五)高負(fù)荷工作、高飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)率............................................4(六)低成本訂票..........................................................4(七)靈活高效的員工激勵(lì)制度..............................................4

四、美國(guó)西南航空公司對(duì)國(guó)內(nèi)航空公司的啟示....................................5(一)降低成本............................................................5 1.優(yōu)化機(jī)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，選擇統(tǒng)一的節(jié)油機(jī)型.................................5 2.選擇二級(jí)機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)...................................................5 3.提高飛機(jī)利用率.....................................................5 4.科學(xué)管理，降低航油消耗.............................................5 5.縮短轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間.......................................................6 6.實(shí)施較密的客艙布局.................................................6 7.使用電子客票、通過網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心等渠道售票.........................6(二)市場(chǎng)定位要清晰明確，運(yùn)營(yíng)方式與之配套................................7(三)苦練內(nèi)功，從管理上挖掘效益..........................................7(四)發(fā)展初期應(yīng)與國(guó)有干線航空公司合作，避免直接競(jìng)爭(zhēng)......................7(五)塑造“簡(jiǎn)單高效”的公司文化..........................................7 總結(jié)........................................................................8 參考文獻(xiàn)....................................................................9

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一、美國(guó)西南航空公司的簡(jiǎn)介及發(fā)展歷程

(一)美國(guó)西南航空公司的簡(jiǎn)介

美國(guó)西南航空公司成立于1967年，總部設(shè)在得克薩斯州達(dá)拉斯，由赫伯·凱勒爾創(chuàng)建。首航從達(dá)拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個(gè)簡(jiǎn)單配餐且沒有額外服務(wù)的短程航線，西南航空公司的做法曾被很多航空公司認(rèn)為“不正規(guī)”。美國(guó)西南航空公司一直貫徹短航線，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，低成本，低價(jià)格，高頻率，密集班次的經(jīng)營(yíng)策略。幾乎所有的美國(guó)航空公司在2001年9.11事件后陷入困境，但是美國(guó)西南航空公司除外。2005年前所未有的燃料價(jià)格和產(chǎn)能過剩，整個(gè)美國(guó)航空業(yè)總虧損高達(dá)100億美元，而美國(guó)西南航空公司雖然在這樣一個(gè)不穩(wěn)定的行業(yè)，但一直保持著優(yōu)秀的盈利表現(xiàn)，并且實(shí)現(xiàn)了連續(xù)33年的盈利，美國(guó)西南航空公司是自從1973年以來連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。美國(guó)西南航空公司，以其出色的低成本經(jīng)營(yíng)策略，成為整個(gè)商業(yè)界的一名典范。

(二)美國(guó)西南航空公司的發(fā)展歷程

20世紀(jì)70年代，得克薩斯州的短途航班占據(jù)了美國(guó)西南航空公司的大部分業(yè)務(wù)，并逐漸取得了在得克薩斯州航空市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。20世紀(jì)90年代初，美國(guó)西南航空公司重新定位公路運(yùn)輸為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也進(jìn)一步明確了競(jìng)爭(zhēng)的局面，美國(guó)西南航空公司將繼續(xù)開拓新的航線。美國(guó)西南航空公司快速擴(kuò)張、發(fā)展成為國(guó)內(nèi)城際航線的航空公司，并且創(chuàng)造了美國(guó)航空業(yè)的紀(jì)錄：利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，低債務(wù)管理，信用評(píng)級(jí)在美國(guó)民航業(yè)中最高，連續(xù)33年贏利，是惟一的一家自1973年以來最長(zhǎng)的連續(xù)盈利的航空公司。

美國(guó)西南航空公司在21世紀(jì)開始進(jìn)行信息化改革，這樣在美國(guó)西南公司的網(wǎng)站上就可以直接實(shí)現(xiàn)旅客訂票。在2002年，公司開始淘汰可回收的塑料登機(jī)牌，大約250個(gè)機(jī)場(chǎng)引入了自助登機(jī)系統(tǒng)。在2005年，美國(guó)西南航空公司開始與航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)代碼共享，為公司帶來的年收入大約為5000萬美元。

二、低成本策略概述

(一)低成本策略的含義

低成本策略是指企業(yè)通過減少自審的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本，憑借低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格，獲得較高的市場(chǎng)份額，并獲得高于同行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，從而成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。

(二)低成本策略的優(yōu)勢(shì)

1．具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

像西南航表現(xiàn)出來的那樣，成功地實(shí)施低成本策略有很多的優(yōu)勢(shì)。最突出的一點(diǎn)是，對(duì)于行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)成本較低，公司可利用有吸引力的低價(jià)格從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘銷售額和市場(chǎng)份額，從而在價(jià)格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。如果很多市場(chǎng)上的購(gòu)買者對(duì)價(jià)格都非常敏感，并且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，那么，低成本就是一個(gè)非常強(qiáng)大的防御力量。

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2．具有較高的進(jìn)入壁壘

公司如果采取低成本策略，對(duì)于潛在的新進(jìn)入者就形成了較高的進(jìn)入壁壘，從而阻止那些潛在的進(jìn)入者。另外，公司可以隨時(shí)采取降價(jià)的策略，從而使得一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難贏得顧客，那些在生產(chǎn)技術(shù)上尚且不成熟或者在經(jīng)營(yíng)上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。

三、美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)的具體措施

美國(guó)西南航空公司之所以能夠以其獨(dú)特的低成本航空業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，成為整個(gè)商界的典范，這取決于其低成本的經(jīng)營(yíng)特色。美國(guó)西南航空公司把低成本作為他們經(jīng)營(yíng)的全部思想，為了貫徹他們的策略，將公司經(jīng)營(yíng)的每一方面都圍繞著這個(gè)思想展開，從機(jī)型選擇、航線選擇、提供的服務(wù)、員工的高負(fù)荷工作、訂票等方面，一切都是圍繞低成本設(shè)計(jì)、執(zhí)行。

(一)始終采用單一機(jī)型

美國(guó)西南航空公司所有的機(jī)隊(duì)都采用單一的機(jī)型波音737，波音737具有可靠的、簡(jiǎn)單而高效經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和維護(hù)成本的特點(diǎn)，適用于中短途航線。采用單一機(jī)型，為公司降低成本帶來諸多好處。

1．節(jié)約燃油成本

波音737機(jī)型是相對(duì)而言最省油的機(jī)型，并且燃油成本也是僅僅次于人工成本的第二大成本支出；

2．節(jié)約采購(gòu)成本和折舊費(fèi)用

美國(guó)西南航空公司與波音公司保持了長(zhǎng)期以來良好的合作關(guān)系，美國(guó)西南航空公司對(duì)波音737的大批量采購(gòu)，增強(qiáng)了公司的議價(jià)能力，提高了采購(gòu)折扣率，從而降低了飛機(jī)的成本，以及在此基礎(chǔ)上形成的折舊費(fèi)用．

