第一篇：企業(yè)市場定位的策略分析_以_王老吉_成功的品牌定位為案例_圖解析
企業(yè)市場定位的策略分析 以 王老吉 成功的品牌定位為案例 楊!勇!巖
(西安外事學(xué)院!經(jīng)濟管理學(xué)院, 陜西西安!710077！摘!要: 王老吉 在新的環(huán)境下重塑品牌形象, 確立了競爭優(yōu)勢, 詮釋了企業(yè)在營銷中進行獨特的市場定位的重要性。因此, 一個成功的企業(yè)不僅要推出適合消費者需求的產(chǎn)品, 還應(yīng)考慮通過何種途徑進行獨特的、體現(xiàn)與競爭者產(chǎn)品有不同特色的市場定位。
關(guān)鍵詞:品牌;定位;渠道
中圖分類號:F273 2！文獻標識碼:A！文章編號:(2007 03-0034-03
一、案例背景
今天的中國軟飲料市場, 正可謂烽煙四起。不光有外來頂級品牌如可口可樂、百事可樂占據(jù)了極大的市場占有率, 就是我國自有品牌匯源、娃哈哈、農(nóng)夫、臺灣的康師傅、統(tǒng)一等, 哪一個都是來勢洶洶, 從不同角度瓜分了市場的份額。但在看似需求飽和, 競爭異常激烈的軟飲料市場,近幾年里卻殺出一匹黑馬, 以其獨特的市場定位, 和簡簡單單的廣告語 怕上火喝王老吉 而橫空出世, 這就是飲料 王老吉。
但是幾年前的 王老吉 , 卻只是一個地方品牌, 銷售區(qū)域僅僅局限在廣東和浙江南部地區(qū)。特別是在廣東的消費者心目中, 王老吉 就是涼茶的代稱, 是一種有藥效的飲用品。這種 藥 的觀念直接決定了 王老吉 在廣東雖有固定的消費量, 卻限制了它的增長;在浙南, 當?shù)叵M者把 王老吉 和康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論, 沒有不適合長期飲用的禁忌;而在北方地區(qū), 人們往往將涼茶與涼白開混同, 這就造成了對產(chǎn)品自身認知混亂。
因此, 要想使產(chǎn)品樹立獨特形象, 必須與競爭
對手的產(chǎn)品概念相區(qū)別。王老吉 以金銀花、甘
草、菊花、夏枯草等草本植物熬制, 有淡淡的中藥味來主打功能飲料市場, 似乎讓消費者想起另一功能飲料 紅牛 , 那么如何讓消費者心目中留下與眾不同的印象呢? 王老吉 的成功 從年銷售額幾百萬的地方小廠, 成長為年銷售額8億元(2006年的銷售額 的大企業(yè), 其品牌價值已超過22 44億元[1] 這一營銷奇跡中, 我們一起探索其市場策略。
二、改變傳統(tǒng)營銷觀念,！探索整合營銷新途徑
！在今天眾多營銷教科書中, 都是以 營銷大師 菲利浦?科特勒的4P(產(chǎn)品、價格、地點、促銷 觀念為貫穿主線, 強調(diào)的是生產(chǎn)出適合消費者需要的產(chǎn)品, 再以合適的價格、合理的銷售網(wǎng)點、有效的促銷手段提升產(chǎn)品的銷售, 達到消費者需要滿足和企業(yè)利潤最大化。但是我們更應(yīng)該看到, 今天的絕大部分消費品市場處于買方控制之下, 由于產(chǎn)品供大于求, 生產(chǎn)商之間競爭非常激烈。所以, 更多的企業(yè)今天正在踐行整合營銷之路, 即從4P 轉(zhuǎn)向4C: [2] : 收稿日期:2007-06-29 作者簡介:楊勇巖(1969-!, 女, 黑龍江綏化人, 西安外事學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院講師, 工商管理碩士, 研究方向為市場營銷學(xué)。
第3卷第3期西安外事學(xué)院學(xué)報 No 3, 2007 2007年9月
Journal of Xi an International U niversity
Serial No 8
圖1!傳統(tǒng)營銷理論與整合營銷理論的區(qū)別
在今天, 一個有效的營銷方案應(yīng)該從買方的角度而不是賣方的角度來對所有營銷因素進行協(xié)調(diào), 應(yīng)該站在顧客的角度上思考購買價值的最大化, 進而通過顧客價值的傳遞來實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。可以看出, 王老吉 在這一方面做了很大努力。它一方面保留了其 涼茶始祖 身份、神秘的中草藥配方、175年的悠遠歷史等, 另一方面, 緊密思考顧客購買產(chǎn)品時得到的獨特利益。因此, 在仔細考察了中國人的飲食習(xí)慣后, 從消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴上入手, 提出 怕上火喝王老吉 , 直接將目標顧客鎖定在愛吃麻辣、油雜食品、喜歡運動和熬夜這一類人群, 從目標顧客利益出發(fā)點考慮, 提出了喝飲品降火的新方法, 也有效地將飲料與藥效結(jié)合起來。
三、適合的市場定位,！突顯企業(yè)競爭優(yōu)勢
！在競爭激烈的消費品市場, 幾乎每一家企業(yè)都在進行著市場細分、目標市場選擇、市場定位的工作?？梢哉f, 這些工作是決定企業(yè)經(jīng)營的重要前提, 也直接關(guān)乎企業(yè)營銷的成敗。由于消費者需求多樣化, 企業(yè)資源的限制性, 某一企業(yè)獨霸市場的可能性越來越小, 同時由于新產(chǎn)品的層出不窮, 產(chǎn)品的生命周期縮短, 這些環(huán)境因素都對企業(yè)的營銷工作提出了新的挑戰(zhàn)。因此, 顧客在一些重要屬性上對某一企業(yè)或某一品牌樹立相對于競爭產(chǎn)品不同的定位, 確定其競爭優(yōu)勢, 就非常重要。并且事實情況是, 無論企業(yè)的營銷努力是否存在, 顧客也會對產(chǎn)品自然進行定位。要想讓顧客與企業(yè)的定位角度一致, 企業(yè)必須進行認真籌劃, 通過設(shè)計營銷組合來打造產(chǎn)品在目標市場上的最大優(yōu)勢。
而這種優(yōu)勢就是通過樹立產(chǎn)品或品牌的差異點來進行的。有價值的差異點可以從重要性、區(qū)別性、優(yōu)越性、可溝通性、領(lǐng)先性、可支付性、盈利性等方面取得, 同時要避免定位不夠、定位過度、定位混亂等
現(xiàn)象出現(xiàn)。
在市場定位問題上, 王老吉 走的是高價位彰顯獨特功效的路線。也就是說, 與眾多飲料以低價格博取市場份額不同的是, 在拓展全國市場的重新定位中, 王老吉 的終端售價利樂包裝為2元 包, 紅色罐裝為3 3元 瓶, 這樣的售價遠遠高于同類產(chǎn)
品, 比同等容量的可樂產(chǎn)品高出30%左右, 應(yīng)該說 這樣的定價屬于典型的撇脂定價法, [3] 即在產(chǎn)品剛上市或新進入一個地區(qū)時, 將產(chǎn)品價格定得較高, 目的一是為了短期內(nèi)獲取最大利潤, 二是為了樹立產(chǎn)品獨特的形象, 吸引追求新奇、收入較高或口味偏愛的顧客的擁護。我們可以從圖2看出其市場意圖
: 圖2!王老吉采用的目標市場策略
該公司通過將飲料市場細分后, 集中其優(yōu)勢資源, 專門從事功能飲料的研發(fā)、營銷, 力爭將王老吉塑造成中國功能飲品的 第一品牌。
特別是在21世紀, 消費者不但要求飲料的口感, 更把健康的訴求放在考慮之列, 給企業(yè)發(fā)展帶來了勃勃生機。高價位拉開與同類競爭者的價格檔次, 猶如當年中國豆?jié){改名維他奶進軍歐美市場大獲成功一樣, 高價格并未嚇退消費者, 在強大的廣告力度下, 消費者反而樹立了產(chǎn)品品質(zhì)超群的印象。因此形成了高價位突出了高品質(zhì), 高品質(zhì)換來了高認可, 市場銷路被打開了。
[4]
四、成功的銷售，離不開促銷的終端拉動
！今天的消費者, 接觸信息的媒介選擇非常多, 電視、網(wǎng)絡(luò)、廣告牌、宣傳單、人員推銷##, 可越是選擇余地大, 越容易造成消費者對企業(yè)信息的混淆和淡漠。所以就有人說: 如果3秒鐘抓不住觀眾的視線, 你就可能喪失一個潛在顧客。所以, 在的企業(yè)以拉引式廣告提升顧客胃口的同時, 必須配合適度的促銷活動, 提高品牌的知名度和美譽度。沒有這關(guān)鍵的 臨門一腳 , 企業(yè)的目標就會前功盡棄。所以很多企業(yè)熱衷于搞讓利、折扣、送禮金等活動, 無非
2007年第3期(總第8期 楊勇巖:企業(yè)市場定位的策略分析
就是為了提高短期的銷量, 特別是在競爭者眾多, 而產(chǎn)品容易混淆時, 在價格上玩花樣成為 法寶。但是我們應(yīng)該清楚, 降價是一把 雙刃劍 , 在暫短輝煌之后, 面臨著市場對該產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑, 這種自我貶低的做法有時欠缺長遠考慮。
在產(chǎn)品推廣上, 王老吉 從來不以打折換取銷量, 而主要以央視廣告標王為起點, 展開全方位、立體轟炸。除了在傳統(tǒng)渠道的POP 廣告外, 配合餐飲新渠道的開拓, 設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等實用物品免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上, 充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望, 將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素, 集中宣傳一個信息: 怕上火, 喝王老吉 , 有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣, 消費者對紅色王老吉 是什么 , 有什么用 有了更強、更直觀的認知。這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告運動, 直擊消費者需求, 及時迅速地拉動了銷售;同時, 隨著品牌推廣進行下去, 一步步加強消費者的認知。
五、品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)!應(yīng)該進一步加強管理
！美國的資產(chǎn)評估公司曾經(jīng)對可口可樂公司的資產(chǎn)做出評估, 2006年其資產(chǎn)額為760億美元, 并且其中的70%是無形資產(chǎn)?？梢赃@樣說, 當今的企業(yè)要想走的長
遠, 必須加強品牌等無形資產(chǎn)的管理工作。而今天, 圍繞著品牌產(chǎn)生的糾紛卻屢屢發(fā)生, 甚至因此斷送企業(yè)前景。這樣的例子前有 冠生園 ,近有 娃哈哈。因此, 在品牌策略上, 企業(yè)的高層管理者必須具備長遠的目光, 將品牌視為產(chǎn)品的生命線, 在任何情況下, 品牌與產(chǎn)品對應(yīng)、與企業(yè)目標對應(yīng)都是不能忽視的問題。
在有關(guān)品牌研究所對 王老吉 市場品牌價值估
價22 44元人民幣后, 我們看到了一個高速增長, 被越來越多消費者所熟悉、認可的品牌。但是, 我們也應(yīng)看到輝煌后面的隱患:現(xiàn)在是兩家企業(yè)(廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司和香港加多寶公司 都擁有 王老吉 商標, 而生產(chǎn)、經(jīng)營卻根本不在統(tǒng)一規(guī)劃之內(nèi), 一個推廣綠色利樂包裝、一個推廣紅色罐裝飲品, 且不說商標內(nèi)部之爭, 就是絕大多數(shù)消費者也不知道這兩家的區(qū)別, 而只是認為是同一家企業(yè)兩種包裝產(chǎn)品而已, 就像是罐裝和瓶裝可樂不同罷了。如果說一家品牌知名度提升帶給另一家銷售額增長倒還是相得益彰之事, 可是若再出此 冠生園 非彼 冠生園 之事, 受累的將是這個知名的商標, 所以應(yīng)盡早對商標所有權(quán)和使用權(quán)加以規(guī)劃, 防止無形資產(chǎn)流失或重建, 才是企業(yè)高層工作的關(guān)注點。
王老吉的成功, 絕非偶然, 可謂 百年磨一劍。它的成功, 說明即使表面看起來已經(jīng)瓜分殆盡的市場, 通過科學(xué)、嚴謹?shù)氖袌黾毞? 一樣會尋找出市場機會。以此為基礎(chǔ), 配合針對性的目標市場策略和與眾不同的市場定位, 一個古老的品牌同樣會煥發(fā)出勃勃生機。同樣, 一個卓有成就的品牌, 更應(yīng)該關(guān)注在下一輪激烈競爭中, 不斷突破市場定位, 呈現(xiàn)給消費者視覺、心靈的饕餮盛宴。
[參!考!文!獻] [1]哈虎.品牌研究院王老吉的品牌價值[I].http: infa.china.ali baba.com, 2006-08-23.[2]菲利浦?科特勒.市場營銷原理[M].北京:機械工業(yè)出版社, 2006:36-37.[3]郭國慶.市場營銷學(xué)[M ].北京:中國人民大學(xué)出版社, 2004:195-197.[4]范霞.飲料市場整合[I].http: 004km.cn, 2004-12-04.[責任編輯!劉永剛] Talking About the Importance of the Enterprise Marketing Position From the E xample of Successful B rand Wang Lao Ji Yang Yongyan(Colle ge of Economic Management, Xi an International University, Xi an, Shaanxi 710077 Abstract : Wang Lao Ji established competitive superiority and e xplained the importance of unique marketing position carried on by the business enterprise from remolding the brand image under the new condition.Therefore, a successful enterprise not only should supply wha t produce the consumer need, but also should think of by what way to carry on the unique and different features position from the cometitor s.Key words :brand;orientation;place 第3卷 楊勇巖:企業(yè)市場定位的策略分析 第3期
第二篇：王老吉市場定位的策略分析
企業(yè)市場定位的策略分析
......以..王老吉..成功的品牌定位為案例
....摘..要:..王老吉..在新的環(huán)境下重塑品牌形象, 確立了競爭優(yōu)勢詮釋了企業(yè)在營銷中進行獨特的市場定位的重要性。因此, 一個成功的企業(yè)不僅要推出適合消費者需求的產(chǎn)品, 還應(yīng)考慮通過何種途徑進行獨特的、體現(xiàn)與競爭者產(chǎn)品有不同特色的市場定位。關(guān)鍵詞: 品牌;定位;渠道中圖分類號: F273..2....文獻標識碼: A....文章編號:(2007)03-0034-03
一、案例背景
今天的中國軟飲料市場, 正可謂烽煙四起。不光有外來頂級品牌如可口可樂、百事可樂占據(jù)了極大的市場占有率, 就是我國自有品牌匯源、娃哈哈、農(nóng)夫、臺灣的康師傅、統(tǒng)一等, 哪一個都是來 勢洶洶, 從不同角度瓜分了市場的份額。但在看似需求飽和, 競爭異常激烈的軟飲料市場,近幾年里卻殺出一匹黑馬, 以其獨特的市場定位, 和簡簡單單的廣告語..怕上火喝王老吉..而橫空出世, 這就 是飲料..王老吉..。但是幾年前的..王老吉.., 卻只是一個地方品 牌, 銷售區(qū)域僅僅局限在廣東和浙江南部地區(qū)。特別是在廣東的消費者心目中,..王老吉..就是涼茶的代稱, 是一種有藥效的飲用品。這種..藥..的觀念直接決定了..王老吉..在廣東雖有固定的消費量, 卻限制了它的增長;在浙南, 當?shù)叵M者把..王老吉..和康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論, 沒有不適合長期飲用的禁忌;而在北方地區(qū), 人們往往將涼茶與涼白開混同, 這就造成了對產(chǎn)品自身 認知混亂。因此, 要想使產(chǎn)品樹立獨特形象, 必須與競爭對手的產(chǎn)品概念相區(qū)別。..王老吉..以金銀花、甘草、菊花、夏枯草等草本植物熬制, 有淡淡的中藥味來主打功能飲料市場, 似乎讓消費者想起另一功能飲料..紅牛.., 那么如何讓消費者心目中留下與眾不同的印象呢?..王老吉..的成功......從年銷售額幾百萬的地方小廠, 成長為年銷售額8 億元(2006 年的銷售額)的大企業(yè), 其品牌價值已超過 22..44 億元[1] 這一營銷奇跡中, 我們一起探索其市場策略。
二、改變傳統(tǒng)營銷觀念，....探索整合營銷新途徑 在今天眾多營銷教科書中, 都是以..營銷大師..菲利浦..科特勒的4P(產(chǎn)品、價格、地點、促銷)觀念為貫穿主線, 強調(diào)的是生產(chǎn)出適合消費者需要的產(chǎn)品, 再以合適的價格、合理的銷售網(wǎng)點、有效的促銷手段提升產(chǎn)品的銷售, 達到消費者需要 滿足和企業(yè)利潤最大化。但是我們更應(yīng)該看到, 今天的絕大部分消費品市場處于買方控制之下, 由于產(chǎn)品供大于求, 生產(chǎn)商之間競爭非常激烈。所以, 更多的企業(yè)今天正在踐行整合營銷之路, 即從4P 轉(zhuǎn)向4C: [ 2] : 收稿日期: 2007-06-29
