第一篇：財務案例研究形成性考核冊答案1-4
2009財務案例研究作業(yè)參考答案
作業(yè)1
1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。
答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。
監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。
審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。
2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。
答：權力機構——股東大會；決策機構——董事會，連接所有者和經營者；監(jiān)督機構——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構——經理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。
3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。
4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結構。
不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。
5、根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：
1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。
2、國家關于債券籌資利率的規(guī)定。
3、發(fā)行公司的承受能力。
4、市場利率水平與走勢
5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2
1、根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？
非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。
非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。
2、根據(jù)教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？
答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。
3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。
4、根據(jù)教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？
答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產編制生產預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。
5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？
答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內部結算和資金的集中控制。
第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。
第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。
一期是按照結算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網上結算業(yè)務，實現(xiàn)結算企業(yè)結算業(yè)務單據(jù)的網上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。
重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經營范圍、審查并批準分支機構的年度經營計劃、規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。綜合案例分析題： 作業(yè)3
1、根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？
答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。
2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。
5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。
2、通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。
答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。
難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。
3、通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？
答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。
4、通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？
答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。
公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。
5、教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？
答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè)4
1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？ 答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現(xiàn)象”。
2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團母子公司關系是資產紐帶關系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。
3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？
答：關鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。
4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？
答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。
一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌觥?/p>
二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。
5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。
專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。
公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。
作業(yè)
1、綜合案例討論
[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。
答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。
職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。
決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。
作業(yè)
2、綜合案例分析題
[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。
答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。
現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在年度資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。
作業(yè)
3、綜合案例討論
[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的年度計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。
作業(yè)
4、綜合案例討論
[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。
答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加
第二篇：2015財務案例研究形成性考核冊 答案
2014年財務案例研究作業(yè)參考答案 作業(yè)1
1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。
監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。
2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。
答：權力機構——股東大會；決策機構——董事會，連接所有者和經營者；監(jiān)督機構——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構——經理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。
3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。
答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。
4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？
答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結構。
不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。
5、根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：
1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。