3．節(jié)約零備件成本

統(tǒng)一的機(jī)型大大地降低了公司零備件儲(chǔ)備的數(shù)量和類型，統(tǒng)一的采購(gòu)種類也降低了零備件的采購(gòu)成本，這兩方面共同降低了備件成本。

4．節(jié)約人工成本

統(tǒng)一機(jī)型節(jié)省了駕駛員、乘務(wù)員、維修員等的培訓(xùn)成本，同時(shí)，西南航空公司沒有設(shè)立一個(gè)專門的內(nèi)勤維修部門，所有機(jī)修都包給專業(yè)的機(jī)修公司，從而，進(jìn)一步降低了成本?？傊?，統(tǒng)一機(jī)型為公司提供了標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)，既降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本，又提高了管理和服務(wù)的質(zhì)量，有利于公司提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，塑造品牌形象。

(二)在二線機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)

美國(guó)西南航空運(yùn)營(yíng)的機(jī)場(chǎng)主要是二線機(jī)場(chǎng)，“二線機(jī)場(chǎng)”是指當(dāng)一個(gè)城市被兩個(gè)或兩個(gè)以上的機(jī)場(chǎng)包圍，那些繁忙程度相對(duì)而言比較低的機(jī)場(chǎng)。選擇二線機(jī)場(chǎng)有以下優(yōu)勢(shì)：首

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先是減少直接服務(wù)的成本，因?yàn)槎€機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓的使用費(fèi)及起降費(fèi)用等相對(duì)較低，而且在特定的時(shí)間，無需支付額外的費(fèi)用。由于低成本航空公司的進(jìn)入，會(huì)強(qiáng)烈刺激本地的消費(fèi)市場(chǎng)，使機(jī)場(chǎng)的客流量顯著增加，為了更好地吸引低成本的航空公司，機(jī)場(chǎng)方面往往愿意提供更優(yōu)惠的價(jià)格。其次是二線機(jī)場(chǎng)無堵塞現(xiàn)象，航班延誤少，以確保飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間短，有效地提高飛機(jī)利用率，間接降低成本。而且，在公司創(chuàng)建的初期，還可以避免與直接競(jìng)爭(zhēng)的骨干航空公司，保存了公司的實(shí)力。

(三)精益、高效的地勤保障人員

在美國(guó)西南航空公司，每架飛機(jī)上僅僅需要9名員工就能夠開航。這幾乎比其它航空公司少用了一倍的員工。美國(guó)西南航空公司的員工人均每年可服務(wù)2400人次，是美國(guó)航空業(yè)效率最高的團(tuán)隊(duì)。專家指出，美國(guó)西南航空公司的員工人均服務(wù)旅客的數(shù)量比其它航空公司多一倍。在工作人員的積極配合和共同努力之下，美國(guó)西南航空公司的飛機(jī)從降落到起飛，整個(gè)過程包括上落乘客、裝卸貨物、補(bǔ)充食物和燃料、安全檢查等等，平均只需要15—20分鐘，而其它的航空公司大約需要兩到三倍的時(shí)間才能完成同樣的工作。美國(guó)西南航空公司一直以這個(gè)記錄引而為榮，從中可看出美國(guó)西南航空公司員工的工作效率和自豪感。

(四)簡(jiǎn)單特別的服務(wù)

西南航空公司是首家提供無紙飛行的航空公司，即不發(fā)機(jī)票給乘客，同時(shí)鼓勵(lì)乘客直接在網(wǎng)上訂票，這樣可以直接在機(jī)場(chǎng)憑證件登機(jī)。目前約85%的乘客選擇無紙飛行，54%的營(yíng)業(yè)收入是在網(wǎng)上售票實(shí)現(xiàn)。西南航空力圖減少他們的售票渠道成本:機(jī)票代理點(diǎn)被大量取消，傭金大量節(jié)約，打印機(jī)票的紙張成本也節(jié)約下來。2003年12月15口，西南航空宣布他們不再支付傭金給機(jī)票代理商，每年都將節(jié)約一筆不小的費(fèi)用。

在飛行途中美國(guó)西南航空公司不提供餐飲服務(wù)，只提供飲料和花生米，這樣大大降低了餐飲成本。免配餐的好處有：保持機(jī)艙清潔，將飛機(jī)著陸后的清掃時(shí)間縮短約15分鐘，不僅提高了飛機(jī)的轉(zhuǎn)機(jī)率，也減少了公司支付的機(jī)場(chǎng)租金；減少配餐間空間，增加6--9個(gè)座位，提高了飛機(jī)的利用率；控制了配餐費(fèi)用；將乘務(wù)員數(shù)量從標(biāo)準(zhǔn)配置4人減少到2人，也減少了人工的成本。

美國(guó)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)理念是為顧客提供基本服務(wù)，所以飛機(jī)上不設(shè)頭等倉(cāng)，這樣可以使飛機(jī)上增加15個(gè)經(jīng)濟(jì)艙座位，提高飛機(jī)的空間利用率，也間接降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本。

美國(guó)西南航空公司不指定座位，而是按照乘客到達(dá)機(jī)場(chǎng)的先后順序，給乘客打牌不同顏色的卡片，客戶將根據(jù)登機(jī)牌和卡片登記，并自行選擇座位。這種設(shè)計(jì)不僅降低了門票的生產(chǎn)成本，也提高了登機(jī)效率，節(jié)省票務(wù)處理和登機(jī)時(shí)間，降低飛機(jī)的機(jī)場(chǎng)停留時(shí)間，有效地減少機(jī)場(chǎng)支付租金；同時(shí)，這一措施還可以鼓勵(lì)乘客提前到達(dá)機(jī)場(chǎng)，降低因?yàn)轱w機(jī)等待乘客造成的延遲。

另外，美國(guó)西南航空公司也不提供向像其他航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)行李的服務(wù)，這樣也縮短了乘客等待航班的時(shí)間。

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(五)高負(fù)荷工作、高飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)率

基于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線系統(tǒng)，西南航空保持最高的飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)率。2003年共有388架波音737在59個(gè)機(jī)場(chǎng)服務(wù)，每天共有2800班次的航班。相反美國(guó)最大的航空公司聯(lián)合航空每天只有1600個(gè)班次。西南航空每架飛機(jī)每天起落7.2次，飛行員每月飛行80小時(shí)，而其它航空公司飛行員只有50小時(shí);西南航空的空中小姐每月服務(wù)150個(gè)小時(shí)，大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是80個(gè)小時(shí)。聯(lián)合航空高級(jí)空乘人員一年要休52天的假期，而西南航的人只有35天假期。在西南航空飛機(jī)上，空乘人員在飛機(jī)起降期間抓緊時(shí)間自己清理機(jī)艙，其它航空的空乘是不做這種事的。西南航空的機(jī)師更換零件的速度快于其它公司機(jī)師。所有的努力都是為保證西南航空飛機(jī)的最高的利用率，平均每天在空中飛行11個(gè)小時(shí)，而聯(lián)合航空只有7個(gè)小時(shí)，像另一個(gè)大航空公司—三角洲航空是7.3小時(shí)。極高的利用率使固定成本:薪水、燃油、飛機(jī)租金和折舊都被攤薄了。2003年美國(guó)西南航空公司的人機(jī)比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他航空公司。