作者簡介: 楊勇巖(1969-..), 女, 黑龍江綏化人, 西安外事學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院講師, 工商管理碩士, 研究方向為市
場營銷學(xué)。34第3 卷第3 期西安外事學(xué)院學(xué)報No..3, 2007 2007 年9月Journal of X..i an International University Serial No..8
圖1..傳統(tǒng)營銷理論與整合營銷理論的區(qū)別 在今天, 一個有效的營銷方案應(yīng)該從買方的角 度而不是賣方的角度來對所有營銷因素進行協(xié)調(diào), 應(yīng)該站在顧客的角度上思考購買價值的最大化, 進 而通過顧客價值的傳遞來實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標?？梢钥闯?..王老吉..在這一方面做了很大努力。它一方面保留了其..涼茶始祖..身份、神秘的中草藥 配方、175 年的悠遠歷史等, 另一方面, 緊密思考顧 客購買產(chǎn)品時得到的獨特利益。因此, 在仔細考察 了中國人的飲食習(xí)慣后, 從消費者認為日常生活中 最易上火的五個場景: 吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸 食品薯條、燒烤和夏日陽光浴上入手, 提出..怕上火 喝王老吉.., 直接將目標顧客鎖定在愛吃麻辣、油雜 食品、喜歡運動和熬夜這一類人群, 從目標顧客利益 出發(fā)點考慮, 提出了喝飲品降火的新方法, 也有效地 將飲料與藥效結(jié)合起來。
三、適合的市場定位,....突顯企業(yè)競爭優(yōu)勢
....在競爭激烈的消費品市場, 幾乎每一家企業(yè)都 在進行著市場細分、目標市場選擇、市場定位的工 作。可以說, 這些工作是決定企業(yè)經(jīng)營的重要前提, 也直接關(guān)乎企業(yè)營銷的成敗。由于消費者需求多樣 化, 企業(yè)資源的限制性, 某一企業(yè)獨霸市場的可能性 越來越小, 同時由于新產(chǎn)品的層出不窮, 產(chǎn)品的生命 周期縮短, 這些環(huán)境因素都對企業(yè)的營銷工作提出 了新的挑戰(zhàn)。因此, 顧客在一些重要屬性上對某一 企業(yè)或某一品牌樹立相對于競爭產(chǎn)品不同的定位, 確定其競爭優(yōu)勢, 就非常重要。并且事實情況是, 無 論企業(yè)的營銷努力是否存在, 顧客也會對產(chǎn)品自然 進行定位。要想讓顧客與企業(yè)的定位角度一致, 企 業(yè)必須進行認真籌劃, 通過設(shè)計營銷組合來打造產(chǎn) 品在目標市場上的最大優(yōu)勢。
而這種優(yōu)勢就是通過樹立產(chǎn)品或品牌的差異點 來進行的。有價值的差異點可以從重要性、區(qū)別性、優(yōu)越性、可溝通性、領(lǐng)先性、可支付性、盈利性等方面 取得, 同時要避免定位不夠、定位過度、定位混亂等 現(xiàn)象出現(xiàn)。
在市場定位問題上,..王老吉..走的是高價位彰 顯獨特功效的路線。也就是說, 與眾多飲料以低價 格博取市場份額不同的是, 在拓展全國市場的重新 定位中,..王老吉..的終端售價利樂包裝為2 元..包, 紅色罐裝為3..3 元..瓶, 這樣的售價遠遠高于同類產(chǎn) 品, 比同等容量的可樂產(chǎn)品高出30% 左右, 應(yīng)該說 這樣的定價屬于典型的撇脂定價法, [ 3] 即在產(chǎn)品剛 上市或新進入一個地區(qū)時, 將產(chǎn)品價格定得較高, 目 的一是為了短期內(nèi)獲取最大利潤, 二是為了樹立產(chǎn) 品獨特的形象, 吸引追求新奇、收入較高或口味偏愛 的顧客的擁護。我們可以從圖2 看出其市場意圖: 圖2..王老吉采用的目標市場策略
該公司通過將飲料市場細分后, 集中其優(yōu)勢資 源, 專門從事功能飲料的研發(fā)、營銷, 力爭將王老吉 塑造成中國功能飲品的..第一品牌..。特別是在21 世紀, 消費者不但要求飲料的口 感, 更把健康的訴求放在考慮之列, 給企業(yè)發(fā)展帶來 了勃勃生機。高價位拉開與同類競爭者的價格檔 次, 猶如當年中國豆?jié){改名維他奶進軍歐美市場大 獲成功一樣, 高價格并未嚇退消費者, 在強大的廣告 力度下, 消費者反而樹立了產(chǎn)品品質(zhì)超群的印象。因此形成了高價位突出了高品質(zhì), 高品質(zhì)換來了高 認可, 市場銷路被打開了。[ 4]
四、成功的銷售, 離不開促銷的終端拉動
....今天的消費者, 接觸信息的媒介選擇非常多, 電 視、網(wǎng)絡(luò)、廣告牌、宣傳單、人員推銷...., 可越是選 擇余地大, 越容易造成消費者對企業(yè)信息的混淆和 淡漠。所以就有人說:..如果3 秒鐘抓不住觀眾的視 線, 你就可能喪失一個潛在顧客。..所以, 在的企業(yè)以 拉引式廣告提升顧客胃口的同時, 必須配合適度的 促銷活動, 提高品牌的知名度和美譽度。沒有這關(guān) 鍵的..臨門一腳.., 企業(yè)的目標就會前功盡棄。所以 很多企業(yè)熱衷于搞讓利、折扣、送禮金等活動, 無非 35
2007 年第3 期
(總第8 期)楊勇巖: 企業(yè)市場定位的策略分析
就是為了提高短期的銷量, 特別是在競爭者眾多, 而 產(chǎn)品容易混淆時, 在價格上玩花樣成為..法寶..。但 是我們應(yīng)該清楚, 降價是一把..雙刃劍.., 在暫短輝煌 之后, 面臨著市場對該產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑, 這種自我貶 低的做法有時欠缺長遠考慮。
在產(chǎn)品推廣上,..王老吉..從來不以打折換取銷 量, 而主要以央視廣告標王為起點, 展開全方位、立 體轟炸。除了在傳統(tǒng)渠道的POP 廣告外, 配合餐飲 新渠道的開拓, 設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等實用 物品免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上, 充分考慮終端 廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望, 將產(chǎn)品包裝作 為主要視覺元素, 集中宣傳一個信息:..怕上火, 喝 王老吉.., 有效地配合了電視廣告。正是這種針對性 的推廣, 消費者對紅色王老吉..是什么..,..有什么 用..有了更強、更直觀的認知。這種大張旗鼓、訴求 直觀明確的廣告運動, 直擊消費者需求, 及時迅速地 拉動了銷售;同時, 隨著品牌推廣進行下去, 一步步 加強消費者的認知。
五、品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)..應(yīng)該進一步加強管理
....美國的資產(chǎn)評估公司曾經(jīng)對可口可樂公司的資 產(chǎn)做出評估, 2006 年其資產(chǎn)額為760 億美元, 并且其 中的70%是無形資產(chǎn)。可以這樣說, 當今的企業(yè)要 想走的長遠, 必須加強品牌等無形資產(chǎn)的管理工作。而今天, 圍繞著品牌產(chǎn)生的糾紛卻屢屢發(fā)生, 甚至因 此斷送企業(yè)前景。這樣的例子前有..冠生園..,近有..娃哈哈..。因此, 在品牌策略上, 企業(yè)的高層管理者 必須具備長遠的目光, 將品牌視為產(chǎn)品的生命線, 在 任何情況下, 品牌與產(chǎn)品對應(yīng)、與企業(yè)目標對應(yīng)都是 不能忽視的問題。
在有關(guān)品牌研究所對..王老吉..市場品牌價值估 價22..44 元人民幣后, 我們看到了一個高速增長, 被 越來越多消費者所熟悉、認可的品牌。但是, 我們也 應(yīng)看到輝煌后面的隱患: 現(xiàn)在是兩家企業(yè)(廣州王老 吉藥業(yè)股份有限公司和香港加多寶公司)都擁有..王 老吉..商標, 而生產(chǎn)、經(jīng)營卻根本不在統(tǒng)一規(guī)劃之內(nèi), 一個推廣綠色利樂包裝、一個推廣紅色罐裝飲品, 且 不說商標內(nèi)部之爭, 就是絕大多數(shù)消費者也不知道 這兩家的區(qū)別, 而只是認為是同一家企業(yè)兩種包裝 產(chǎn)品而已, 就像是罐裝和瓶裝可樂不同罷了。如果 說一家品牌知名度提升帶給另一家銷售額增長倒還 是相得益彰之事, 可是若再出此..冠生園..非彼..冠生 園..之事, 受累的將是這個知名的商標, 所以應(yīng)盡早 對商標所有權(quán)和使用權(quán)加以規(guī)劃, 防止無形資產(chǎn)流 失或重建, 才是企業(yè)高層工作的關(guān)注點。王老吉的成功, 絕非偶然, 可謂..百年磨一劍..。它的成功, 說明即使表面看起來已經(jīng)瓜分殆盡的市 場, 通過科學(xué)、嚴謹?shù)氖袌黾毞? 一樣會尋找出市場 機會。以此為基礎(chǔ), 配合針對性的目標市場策略和 與眾不同的市場定位, 一個古老的品牌同樣會煥發(fā) 出勃勃生機。同樣, 一個卓有成就的品牌, 更應(yīng)該關(guān) 注在下一輪激烈競爭中, 不斷突破市場定位, 呈現(xiàn)給 消費者視覺、心靈的饕餮盛宴。[ 參..考..文..獻]
[ 1] 哈虎.品牌研究院王老吉的品牌價值[ I].http:....infa.china.alibaba.com, 2006-08-23.[ 2] 菲利浦..科特勒.市場營銷原理[M].北京: 機械工業(yè) 出版社, 2006: 36-37.[ 3] 郭國慶.市場營銷學(xué)[M].北京: 中國人民大學(xué)出版 社, 2004: 195-197.[ 4] 范霞.飲料市場整合[ I].http:....004km.cn, 2004-12-04.[ 責任編輯..劉永剛]
Talking About the Importance of the Enterprise Marketing Position......From the Example of Successful Brand..Wang Lao Ji..Yang Yongyan
(College of Economic Management , Xi..an International University, Xi..an, Shaanxi 710077)
Abstract:..Wang Lao Ji..established competit ive superiority and explained the importance of unique marketing
position carried on by the business enterprise from remolding the brand image under the new condition.Therefore, a
successful enterprise not only should supply what produce the consumer need, but also should think of by what way to
carry on the unique and different features position from the cometitor..s.Key words: brand;orientation;place
第三篇：王老吉涼茶品牌定位分析
涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中又以王老吉最為著名。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展國際飲料 巨頭紛紛進入中國市場國內(nèi)各飲料生產(chǎn)企業(yè)面臨來自各個方面的機會和挑戰(zhàn)品牌間的競爭也日趨激烈。而確定品牌的競爭優(yōu)勢對提高品牌的知名度價值有很大作用所以對品牌進行定位相當重要。首先回顧了里斯和特勞特提出的定位理論研究成果了解品牌定位的知識。其次本文對涼茶飲料的行業(yè)環(huán)境以及涼茶市場內(nèi)部主要品牌進行了分析。然后分析了王老吉品牌定位以及對品牌定位進行的推廣。
關(guān)鍵字 王老吉涼茶品牌定位
定位理論概述 11
相關(guān)文獻綜述 1 1
國外相關(guān)研究 定位positioning一詞最早是由廣告公司經(jīng)理杰克·特勞特于1969年6月在美國營銷雜志《產(chǎn)業(yè)營銷Industrial Marketing》上發(fā)表的《定位是人們在如今的仿效市場上所玩的游戲》一文中提出來的。1971年11月杰克·特勞特在該雜志上發(fā)表了《重提定位通用電氣和美國收音機公司為何不聽勸》認為通用電氣和美國收音機公司在計算機領(lǐng)域與IBM 展開競爭而遭受失敗的深刻原因是兩者的定位失誤。1972 年定位理論兩位創(chuàng)始人艾·里斯和杰克· 特勞特于4 月24 日、5 月1 日和5 月8 日為美國專業(yè)刊物 《廣告時Advertising Age》撰寫題為“定位時代”的系列文章公開宣稱“現(xiàn)在創(chuàng)造性已一去不復(fù)返麥迪遜大街把戲的新名詞是定位”宣稱創(chuàng)意時代的結(jié)束定位時代的來臨。1981年在實踐的基礎(chǔ)上他們把定位理論的觀點集中反映《定Positioning: TheBattle for Your Mind一書中對定位問題進行了系統(tǒng)的闡述。1996 年特勞特和瑞維金(Steve Rivkin)出版的《新定位》一書號稱《定位》的“刷新之作”在承襲原有理論的基礎(chǔ)上對定位理論進一步加以補充、完善。什么是定位呢特勞特1969對定位最初的定義是定位是你對未來的潛在顧客的心智所下的功夫也就是把產(chǎn)品定位在你未來潛在顧客的心中。艾·里 斯和杰克·特勞特在《定位》里指出“定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是 一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人,也許就是你自己。??但是,定位 不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說,你要在預(yù)期 客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位?！薄缎露ㄎ弧吩俅螐娬{(diào)“定位是對大腦的定位不是 對產(chǎn)品的定位市場營銷的最終戰(zhàn)場是大腦”的觀點將“消費者請注意”的定 位觀轉(zhuǎn)為“請注意消費者”提出了重新定位的問題。艾·里斯和杰克·特勞特 所說的“定位”不是改變產(chǎn)品本身而是將現(xiàn)有的產(chǎn)品通過廣告?zhèn)鞑プ尭嗟娜?認知和偏愛進而擴大產(chǎn)品銷售。在這里他們將定位界定為一種信息溝通策略 是一種廣告定位方法。定位論的提出開創(chuàng)了一個新的時代這一概念在20世紀70年代廣為傳播并為人們所接受定位觀念也在市場競爭和營銷實踐的推動中得到充實、深化和發(fā)展。營銷學(xué)者將“定位”的理論與現(xiàn)有的營銷理論體系進行整合提出了營銷戰(zhàn)略定位理論。營銷專家菲利普·科特勒在批判地繼承里斯和特勞特的定位理論的基礎(chǔ)上對定位的定義如下定位就是對公司的產(chǎn)品進行設(shè)計從而能在目標顧客心目中占有一個獨特的、有價值的位置的行動。他一方面接受艾·里斯和杰克·特勞特關(guān)于定位的基本定義即促使產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)品牌在目標顧客心中樹立差異化形象的活動另一方面又不同意他們不改變產(chǎn)品的主張強調(diào)要對產(chǎn)品進行獨特設(shè)計。在此基礎(chǔ)上科特勒又提出了完整的STP定位方法即細分市場Segmentation確定目標市場Targeting對于供給進行獨特設(shè)計以在目標消費者心目中占據(jù)特定位置Positioning的三步曲?？梢钥闯霆獱I銷戰(zhàn)略定位的內(nèi)容已經(jīng)開始超越其本來的定義不是產(chǎn)品制造出來之后的傳播行為而是產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前的就開始的活動不是通過短期廣告活動就能完成的而是與長期營銷戰(zhàn)略有關(guān)。定位一旦成為營銷策略的內(nèi)容就必然與營銷組合的每一個要素發(fā)生密切聯(lián)系。菲利普·科特勒為《定位》一書撰寫前言時指出定位是存在于4P組合之前的環(huán)節(jié), 影響著所有的后續(xù)步驟, 包括促銷、傳播、廣告。