2、國家關于債券籌資利率的規(guī)定。
3、發(fā)行公司的承受能力。
4、市場利率水平與走勢
5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2
1、根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？
非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。
非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。
2、根據(jù)教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？ 答：投資：企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素，必要投資報酬率和資本成本。在實際經濟生活中，企業(yè)一般是在某一時點按其一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結構下的加權平均資本成本結合起來綜合考慮，只有當投資項目的預期投資報酬大于其資本成本時，項目才可取，反之，若投資項目的預期投資報酬小于資本成本，則該項目應該被舍棄。
3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關人員）支付申請：單位有關部門或個人用款時，應當提前向審批人提交貨幣資金支會審請——（審批人）支付審批：審批人根據(jù)期職員，權限和相應等程序對支付申請進行審批——（復核人）支付復核：復核人應當時批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊。
4、根據(jù)教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？
答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產編制生產預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。
5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？
答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內部結算和資金的集中控制。
第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。
一期是按照結算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網上結算業(yè)務，實現(xiàn)結算企業(yè)結算業(yè)務單據(jù)的網上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。
重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經營范圍、審查并批準分支機構的經營計劃、規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。綜合案例分析題： 業(yè)3
1、根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？
答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。
2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。
5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。
2、通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。
答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。
構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。
難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。
3、通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。
4、通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？ 答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。
5、教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？
答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。作業(yè)4
1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。（1）實施
集權管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團法人治理結構和決策結構方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權委托人擔任，管理委員會設立任委員，由母公司的法定代表人擔任。
2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？
答：在一個大型集團，要以集權管理的思想來設計集團總部的功能定位，建立的集權型財務控制是否名符其實，最關鍵的是要考查（1）投資決策權（2）對外籌資權（3）收益分配權（4）人事管理權（5）工資獎金分配權（6）資產處理權等主要決策權的劃分在集權形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內耗從華北集團的案例來看，在確定了集權管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。
3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手
4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？
答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。
一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。
5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？
答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。
專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。
公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)
1、綜合案例討論 業(yè)3
1、根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？
答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。
2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。
2、通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。
答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。
構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。
難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。
3、通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。
4、通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？ 答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。
5、教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？
答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。作業(yè)4
1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。（1）實施
集權管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團法人治理結構和決策結構方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權委托人擔任，管理委員會設立任委員，由母公司的法定代表人擔任。
2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？
答：在一個大型集團，要以集權管理的思想來設計集團總部的功能定位，建立的集權型財務控制是否名符其實，最關鍵的是要考查（1）投資決策權（2）對外籌資權（3）收益分配權（4）人事管理權（5）工資獎金分配權（6）資產處理權等主要決策權的劃分在集權形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內耗從華北集團的案例來看，在確定了集權管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。
3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手
4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？
答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。
一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。
5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？
答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。
專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。
公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)
1、綜合案例討論
[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。
答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。
職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。