西南航空公司員工工作產(chǎn)出量比其他航空公司高，而在保證這種高的產(chǎn)出量時(shí)，在高負(fù)荷工作中，員工能夠保持高昂的士氣，最終保證了低成本的貫徹執(zhí)行，這也是美國(guó)西南航空公司的低成本經(jīng)營(yíng)策略中的重要組成部分。

(六)低成本訂票

公司通過電話或網(wǎng)上訂票，用信用卡支付，盡量減少代理機(jī)構(gòu)，從而免除了代理環(huán)節(jié)的費(fèi)用開支；不提供送票上門的服務(wù)。訂票流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，大大地降低了美國(guó)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本。公司于2005年推出了DING項(xiàng)目，這樣關(guān)于票價(jià)的信息可以直接發(fā)送到乘客的電腦中，目前大概有200萬的客戶可以收到最適合的票價(jià)信息。而且公司專門為商務(wù)客戶群體提供了SWABIZ訂票的網(wǎng)頁(yè)。該網(wǎng)頁(yè)除了提供正常的票務(wù)功能，還可以免費(fèi)地把出差情況提供給企業(yè)負(fù)責(zé)公差業(yè)務(wù)的經(jīng)理，從而使管理者能夠更好地管理他們公務(wù)旅行的數(shù)據(jù)。目前，在所運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)機(jī)場(chǎng)美國(guó)西南航空公司都設(shè)置了自助式，超過50％的乘客都是用自助式的登機(jī)柜臺(tái)辦理登機(jī)手續(xù)的。同時(shí)，美國(guó)西南航空公司是率先推行電子客票的公司，也是通過公司網(wǎng)站提供電子客票的第一家公司。截止到2005年12月31日，超過93％的公司乘客使用電子客票的方式，公司機(jī)票收入的約65％來自網(wǎng)絡(luò)訂票。

(七)靈活高效的員工激勵(lì)制度

美國(guó)西南航空公司在1974 年就推出了航空業(yè)的第一個(gè)員工利潤(rùn)分享計(jì)劃。西南航空的員工迄今為止已經(jīng)持有13％的公司股份，由于公司年年盈利、年年分紅，股票價(jià)格不斷上升，持股員工的投資回報(bào)非常的豐厚。1973年以前以1000美元買進(jìn)西南航空的股票，目前的價(jià)值已經(jīng)超過150萬美元。這種激勵(lì)機(jī)制，以持股和分紅制度為特點(diǎn)，使美國(guó)西南航空的員工能一直保持極高的凝聚力，因?yàn)閯诠づc管理層的利益是相同的，員工受到充分的尊重，工作人員也將更具有建設(shè)性和主動(dòng)性。美國(guó)航空業(yè)的勞資關(guān)系普遍緊張，這樣就毫無疑問地為美國(guó)西南航空公司打造了一個(gè)非常穩(wěn)定的發(fā)展空間。在過去幾年中，美國(guó)幾大航空公司破產(chǎn)，或多或少都直接關(guān)系勞資矛盾。目前，合眾國(guó)航空公司陷入困境，主要的

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問題也是勞資矛盾。良好的員工激勵(lì)制度在美國(guó)西南航空公司造就了非凡的勞動(dòng)生產(chǎn)力。

四、美國(guó)西南航空公司對(duì)國(guó)內(nèi)航空公司的啟示

權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在發(fā)達(dá)國(guó)家，機(jī)票的平均價(jià)格大約僅占人均年收入的0.5％，而在中國(guó)高達(dá)15％。旅客在國(guó)內(nèi)，對(duì)于低成本、低票價(jià)的航空服務(wù)的需求非常強(qiáng)烈，并且在目前的國(guó)內(nèi)航線中，大概有70％的航線適合開展低成本的航空服務(wù)。各大航空公司和業(yè)內(nèi)人士應(yīng)經(jīng)開始關(guān)注如此巨大的市場(chǎng)空間，組建低成本航空公司。通過上文的分析，美國(guó)西南航空公司的低成本經(jīng)營(yíng)不僅對(duì)美國(guó)的民航業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，而且在全世界范圍內(nèi)都引起了巨大轟動(dòng)。這樣一個(gè)卓越的航空公司，從它的經(jīng)營(yíng)之道也可以找到對(duì)我國(guó)航空公司的一些啟示，下面將試著進(jìn)行解析。

(一)降低成本

1．優(yōu)化機(jī)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，選擇統(tǒng)一的節(jié)油機(jī)型

我國(guó)的大多航空公司存在機(jī)型多樣化的特點(diǎn)，各家航空公司都擁有多種機(jī)型，機(jī)型雜，一方面不利于形成規(guī)模的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，另一方面增加了采購(gòu)的成本，也增加了備件成本和維護(hù)成本，其次是增加了調(diào)配運(yùn)力的過程中的管理成本。所以，各航空公司應(yīng)向優(yōu)化機(jī)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、減少機(jī)型數(shù)量的方向努力。因?yàn)闇p少機(jī)型、優(yōu)化機(jī)隊(duì)，可以使實(shí)現(xiàn)各種機(jī)型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在資本的投資、航材的儲(chǔ)備、人員的調(diào)配等管理及營(yíng)運(yùn)方面，可以提高效率、降低成本。與此同時(shí)，由于目前國(guó)內(nèi)航油的采購(gòu)現(xiàn)狀和成本特性，更加顯現(xiàn)出降低燃油消耗的重要性和急迫行，而選購(gòu)節(jié)油的機(jī)型就是最有效的途徑之一。

2．選擇二級(jí)機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)

選擇使用二線機(jī)場(chǎng)，也可以使飛機(jī)的著陸場(chǎng)費(fèi)用、起降費(fèi)用以及候機(jī)樓的使用費(fèi)等大大地降低。目前，因國(guó)內(nèi)城市多數(shù)只有一個(gè)機(jī)場(chǎng)沒有選擇余地。但可以試圖找出一些有潛力的中等城市機(jī)場(chǎng)開通航線，如長(zhǎng)三角的機(jī)場(chǎng)就比較密集，可以有選擇的避開過于繁忙的機(jī)場(chǎng)，選擇相對(duì)較偏但又離大城市不遠(yuǎn)的有潛力的城市建基地、開航線。