定位理論發(fā)展到今天已經(jīng)突破廣告領(lǐng)域由廣告定位發(fā)展到營銷策略定位再到企業(yè)戰(zhàn)略定位。邁克爾·波特Michael Porter的《競爭論》指出企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)就是“定位”。當確定某一戰(zhàn)略定位之后一整套精心選擇的活動就可以在這個基礎(chǔ)上展開從而強化消費者價值的獨特性。企業(yè)戰(zhàn)略定位理論認為僅僅改變產(chǎn)品遠遠不夠或者說僅僅通過產(chǎn)品的差異化難以在消費者心目中樹立差異化形象。Treacy and Wiersema1994提出產(chǎn)品領(lǐng)先、經(jīng)營出色、服務(wù)親和三個定位差異化企業(yè)只要在一個方面成為市場領(lǐng)袖在其他兩個方面表現(xiàn)恰當即可。Crawford and Mathews2001通過實證分析得出結(jié)論世界上最成功的公司不過是在五個方面做出努力包括價格誠實、服務(wù)兌現(xiàn)承諾、距離便利、獨特體驗和產(chǎn)品穩(wěn)定而它們僅僅在其中一個方面做得出色另一方面做得優(yōu)秀其他三個方面不過達到行業(yè)平均水平
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國內(nèi)相關(guān)研究
1991年《定位》一書的中文版首次由友誼出版社出版,書名為《廣告攻心戰(zhàn)略——品牌定位》。此書一出,立即引起了我國營銷界人士的關(guān)注。2002年《贏周刊》連續(xù)刊載了廣州成美行銷廣告公司總經(jīng)理鄧德隆和策略總監(jiān)陳奇峰的《不 同于奧美的觀點》一文該文中作者對以“奧美” 為代表的國際4A廣告公司 在中國的廣告操作提出質(zhì)疑認為“奧美”的品牌形象理論已經(jīng)不能適合中國市 場的實際定位才是中國企業(yè)的唯一出路并宣稱中國市場定位時代已來臨。2002 年l0、l2期的《銷售與市場》雜志又分別發(fā)表了鄧德隆和陳奇峰的相關(guān)的相關(guān)文 章4繼續(xù)對定位的理論及實踐加以分析和闡釋。近年來定位這一概念及戰(zhàn)略 在營銷理論與實踐界成了備受關(guān)注的話題。雖然定位這一在西方發(fā)達國家相對普 及成熟的觀念在我國仍處在理論傳播和實際運用的嘗試階段但國內(nèi)學(xué)者已經(jīng) 對定位理論研究進行了大量有益的嘗試。
一些學(xué)者對定位理論進行了有益的總結(jié)和發(fā)展。我國著名營銷學(xué)者盧泰宏 1997在《廣告創(chuàng)意》的新版中將定位提煉為以下5大要點1廣告的目標 是使某一品牌公司或產(chǎn)品在消費者心目中獲得一個據(jù)點一個認定的區(qū)域位置 或者占有一席之地2廣告應(yīng)將火力集中在一個狹窄的目標上在消費者心智上下功夫要創(chuàng)造一個心理的位置3應(yīng)該運用廣告創(chuàng)造出獨有的位置特別是“第一說法第一事件第一位置”。因為創(chuàng)造第一才能在消費心中造成難以忘懷不易混淆的優(yōu)勢效果4廣告表現(xiàn)出的差異性并不是指出產(chǎn)品的具體的特殊的功能利益而是要顯示和實現(xiàn)出品牌之間的類的區(qū)別5這樣的定位一旦建立無論何時何地只要消費者產(chǎn)生了相關(guān)的需求就會自動地首先想到廣告中這種品牌這間公司及其產(chǎn)品便能達到“先入為主”的效果。鄧德隆2005指出中國企業(yè)七大品牌觀念誤區(qū)認為定位的本質(zhì)是競爭觀念通過與競爭對手形成鮮明的差異化提出相反的價值主張做大自己的標準從而打造強勢品牌。侯惪夫2007在深入研讀兩位大師所著的17本著作基礎(chǔ)上擷取精華融會貫通原創(chuàng)性地提出了以營銷的“兩大公理”大腦有限性和時間有限性、“兩個本質(zhì)”戰(zhàn)略本質(zhì)和競爭第一、顧客第二、“三項原則”積極進攻原則、集中兵力原則、防御優(yōu)勢原則和“七大原理”大腦原理、領(lǐng)先原理、分化原理、聚焦原理、詞匯原理、實踐原理、領(lǐng)袖原理為架構(gòu)的新競爭營銷學(xué)體系。金琳2009總結(jié)了完整的定位理論分析框架并對定位理論和傳統(tǒng)營銷理論進行深入比較指出定位理論與傳統(tǒng)營銷理論在五個方面存在著顯著差異1在傳統(tǒng)營銷理論中消費者是營銷的客體在定位理論中消費者成為主體2傳統(tǒng)營銷理論以顧客為導(dǎo)向定位理論以競爭為導(dǎo)向3傳統(tǒng)的營銷工具和方法多樣化定位的方法簡單一致4傳統(tǒng)營銷理論主張品牌延伸定位理論提倡聚焦經(jīng)營5傳統(tǒng)營銷理論是自上而下的營銷思維定位理論是自下而上的營銷思維。
國內(nèi)學(xué)者付勇2004、劉芳2005等對USP、品牌形象論和定位理論之間的聯(lián)系和區(qū)別進行了有益的探討。付勇2004指出USP和品牌形象論以及定位理論都是發(fā)源于廣告業(yè)都是為了體現(xiàn)差異化、吸引消費者購買的策略。但是三者之間卻有著很多的不同三者之間的差別主要在于1在其核心的理論主張上USP強調(diào)產(chǎn)品具體的功效和利益品牌形象論則強調(diào)塑造形象 強調(diào)感性(心理)利益 定位理論則強調(diào)創(chuàng)造、占領(lǐng)心理第一位置。2在實現(xiàn)差異化的主張上USP強調(diào)用實物證實獨特的實際利益實現(xiàn)差異化品牌形象理論強調(diào)以藝術(shù)視覺的效果實現(xiàn)精神利益(感性利益)實現(xiàn)差異化定位理論則強調(diào)以獨特的特征求得心理的認同占據(jù)消費者心智中的某方面的第一位置。劉芳2005認為定位理論是對USP理論的發(fā)展與超越但在理論基點上卻與USP理論一脈相承USP理論可以視為定位理論的源頭。定位理論對USP理論 的超越主要體現(xiàn)在以下幾個方面1USP理論是從產(chǎn)品本身的功能和特點出發(fā)試圖尋找出對消費者有足夠吸引力的“主張”USP并非完全不考慮消費者但其根本著眼點仍是產(chǎn)品本身。定位理論改變了這種著眼點將出發(fā)點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者的心靈里是從消費者出發(fā)在消費者的心智中解決差異化的問題。2USP局限于廣告訴求層面即解決廣告要“說什么”的問題。而定位理論適用范圍迅速拓展到營銷領(lǐng)域成為現(xiàn)代營銷活動的基石并提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度由單純的廣告策略層次上升到戰(zhàn)略層次 涼茶飲料環(huán)境分析 2.1國內(nèi)的飲料行業(yè)分析
飲料分為酒精飲料和軟飲料兩種酒精飲料是指供人們飲用的且乙醇含量在 0.5%質(zhì)量比以上的飲料包括各種發(fā)酵酒、蒸餾酒及配制酒。軟飲料是指乙 醇含量低于0.5(質(zhì)量比)的天然的或人工配制的飲料其主要原料是飲用水或 礦泉水以及果汁、蔬菜汁或植物的根、莖、葉、花和果實的抽提液。酒精飲料尤 其是白酒在中國具有悠久的歷史而中國軟飲料行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的 新興行業(yè)是我國消費品中的發(fā)展熱點和新增長點。軟飲料作為一種快速消費品近幾年我國軟飲料年產(chǎn)量以超過20%的年均 增長率遞增軟飲料市場已經(jīng)成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一。2004 年全國共生產(chǎn)軟飲料2522.03 萬噸到2008 年全國軟飲料總產(chǎn)量首次突破6000 萬噸年均增幅21%我國成為世界第二大飲料生產(chǎn)國。2009 年我國軟飲料產(chǎn) 量同比增長38%達到8086.2 萬噸。隨著我國飲料行業(yè)不斷的發(fā)展和成熟不僅飲料生產(chǎn)總量快速增長而且飲 料市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。改革開放以前汽水占據(jù)了絕大部分市 場份額成為我國飲料的代名詞。改革開放之后飲料的品種不斷增加新的飲 料類別不斷出現(xiàn)發(fā)展到目前已經(jīng)形成了11 大類48 個小類16。根據(jù)2008 年飲料行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)碳酸飲料占軟飲料總產(chǎn)量的46%包裝飲用水占18%果菜汁飲料占11%含乳飲料占4%植物蛋白飲料2%固體飲料占3.5%茶飲料以及其他飲料占15.5%。目前碳酸飲料仍然是我國軟飲料市場中的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料、包裝飲用水和果菜汁飲料合計占據(jù)了飲料市場75%的份額這三類飲料成為我國 軟飲料市場的主打產(chǎn)品也是品牌最多、競爭最激烈的產(chǎn)品。茶飲料越來越受到 人們的歡迎發(fā)展十分迅速成為飲料行業(yè)中的新增長點這不僅是由于康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌在“冰紅茶”、“冰綠茶”方面的巨大成功更是由于王老 吉等涼茶品牌在全國市場上的快速擴張
2.2政策環(huán)境分析
我國的飲料市場經(jīng)過多年的發(fā)展原有的一些標準已經(jīng)無法規(guī)范新型飲料的 生產(chǎn)特別是“三鹿奶粉”事件發(fā)生后食品安全問題已經(jīng)成為政府和社會關(guān)注 的重要問題之一。2008 年國家頒布的與軟飲料行業(yè)相關(guān)的政策中質(zhì)量安全 監(jiān)管顯得尤為突出在政策制定方面促使政府出臺了與軟飲料相關(guān)的子行業(yè)產(chǎn) 業(yè)政策和安全質(zhì)量標準并加強了對軟飲料定義和種類的規(guī)范。2008 年12 月1 日開始實施的《飲料通則》第一次把市場上售賣的飲料分成碳酸飲料、果汁或 蔬菜汁飲料、蛋白飲料、包裝飲用水、茶飲料、咖啡飲料、植物飲料、風味飲料、特殊用途飲料、固體飲料等共11 個類別。而在這10 類中未能包括又符合飲料 定義的飲料制品全被歸入第11 類其他飲料類。這在一定程度上促進軟飲料行業(yè) 產(chǎn)業(yè)鏈的升級和資源整合促使行業(yè)市場中競爭更加激烈。由于傳統(tǒng)的碳酸飲料被指因糖和卡路里過多是導(dǎo)致肥胖的主要因素影響人體健康而果汁、茶飲料等健康飲料受到人們的歡迎。因此我國中央和地方政府都大力扶持健康飲料生產(chǎn)企業(yè)包括加多寶集團紅罐王老吉涼茶的生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的21 家廣東涼茶企業(yè)成為受益者。2005 年5 月廣東省文化廳、省食品行業(yè)協(xié)會聯(lián)合組織專家對涼茶的秘方及術(shù)語的歷史文化等進行了認真審核一致通過將涼茶列為“廣東省食品文化遺產(chǎn)”。2006 年2 月廣東省文化廳、香港特別行政區(qū)政府民政事務(wù)局、澳門特別行政區(qū)政府文化局共同申報涼茶為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”5 月25 日獲得國務(wù)院批準。涼茶在成為國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)后意味著它的秘方以及宣傳術(shù)語不僅能得到國家文物保護法的保護而且還能得到聯(lián)合國《保護非物質(zhì)文化遺產(chǎn)公約》在世界范圍內(nèi)的保護。國務(wù)院批準涼茶入選國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)為涼茶市場的發(fā)展帶來巨大的機遇為涼茶品牌提供了巨大的發(fā)展空間這對于涼茶市場的領(lǐng)先品牌王老吉涼茶來說是一次難得的發(fā)展機會
2.3競爭分析
目前從行業(yè)競爭態(tài)勢上看我國的飲料行業(yè)呈現(xiàn)寡頭壟斷見表1。碳 酸飲料市場競爭加劇可口可樂、百事可樂依然是市場的領(lǐng)導(dǎo)者果汁飲料市場 轉(zhuǎn)型成功傳統(tǒng)的三片罐包裝果汁飲料市場不斷萎縮以匯源、果粒橙為代表的 紙包裝和PET 包裝飲料市場份額迅速擴大并將逐漸發(fā)展成果汁飲料市場的主體包裝飲用水勢頭強勁市場領(lǐng)導(dǎo)品牌娃哈哈、樂百事、農(nóng)夫山泉依然壟斷著 水市場在咖啡飲料市場雀巢和統(tǒng)一雅哈牢牢占據(jù)了咖啡市場本作為功能飲 料的領(lǐng)導(dǎo)品牌紅牛、脈動由于國家標準的新出臺被歸為特殊用途飲料列。最值得關(guān)注的是近年來茶飲料市場的異軍突起一方面是旭日集團的冰茶 被康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌推出的“冰紅茶”、“冰綠茶”、“綠茶”所取 代另一方面是以王老吉為代表的涼茶企業(yè)從廣東走向全國市場并取得極大的 成功涼茶在全國的銷量增長迅速提升了茶飲料在軟飲料中的市場地位。近年 來新的涼茶品牌和其正、順牌、夏桑菊、潘高壽、白云山、上清飲等陸續(xù)推出 市場涼茶市場的競爭日趨激烈主流涼茶品牌王老吉面臨著來自于各方面的直 接或間接的競爭
2.4涼茶品牌
在現(xiàn)有的涼茶品牌中王老吉是涼茶的代表占有涼茶市場絕對份額屬于 第一梯次的品牌。和其正涼茶和順牌涼茶在推出市場后也取得了不錯的銷量可 以歸屬于第二梯次的品牌。第二梯次的品牌還包括主要以店鋪方式經(jīng)營并取得良 好業(yè)績的鄧老涼茶和黃振龍等一批老字號涼茶品牌。第三梯次的品牌則主要包括 京都念慈庵的“潤”飲料、廣藥集團推出的系列涼茶品牌潘高壽涼茶、星群夏桑 菊涼茶、白云山?jīng)霾?、上清飲涼茶等。這些涼茶品牌都通過各自的差異化定位 加入到?jīng)霾枋袌龅募ち腋偁幹?。其中第二梯次的品牌和其正和順牌涼茶對王?吉涼茶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位威脅最大也是王老吉最重要的兩個競爭品牌。本節(jié)比較 王老吉與其他涼茶品牌的定位差異對涼茶品牌競爭狀況進行系統(tǒng)分析。
3王老吉涼茶品牌定位分析
31 王老吉涼茶品牌定位的困惑 在廣東傳統(tǒng)涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著消費者普遍當成“藥”服用無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有L百年歷史的品牌就是涼茶的代稱可謂說起涼榮想到王老吉說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此。紅罐王老吉受品牌名所累并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料銷最大大受限。在廣東區(qū)域紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一副飲料化的面孔且口感偏甜讓消費者覺得“它好像是涼茶又好像是飲料”陷入認知混亂之中。而在另一個主要銷售區(qū)域浙南的溫州、臺州、麗水三地消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提井論沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當?shù)卦谕馊A人眾多經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動紅罐王老吉很快成為當?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔心紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁很快又被新的時髦產(chǎn)品替代一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。面對消費者這些混亂的認知企業(yè)急需通過廣告提供一個強勢的引導(dǎo)明確紅罐王老吉的核心價值并與競爭對手區(qū)別開來。在兩廣以外人們并沒有涼茶的概念甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水泡熱茶”這些看法。而且內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業(yè)以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果訂飲科更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。而且紅罐王老吉以“金鍛花、甘草、菊花等”草本植物熬制有淡淡的中藥味。對口味至上的飲料而言的確存在不小的障礙加之紅罐王老吉3.5元的零售價如果不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為堪尬的境地既不能同守兩地也無穗在全國范圍推廣。如果用“涼荼”概念來推廣加多寶公司擔心其銷量將受到限制但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔。因此在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉用屁股不斷蹭冰箱。廣告語是“健康家庭永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨特價值。在紅罐王老吉前幾年的推廣中消費者不知道為什么要買它企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象外在的原因是中國市場還不成熟存在著許多市場空白內(nèi)在的原因是達個產(chǎn)品本身具有一種不可替代性剛好能夠填補這個位置。在中國容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后企業(yè)要想做大就必須搞清楚一個問題消費者為什幺買我的產(chǎn)品