決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。作業(yè)
2、綜合案例分析題
[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。
答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。
現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。
作業(yè)
3、綜合案例討論
[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人
員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。
作業(yè)
4、綜合案例討論
[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。
答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加
第三篇：電大《財務案例研究》形成性考核冊答案
2010年第二學期財務案例研究作業(yè)參考答案
作業(yè)
11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。
監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。
審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。
2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。
答：權力機構——股東大會；決策機構——董事會，連接所有者和經營者；監(jiān)督機構——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構——經理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。
3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。
答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。
4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？
答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結構。
不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。
5、根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。
答：
1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。
2、國家關于債券籌資利率的規(guī)定。
3、發(fā)行公司的承受能力。
4、市場利率水平與走勢
5、債券籌資的其他條件。
作業(yè)
1、綜合案例討論
[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。
答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。
職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。
決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程
序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。
作業(yè)21、根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？
非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。
折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。
非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。
2、根據(jù)教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？
答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。
3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。
答：（相關人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。
4、根據(jù)教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？
答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產編制生產預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。
5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？
答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內部結算和資金的集中控制。
第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。
第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概
括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。
二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。
一期是按照結算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網上結算業(yè)務，實現(xiàn)結算企業(yè)結算業(yè)務單據(jù)的網上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。
重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經營范圍、審查并批準分支機構的經營計劃、規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。
作業(yè)
2、綜合案例分析題
[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。
答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。
現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。
作業(yè)31、根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？
答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。
2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。
3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。
4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。
5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。
2、通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。
答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)
揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。
構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。
難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。
3、通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？
答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。
4、通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？
答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。
公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。
5、教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？
答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。
2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。
作業(yè)
3、綜合案例討論
[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。
答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見：
第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。
第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。
作業(yè)41、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？
答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現(xiàn)象”。
2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？
答：大型企業(yè)集團母子公司關系是資產紐帶關系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。
3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：關鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。
4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？
答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。