3．提高飛機(jī)利用率

由于國(guó)內(nèi)航空公司成本結(jié)構(gòu)的主要特征是固定成本高，航空公司降低成本的重要措施是提高飛機(jī)利用率。國(guó)內(nèi)的航空公司應(yīng)該向美國(guó)西南航空公司學(xué)習(xí)，在航班編排、飛機(jī)維護(hù)、客運(yùn)流程等各個(gè)環(huán)節(jié)更加精密地設(shè)計(jì)，首先要與機(jī)場(chǎng)等相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)，創(chuàng)造提高飛機(jī)利用率的良好外部環(huán)境；其次，要充分調(diào)動(dòng)公司的人力和物力，創(chuàng)造提高飛機(jī)利用率的良好內(nèi)部條件；通過縮短飛機(jī)在地面的停留時(shí)間，實(shí)現(xiàn)飛機(jī)快速轉(zhuǎn)場(chǎng)，從而提高飛機(jī)的利用率。

4．科學(xué)管理，降低航油消耗

用科學(xué)的方法計(jì)算航油加注和飛行速度，技術(shù)上已經(jīng)非常成熟，但大多數(shù)國(guó)內(nèi)航空公司無法實(shí)施，主要是由于人觀念和習(xí)慣無法突破?！靶б妗痹凇鞍踩谝弧钡那疤嵯轮荒?/p>

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退而求其次，任何可能影響安全的改革措施，特別是那些涉及飛行安全的前提下，是難以實(shí)現(xiàn)的。假設(shè)新成立的低成本航空公司，能夠在這個(gè)問題上能夠?qū)崿F(xiàn)突破，預(yù)計(jì)燃油的消耗可以下降20%。

5．縮短轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間

提高飛機(jī)使用效率的另一重要因素是縮短飛機(jī)的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間。美國(guó)西南航空公司平均每個(gè)航班的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間只有15—20分鐘，而我國(guó)目前各機(jī)場(chǎng)的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間大約需要40—50分鐘。除了各航空公司在選擇航線、調(diào)度航班、安排維修等宏觀方面合理地規(guī)劃外，還應(yīng)動(dòng)員一切人力和物力的因素，來縮短飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)的時(shí)間。由于航程短、載荷小，每架飛機(jī)的燃料負(fù)載只需定額載量的1／3—1／20，每個(gè)航班不僅能夠有效地實(shí)現(xiàn)載重的增加或載荷的減輕，而且機(jī)場(chǎng)加油時(shí)間或者頻率也大大地減少。此外，可以不實(shí)行預(yù)定座位，也不開設(shè)頭等艙或公務(wù)艙，所有的乘客按照先到先得的原則自行地選擇座位，基本可以免除因?yàn)槁每偷菣C(jī)先后順序的錯(cuò)亂而造成的艙內(nèi)秩序的混亂問題?？粘巳藛T在飛行過程中，應(yīng)該努力地創(chuàng)造一個(gè)良好的乘客關(guān)系和客艙氣氛，以達(dá)到乘客積極配合的目的，從而使航班間隙時(shí)清潔地面、客艙所需的時(shí)間減少。

6．實(shí)施較密的客艙布局

實(shí)施較密的客艙布局可以采取以下措施：一是免配餐，不僅降低了餐食成本，也免去了配餐裝卸，進(jìn)而縮短了飛機(jī)停場(chǎng)時(shí)間；還能免去制式裝備的配餐車、配餐間，使每架飛機(jī)凈增7—9個(gè)座位或1400公斤的業(yè)載；更免去了相關(guān)工作人員和相應(yīng)設(shè)備投入。二是較密的座位布局和更高的飛機(jī)利用率。低成本航空公司座椅間距一般為28．29英寸，而傳統(tǒng)航空公司的座椅間距在31到33英寸之間。如深航737僅有130個(gè)座位，而美西南則有137個(gè)座位。這樣在同樣的飛機(jī)上美西南只需用較少的機(jī)組人員，且要比我國(guó)航空公司同等機(jī)型多7個(gè)座位。也就是說，在飛行小時(shí)、航線距離大致相同的情況下，美西南航的座公里成本會(huì)低于我國(guó)航空公司座公里成本。

7．使用電子客票、通過網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心等渠道售票

國(guó)內(nèi)航空公司的常規(guī)銷售渠道是自營(yíng)售票處和各種銷售代理人，銷售費(fèi)用是國(guó)內(nèi)航空公司的一項(xiàng)重要成本支出，其中，銷售費(fèi)用主要包括代理人手續(xù)費(fèi)用、促銷費(fèi)用和廣告費(fèi)用等。國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)目前代理的銷售手續(xù)費(fèi)用為3％，但是不少航空公司為了代理人多銷售自己公司的機(jī)票，競(jìng)相提高代理手續(xù)費(fèi)。銷售代理點(diǎn)過多以及銷售代理費(fèi)過高，不僅進(jìn)一步縮減了航空公司的利潤(rùn)，而且造成了航空公司間的無序競(jìng)爭(zhēng)，甚至使航空公司受到代理人的限制。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)航空業(yè)收入的近二分之一被銷售代理人收入囊中。

若使用電子客票，并采用網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心等較經(jīng)濟(jì)的銷售渠道，而不通過銷售代理這個(gè)中間環(huán)節(jié)，銷售成本預(yù)計(jì)能夠降低70%。所以，各家航空公司都加大了直銷的力度，尤其是加大力度推廣網(wǎng)上訂票，既能擴(kuò)大自身的品牌知名度和影響力，又能節(jié)約成本。目前，電子客票目前已逐漸成為一種趨勢(shì)，開始使用電子客票的人越來越多。不僅能降低成本，而且能消除對(duì)代理人的依賴，從而使航空公司更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，與此同時(shí)，還能使乘客享

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受更加直接的優(yōu)惠政策，極大地方便乘客。但是為了更方便乘客，航空公司應(yīng)該逐漸簡(jiǎn)化電子客票的手續(xù)，服務(wù)于乘客。

(二)市場(chǎng)定位要清晰明確，運(yùn)營(yíng)方式與之配套

盈利模式設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和核心是市場(chǎng)定位，確定目標(biāo)市場(chǎng)，才能有針對(duì)性地對(duì)目標(biāo)客戶的需求進(jìn)行分析，并且在這種需求的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)產(chǎn)品，再根據(jù)產(chǎn)品的要求來設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)模式，這種根據(jù)需求來確定生產(chǎn)的方式，適用于高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件。在低成本航空公司的盈利模式中，市場(chǎng)定位、產(chǎn)品形式和運(yùn)營(yíng)方式是相互呼應(yīng)的，如果忽略這中間內(nèi)在的聯(lián)系，選用折中的方式是不會(huì)成功的。