32 王老吉涼茶品牌的重新定位
2002年年底加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱“成美”)初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片要以“體育、健康”的口號來進行宣傳以此推動銷售。成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型一遇 到銷量受阻最常采取的措施就是對廣告片動手術(shù)要么改得面目全非要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴謹?shù)亩ㄎ华髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么消費者就更不用說了完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說一個廣告運作的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位而不是你怎樣寫廣告(創(chuàng)意)。經(jīng)一輪深人溝通后加多寶公司最后接受了建議決定暫停拍廣告片委托成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。品牌定位的制定主要是通過了解消費者的認知而非需求提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎(chǔ)之上的因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異所以符合消費者的需求并不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究研究消費者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變所以品牌定位只能順應(yīng)消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費者認為茅臺不可能是一個好的 “ 威士忌 ” 一樣。所以紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。為了了解消費者的認知研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手厘清他們可能存在于消費者心智中的大概位置以及他們的優(yōu)勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時對加多寶內(nèi)部、兩地的經(jīng)銷商等進行了專家訪談。再研究過程中發(fā)現(xiàn)“紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌卻長著一幅飲料化的面孔”這等于一個產(chǎn)品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶并不清楚消費者的認知、購買動機等如企業(yè)一度認為浙南消費者的購買主要是因為“高檔”、“有‘吉'字喜慶”。面對這種現(xiàn)實情況企業(yè)決定由成美牽頭引進市場調(diào)查公司協(xié)助了解消費者的認知。由于調(diào)查目標明確很快就在“消費行為”研究中發(fā)現(xiàn)廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動原因不外乎“ 燒烤時喝一罐心理安慰 ”、“上火不是太嚴重沒有必要喝黃振龍”黃振龍是涼茶鋪的代表其代表產(chǎn)品功效強勁有祛濕降火之效。而在浙南飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭” 在對于當?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津被說成了 “ 會上火”的危險品后面的跟進研究也證實了這一點發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落最后兩樂幾乎放棄了該市場一般都不進行廣告投放。而他們評價紅色王老吉時經(jīng)常談到“不會上火” “健康小孩老人都能喝不會引起上火”?？赡苓@些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)但這就是浙南消費者頭腦中的觀念這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明消費者對紅色王老吉并無“治療” 要求而是作為一個功能飲料購買購買紅色王老吉真實動機是用于“預(yù)防上火”如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等真正上火以后可能會采用藥物如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。再進一步研究消費者對競爭對手的看法則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣僅僅是低價滲透市場并未占據(jù) “預(yù)防上火” 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能僅僅是間接的競爭。同時任何一個品牌定位的成立都必須是該品牌最有能力占據(jù)的即有據(jù)可依如可口可樂說“ 正宗的可樂”是因為它就是可樂的發(fā)明者研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175 年的歷史等顯然是有能力占據(jù) “預(yù)防上火的飲料”。由于“預(yù)防上火”是消費者購買紅色王老吉的真實動機顯然有利于鞏固加強原有市場。是否能滿足企業(yè)對于新定位的期望“進軍全國市場”成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究一致顯示中國幾千年的中藥概念“清熱解毒” 在全國廣為普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為“做好了這個宣傳概念的轉(zhuǎn)移只要有中國人的地方紅色王老吉就能活下去?！?至此品牌定位的研究基本完成 在合作一個月后成美向加多寶提交了品牌定位研究報告首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭其競爭對手應(yīng)是其他飲料其品牌定位 ——“預(yù)防上火的飲料” 其獨特的價值在于—— 喝紅色王老吉能預(yù)防上火讓消費者無憂地盡情享受生活煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ??
33 對品牌定位進行的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據(jù)什么定位接下來的重要工作就是要推廣品牌讓它真正地進入人心讓大家都知道品牌的定位從而持久、有力地影響消費者的購買決策。緊接著 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 “ 怕上火喝王老吉 ” 在傳播上盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)強調(diào)正面宣傳避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。為更好喚起消費者的需求電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴畫面中人們在開心享受上述活動的同時紛紛暢飲紅色王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱 “ 不用害怕什么盡情享受生活怕上火喝王老吉 ” 促使消費者在吃火鍋、燒烤時自然聯(lián)想到紅色王老吉從而導(dǎo)致購買。紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺并結(jié)合原有銷售區(qū)域廣東、浙南的強勢地方媒體在2003年短短幾個月一舉投入4千多萬銷量立竿見影得到迅速提升。同年11月企業(yè)乘勝追擊再斥巨資購買了中央電視臺 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦給人們一個深刻的印象并迅速紅遍全國大江南北。
4總結(jié)
王老吉正是通過一系列定位策略來打造成中國第一涼茶品牌的代表。王老吉 涼茶通過分析消費者對王老吉原有的認知將其重新定位為“預(yù)防上火的飲料” 不僅滿足了消費者在飲食時特別希望能夠“祛火”的需求又具有高度差異性 避開了同可樂等國內(nèi)外飲料巨頭地直接碰撞競爭開辟了自己的生存區(qū)隔空間。提出“預(yù)防上火”這個精準的品牌定位只是王老吉定位策略的第一步也是 邁向成功最關(guān)鍵的一步。在這個定位策略下王老吉又合理地組織和安排了其產(chǎn) 品策略、價格策略、分銷策略和促銷策略使營銷組合不僅服務(wù)于其“預(yù)防上火” 的定位而且更加鞏固了這個定位提升了品牌的價值?！豹趵霞趪鴥?nèi)需要鞏固和加強其在涼茶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位就需要始終保持“預(yù)防上火”這一獨特的定位并不斷進行定位升級并更合理地安排營銷組合以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
第四篇：淺析王老吉品牌定位的成功
淺析王老吉品牌定位的成功 王老吉品牌發(fā)展的背景 1.1 品牌的建立期 1.2 品牌的變革期 1.3 品牌的成長期 分析王老吉品牌定位的成功
2.1 了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位 2.2 分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位 2.3 考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢，進行合適的品牌定位 2.4 選擇適宜的定位方式，實現(xiàn)高效的品牌定位 3 王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1 強化品牌意識，重視品牌定位
3.2 運用品牌定位系統(tǒng)，有序的進行定位 3.3 通過多種方式，組成品牌管理團隊 3.4 利用區(qū)域化策略，使定位循序漸進 4 結(jié)束語
【內(nèi)容提要】 “怕上火，喝王老吉”，這個廣告詞在近幾年來傳遍了中國各地，使“王老吉”這個至今已有170多年的歷史老品牌又重新煥發(fā)了活力，并創(chuàng)造了驚人的銷售成績。王老吉之所以能在全國熱銷主要歸于其成功的品牌定位。本文以王老吉的發(fā)展過程為例，從消費者、競爭者、企業(yè)自身和品牌策略四個角度分析了王老吉品牌定位的成功之處，還從王老吉的成功中總結(jié)出了一些值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。
【關(guān) 鍵 詞】王老吉/品牌/定位
美國品牌研究專家拉里·萊特有句名言：“未來的營銷是品牌的戰(zhàn)爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最寶貴的資產(chǎn)。擁有市場比擁有工廠要重要得多，唯一擁有市場的途徑就是擁有具有市場優(yōu)勢的品牌?！彪S著世界經(jīng)濟的發(fā)展，拉里·萊特的這句名言已經(jīng)在開始逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。中國加入WTO以后，國際眾多品牌先后進入中國市場。面對國際知名品牌的競爭，品牌在我國受到了前所未有的重視。在眾多企業(yè)紛紛實施品牌戰(zhàn)略的熱潮中也涌現(xiàn)了一些成功的案例，王老吉就是其中之一。1 王老吉品牌發(fā)展的背景
1828年，被稱為“藥俠”的王澤邦在廣州創(chuàng)立了王老吉涼茶。由于具有清熱祛濕等功效，使得王老吉涼茶很快就名聲遠播。到了近代它還隨著華人的足跡遍及世界各地，并一直流傳到現(xiàn)在，被公認為涼茶始祖。近年來，王老吉更是因為具有清熱降火的功效而受到廣大消費者的喜愛。而當前在國內(nèi)市場上熱銷的紅色罐裝王老吉就是根據(jù)香港王氏后人提供的配方，由加多寶集團生產(chǎn)的。1.1 品牌的建立期
加多寶集團是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經(jīng)廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司特許在大陸?yīng)毤疑a(chǎn)經(jīng)營紅色罐裝王老吉（食健字號），并于1995年起開始擁有王老吉品牌20年的經(jīng)營權(quán)。從1995年至2002年，加多寶集團用了7年時間使王老吉的年銷售額達到1億元。通過這些年的經(jīng)營，紅色罐裝王老吉成為了集中分布于廣東和浙江的地域品牌，頗受當?shù)厝说臍g迎。在這個階段，企業(yè)雖不需為生存擔憂，但發(fā)展步伐緩慢，始終未能實現(xiàn)突破。
1.2 品牌的變革期 2002年底，加多寶集團為了把企業(yè)做大，找到成美（廣州）行銷廣告公司，初衷是讓成美公司為王老吉拍一條奧運會廣告片。經(jīng)過詳盡的市場調(diào)查，并結(jié)合加多寶集團的情況分析后，成美公司發(fā)現(xiàn)加多寶集團生產(chǎn)的王老吉所具有的特殊產(chǎn)品屬性正好滿足了部分消費者，填補了市場空白，所以企業(yè)能有上億的年銷售額。但與此同時，由于王老吉產(chǎn)品的品牌定位一直模糊不清，從而引發(fā)了一些問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。首先，企業(yè)宣傳概念模糊。其次，消費者認知混亂。再次，地域局限。鑒于以上這些情況，成美公司向加多寶集團建議：在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)能夠利用市場空白和產(chǎn)品特點將王老吉的市場做得更大，但需要對其產(chǎn)品王老吉的品牌定位作出全面的調(diào)整。經(jīng)過溝通，加多寶集團接受了成美公司的建議并委托其對王老吉進行品牌定位。此后美成公司對王老吉的品牌定位作出了一些調(diào)整：第一，在傳播上盡量凸現(xiàn)王老吉作為“飲料”的定義。第二，強調(diào)“上火”的概念，淡化“涼茶”的概念。第三，抓住消費者心理，推廣“怕上火，喝王老吉”的廣告語。第四，宣傳王老吉的歷史文化。1.3 品牌的成長期
在對王老吉品牌定位全面調(diào)整后，加多寶集團從2003年起連續(xù)幾年在覆蓋全國的中央電視臺黃金段中投放廣告。這些廣告緊扣“怕上火，喝王老吉”這個定位，以輕松、歡快的形象凸現(xiàn)王老吉飲品的身份，并有針對性地選用了消費者認為日常生活中最容易上火的幾個場景來表現(xiàn)王老吉的產(chǎn)品特點。同時又在產(chǎn)品的銷售終端以大量的POP廣告和宣傳品作配合。這種高強度、長時期的廣告宣傳使得紅色王老吉的預(yù)防上火的定位在消費者心中留下了深刻的印象，紅遍大江南北，并被贊譽為中國未來的可口可樂。通過這些巨額的廣告投入，王老吉的年銷售額呈現(xiàn)出驚人的跳躍式增長：2003年增至6億元，2004年則一舉突破10億元，2005年更是飆升至近25億元。
全面調(diào)整品牌定位使王老吉出現(xiàn)了如此迅猛的發(fā)展，可其品牌定位到底成功在何處，對于其他企業(yè)又有什么樣的借鑒意義呢？ 2 分析王老吉品牌定位的成功 美國著名營銷學(xué)家杰克·屈特認為：“定位不是去塑造新而獨特的東西，而是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行的創(chuàng)造性思維活動。它不是對產(chǎn)品采取什么行動，而是對潛在顧客心理采取行動，目的是在顧客心目中占據(jù)有利的地位。”換一句話說，企業(yè)的品牌定位就是根據(jù)自身資源的優(yōu)勢，針對目標市場建立一個有別于競爭對手的獨特形象，并選擇一個定位方式對品牌的整體形象進行傳播，最終在目標顧客心中占據(jù)一個獨特的、有價值的地位的行動。因此，品牌定位大體可以分為四個步驟：首先，定位的起點是消費者的心理，即要了解目標消費者的特征，使產(chǎn)品定位與消費者需求相匹配。其次，定位時要分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，因為定位是為了在消費者心目中占據(jù)有利的地位，而這個有利地位是相對競爭對手而言的。再次，企業(yè)應(yīng)考慮自身的資源優(yōu)勢，并將其融入品牌定位中，增強品牌的競爭力。最后，企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實際情況，配以適宜的定位方式，把品牌定位傳播給目標消費者。以上四個步驟在品牌定位過程中起著至關(guān)重要的作用。下文就從品牌定位的這四個步驟來具體分析王老吉品牌定位成功在何處。