一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。
5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？
答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。
專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。
公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。
作業(yè)
4、綜合案例討論
[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。
答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加
第四篇：《財務案例研究形成性考核冊》參考答案
《財務案例研究形成性考核冊》參考答案 作業(yè)1
一、理論知識題
1、利用案例一的背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。
監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。監(jiān)事應具有法律、財務等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室——審計部，負責承辦委員會的有關具體事務。
2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：主要有以下六個方面：
(1)法人治理結構包括四大機構：股東大會、董事會、經理層和監(jiān)事會。
(2)股東大會是公司的權力機構，董事會是公司的經營決策機構，經理層屬于執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構。
(3)股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機構，股東會議是公司的權力機構。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認購公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。股東依法憑據(jù)所持有的股份行使其權利，享受法定的經濟利益。股東也要依法承擔與其所持有的股份相適應的義務和責任。
（4）董事會及其功能。董事會是公司的決策機關，對股東大會負責，依法對公司進行經營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內管理公司的生產和經營。也就是說公司的所有內外事務和業(yè)務都在董事會的領導下進行。
（5）經理及其功能。經理是公司事務和業(yè)務的執(zhí)行機構，它由包括總經理、副總經理、財務負責人等在內的高級管理人員組成，負責處理公司的日常經營事務。（6）監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經理執(zhí)行業(yè)務的活動實行監(jiān)督的機構。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構，其職責是對董事會和經理的活動實施監(jiān)督。
3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。
答：必要性：傳統(tǒng)大中型企業(yè)的各種弊端的根據(jù)是政企不分，經營低效，極不利于企 業(yè)發(fā)展要傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經濟的微觀主體必須改造，這是中國經濟體制 改革的一務主線。
近切性：通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)快速向市場經濟主體轉變，是眾多改革 方案中最有效的方法。國有企業(yè)通過正當?shù)某绦蚧蚴侄螌€業(yè)自身進行改造設計，達 到上市的要求。依托逐漸完善的資本市場改進公司的運營機制。通過資本運作的方式 來完善公司的治理結構便函全企業(yè)的各項制度，選拔并充分激勵優(yōu)秀的經營者。這個過程的實質就是在一個法律框架下的財務設計與改造過程。
主要難點：權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題；通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。將長期處于國有企業(yè)體制下的一部分優(yōu)質資產轉變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤原泉這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，也是成功取得潛在投資者信任，如期籌集所需資金的基本前提。
4、參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對公司的發(fā)展利弊何在？
答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：①債券利息計入成本，在稅前支付，因而有沖減稅基的作用；②債券發(fā)行費用股票融資低，且債券融資可以鎖定成本；③債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東權力結構。弊處是：債券融資會增加財務風險和費用；債券融資受公司資本結構的限制，影響公司的再融資能力。
5、根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率的影響因素。
答：影響公司債券利率的因素：①現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平和國債收益水平；②國家關于債券籌資利率的規(guī)定；③債券發(fā)行公司的承受能力；④市場利率水平與走勢；⑸債券籌資的其他條件。
二、綜合案例分析題
根據(jù)上述資料，對董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。
答:董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。
職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。
決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。
作業(yè)2
1、根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？
答：非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。
非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。
2、根據(jù)教材案例五的內容，闡述投資與籌資之間的關系。
答：投資和籌資構成財務活動的兩個主線條，實際工作中，二者緊密聯(lián)系在一起。在制定籌資策略和投資策略時必須考慮到兩者相互影響的關系，使二者有機地配合起來，才能達到預期的投資和籌資效果。
投資活動及其投資決策直接創(chuàng)造企業(yè)價值，它通過投資于超過最低可接受收益率的項目而創(chuàng)造價值，其標準是未來基礎上的預期收益率必須大于最低可接受收益率。而籌資活動及其籌資決策是根據(jù)投資基礎上所需要資金來安排籌資，其標準是通過籌資組合與選擇，使基礎上的可接受收益率最低化或最小化。
無論從理論上看，還是從實踐上看，投資需要都是籌資的前提。因此，在設計一種最佳的投資規(guī)模和實際可行投資規(guī)模的基礎上，進一步考慮投資結構的收益和風險，籌資結構的成本和風險，是正確處理二者關系的有效辦法。
企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素：必要投資報酬率和資本成本。在實際經濟生活中，企業(yè)一般是在某一時點按某一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結構（可能時目標資本結構）下的加權平均資本成本結合起來綜合考慮。只有當投資項目的預期投資報酬大于其資本成本時，項目財可??；反之，若投資項目的預期投資報酬小于資本成本，則該項目應該被舍棄。
3、根據(jù)教材案例六，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。
答：中美合資上海勝華制藥有限公司的財務控制主要從四個方面強化了財務管理。（1）第一層面：預算監(jiān)控：該公司對預算的管理體現(xiàn)了全面性和嚴肅性的原則。（2）第二層面：責任授權：要點為：a公司所有人員不經合法授權，不能行使該項權力；b公司的所有業(yè)務不經授權不能執(zhí)行；c經營業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。（3）第三層面：職責分離：只要內容有：
A經濟業(yè)務處理過程的分工：其要點為：經濟業(yè)務的授權及其執(zhí)行必須分工，經濟業(yè)務的執(zhí)行及其審核必須分工，經濟業(yè)務的授權及其記錄必須分工和，經濟業(yè)務的記錄及其審核必須分工，B財務記錄與保管的分工，其要點為：財產物資的記錄與保管必須分工，財產物資的保管與核對必須分工，總分類與明細分類賬的記錄，必須分工，總分類賬的日證賬的記錄必須分工。（4）第四層面：信息記錄 該公司在信息管理上要求做到完整性、準確性、及時性和安全性。
4、根據(jù)教材案例七的內容，說明華樂集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？它們之間的關系如何？
答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產負債表。
華樂集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產編制生產預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是全部預算的總和。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。
5、在教材案例八結算系統(tǒng)的運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定其責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點和難點在哪里？