在經(jīng)營(yíng)中，國(guó)內(nèi)航空公司受到的干擾因素較多，為了更好地滿足地方官員的需求，一些企業(yè)保留了極不合算、實(shí)際服務(wù)又不到位的頭等艙和貴賓休息室；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍無法擺脫大、中、小機(jī)型搭配運(yùn)營(yíng)的定式思維。既然定位于低價(jià)格，低成本航空公司應(yīng)要努力排除這些干擾，全心全意致力于低成本模式，精心挑選機(jī)型，保持單一機(jī)型，刪除所有不必要的服務(wù)，活靈活現(xiàn)地把這種低價(jià)簡(jiǎn)單的形象塑造出來。

(三)苦練內(nèi)功，從管理上挖掘效益

“簡(jiǎn)單高效”是低成本航空公司盈利模式的核心，就是通過提高資產(chǎn)的利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，以降低單位成本，用低價(jià)格刺激產(chǎn)量，從而使邊際效益達(dá)到最大化。低成本航空公司不應(yīng)寄希望于政府的優(yōu)惠扶持政策，而應(yīng)建立在追求高效行動(dòng)的基礎(chǔ)上，并做到盡一切可能提高飛機(jī)利用率，做到千方百計(jì)地提高員工的勞動(dòng)效率。在控制成本的道路上，首先選擇二級(jí)機(jī)場(chǎng)，以獲得相當(dāng)優(yōu)惠的機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)和場(chǎng)地租金；其次使產(chǎn)品和服務(wù)更加簡(jiǎn)單、樸實(shí)，例如不供任何飲料、餐食和機(jī)艙娛樂，但以公平的價(jià)格出售小吃、飲料等；第三，在機(jī)票分銷問題上更新潮，全部無票旅行，旅客通過電話和互連網(wǎng)定座和付款，到機(jī)場(chǎng)出示定座編號(hào)或護(hù)照就可以登機(jī)。雖然這樣會(huì)因?yàn)橥耆珤仐壛舜砣耍娇展静坏貌煌度氪罅啃麄鲝V告費(fèi)，但相對(duì)于代理人傭金還是低很多；第四，員工激勵(lì)多采用生產(chǎn)效率與薪酬掛鉤的方式；從而達(dá)到控制成本的目的。

(四)發(fā)展初期應(yīng)與國(guó)有干線航空公司合作，避免直接競(jìng)爭(zhēng)

由于成立初期力量較弱，所以低成本航空公司應(yīng)該與骨干航空公司合作，并集中為短途航線，乘客到集中的一個(gè)樞紐，通過這種策略可以達(dá)到有效地保護(hù)自己的目的，實(shí)現(xiàn)與大型航空公司共贏，并且能夠使自身快速地成長(zhǎng)壯大起來。與此同時(shí)，低成本航空公司可以選擇航線比較“稀薄”的地區(qū)來開拓國(guó)內(nèi)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的二線機(jī)場(chǎng)，在國(guó)家西部大開發(fā)的政策激勵(lì)下，運(yùn)營(yíng)東部沿海城市與西部地區(qū)間的航線。這樣不僅可以幫助不同的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化，而且還能夠提高航線收益，因?yàn)闁|部沿海城市來的旅客通常收入水平較高，并且商務(wù)旅客也比較多。

(五)塑造“簡(jiǎn)單高效”的公司文化

低成本航空公司奉行的原則簡(jiǎn)單而高效，這樣的原則不僅體現(xiàn)在它的盈利模式，更重

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要的是，它已經(jīng)成為一種文化深深地植入員工的思想。為了縮短飛機(jī)轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，美國(guó)西南航空公司的飛行員和維修人員會(huì)主動(dòng)去貨艙搬運(yùn)行李或者幫助服務(wù)人員打掃機(jī)艙；為了更好地節(jié)約成本，員工會(huì)計(jì)算開關(guān)燈的時(shí)間、艙內(nèi)燈泡的度數(shù)以及安裝座椅用的鉚釘數(shù)等這類幾乎可以忽略不計(jì)的成本，；員工會(huì)不遺余力地展示他們的幽默感，以吸引乘客，使乘機(jī)過程變的輕松而愉快。這些員工的自發(fā)行為，管理制度是無法激發(fā)的，它來自于員工內(nèi)心深處對(duì)“簡(jiǎn)單高效”原則的認(rèn)同以及認(rèn)同之后的相互激勵(lì)。

因此，中國(guó)的航空公司應(yīng)努力培養(yǎng)和營(yíng)造這種企業(yè)文化。但要形成這種有利于或促使公司高效有活力運(yùn)作的企業(yè)文化，管理效益并引入一種有效的管理理念和方法非常重要的。在此建議引入學(xué)習(xí)型組織，建立學(xué)習(xí)型組織是旨在建立整體搭配協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)精神，形成團(tuán)隊(duì)的整合，使公司的工作被員工當(dāng)成自己的事業(yè)，并努力使員工的個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致。與此同時(shí)，合作能創(chuàng)造一種寬松、愉快的工作氛圍，進(jìn)而使公司整體成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，使每個(gè)員工都使他們的潛力發(fā)揮到極致，形成一種奉獻(xiàn)、勤奮、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的精神。低成本航空公司盈利在全球取得的成就足以證明它的合理性和生命力，低成本航空公司在中國(guó)的發(fā)展有利于開發(fā)和刺激潛在的巨大航空運(yùn)輸需求，有利于提高國(guó)內(nèi)民航業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，并且有利于提高中國(guó)民航在國(guó)際航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)中國(guó)加入WYO、外國(guó)航空公司將進(jìn)入的背景下，國(guó)內(nèi)航空公司降低營(yíng)運(yùn)成本是必不可少的，低成本航空公司在中國(guó)在國(guó)際上掀起了一股不可逆轉(zhuǎn)的浪潮。雖然有許多困難和風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)肯定會(huì)出現(xiàn)真正的低成本航空公司，為消費(fèi)者提供廉價(jià)便捷的航空服務(wù)，為中國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)帶來的巨變。

總結(jié)

本文的研究對(duì)象是美國(guó)西南航空公司。美國(guó)西南航空公司以“廉價(jià)航空公司”聞名，是民航業(yè)“廉價(jià)航空公司”經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖。美國(guó)西南航空公司以它出色的低成本經(jīng)營(yíng)策略，經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)33年的盈利，成為了航空界的典范，也成為管理領(lǐng)域研究和學(xué)習(xí)的對(duì)象。自從他們選擇了中短途飛行市場(chǎng)定位及低成本運(yùn)營(yíng)后，所有的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的制定和執(zhí)行都僅僅圍繞這一經(jīng)營(yíng)思想展開。在擴(kuò)張中為保持最低的經(jīng)營(yíng)成本，采取穩(wěn)打穩(wěn)扎的方法，以保持最高的市場(chǎng)占有率為目標(biāo)緩慢向全國(guó)擴(kuò)張。這種從小型航空公司成長(zhǎng)為全國(guó)性的大航空公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前中國(guó)的航空公司非常值得借鑒。本文通過對(duì)美國(guó)西南航空公司低成本經(jīng)營(yíng)的具體措施的分析，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，希望為未來中國(guó)的低成本航空公司提供一些借鑒之處。