2.1 了解目標消費者的特征，開展有針對性的品牌定位 目標消費者的特征主要分為心理特征和行為特征兩個方面，了解目標消費者特征的目的是使品牌在消費者心中的心理定位與相應(yīng)產(chǎn)品的功能、利益相匹配。品牌定位需要通過市場調(diào)查來掌握消費者心理，把握消費者購買動機，使產(chǎn)品的品牌定位能激發(fā)消費者的情感，贏得消費者的認同和共鳴。
企業(yè)要掌握目標消費者的行為特征。首先，要分析購買者產(chǎn)生需要、購買或使用產(chǎn)品的時機，不同的時機會有不同的需求產(chǎn)生，企業(yè)可以根據(jù)不同的需求進行產(chǎn)品或服務(wù)品牌的合理定位；其次，分析目標市場消費者對產(chǎn)品追求的利益，并以此作為開展品牌定位的主要依據(jù)；再次，分析消費者對品牌的忠誠度，通過分析顧客對品牌的忠誠度可以發(fā)現(xiàn)一些問題，并能及時地調(diào)整自己的定位方向。
企業(yè)要掌握目標消費者的心理特點。首先，要由目標市場消費者的經(jīng)驗、喜好、興趣、情緒等來分析他們樂于接受和記憶的有效信息，根據(jù)這些信息進行產(chǎn)品品牌的定位。其次，企業(yè)在進行品牌定位時不要全盤托出、長篇大論，而是集中力量將一個重點清楚地打入消費者心中。最后，企業(yè)在進行品牌定位時，要善于運用已有的成果和社會公認的信息，吸引消費者并增加消費者的安全感。
王老吉在品牌定位的過程中，經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)當今許多消費普遍存在喜好煎烤口味飲食、夜生活豐富等生活習(xí)慣，同時大多數(shù)消費者都存在著生活壓力較大的現(xiàn)象，而這些都極易引發(fā)身體上火。這使得消費者常常存在怕上火的顧慮，在心理上希望能提前預(yù)防一下。企業(yè)認清了消費者的這種心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語迎合目標消費者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個字的廣告語通俗、簡單，很容易給目標消費者留下深刻印象。此外，企業(yè)還對王老吉的歷史文化進行了宣傳，凸顯王老吉的降火功效為歷史承認的概念，以增強消費者的信任感。并在電視廣告中，配合以吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴幾個日常生活中常見的場景強化品牌定位和產(chǎn)品的功效，促使消費者在現(xiàn)實生活中的相應(yīng)場合下會自然聯(lián)想到王老吉，從而購買。從以上就能發(fā)現(xiàn)，王老吉品牌定位的成功是建立在對目標消費者的行為和心理特征充分了解的基礎(chǔ)上的，很好地將產(chǎn)品的功能與消費者心理需求相匹配，引發(fā)了消費者的共鳴，并最終促成銷售量快速增長。2.2 分析競爭者的情況，尋求差異化的品牌定位 品牌定位不僅需要了解目標消費者的特征，還應(yīng)該分析企業(yè)所面臨的市場環(huán)境，特別是競爭者的定位信息。這是因為，品牌定位的核心是展示其相對優(yōu)勢，這就要求企業(yè)了解競爭對手的情況，尋求差異化的品牌定位來體現(xiàn)產(chǎn)品在市場中的競爭優(yōu)勢，從而贏得消費者。企業(yè)在尋求品牌定位差異化的過程中，一般可以從三個方面來實現(xiàn)，即品牌性能差別化、品牌形象差別化和消費者洞察力差別化。性能差別化主要體現(xiàn)在品牌的基本功能、可靠性、質(zhì)量及價格等方面；品牌形象主要體現(xiàn)在品牌所針對的什么樣的消費者在什么樣的情況下會使用本品牌；消費者洞察力差別化主要體現(xiàn)在某些品牌更能獲悉消費者的內(nèi)心，從而滿足消費者某方面的獨特要求。管理者可以選擇任何一種或者對三者進行結(jié)合，從而實現(xiàn)本企業(yè)品牌的差別化。
王老吉所處的飲料行業(yè)在我國屬于的朝陽產(chǎn)業(yè)，因為我國有巨大的市場作基礎(chǔ)，隨著人們的生活水平還有極大的提高空間。近年來，飲料行業(yè)產(chǎn)值增長速度均超過GNP的增長速度。良好的發(fā)展前景，加之整個行業(yè)市場化程度較高，吸引了如百事可樂、可口可樂等國際飲料巨頭紛紛進入，競爭非常激烈。
加多寶集團詳細地分析了競爭對手的情況后發(fā)現(xiàn)：在大眾飲料市場，王老吉的競爭對手可口可樂、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一和匯源等已涵蓋了所有大眾飲料產(chǎn)品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力飲料。王老吉在口味、品牌、健康、價格四方面，都比不過四大主流飲料的優(yōu)勢品牌，這使得大眾市場的消費者不會選擇購買王老吉。而在藥飲市場上，王老吉的競爭對手黃振龍、寶芝林等涼茶鋪的涼茶、涼茶顆粒和自煲的涼茶等藥飲在降火的功效和形象上都勝過王老吉，這使得有降火需求的消費者也不會選擇王老吉。由此看來王老吉似乎毫無競爭力和可乘之機。但是，經(jīng)過反復(fù)分析，企業(yè)發(fā)現(xiàn)王老吉只有作為特殊的功能性飲料時，消費者才會有興趣購買。因為大眾飲料市場上競爭力強的主流飲料都不具備降火的功效，而藥飲市場上具備降火的功效的產(chǎn)品又多為藥飲或涼茶，這些產(chǎn)品在消費者心中有藥性太涼，不宜經(jīng)常飲用的印象。企業(yè)正是抓住兩者之間的市場空隙，將王老吉定位為“預(yù)防降火的飲料”。這樣就區(qū)別于市場上的競爭對手，給消費者留下了有預(yù)防上火功效的一般飲品的獨特形象。這個定位一方面保留了王老吉具有預(yù)防上火的功效，又擺脫了具有藥效不適常飲的不良形象。此外，王老吉還把差異化的品牌定位體現(xiàn)在產(chǎn)品的外包裝和價格上。王老吉統(tǒng)一采用大紅色易拉罐包裝，這和當前的功能飲料十分流行的PET包裝以及藥飲常用的利樂包裝都形成了明顯的反差。3.50元的零售價格也略高于其他產(chǎn)品，從而在價位上把王老吉與一般飲品、利樂裝的涼茶等產(chǎn)品區(qū)分開來。由此不難看出，正是建立在對所有競爭者詳盡的分析上的差異化定位使得王老吉品牌形象鮮明，從而吸引了大量的消費者。2.3 考慮企業(yè)資源的優(yōu)勢，進行合適的品牌定位
進行企業(yè)資源優(yōu)勢分析的目的是使品牌定位與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)。具體說來，第一，品牌定位需要充分考慮產(chǎn)品的屬性和特點。因為產(chǎn)品是品牌的基礎(chǔ)和依托，消費者在選擇品牌時必然首先考慮的是產(chǎn)品的有用性和功能。品牌定位必須考慮產(chǎn)品本身的特點，突出產(chǎn)品的特質(zhì)，使品牌定位與消費者的需求相適應(yīng)。第二，品牌定位應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的相對優(yōu)勢。品牌定位活動不是企業(yè)間的實力大比拼，而應(yīng)該是企業(yè)在相互參照的情況下在市場上塑造符合消費者需求且能發(fā)揮自身特長的品牌形象，并通過這種精心策劃的品牌形象吸引特定消費群的市場營銷行為。也就是說，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)綜合實力的強弱，而在于能否將自己的優(yōu)勢有效融合到品牌定位的過程中。實際上，只要用心挖掘，每一個企業(yè)都會有自身的顯在或潛在優(yōu)勢，這就要求企業(yè)在進行品牌定位之前應(yīng)注意分析自己的資源條件，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢并將其嵌入到企業(yè)的個性化品牌之中。
生產(chǎn)王老吉的加多寶集團對其生產(chǎn)的王老吉的屬性和特點進行了比較分析后，看清了企業(yè)自身的資源優(yōu)勢。得出王老吉在口感、價格等產(chǎn)品屬性的競爭力相對較弱，但在產(chǎn)品的歷史和預(yù)防上火的功效上具有優(yōu)勢。于是企業(yè)在品牌定位和品牌宣傳中充分結(jié)合王老吉的屬性，揚長補短。一方面，企業(yè)將有淡淡中藥味的王老吉解釋為是正宗的香港王氏后人配方。這樣不僅讓眾多消費者接受了這種淡淡中藥味的口感，還使消費者更深信產(chǎn)品的功效。同時企業(yè)還將3.50元的略高價格解釋為王老吉是由多種材料所制成，預(yù)防上火效果好，這個價位是物有所值。另一方面，企業(yè)將產(chǎn)品與“王老吉”這個有著170多年歷史的老品牌緊密相連，充分利用了大多數(shù)消費者對“王老吉”歷史地位的認可，以此作為產(chǎn)品能預(yù)防上火的有力支撐。企業(yè)加強了對“王老吉”歷史地位和文化的宣傳。如在每罐王老吉的包裝上都醒目地標注著：“涼茶始祖王老吉，創(chuàng)于清朝道光年間，已逾百年歷史。王老吉涼茶依據(jù)傳統(tǒng)配方，選用草本植物材料，運用先進科學(xué)方法制成，老少皆宜?！逼髽I(yè)還投資拍攝講述王老吉創(chuàng)始人傳奇故事的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》以宣傳王老吉的品牌歷史。這些宣傳都為豎立“王老吉”的始祖地位提供了有力的支持，并在與行業(yè)內(nèi)跟進者的競爭中發(fā)揮積極的作用。2.4 選擇適宜的定位方式，實現(xiàn)高效的品牌定位
當企業(yè)把握了目標消費者、競爭對手和自身的狀況后，就需要選擇一個具體的定位方式。一般而言，品牌的定位不要大而全，要小而精，有特定的目標。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際，選擇適宜的方式為品牌定位。在企業(yè)品牌定位中常用到的方式有：比附定位，就是以消費者所熟知的品牌形象作襯托，反襯出企業(yè)自身品牌的特殊地位與形象的做法。如內(nèi)蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窖，塞外茅臺”。USP定位，USP的全拼是：Unique Selling Proposition，翻譯過來就是“獨特銷售主張”或“獨特賣點”的意思，也就是說一個產(chǎn)品只提供一個賣點。USP定位的內(nèi)容是在對產(chǎn)品和目標消費者進行研究的基礎(chǔ)上，尋找產(chǎn)品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。心理定位，以產(chǎn)品能給消費者心理上象征的價值進行定位，突出產(chǎn)品無形的精神功能，給人以心理上的享受和滿足，以刺激消費者的欲求。市場空檔定位，是指企業(yè)尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產(chǎn)品能適應(yīng)這一潛在目標市場的需要。除此之外，還有消費群體定位、概念定位、文化定位等等。結(jié)合實際情況，選擇適宜的品牌定位方式可以強化消費者的記憶，從而使品牌定位收到良好的市場效果。
王老吉在品牌定位時選用的是USP定位的方式。USP即是獨特的銷售主張，換句話說就是給消費者一個買你產(chǎn)品的理由，而且只說一個主張。其可以具體分為三點：第一，找出該品牌獨具的特性；第二，品牌定位的利益點必須是消費者感興趣或關(guān)心的；第三，發(fā)揮建議的功能。加多寶集團在定位時放棄了健康、活力、口感等因素，只打出了“怕上火，喝王老吉”這一個的獨特賣點。這種選擇是鑒于當前消費者幾乎時時處于一種廣告轟炸之中，很多產(chǎn)品不切實地承諾多個利益點，往往使消費者覺得感情上受到欺騙，從而激起對過多利益點承諾的一種深層次逆反心理。加多寶集團抓住消費者這種心態(tài)變化，對消費者的心理情感進行高度把握，總結(jié)出目標消費者購買王老吉的最核心動機是預(yù)防上火，于是企業(yè)只向消費者承諾“怕上火，喝王老吉”這一個利益點，以給廣大消費者留下深刻的印象。王老吉的宣傳雖然只有“怕上火，喝王老吉”這么一句，但已經(jīng)表達出了產(chǎn)品的功效和特點，也滿足了消費者的心理需求。USP定位在王老吉品牌打響全國的時期，有益于快速有效地抓住目標消費者，迅速打開全國市場。王老吉品牌定位的成功帶來的啟示 3.1 強化品牌意識，重視品牌定位 王老吉之所以能迅速紅遍全國，其銷售量能在幾年內(nèi)出現(xiàn)跳躍式增長，首要因素就是企業(yè)品牌意識強，而且認識到品牌定位的重要作用。而當今，我國許多企業(yè)在建立和發(fā)展品牌時卻暴露出盲目發(fā)展品牌的問題。即大多表現(xiàn)為這些企業(yè)在發(fā)展品牌時將精力集中于設(shè)計品牌的形象和忙于做廣告，而對前期的品牌定位根本沒有引起足夠的重視；還有些企業(yè)更是直接把做品牌等同于打廣告。這使得很多企業(yè)在品牌建設(shè)上投入了大量的人力物力，但最后效果卻不明顯。因為品牌定位決定著產(chǎn)品在市場上的屬性，缺少了這個環(huán)節(jié)，品牌宣傳就顯得盲目、空洞。正如加多寶集團在未對王老吉進行調(diào)整定位以前，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，走向全國，他們就必須克服一連串的問題。企業(yè)不知道怎么去賣產(chǎn)品，也不知道消費者為什么買我的產(chǎn)品。但在經(jīng)過成功的品牌定位后，不僅解決了那些難題，還使企業(yè)的銷售量跳躍式增長。其實，品牌定位在整個品牌戰(zhàn)略中發(fā)揮著舉足輕重的作用。它是品牌傳播的基礎(chǔ)；是確定品牌在市場中個性的必要條件；還是聯(lián)系品牌形象與目標消費者的無形紐帶。所以說，企業(yè)在開展品牌戰(zhàn)略時，必須重視品牌定位的作用。這樣才能為整個品牌戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，確定好方向?？傊?，企業(yè)要想有一個成功的品牌戰(zhàn)略，就必須重視品牌定位在品牌戰(zhàn)略中的重要作用，因為品牌定位是品牌戰(zhàn)略的核心和基礎(chǔ)。3.2 運用品牌定位系統(tǒng)，有序的進行定位 王老吉品牌定位的成功絕非巧合，而是因為企業(yè)在整個品牌定位過程中，科學(xué)準確地運用品牌定位系統(tǒng)進行定位。從上文對四個步驟的分析中就能發(fā)現(xiàn)：加多寶集團對王老吉進行品牌定位是建立在大量的調(diào)查和研究基礎(chǔ)上的，從消費者、競爭對手、自身和定位方式四個方面分析得出的品牌定位，并將這個定位體現(xiàn)于產(chǎn)品的廣告、包裝、價格等各個方面，而這整個過程其實就是一個品牌定位系統(tǒng)。品牌定位并不只是簡單地確定產(chǎn)品某一方面特征的市場行為，它應(yīng)該是全方位塑造產(chǎn)品個性與形象的系統(tǒng)工程。而這個系統(tǒng)工程的基本依據(jù)來自三個方面的信息，即企業(yè)優(yōu)勢、目標市場競爭者定位信息及目標市場消費者需求信息。在此基礎(chǔ)上，圍繞品牌分析結(jié)果，結(jié)合實際情況選擇適宜的定位方式來進行品牌定位，開將這種定位理念融入質(zhì)量、功能、包裝、價格、渠道、廣告等六個方面，之后便呈現(xiàn)出一個全面的、立體的、個性化的品牌。而嚴格按照品牌定位系統(tǒng)進行，正是王老吉品牌定位之所以能成功的最主要原因。它幫王老吉找到了市場所需要的品牌形象，從而創(chuàng)造了銷售的快速增長。當前，我國許多企業(yè)正是需要學(xué)習(xí)王老吉的這種規(guī)范化操作，通過品牌定位系統(tǒng)來指導(dǎo)品牌定位的過程，盡量避免定位的誤差和考慮的不全面，從而保證品牌定位能科學(xué)有序地進行。3.3 通過多種方式，組成品牌管理團隊
加多寶集團在變革期初始也并未發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題的根源，未認識到品牌定位不清的存在。但在委托成美（廣州）行銷廣告公司策劃廣告的過程中認識到了企業(yè)存在的問題后，管理層高度重視，并專門聘請成美公司對王老吉進行新的品牌定位。正因為此，企業(yè)得以快速發(fā)展。從這其中就能發(fā)現(xiàn)：當前許多企業(yè)缺少專業(yè)的品牌管理人員，但企業(yè)在品牌建設(shè)時常常需要專業(yè)人員的指導(dǎo)。面對這種問題，一些企業(yè)不妨學(xué)習(xí)加多寶集團，通過將品牌建設(shè)外包給專業(yè)的品牌管理團隊的方式來解決。這樣可以避免由于管理者缺乏相關(guān)知識而造成的品牌戰(zhàn)略失誤，還能在不增加企業(yè)員工的前提下獲得專業(yè)的品牌戰(zhàn)略策劃。與此同時，企業(yè)可以通過對自身市場人員進行品牌管理方面的培訓(xùn)，以保證今后企業(yè)品牌戰(zhàn)略的延續(xù)。當然，隨著企業(yè)的不斷做大，應(yīng)該聘用專業(yè)人員組成專門的品牌管理部門，從事企業(yè)自身品牌的管理，為品牌戰(zhàn)略的成功實施提供保障。