答：(1)東亞石化集團財務公司內部結算系統(tǒng)的評價中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的? 由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分別屬于當?shù)卣褪偣竟芾?，由于采取統(tǒng)一的結算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財務公司分支機構、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞。從時間、種類、與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權、明確功能、各負其責，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運,作的效率，便于集團統(tǒng)籌調度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金的流轉現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結算、由各管理主體授權控制但最終無人控制的局面。
（2）東亞石化集團對參與集中結算的各方面如何界定其責任和權限？
從該集團財務公司結算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程，而這個過程是建立在對各參與主體(各層級)清晰的授權、定崗、對應承擔的義務及責任的基礎上，簽訂三項協(xié)議和崗位責任制，使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務的內部控制體系能通過權責利的落實貫穿在資金結算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關鍵的問題是財務公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務有限責任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務管理辦法》的各項規(guī)定，條件承擔因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經濟損失。再比如對結算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權限是在核定的范圍內擁有較大的經營權和決策權。總部的權限和責任是通過貸款的核定、貸款的使用(周轉額度范圍內和超額度的)、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。（3）集團公司采取二級財務控制的重點和難點何在？ 重點：集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，財務公司對內部結算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn)，第一層，是將整個集團財務公司劃分為7塊，即東亞石化財務有限責任和6個財務分支機構，每個辦事處由財務總部制定所有崗位責任制，制定了各個崗位制度，各司其職各負其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉帳結算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為石化財務有限責任總公司又是對整個集團財務控制的最高層，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉帳結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構資金的統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。難點：如何確定各分支機構的頭寸及各個成員單位在財務公司的備付金額度。完善結算中心內部控制系統(tǒng)。怎樣處理與銀行的關系以及網絡模式下對結算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。例如：A欠款問題；B分層次使用資金、貸款分散；C對一些參股或不占絕對控股的公司或改制上市的公司是通過間接方式還是集中資金；D備用金制度；E如何處理與銀行的關系；F網上電子支付的障礙。
二、綜合案例分析題
[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。
答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。
現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。
作業(yè)3
一、理論知識題
1、根據(jù)教材案例九的內容，請分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？ 答：（1）資本保值與增值目標
實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經營理財?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現(xiàn)資本的保值。在市場競爭的環(huán)境下，要想實現(xiàn)資本保值，要求資本（首先是資產）的增值率不得低于市場的平均水平。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益期望。當然從所有者角度來看，這一利潤目標首先是稅后利潤概念。（2）市場競爭
站在企業(yè)角度，資本保值增值目標源于出資人約束，屬于企業(yè)經營理財?shù)膬仍谀繕?。然而，在市場環(huán)境下，這一內在目標最終能否實現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。因此，立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標市場和具有競爭力與增長潛力的產品定位，通過不間斷地市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)與多元化經營，實現(xiàn)與市場的對接，保障企業(yè)銷售目標的順利實現(xiàn)。（3）資源的配套程度
能否實現(xiàn)目標銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、財務資源、管理資源、技術信息資源等的配套狀況。實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標需要考慮企業(yè)各項資源的配套狀況。要保證預期銷售目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質與配套程度，只有這樣才能使目標銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（4）納稅約束 納稅因素對制定目標銷售與目標利潤的作用主要表現(xiàn)為對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導致企業(yè)主權資本增值率的降低等方面。由于資本實際增值率或報酬率完全是一種稅后的概念，而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標利潤，首先應當是一種息稅前利潤概念。要使所有者或出資人的期望收益目標實現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產的息稅前收益率達到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，同時通過對成本開支的嚴格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結構的合理安排，確保稅后利潤目標預期的順利實現(xiàn)。（5）其他利益相關者的影響
企業(yè)財務行為不單與所有者的利益密切相關，同時也對其他利益相關者，如債權人、供應商、顧客、雇員（包括經營管理者）及整個社會的利益產生直接或間接的影響。在其他利益相關者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權與分配權，但他們對企業(yè)也有著合法權益要求。如果企業(yè)在制定目標利潤時，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關者的期望，勢必損害其他利益相關者的權益。如債權人，尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務擔保的資產價值低到不能再低；雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會得到劣質產品和服務，卻要支付高昂的價格；供應商將收到很低的價格；社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內最小的貢獻；企業(yè)對環(huán)境保護方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢必招致其他利益相關者的強烈抵制，其結果不僅會極大地損害企業(yè)的市場形象與競爭地位，而且必然對銷售與利潤目標的實現(xiàn)產生巨大的阻力，甚至完全無法實現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤目標時，必須對其他利益相關者的合法權益有一個較為適當?shù)目紤]。
2、通過教材案例十的內容歸納，請闡述業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。
答：企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經營者、員工在一定經營期間內的生產經營狀況、財務運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對預算執(zhí)行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理。它主要側重于生產技術指標，屬于事中控制，服務于預算調控。綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團的資產經營考評體制就是綜合評價。
在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結，又是下一次管理循環(huán)的開始。主要難點：華資集團是一個以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團。華資集團內部的資產關系只要包括有三個層次，集團公司成員公司和生產經營企業(yè)。華資針對電力企業(yè)，非點企業(yè)和分公司三種企業(yè)形態(tài)設置不同的考核指標。這樣就形成業(yè)績評價的復雜性。
華資集團業(yè)績評價體系中的問題：考核指標自制定號到子公司這一層次，適用于對子公司這一責任中心的綜合評價，無法在其執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。對于收入，費用指標及指標的分解顯得過于粗放。該案例中所選用的指標幾乎沒有資產營運狀況和償債能力狀況的評價指標。