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參 考 文 獻(xiàn)

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第四篇：低成本創(chuàng)業(yè)成功案例分析

低成本創(chuàng)業(yè)成功案例分析 一、一邊打工一邊創(chuàng)業(yè)

這種方式一般是利用自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和在自身的廠商資源在上班時(shí)間外進(jìn)行創(chuàng)業(yè)嘗試和增加收入，好處是沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，但應(yīng)該處理好本職工作與創(chuàng)業(yè)的關(guān)系。

A先生是某服裝企業(yè)采購(gòu)，從事了幾年的采購(gòu)工作后頗有心得，對(duì)服裝有了一定的敏感并熟悉各種服裝加工企業(yè)，由于服裝企業(yè)現(xiàn)在很多是虛擬經(jīng)營(yíng)，即便是我們熟悉的知名品牌（如班尼路、美特斯邦威）也只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，本身并不設(shè)廠，設(shè)計(jì)出衣服樣式后找服裝廠加工制成成衣，然后加上品牌標(biāo)識(shí)發(fā)往全國(guó)的零售終端，現(xiàn)在A先生就經(jīng)常接一些“私活”，客戶提供樣式，然后A先生負(fù)責(zé)采購(gòu)面料和找加工廠，最后交付成衣。一單下來少的幾千，多則幾萬，的確非常愜意。這種方式的好處是沒有風(fēng)險(xiǎn)，自己在有固定收入的同時(shí)可以創(chuàng)造更多價(jià)值。

可能有人認(rèn)為此方法欠妥，有對(duì)公司不忠的嫌疑，我認(rèn)為只要掌握一個(gè)度該方法還是非?？尚械模瞄e暇時(shí)間去開拓自己的事業(yè)并且增加收入也無可厚非。

建議：

1.應(yīng)該知道自己發(fā)展的主次，在企業(yè)打工除了養(yǎng)家糊口也是個(gè)人能力和資歷的增長(zhǎng)，因此重心是完成好本職工作，推進(jìn)個(gè)人能力和職業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

2.保持以下尺度，客戶不要是你打工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不要占用任何上班時(shí)間，那個(gè)時(shí)間屬于為你提供薪水的公司；不泄露任何公司的商業(yè)秘密。保持自己的職業(yè)操守和信用對(duì)將來個(gè)人發(fā)展有不可估量的作用。

二、依靠商品市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)

專業(yè)的商品市場(chǎng)（比如眼鏡批發(fā)市場(chǎng)、服裝批發(fā)市場(chǎng)等）都會(huì)為租戶代辦個(gè)體工商執(zhí)照，只需一次性投入半年或一年租金，以及店內(nèi)貨品的進(jìn)貨費(fèi)，所以投入在3、5萬以內(nèi)。只要依靠人氣旺盛的商品市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也比較小，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)很多溫州人起家就是從商品市場(chǎng)做起來的。

B小姐以前是服裝設(shè)計(jì)師，后來從服裝公司辭職后自己創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)租別人的帶照商戶（現(xiàn)在有很多商品市場(chǎng)可以買、可以租，有些人買下后通過出租贏利，并且經(jīng)營(yíng)的證照齊全），在一家服裝市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)批發(fā)零售業(yè)務(wù)，憑借自身的設(shè)計(jì)能力和多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，B小姐自己設(shè)計(jì)，找服裝廠加工成衣后在自己的店鋪內(nèi)銷售。目前銷售良好，已經(jīng)開出了第二家分店。

建議：

1.一定要找人氣旺的市場(chǎng)，可能比起經(jīng)營(yíng)較差的市場(chǎng)租金要高，可是人流量是該商品市場(chǎng)內(nèi)你的小店存活的最基本條件。

2.同樣的市場(chǎng)也有生意好和差的區(qū)別，因此需要你對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品比較熟悉（例如熟悉該類商品的消費(fèi)者喜好；熟悉該商品的進(jìn)貨渠道，能以更低價(jià)格進(jìn)貨等等）。

三、在大賣場(chǎng)租個(gè)場(chǎng)地創(chuàng)業(yè)

這種方式有點(diǎn)類似代理銷售，不過必須眼光獨(dú)到，風(fēng)險(xiǎn)比較大一點(diǎn)，但是回報(bào)也是非?？捎^。這種方式比較適合有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人員采用。

C先生出差X市發(fā)現(xiàn)松子在當(dāng)?shù)貎r(jià)格比較便宜，回來后就經(jīng)過簡(jiǎn)單調(diào)查就發(fā)現(xiàn)本地松子很少有人銷售，而且價(jià)格昂貴，因此C先生在春節(jié)前很早就到X市訂購(gòu)了一批松子，并且在本地人流最大的家樂福爭(zhēng)取到了進(jìn)門的一塊場(chǎng)地，春節(jié)期間開始用大缸裝著松子進(jìn)行銷售，這一個(gè)月下來是令人瞠目結(jié)舌的30萬利潤(rùn)。

建議：

1.用你所代理或銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家相關(guān)證明（衛(wèi)生許可證、廠商證明等）同賣場(chǎng)的辦理手續(xù)。

2.風(fēng)險(xiǎn)比較大，一定要對(duì)市場(chǎng)行情有所把握，并且注意產(chǎn)品的銷售季節(jié)和保質(zhì)期。有人從外地批水果到賣場(chǎng)銷售，運(yùn)輸途中耽擱了一下，結(jié)果很多沒賣完就爛掉了。

3.考慮本地人對(duì)該產(chǎn)品的接受程度，最好做個(gè)有個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查。有些東西盡管本地是很少銷售，但是可能不一定適合本地口味，例如有的商家曾經(jīng)在一些城市推廣檳榔，但是當(dāng)?shù)氐娜瞬⒉涣?xí)慣檳榔的口味，因而失敗。

四、加盟連鎖創(chuàng)業(yè)

現(xiàn)在有很多小的飾品店、冷飲店等加盟的費(fèi)用不高，但是選對(duì)的店鋪和產(chǎn)品還是很賺錢，加盟連鎖一定要看準(zhǔn)，并且早點(diǎn)介入成功的可能性比較大。