3.4 利用區(qū)域化策略，使定位循序漸進
區(qū)域化策略就是說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該著眼于為品牌開拓自己最為熟悉的市場領(lǐng)域，這一領(lǐng)域可以以地區(qū)來劃分，一般情況下是企業(yè)所在的地區(qū)。這種采取區(qū)域化品牌策略的優(yōu)勢在于：企業(yè)不僅對市場情況較為熟悉，在所在地域有一定知名度和可利用資源，使企業(yè)能夠集中資源，具備與外界抗衡的力量。而且由于對環(huán)境的熟悉，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在制定品牌、執(zhí)行策略時，由于獲得了真實的市場信息，而且更容易貼近實際。王老吉今天的成功就是建立在2003年以前在廣東、浙江兩省站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)上的。沒有之前區(qū)域品牌建設(shè)的經(jīng)驗和經(jīng)濟基礎(chǔ)，王老吉不可能在隨后的幾年里出現(xiàn)跳躍式的增長。在當今產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深的局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭奪的焦點。由于多元化市場的存在，使得一些大企業(yè)根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，這也就成就了部分企業(yè)的區(qū)域化策略。所以說企業(yè)在打造品牌之初可以嘗試先把眼光放在打造區(qū)域性品牌上，等企業(yè)逐漸做大后再涉及更大市場。這種循序漸進的過程，或許能幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略。4 結(jié)束語
近幾年來，王老吉作為中國飲料業(yè)的一個奇跡，銷售量不斷出現(xiàn)跳躍式增長，主要的原因是其品牌戰(zhàn)略的成功實施，特別是品牌定位的成功。這讓我們看到了品牌定位的重要性，也認識到成功的品牌定位需建立在大量的市場調(diào)查，以及對消費者、競爭對手、企業(yè)自身資源詳盡的分析和選擇適當?shù)亩ㄎ环绞降幕A(chǔ)上。在當今品牌競爭激烈的市場中，我國企業(yè)要實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的成功，不僅僅要依靠重視和投入，更重要的是學(xué)習(xí)發(fā)展品牌的方法與經(jīng)驗，讓企業(yè)的品牌之路走得更高效、更科學(xué)。
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王老吉崛起的三大營銷戰(zhàn)役
一個存在了百年的區(qū)域市場老品牌，在短短5年時間內(nèi)崛起，迅速成長為具有全國影響力的飲料銷售冠軍，而且博得了良好的社會美譽，這其中有什么不為人知的營銷實踐？又有著怎樣的成長秘訣？梳理王老吉的發(fā)展史，我們注意到，有三大營銷戰(zhàn)役決定了這個品牌的崛起。擷取這三次營銷個案，不但可以讓我們知道王老吉的崛起密碼，還可以了解到網(wǎng)絡(luò)營銷、品牌定位、產(chǎn)品延伸等營銷前沿思想的現(xiàn)實實踐。
一個“網(wǎng)絡(luò)營銷”的經(jīng)典案例？
如果你善于把握機會，并且使用得當，災(zāi)難也可以轉(zhuǎn)化為營銷良機。
說這話似乎有點沒心沒肺，而且很明顯，把災(zāi)難作為一種機會，很容易一不小心招致非議，抓雞不成蝕把米，“營銷”出負面名聲和效果，比如，被扣上“發(fā)國難財”的帽子。但事實上，高手之所以是高手，就在于對“度”的把握和拿捏上，所謂“過猶不及”。
我這里要談的，是在四川地震慈善賑災(zāi)活動中表現(xiàn)出色的王老吉品牌的運作方：加多寶集團（以下簡稱加多寶）。
在5月18日中央電視臺為四川地震舉行的賑災(zāi)晚會上，加多寶捐出了高達1億元的善款，使這家原本默默無聞的公司“一舉成名天下知”。
如果說在災(zāi)難發(fā)生時捐出巨額是有責任感的企業(yè)都會有的義舉和都能想到的營銷舉措，那么，接下來的操作，恐怕就不是一般企業(yè)所能操作的了。
就在加多寶出人意料地以巨款捐助感動公眾的社會心理下，次日晚，國內(nèi)一知名網(wǎng)絡(luò)論壇上出現(xiàn)了一個叫囂要“封殺王老吉”的帖子，帖子標題為《讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！》。這個引人注目且不合時宜的標題吸引了足夠多的眼球，并激起了被加多寶義舉所感動的公眾的憤怒。
但打開帖子看，發(fā)帖者是在故意聳人聽聞，他所指的“封殺”，其實是要表達“買光超市的王老吉，上一罐買一罐”的意思。正話反說產(chǎn)生的強烈反差刺激了無數(shù)公眾跟帖留言，“今年夏天不喝水，要喝就喝王老吉”、“加多寶捐了1億，我們要買光它的產(chǎn)品，讓它賺十億”，類似這樣的跟帖出現(xiàn)在眾多網(wǎng)站的論壇上。
數(shù)日后，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)了王老吉在一些地方賣斷貨的傳言。
網(wǎng)絡(luò)上數(shù)量驚人的討論、轉(zhuǎn)載和點擊量，使這一事件引起眾多傳統(tǒng)媒體的關(guān)注和跟進報道。
許多人相信，“封殺王老吉”的帖子及其產(chǎn)生的巨大影響，只不過是一名受加多寶捐款所感染的網(wǎng)友的無心插柳的舉動。
自然，災(zāi)難時期的人們盼望著“英雄”的誕生。而加多寶在賑災(zāi)中的表現(xiàn)，自然為它贏得了廣泛的社會尊敬。
然而，逐漸有人懷疑這一給王老吉及加多寶帶來美譽的“封殺”事件，并非是網(wǎng)民的無心之舉，實際上是“人為操作的”。
一位網(wǎng)名為Sonia的網(wǎng)絡(luò)營銷界人士說，她的一位朋友參與了這一事件的運作。她說：“加多寶找了公關(guān)公司和專業(yè)發(fā)帖團體策劃運作了此事，由這些公司和團隊將帖子擴散到各大論壇上，并通過大量跟帖掌握著網(wǎng)絡(luò)的輿論導(dǎo)向和延續(xù)影響。”
另一位有過網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)歷的業(yè)內(nèi)人士也在網(wǎng)上稱，王老吉從2007年就開始重視網(wǎng)絡(luò)營銷的傳播效果，并在該領(lǐng)域有所投入，“常規(guī)時期在論壇上每個月的投入數(shù)額都比較大”。他認為，正是因為有此前的資源和經(jīng)驗積累，加多寶才能在捐款后的關(guān)鍵時刻快速、高效地開展網(wǎng)絡(luò)營銷?！耙粋€公眾矚目的企業(yè)行為、一條引人關(guān)注的帖子、一群高效有力的網(wǎng)絡(luò)推手，以及最終引發(fā)的一個廣受關(guān)注的社會新聞，這些重要因素都天衣無縫地融合在一起，可以說是一個網(wǎng)絡(luò)營銷的經(jīng)典案例?！?/p>
企業(yè)在自然災(zāi)難中通過巨額捐款提升自己的品牌價值，其動機其實并無不妥。Sonia從網(wǎng)絡(luò)營銷的角度表達了其對“封殺”王老吉一事的認可。她在博客上說：“這是一次完美運用了互聯(lián)網(wǎng)傳播力量的網(wǎng)絡(luò)營銷事件?！彼J為這不僅幫助加多寶樹立了良好的形象，還提升了消費者對王老吉品牌的忠誠度。
Sonia說，由于相關(guān)公司均與加多寶簽署了保密協(xié)議，所以具體內(nèi)情外人難以獲悉。不過，她提到一些有跡可循的細節(jié)，很多在不同網(wǎng)站論壇上頻頻跟帖贊美加多寶和王老吉的IP地址“都是重復(fù)的”，而且很多論壇用戶也是“5月18日以后才注冊的”。
但廣州一位接近加多寶管理層的咨詢公司老板對此則持懷疑態(tài)度。他認為，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖進行品牌營銷的行為不符合加多寶的企業(yè)氣質(zhì)，尤其“在為地震災(zāi)區(qū)捐巨款這樣的大事上，他們不會采用這種形式宣傳自己”。他猜測帖子的發(fā)布或之后的部分跟帖有可能是加多寶員工的個人行為，而由此引發(fā)的社會反響并非這些員工事先所能預(yù)料到的。
究竟是“無心插柳”還是“精心栽花”，沒有人去調(diào)查。因為，畢竟1億元捐款已經(jīng)顯示了加多寶高度的社會責任感。在這樣的良好社會認可氛圍中，沒有人會去做破壞企業(yè)形象的事情，何況即使真是“精心栽花”，也沒損害什么人的利益。
無論怎樣，網(wǎng)絡(luò)傳播使王老吉和加多寶贏得了公眾的更多認可。如果說王老吉涼茶之前還只是一個飲料品牌，那么現(xiàn)在這一品牌已經(jīng)獲得了無數(shù)企業(yè)夢寐以求的社會美譽。
重新定位：加多寶讓王老吉新生
事實上，中央電視臺賑災(zāi)晚會上1億元捐款所帶來的美譽，只是王老吉品牌和加多寶的“收獲”之一，其最現(xiàn)實的收獲，是對企業(yè)來說最為重要的市場銷售。
今年第一季度，國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，王老吉已成為“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”。其他數(shù)據(jù)顯示，2007年王老吉的銷售額達到了80億元。
罐裝王老吉的巨大影響，甚至使其與在科技領(lǐng)域取得神話般成就的谷歌(Google)聯(lián)系到一起?！拔覀冃菹⑹依锏娘嬃隙际峭趵霞?，谷歌曾這樣向社會公眾傳達它在中國的本土化努力。
這只是加多寶默默耕耘王老吉多年之后的“果”，其“因緣”，很多年前就開始了。
崛起的王老吉，就像突然在夜空中閃耀的巨星。
從2005年開始，“怕上火，喝王老吉”響徹了中國大江南北，一時間喝王老吉飲料成了一種時尚，王老吉成了人們餐間飲料的重要組成部分，而這句廣告語也成了家喻戶曉、路人皆知的口頭禪。
王老吉何許人也？廣東人都知道，這是個涼茶品牌，據(jù)說創(chuàng)始于清道光年間，距今長達175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。
20世紀50年代初，由于各種原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)公司（2004年之前的羊城藥業(yè)）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國內(nèi)地，王老吉品牌歸王老吉藥業(yè)公司所有；在中國內(nèi)地以外的很多國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。
1995年，港資公司加多寶在廣東東莞建廠，經(jīng)羊城藥業(yè)特許，在中國內(nèi)地生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉罐裝涼茶（食字號）。
2003年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（簡稱紅罐王老吉）是一個活得很不錯的區(qū)域品牌—在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，有比較固定的消費群，盈利狀況良好，銷售額連續(xù)幾年維持在1億多元。
但發(fā)展至此，加多寶管理層發(fā)現(xiàn)，要想把企業(yè)做大，走向全國，就必須解決一連串問題，甚至原有的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。
而所有困擾中，核心的問題是：紅罐王老吉是應(yīng)該當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？
因為廣東、浙南消費者對紅罐王老吉的產(chǎn)品認知混亂。它擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料的面孔—錫罐包裝，讓消費者覺得它“好像是涼茶，又好像是飲料”；而且，發(fā)展了7年，紅罐王老吉無法走出廣東、浙南兩個區(qū)域，因為在中國的很多地區(qū)，人們沒有涼茶的概念。
這導(dǎo)致加多寶在推廣產(chǎn)品時概念模糊，因為如果用“涼茶”概念來推廣，擔心其銷量受到影響；但作為“飲料”推廣，又沒有找到合適的品牌區(qū)隔。
這個現(xiàn)實的難題，終于在2003年得到突破。
突破的機緣很偶然。2002年年底，加多寶找到了一家營銷顧問公司，想為紅罐王老吉拍一條廣告片，以期推動銷售。但這家營銷顧問公司研究后發(fā)現(xiàn)，紅罐王老吉的銷售問題不是通過拍廣告片就可以解決的，它首先要解決的問題是品牌定位。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多地取決于你產(chǎn)品的定位，而不是怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。
加多寶決定暫停拍廣告片，委托這家營銷顧問公司紅罐王老吉進行品牌定位。
2003年年初，王老吉新的品牌定位出爐了：明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)競爭，競爭對手是其他飲料；品牌定位是“預(yù)防上火的飲料”，獨特的價值在于“喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費者可以無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食、燒烤，通宵達旦看足球……
這樣的定位為王老吉帶來的益處是顯而易見的：
其一，有利于紅罐王老吉走出廣東、浙南。因為“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，不像“涼茶”局限于特定的地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國掃除了障礙。
其二，避免與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區(qū)隔。
其三，成功地將產(chǎn)品劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。淡淡的中藥味不再是飲料銷售的口味障礙，而成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；3.5元的零售價格，因為“預(yù)防上火”的功能，不再“高不可攀”；王老吉品牌悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力支撐。
在傳播上，盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸薯條、吃燒烤和夏日陽光浴。廣告畫面中人們在開心享受生活樂趣的同時，暢飲王老吉。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。
在地面推廣上，除了強調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計了大量終端物料。比如，設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料?！辈惋媹鏊默F(xiàn)場提示，有效地配合了電視廣告。正是這種具有極強針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道已經(jīng)成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還加強了對餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”計劃，選擇火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與其開展節(jié)假日促銷活動。由于為商家提供了看得見的利益，因此，紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
在傳播媒體的選擇上，加多寶主要鎖定了覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合原有銷售區(qū)域廣東、浙南的強勢地方媒體。在隨后的幾個月里，加多寶共投入4000萬元廣告費。廣告效果非常明顯，銷量立竿見影地得以迅速提升。
其后兩年，加多寶乘勝追擊，斥巨資購買中央電視臺黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們留下深刻印象，并迅速紅遍全國大江南北。
紅罐王老吉為加多寶帶來了巨大效益：2003年，其銷售額比上年同期增長了近4倍，由1億多元猛增至6億元，并沖出廣東、浙南；2004年，銷售額突破10億元；接下來，每年都有爆炸式增長。
談及加多寶的驚人業(yè)績，一位業(yè)內(nèi)人士說：“開創(chuàng)新品類永遠是品牌定位的首選，一個品牌如果能將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種飲料，最終它就會成為預(yù)防上火飲料的代表，隨著品類的成長自然擁有最大的收益。”