D小姐在某市加盟石頭記飾品連鎖店，由于當(dāng)時(shí)此類產(chǎn)品市場(chǎng)上比較少見，屬于競(jìng)爭(zhēng)少、利潤(rùn)高的行業(yè)，因此短短兩年就賺了接近百萬，等到各種飾品連鎖店低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，她早就關(guān)門轉(zhuǎn)行，開了一家眼鏡店。再如加盟有實(shí)力的房產(chǎn)中介公司，自己只需要租個(gè)門面，有簡(jiǎn)單的電話、桌椅等設(shè)備就可以開展業(yè)務(wù)，房源信息來自售房戶、出租戶在中介公司的免費(fèi)登記，你可以在小區(qū)的信箱內(nèi)投遞一些征求房源的信息，由于房源信息登記是免費(fèi)的，所以很快你能找到一些房源信息，接下來通過門市會(huì)有求購(gòu)、求租的客戶上門，你提供信息、并帶領(lǐng)看房，雙方成交時(shí)，出租戶和租房者各支付月租金的30%作為傭金，一筆月租2000元的項(xiàng)目中介成功就可以獲得1200元，非?？捎^，操作也很簡(jiǎn)單。

建議：

1.選擇行業(yè)門檻低但回報(bào)高的產(chǎn)業(yè)，例如房產(chǎn)中介。

2.選擇新興產(chǎn)品，一旦競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品增多，營(yíng)業(yè)額下降時(shí)，立即轉(zhuǎn)向。如以前的小飾品店等。

3.整個(gè)投資不宜過大，找利潤(rùn)高、投入少的小產(chǎn)品加盟，沒有經(jīng)驗(yàn)的人切忌加盟大的連鎖項(xiàng)目，沒有一定的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)注定失敗，千萬別太相信加盟企業(yè)的“無經(jīng)驗(yàn)”一樣經(jīng)營(yíng)，“全程營(yíng)銷輔導(dǎo)”的謊言。

五、工作室創(chuàng)業(yè)

E先生與F小姐都是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，在廣告公司打工幾年后想自主創(chuàng)業(yè)，他們一起開辦一家設(shè)計(jì)工作室，工作室的好處是手續(xù)簡(jiǎn)便，正規(guī)點(diǎn)到工商局登記就可以了，有些工作室實(shí)際無須辦理任何手續(xù)，也沒有辦公場(chǎng)地的費(fèi)用支出，在家“生產(chǎn)”即可。他們主動(dòng)到出版社、學(xué)校、印刷廠等機(jī)構(gòu)聯(lián)系，由于工作室除了設(shè)計(jì)用的紙張和油墨外幾乎沒有其他成本，因而服務(wù)價(jià)格相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，再加上多年的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，無論手繪和電腦設(shè)計(jì)都讓客戶比較滿意，因此現(xiàn)在業(yè)務(wù)越做越大，幾年下來已經(jīng)買了屬于自己房產(chǎn)和汽車。再有G小姐對(duì)時(shí)尚飾品比較有興趣，自己買了許多珠子、貝殼、繩子等，在家開了工作室，專門創(chuàng)作手工飾品然后買給飾品店，現(xiàn)在她的手工飾品已經(jīng)小有名氣，供不應(yīng)求。

建議：

1.個(gè)人要有比較好的專業(yè)技能，因?yàn)樾詢r(jià)比是你在市場(chǎng)中勝出的關(guān)鍵，價(jià)格再便宜作品讓人不滿意也不可能維持經(jīng)營(yíng)。

2.剛開始必須通過各種關(guān)系，主動(dòng)開展業(yè)務(wù)，同一些有需求的客戶掛上鉤你才能將自己的作品賣出去。以上的創(chuàng)業(yè)模式只是個(gè)人低成本創(chuàng)業(yè)的最簡(jiǎn)單模式，由于風(fēng)險(xiǎn)小，投入少而適合普通的創(chuàng)業(yè)人群，但需要強(qiáng)調(diào)的是任何創(chuàng)業(yè)行為都會(huì)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，在創(chuàng)業(yè)前進(jìn)行創(chuàng)業(yè)前的系統(tǒng)分析以及針對(duì)性的知識(shí)補(bǔ)充、能力培訓(xùn)等將大大提創(chuàng)業(yè)的成功幾率

第五篇：低成本創(chuàng)業(yè)的五個(gè)成功案例

低成本創(chuàng)業(yè)的五個(gè)成功案例

信息來源:http://

發(fā)布人:zhangjie 發(fā)布時(shí)間:2007-9-21一、一邊打工一邊創(chuàng)業(yè)

這種方式一般是利用自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和在自身的廠商資源在上班時(shí)間外進(jìn)行創(chuàng)業(yè)嘗試和增加收入，好處是但應(yīng)該處理好本職工作與創(chuàng)業(yè)的關(guān)系。

A先生是某服裝企業(yè)采購(gòu)，從事了幾年的采購(gòu)工作后頗有心得，對(duì)服裝有了一定的敏感并熟悉各種服裝加裝企業(yè)現(xiàn)在很多是虛擬經(jīng)營(yíng)，即便是我們熟悉的知名品牌(如班尼路、美特斯邦威)也只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，本身出衣服樣式后找服裝廠加工制成成衣，然后加上品牌標(biāo)識(shí)發(fā)往全國(guó)的零售終端，現(xiàn)在A先生就經(jīng)常接一些“樣式，然后A先生負(fù)責(zé)采購(gòu)面料和找加工廠，最后交付成衣。一單下來少的幾千，多則幾萬，的確非常愜意處是沒有風(fēng)險(xiǎn)，自己在有固定收入的同時(shí)可以創(chuàng)造更多價(jià)值。

可能有人認(rèn)為此方法欠妥，有對(duì)公司不忠的嫌疑，我認(rèn)為只要掌握一個(gè)度該方法還是非?？尚械模瞄e己的事業(yè)并且增加收入也無可厚非。

建議：

1、應(yīng)該知道自己發(fā)展的主次，在企業(yè)打工除了養(yǎng)家糊口也是個(gè)人能力和資歷的增長(zhǎng)，因此重心是完成好本人能力和職業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

2、保持以下尺度，客戶不要是你打工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不要占用任何上班時(shí)間，那個(gè)時(shí)間屬于為你提供薪露任何公司的商業(yè)秘密。保持自己的職業(yè)操守和信用對(duì)將來個(gè)人發(fā)展有不可估量的作用。

二、依靠商品市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)

專業(yè)的商品市場(chǎng)，(比如眼鏡批發(fā)市嘗服裝批發(fā)市場(chǎng)等)都會(huì)為租戶代辦個(gè)體工商執(zhí)照，只需一次性投入半年及店內(nèi)貨品的進(jìn)貨費(fèi)，所以投入在3、5萬以內(nèi)。只要依靠人氣旺盛的商品市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也比較小，在調(diào)查中我人起家就是從商品市場(chǎng)做起來的。

B小姐以前是服裝設(shè)計(jì)師，后來從服裝公司辭職后自己創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)租別人的帶照商戶，(現(xiàn)在有很多商品市場(chǎng)有些人買下后通過出租贏利，并且經(jīng)營(yíng)的證照齊全)在一家服裝市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)批發(fā)零售業(yè)務(wù)，憑借自身的設(shè)計(jì)能經(jīng)驗(yàn)，B小姐自己設(shè)計(jì)，找服裝廠加工成衣后在自己的店鋪內(nèi)銷售。目前銷售良好，已經(jīng)開出了第二家分店

建議：

1、一定要找人氣旺的市場(chǎng)，可能比起經(jīng)營(yíng)較差的市場(chǎng)租金要高，可是人流量是該商品市場(chǎng)內(nèi)你的小店存活

2、同樣的市場(chǎng)也有生意好和差的區(qū)別，因此需要你對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品比較熟悉。(例如熟悉該類商品的消該商品的進(jìn)貨渠道，能以更低價(jià)格進(jìn)貨等等)

三、在大賣場(chǎng)租個(gè)場(chǎng)地創(chuàng)業(yè)

這種方式有點(diǎn)類似代理銷售，不過必須眼光獨(dú)到，風(fēng)險(xiǎn)比較大一點(diǎn)，但是回報(bào)也是非?？捎^。這種方式比驗(yàn)的人員采用。

C先生出差X市發(fā)現(xiàn)松子在當(dāng)?shù)貎r(jià)格比較便宜，回來后就經(jīng)過簡(jiǎn)單調(diào)查就發(fā)現(xiàn)本地松子很少有人銷售，而此C先生在春節(jié)前很早就到X市訂購(gòu)了一批松子，并且在本地人流最大的家樂福爭(zhēng)取到了進(jìn)門的一塊場(chǎng)地，大缸裝著松子進(jìn)行銷售，這一個(gè)月下來是寧人瞠目結(jié)舌的30萬利潤(rùn)。

建議：

1、用你所代理或銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家相關(guān)證明(衛(wèi)生許可證、廠商證明等)同賣場(chǎng)的辦理手續(xù)。否則不能進(jìn)

2、風(fēng)險(xiǎn)比較大，一定要對(duì)市場(chǎng)行情有所把握，并且注意產(chǎn)品的銷售季節(jié)和保質(zhì)期。(有人從外地批水果到途中耽擱了一下，結(jié)果很多沒賣完就爛掉了。

3、考慮本地人對(duì)該產(chǎn)品的接受程度，最好做個(gè)有個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查。(有些東西盡管本地是很少銷售，但是可地口味，例如有的商家曾經(jīng)在一些城市推廣檳榔，但是當(dāng)?shù)氐娜瞬⒉涣?xí)慣檳榔的口味，因而失敗。)

四、加盟連鎖創(chuàng)業(yè)

現(xiàn)在有很多小的飾品店，冷飲店等加盟的費(fèi)用不高，但是選對(duì)的店鋪和產(chǎn)品還是很賺錢，加盟連鎖一定要介入成功的可能性比較大。D小姐在某市加盟石頭記飾品連鎖店，由于當(dāng)時(shí)次類產(chǎn)品市場(chǎng)上比較少見，屬于的行業(yè)，因此短短兩年就賺了接近百萬，等到各種飾品連鎖店低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，她早就關(guān)門轉(zhuǎn)行，開了一家眼鏡實(shí)力的房產(chǎn)中介公司，自己只需要租個(gè)門面，有簡(jiǎn)單的電話、桌椅等設(shè)備就可以開展業(yè)務(wù)，房源信息來自售中介公司的免費(fèi)登記，你可以在小區(qū)的信箱內(nèi)投遞一些征求房源的信息，由于房源信息登記是免費(fèi)的，所以些房源信息，接下來通過門市會(huì)有求購(gòu)、求租的客戶上門，你提供信息、并帶領(lǐng)看房，雙方成交時(shí)，出租戶月租金的30%作為傭金，一筆月租2000元的項(xiàng)目中介成功就可以獲得1200元，非?？捎^，操作也很簡(jiǎn)單。

建議：

1、選擇行業(yè)門檻低但回報(bào)高的產(chǎn)業(yè)，例如房產(chǎn)中介。

2、選擇新興產(chǎn)品，一旦競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品增多，營(yíng)業(yè)額下降時(shí)，立即轉(zhuǎn)向。如以前的小飾品店等。

3、整個(gè)投資不宜過大，找利潤(rùn)高，投入少的小產(chǎn)品加盟，沒有經(jīng)驗(yàn)的人切忌加盟大的連鎖項(xiàng)目，沒有一定失敗，千萬別太相信加盟企業(yè)的“無經(jīng)驗(yàn)”一樣經(jīng)營(yíng)，“全程營(yíng)銷輔導(dǎo)”的謊言。

五、工作室創(chuàng)業(yè)

E先生與F小姐都是設(shè)計(jì)專業(yè)的出身，在廣告公司打工幾年后想自主創(chuàng)業(yè)，他們一起開辦一家設(shè)計(jì)工作室是手續(xù)簡(jiǎn)便，正規(guī)點(diǎn)到工商局登記就可以了，有些工作室實(shí)際無須辦理任何手續(xù)，也沒有辦公場(chǎng)地的費(fèi)用支即可。他們主動(dòng)到出版社、學(xué)校、印刷廠等機(jī)構(gòu)聯(lián)系，由于工作室除了設(shè)計(jì)用的紙張和油墨外幾乎沒有其他價(jià)格相當(dāng)具有競(jìng)爭(zhēng)力，再加上多年的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，無論手繪和電腦設(shè)計(jì)都讓客戶比較滿意，因此現(xiàn)在業(yè)務(wù)越做已經(jīng)買了屬于自己房產(chǎn)和汽車。再有G小姐對(duì)時(shí)尚飾品比較有興趣，自己買了許多珠子、貝殼、繩子等，在專門創(chuàng)作手工飾品然后買給飾品店，現(xiàn)在她的手工飾品已經(jīng)小有名氣，供不應(yīng)求。

建議：

1、個(gè)人要有比較好的專業(yè)技能，因?yàn)樾詢r(jià)比是你在市場(chǎng)中勝出的關(guān)鍵，價(jià)格再便宜作品讓人不滿意也不可

2、剛開始必須通過各種關(guān)系，主動(dòng)開展業(yè)務(wù)，同一些有需求的客戶掛上鉤你才能將自己的作品賣出去。以是個(gè)人低成本創(chuàng)業(yè)的最簡(jiǎn)單模式，由于風(fēng)險(xiǎn)小，投入少而適合普通的創(chuàng)業(yè)人群，但需要強(qiáng)調(diào)的是任何創(chuàng)業(yè)行風(fēng)險(xiǎn)，在創(chuàng)業(yè)前進(jìn)行創(chuàng)業(yè)前的系統(tǒng)分析以及針對(duì)性的知識(shí)補(bǔ)充、能力培訓(xùn)等將大大提創(chuàng)業(yè)的成功幾率。