產(chǎn)品延伸：盒裝王老吉的成功
就在加多寶為紅罐王老吉的現(xiàn)實難題所困擾時，羊城藥業(yè)確立了藥品、食品“雙輪發(fā)展”戰(zhàn)略，推出了綠色盒裝的利樂包王老吉飲料，到2002年年底，其每年的銷售額約為1000萬元。
紅罐王老吉取得巨大成功后，羊城藥業(yè)看到了其中“借力使力”的機會。
從2004年開始，經(jīng)與加多寶協(xié)商，羊城藥業(yè)（這一年的3月改名為王老吉藥業(yè)）對盒裝王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的廣告語進行推廣。這年7月，王老吉藥業(yè)與肯德基達成合作，珠江三角洲的肯德基快餐連鎖店開始賣王老吉藥業(yè)生產(chǎn)的涼茶顆粒。
通過一年時間的推廣，王老吉藥業(yè)感到，采用“跟隨策略”推廣盒裝王老吉，不能最大限度地促進銷售。同時，王老吉藥業(yè)隱約覺得，盒裝王老吉的市場潛力應(yīng)該來自于對紅罐王老吉的細分。如果要細分，就一定要找到盒裝王老吉與紅罐王老吉的不同點，也許是不同的價格，也許是不同的人群，也許是不同的場合……
也是在這一年，王老吉藥業(yè)決定與香港同興藥業(yè)合資。2005年2月，合資公司掛牌，王老吉藥業(yè)的企業(yè)機制發(fā)生轉(zhuǎn)變。合資雙方經(jīng)協(xié)商，聘請加多寶的管理人員加盟。
很難猜測、評估此舉對王老吉藥業(yè)產(chǎn)生的影響。外人能夠觀察到的是，2005年年底，王老吉藥業(yè)對盒裝王老吉“思變”，并為此提出了一個課題“如何細分紅罐王老吉的市場，以形成策略指導(dǎo)盒裝王老吉的推廣”，并與其合作伙伴一起進行研究。
雙方從消費者、競爭者及自身三個方面進行了分析研究。
從消費者角度看，盒裝王老吉與紅罐王老吉沒有區(qū)別，是同品牌的不同包裝、不同價格而已。雖然盒裝王老吉與紅罐王老吉是兩個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，但在消費者眼中它們不過是類似于瓶裝可樂和罐裝可樂的區(qū)別，只是將同樣的產(chǎn)品放在不同的容器中而已，是同一個產(chǎn)品系列，不存在本質(zhì)上的差別。而盒裝王老吉與紅罐王老吉在價格上的差異，也是因為包裝的不同而產(chǎn)生的。
從產(chǎn)品本身看，盒裝王老吉因包裝、價格不同，已存在特定的消費群和消費場合。由于包裝形式的不同，決定了盒裝王老吉與紅罐王老吉在飲用場合上存在差異。紅罐王老吉紅色鐵罐的“著裝”顯得高檔、時尚，能滿足中國人的禮儀需求，可作為朋友聚會、宴請等社交場合飲用的飲料，故其在餐飲渠道表現(xiàn)較好。盒裝王老吉以紙盒包裝出現(xiàn)，本身分量較輕，包裝質(zhì)感較差，不能體現(xiàn)出檔次，無法與紅罐王老吉在餐飲渠道競爭。但在即飲（方便攜帶的小包裝飲料，開蓋即喝）和家庭消費（非社交場合）市場，紅罐王老吉每罐3.5元的零售價格，與市場上其他相同包裝形式的飲料相比，價格相對較高，不能滿足對價格敏感、收入有限的消費人群（如學(xué)生等）的需要。而盒裝王老吉每盒2元的零售價格，對于喜歡喝王老吉飲料的上述人群而言，無疑是最佳選擇。況且，在家庭消費市場上，以批量購買為主，人們在家里喝飲料沒有講排場、面子的需求，在質(zhì)量好的前提下，價格低廉成為家庭購買的主要考慮因素。因此，在即飲和家庭消費市場，盒裝王老吉具有明顯的優(yōu)勢。
從競爭者角度看，“預(yù)防上火”飲料市場仍處于高速增長期，還有待開拓。紅罐王老吉已經(jīng)牢牢占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位，成為消費者的第一選擇，開拓品類的任務(wù)，紅罐王老吉當之無愧，也只有它才能抵擋下火王、鄧老涼茶等其他涼茶飲料的進攻。因此，從戰(zhàn)略層面看，盒裝王老吉應(yīng)全力支持紅罐王老吉開拓“預(yù)防上火的飲料”市場，萬不可后院放火，爭奪紅罐王老吉的市場，最終妨礙紅罐王老吉開拓市場。
在具體實施中，首先，明確盒裝王老吉與紅罐王老吉的差異—相同的產(chǎn)品，不同的包裝、價格，在推廣時要避免刻意強調(diào)不同的公司生產(chǎn)。其次，確定盒裝王老吉的目標消費群—對價格敏感、收入有限的人群。最后，確定盒裝王老吉推廣要達到的目的是：讓消費者知道兩者是相同的王老吉飲料，只是規(guī)格不同。
在具體的推廣執(zhí)行中，影視廣告場景著重突出以家庭主婦及學(xué)生為主體的消費群，同時強調(diào)新包裝上市的信息。而平面廣告設(shè)計，大量借用紅罐王老吉的表現(xiàn)元素，以便更好地與紅罐王老吉產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，易于消費者記憶。
據(jù)此，盒裝王老吉的廣告語最后確定為：“王老吉，還有盒裝?！?/p>
隨后王老吉藥業(yè)進行了強有力的市場推廣。2006年，盒裝王老吉的銷售額由2005年的1.48億元躍升至3.43億元。2007年，盒裝王老吉的銷售額達到了6.09億元。
“要喝就喝王老吉” ——加多寶集團的成功市場營銷策略
當加多寶集團宣布捐款1億元的時候，社會公益產(chǎn)生的口碑效應(yīng)立即在網(wǎng)絡(luò)上蔓延，許多網(wǎng)友第一時間搜索加多寶集團相關(guān)信息，加多寶網(wǎng)站隨即被刷爆。“要捐就捐1個億，要喝就喝王老吉！”“中國人，只喝王老吉”等言論迅速得到眾多網(wǎng)友追捧。做為中國第一飲料,王老吉的市場營銷策略也同樣值得學(xué)習(xí)。
5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻-2008抗震救災(zāi)募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業(yè)巨子加多寶
——罐裝王老吉以1億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業(yè)精神。
作為王老吉生產(chǎn)商的加多寶集團，多年來一直隱身于公眾視野。這家港資大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè)，1995年推出第一罐紅色罐裝王老吉，隨后在短短的幾年時間里，王老吉的銷售額有了從1億到幾十億的高速增長。今年3月，國家統(tǒng)計局、中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的數(shù)據(jù)更顯示，王老吉2007年銷售額50億元，占據(jù)了
“2007全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的市場地位。
涼茶史話
涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等
功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支:一支歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品;另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有;在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區(qū)，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許在大陸?yīng)毤疑a(chǎn)、經(jīng)營紅色罐裝王老吉。
2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉），突然成為央視廣告的座上?？?，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經(jīng)營權(quán)之后，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當中。直到2003年，紅色王老吉的銷量才突然激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增至6億元，2004年則一舉突破15億元！
究竟紅色王老吉是如何實現(xiàn)對銷售臨界點的突破？讓我們把鏡頭拉回2002年。
割據(jù)一方
紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”——這種認知混亂，是阻礙消費者進一步接受的心理屏障。而解決方案是，明確告知它的定義、功能和價值。
在2002年以前，從表面看，紅色王老吉是一個活得很不錯的品牌，銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優(yōu)勢，也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的原因，而這些所有困擾中，關(guān)鍵有以下幾個問題:
一是，當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣 ？
在廣東，傳統(tǒng)涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”
服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶就想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅色王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一方面，紅色王老吉口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，廣東消費者自然感覺其“降火”藥力不足，當產(chǎn)生“祛火”需求時，不如到?jīng)霾桎?，或自家煎煮?/p>
而在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅色王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動，紅色王老吉很快成為當?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷消失得干干凈凈。
二是，無法走出廣東、浙南。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至調(diào)查中消費者說“涼茶就是涼白開吧？”“我們不喝涼的茶水，泡熱茶?！苯逃龥霾韪拍铒@然費用驚人。而且，內(nèi)地的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，大多是吃牛黃解毒片之類的藥物。
作為涼茶困難重重，作為飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。而且紅色王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之3.5元一罐的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠走不出飲料行業(yè)列強的陰影。這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
三是，企業(yè)宣傳概念模糊。加多寶公司不愿意以“涼茶”推廣，限制其銷量，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，顯然這個廣告并不能夠體現(xiàn)紅色王老吉的獨特價值。
重新找到定位
2002年年底，加多寶準備拍一個廣告片來解決宣傳的問題,可廣告公司經(jīng)過認真研究發(fā)現(xiàn)，王老吉的核心問題不是通過簡單地拍廣告可以解決的，關(guān)鍵是沒有品牌定位。紅色王老吉雖然銷售了七年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)定位，連企業(yè)也無法回答紅色王老吉究竟是什么，消費者更不用說，完全不清楚為什么要買它。經(jīng)過深入溝通后，加多寶公司決定暫停拍攝廣告片，委托廣告公司先對紅色王老吉進行品牌定位。
品牌定位，主要是通過了解消費者的認知，提出與競爭者不同的主張。具體而言，品牌定位是將消費者的心智進行全面研究——研究消費者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)，就像消費者認為茅臺不可能是好的“威士忌”。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現(xiàn)有認知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴張的機會。
研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍”（黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產(chǎn)品功效強勁，有祛濕降火之效）。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會、家庭”，在對于當?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中，研究人員發(fā)現(xiàn)該地的消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了“會上火”的危險品。而他們評價紅色王老吉時經(jīng)常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用于“預(yù)防上火”，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭者。研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”地位的。
調(diào)查顯示，中國幾千年的中藥概念“清熱解毒”在全國廣為普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。
經(jīng)過研究,首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應(yīng)是其他飲料;品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，其獨特的價值在于——喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活:煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球。
這樣定位益處一是，有利于紅色王老吉走出廣東、浙南，由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
二是，利于形成獨特區(qū)隔。
同時，王老吉的“涼茶始祖”身份也是“正宗”的保證，是對未來跟進品牌的有力防御，而在后面的推廣中也證明了這一點。肯德基已將王老吉作為中國的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲品，這是中國大陸目前惟一進入肯德基連鎖的中國品牌。
三是將產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐;
3.5元的零售價格，因為“預(yù)防上火的功能”，不再高不可攀;王老吉的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明。
四是，利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作。正由于紅色王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。
廣告公司在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉藥業(yè)的產(chǎn)品相區(qū)別，鑒于加多寶是國內(nèi)惟一可以生產(chǎn)紅色王老吉產(chǎn)品的企業(yè)，宣傳中盡可能多地展示包裝，多出現(xiàn)全名“紅色罐裝王老吉飲料”。
由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是辛辣、煎炸食品，因此廣告公司在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲場所，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富的經(jīng)驗和敏銳的直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，果斷下令立即根據(jù)品牌定位對紅色王老吉實施全面大規(guī)模的推廣。
“開創(chuàng)新品類”永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
成功推廣品牌
在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，強調(diào)正面宣傳，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅色王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。
為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心地享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結(jié)合廣東、浙南的強勢地方媒體，在2003年短短幾個月，一舉投入4000多萬元，銷量迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段，“怕上火，喝王老吉”的廣告語成功地響徹大江南北。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍了全國。
在地面推廣上，除了在傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計布置了大量的終端物料，如設(shè)計制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂于接受的實用物品，免費贈送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息:“怕上火，喝王老吉”。
餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉“是什么”，“有什么用”有了更清晰、更直觀的認知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅色王老吉的重要銷售、傳播渠道之一。
在頻頻的促銷活動中，同樣注意了圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動。消費者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當?shù)囟燃俅迕赓M住宿2天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行節(jié)假日的促銷活動。由于給商家提供了實惠，紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?/p>
這種大張旗鼓、訴求直觀明確的廣告活動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售;同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
紅色王老吉的巨大成功，根本原因在于企業(yè)借助了行銷廣告公司的力量，發(fā)現(xiàn)了紅色王老吉自身產(chǎn)品的特性，尋找到了一個有價值的特性階梯，從而成功地完成了王老吉的品牌定位。對中國企業(yè)而言，沒有什么比建立品牌更重要的了。而要建立一個品牌，首要任務(wù)就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。
王老吉，“贏銷”有道
近來，有關(guān)王老吉的報道甚囂塵上。一個在短短五年就將營業(yè)額從一億多元迅速擴張到近90億元的企業(yè)，一個在一年之內(nèi)就紅遍大江南北的區(qū)域品牌，一個為地震災(zāi)區(qū)捐款一億元的民企。綜觀王老吉的成功營銷，其每走一步都留下了深深的痕跡。
糊涂生存
上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港“王老吉涼茶”的品牌經(jīng)營權(quán)之后，開始生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料。由于兩廣地區(qū)對于王老吉的涼茶概念和品牌認知都比較充分，所以王老吉在區(qū)域范圍內(nèi)有比較固定的消費群。雖連續(xù)幾年的銷售額都穩(wěn)中有增，但一直不溫不火的狀態(tài)卻讓加多寶的管理層著急不已。如何突破區(qū)域市場、做強做大企業(yè)時刻困擾著紅罐王老吉。
紅罐王老吉在七年的推廣中，企業(yè)一開始似乎就沒搞懂怎么去賣它，也不明白消費者為什么要買它，只是稀里糊涂地賺上了一把。在很多消費者的觀念中，王老吉只是個具有上百年歷史的涼茶代表，是一種有藥效的飲用品。但加多寶卻不愿將紅罐王老吉以“涼茶”推廣，一來涼茶下火功效顯著，藥性太涼，不宜經(jīng)常飲用，消費量不可能很大，而且許多人喝涼茶都習(xí)慣到?jīng)霾桎伝蚴亲约壹逯?；二來在兩廣以外，人們對涼茶的概念模糊?！皼霾杈褪菦霭组_”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”等觀念普遍存在，教育涼茶概念絕非易事。況且，內(nèi)地的消費者“降火”大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。
做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。放眼整個飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領(lǐng)先地位。在加多寶的另一個主要銷售區(qū)域浙南，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，雖沒有不適合長期飲用的禁忌，但企業(yè)不希望紅罐王老吉如曇花一現(xiàn)，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快就被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失得干干凈凈。
紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？一直是加多寶未逾越的一道檻。因此，在廣告宣傳上只能是模棱兩可。加多寶原先的廣告概念是“健康家庭，永遠相伴”，但這種廣告概念顯然不能體現(xiàn)紅罐王老吉的獨特性。長此以往，紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守廣東，又無法搶占全國。
精準定位
2002年底，加多寶找了一間營銷顧問公司商榷新廣告創(chuàng)意的問題，希望借助新的廣告謀求市場突破?？山?jīng)過顧問公司對紅罐王老吉的認真研究發(fā)現(xiàn)，紅罐王老吉的所有問題乃缺乏品牌定位所致。紅罐王老吉雖然銷售了七年，但其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴謹?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了。這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟于事。正如廣告大師大衛(wèi)·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托顧問公司對紅罐王老吉進行品牌定位。
一個成功的品牌定位，不僅要符合消費者的需求，而且要有與競爭者不同的選擇。為了解消費者的認知，顧問公司一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進行大量訪談，并且聘請市場調(diào)查公司對王老吉現(xiàn)有用戶進行調(diào)查。
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不管是廣東消費者的燒烤、登山等活動，還是浙南地區(qū)消費者外出就餐、聚會，習(xí)慣飲用紅罐老王吉的消費者普遍認為“吃燒烤時喝一罐，心理安慰”、“不會上火”、“健康，小孩老人都能喝”……?；蛟S這些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)，但這些認知和購買消費行為均表明，消費者購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預(yù)防上火”，而非代替牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶等起到治療作用。
研究人員認為，幾千年來中醫(yī)概念的“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念在各地深入人心。這就使紅罐王老吉不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。在競爭對手方面，直接競爭對手菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據(jù)“預(yù)防上火”飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，屬于間接的競爭者。此外，紅罐主老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、180多年的歷史等先天優(yōu)勢，更是對手在“預(yù)防上火”上所不能比擬，成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明，也成為對后來者的有力防御。
至此，塵埃落定。紅罐王老吉的品牌定位是“預(yù)防上火的飲料”，其競爭對手是其他飲料，其獨特的價值在于喝紅色王老吉能預(yù)防上火。
廣告加溫
“酒香不怕巷子深”的歷史已經(jīng)一去不復(fù)返了。新定位的紅罐王老吉，該如何讓品牌理念更進一步地深入人心？如何保證消費者心中那份新穎的品牌認知度？如何提升大眾的消費意識？
面對鋪天蓋地的廣告媒體，紅罐王老吉針對自身品牌定位和市場目標，媒體主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，和原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強勢地方媒體。在2003年非典期間，一舉投入數(shù)千萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。一時間，“怕上火，喝王老吉”的聲音頻頻響起在消費者的耳邊。正是這種疾風暴雨式的“轟炸”保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。
一個好的廣告在于其能否喚起消費者的需求，能否清晰地表達品牌定位。紅罐王老吉的電視廣告選用了日常生活中消費者認為最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，再結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”。促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉。
2006年，王老吉再次給予業(yè)界一個驚喜:不怕上火的世界杯。緊扣產(chǎn)品的核心價值，將產(chǎn)品訴求與世界杯進行完美嫁接。“世界杯熬夜更怕上火”、“球迷心聲:通宵看球=三兩知己+王老吉+瘋狂激情吶喊”……，從情感到體驗，王老吉的這一活動，堪稱非體育營銷的典范。
終端出擊
在“渠道為王”的今天，如果單靠紅罐王老吉旗下原有的加盟商打天下，肯定難以成就“領(lǐng)導(dǎo)品牌”。談到紅罐王老吉的終端策略，加多寶副總經(jīng)理陽愛星打了個比方:如果說大手筆的廣告投放是加多寶進軍全國市場的空中部隊，那么銷售渠道則是加多寶的陸戰(zhàn)隊。在這方面，加多寶也是頗費了一番心思。
在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統(tǒng)的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。
除了餐飲渠道，在其他消費終端的促銷活動中，加多寶同樣針對“怕上火，喝王老吉”這一主題做文章。在2007年的冬季，紅罐王老吉在國內(nèi)飲料市場上演了一出“淡季不淡”的銷售神話。通過“冬季干燥怕上火喝王老吉”社區(qū)行、商務(wù)行、商超行等活動，以更加貼近百姓生活的方式，提醒大家，冬季干燥更易引發(fā)上火。正是這種簡單而富有教育性的活動，得到了廣大市民的積極參與。2008年，在舉世矚目的北京奧運會來臨之際，紅罐王老吉又以此為契機，在全國各地舉行了“王老吉56個民族祝福北京”活動。上傳祝福北京吉語、為民族祝福使者投票、玩民族吉娃找茬游戲等，把企業(yè)、奧運很好地結(jié)合在一起。
正是這樣的促銷活動，有力地支持和鞏固了紅罐王老吉品牌定位，并進一步加深了消費者對紅罐王老吉獨特而長期的品牌認知。
情感催化
毋庸置疑，紅罐王老吉是一個對社會高度負責任的民企。無論是非典時期的善舉，還是持續(xù)八年資助貧困生的“學(xué)子情”活動，紅罐王老吉一直秉承著回饋社會的理念。同時，紅罐王老吉又是一個擅長借勢情感營銷的高手。它能把善舉與企業(yè)的經(jīng)營緊密地聯(lián)系起來，取得多贏的理想的局面。
5月18日，在中央電視臺《愛的奉獻》大型賑災(zāi)晚會現(xiàn)場，加多寶公司向地震災(zāi)區(qū)捐款一億元，創(chuàng)下了當日國內(nèi)民企單筆捐款的最高紀錄。幾乎與加多寶宣布捐款一億元同步，在天涯社區(qū)，力挺王老吉的帖子開始不斷出現(xiàn)。次日，一封《讓王老吉從中國的貨架上消失！“封殺”他！》的帖子出現(xiàn)在“天涯互助－汶川地震”欄目，成為一呼百應(yīng)的強帖。
“王老吉 你夠狠！捐一個億！為了整治這個囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”帖子只有50多個字，卻馬上引來許多支持者，跟帖者數(shù)以萬計，并且迅速蔓延到各大論壇。并且在各大網(wǎng)絡(luò)媒體的首頁位置也出現(xiàn)了以“網(wǎng)友集體?封殺?王老吉”為標題的新聞。與此同時，網(wǎng)友們打開自己QQ，也會發(fā)現(xiàn)在自己的QQ群里，時不時的彈出類似這樣的消息，“以后要喝就喝王老吉”、“為災(zāi)區(qū)捐款一億”……。
加多寶一時成為“愛心企業(yè)”的樣板，幾乎到了人人皆知的地步。大部分網(wǎng)民呼吁“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉！”、“中國人，只喝王老吉”……。此后幾天內(nèi)王老吉的銷售翻了幾倍，并時有消息傳出王老吉已賣斷貨。
我們不禁要對這次“封殺”發(fā)出會心的一笑，這是一個幽默、智慧的“封殺”，也是個充滿感恩情懷的“封殺”。王老吉用網(wǎng)絡(luò)打了一場漂亮的情感營銷戰(zhàn)，它讓我們再次看到了愛心、網(wǎng)絡(luò)力量的強大。
紅罐王老吉是贏家，它贏在了精確的品牌定位，贏在了鋪天蓋地的廣告與強勢渠道，它也贏在了每一次細微情感的營銷。
第五篇：品牌定位策略及案例
品牌定位策略
品牌定位：相對于“產(chǎn)品定位”，“品牌定位”是偏重針對消費者這樣一個目標顧客群體的。因此不可避免最易與產(chǎn)品產(chǎn)生認識上的混淆。但本質(zhì)上的不同在于，品牌是基于傳播層面才會有品牌存在的價值。當然這里面一定需要涉及到內(nèi)部的相關(guān)人員，但那并不是主體，內(nèi)部人員只應(yīng)在已定位的品牌原則下遵循其傳播規(guī)則。因為“品牌定位”解決的是“如何與消費者溝通或傳播？”這樣一個問題。但溝通或者講傳播的方式選擇看似內(nèi)部人員選擇，實際嚴格意義上講完全是由目標顧客即消費者所決定的。透過品牌的識別管理系統(tǒng)，即：MI——品牌理念識別；VI——品牌視覺識別；BI——品牌行為識別；SI——品牌銷售識別等這類CIS.依靠這套整體系統(tǒng)去規(guī)范化及一致化的指導(dǎo)內(nèi)部系統(tǒng)與外部目標顧客的溝通或者傳播，而那些圍繞著品牌的一系列的管理要素，才是“品牌定位”與“產(chǎn)品定位”要解決的問題之不同之處.本質(zhì)上就是圍繞著消費者如何記憶或者了解品牌的最愿意接受的要素去進行定位并傳播。使得品牌在這樣有規(guī)則的定位下，透過附含在其中的訊息的有效接收，使得消費者認知到品牌以下的訊息：1）品牌之獨一無二的特色；2）累積熟悉感減少購買前思考時間；3）品牌所代表的質(zhì)量水準；4）產(chǎn)生再次購買活動從而累計忠誠；5）品牌的相關(guān)聯(lián)想。因此，在如上5點上，更印證了“品牌定位”與“產(chǎn)品定位”是有完全形式上的不同。
奧盟的產(chǎn)品風格一直保持著前沿、流行趨勢，產(chǎn)品品質(zhì)的定位是做行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品，質(zhì)量最可靠的產(chǎn)品，不管是用材用料還是各種工藝都是一絲不茍，其品牌定位與產(chǎn)品的屬性 相匹配，我們盡可能用規(guī)?；膬?yōu)勢來降低成本，用較低的成本打造高質(zhì)量的產(chǎn)品，品牌的 定位為中高端，但不僅僅是滿足高端的消費人群，產(chǎn)品系列豐富，更可以同時滿足中檔的消 費人群。
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