3、根據(jù)教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點? 答：凈資產收益率也稱為股東權益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標。凈資產收益率是凈利潤與平均凈資產的比率。將凈資產收益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關。優(yōu)點：凈資產收益率是公司稅后利潤除以凈資產得到的百分比率，用以衡量公司運用自有資本的效率。凈資產收益率可衡量公司對股東投入資本的利用效率。它彌補了每股稅后利潤指標的不足。例如。在公司對原有股東送紅股后，每股盈利將會下降。從而在投資者中造成錯覺，以為公司的獲利能力下降了，而事實上，公司的獲利能力并沒有發(fā)生變化，用凈資產收益率來分析公司獲利能力就比較適宜。
缺點：企業(yè)對凈資產收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據(jù)剩余貢獻的大小，核定經營者參與分配的比率，進而確定出經營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產收益率的時候，必須要看資產收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去持續(xù)增長的根基。另一方面，在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。
4、根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分配政策對該公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？ 答：（1）對公司增長的影響。由于送股和轉增股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。
（2）對公司市場價值的影響。公司制定股利分配政策的目的是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案看，其最終結果是，一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。
5、通過教材案例十一的內容分析，案例中利潤分配方案采取了何種程序? 答：2001年1月10日公司召開十二次董事會，審議和通過了2000利潤分配及資本公積金轉增股本預案。2月15日公司召開第十三次股東大會，表決通過了2000利潤分配及資本公積金轉增股本預案，2月15日川江控股有限公司關于實施派發(fā)股利股份與用資本公積金轉增股本公告，該利潤分配方案的工作程序符合公司法規(guī)定的股利分配程序。由此可見，（1）是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。（2）是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。
二、綜合案例分析題
[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。
作業(yè)4
一、理論知識題
1、根據(jù)教材案例十二的資料，請從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權的做法，也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現(xiàn)象”。
2、根據(jù)教材案例十二的提示，請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？ 答：在一個大型企業(yè)集團，要以集權管理的思想來涉及集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權型財務控制體制是否名副其實，最關鍵的是要考察：①投資決策權 ②對外籌資權 ③收益分配權 ④人事管理權 ⑤工資獎金分配權 ⑥資產處置權等主要決策權的劃分。在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調撥給所屬的其他部門、子公司，或將暫時閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。
3、依據(jù)教材案例十三的內容，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？
答：關鍵：對被兼并企業(yè)預期能力做出準確的判斷。成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經營思路；大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤酒集團并購成功的關鍵。（P225 ,P232）
并購成功后的整合應從管理入手，在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。本案例從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司成本的管理體制過度，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)，容易處于地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3~5個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司的垂直領導，蘭啤要迅速做大的目的。（P232）
4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經營風險和財務風險的？ 答：蘭啤在自己與被購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本根本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以隨時關掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。（P233）
5、根據(jù)教材案例十四的內容，指出經營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略時機把握是否得當？ 答：（1）企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經營分散與不同的生產領域或不同的產品和業(yè)務項目。多元化必然伴隨經營結構與市場結構的改變。多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。
專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經營重點放在某一特定的生產領域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產經營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經營結構和市場結構的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險。其原因是特定產業(yè)與市場的容量有限，產業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產業(yè)或產品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。
（2）外部環(huán)境的變化：20世紀90年代初我國房地產行業(yè)正面臨廣闊的市場前景和高度發(fā)展的良好空間。
（3）公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為。所以說，時機把握得當。
二、綜合案例分析題
[要求]請針對上述案例就重組的動因和效應方面等進行點評。答：（1）重組后企業(yè)的性質未變。河北中興汽車制造有限公司是1992年經中國政府批準設立的中外合資企業(yè)，1999年10月由香港華晨控股有限公司持有60%股份。河北田野汽車集團有限公司持有40%股份，2002年5月9日組建新的河北中興汽車有限公司。在英屬威爾克群島注冊的香港聯(lián)合領導控制有限公司受讓了華晨33.7%股權，寧波華翔集團股份有限公司受讓了華晨26.3%股權，河北田野汽車集團有限公司持有40%股權。（2）重組的動因。股權重組使河北田野汽車集團有限公司成為河北中興汽車有限公司的大股東擁，40%股權成為相對控股者，這就保證了河北田野汽車集團有限公司在河北中興汽車有限公司今后的運作中處于主要控制地位。對公司今后的發(fā)展也更具話語權。（3）效應。在極短的時間內完成股權重組，避免了股東變動可能對公司代表的不利影響。股權雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團隊仍然保持穩(wěn)定，來自華晨的肖偉，陳貞華占核心的領導層繼續(xù)留任原職。
第五篇：2011財務案例研究形成性考核冊答案(全)1
作業(yè)
11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。
答：董事會是由股東大會選舉而產生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。
監(jiān)事會是由股東大會選舉而產生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。
審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內部控制。審計委員會下設辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。
2、針對教材案例一的內容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：權力機構——股東大會；決策機構——董事會，連接所有者和經營者；監(jiān)督機構——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構——經理層。公司法人治理結構要形成內部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。
3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結構。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。
4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結構。
不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結構的限制，也會影響公司的再籌資能力。
5、根據(jù)教材案例四的內容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：
1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。
2、國家關于債券籌資利率的規(guī)定。
3、發(fā)行公司的承受能力。
4、市場利率水平與走勢
5、債券籌資的其他條件。
作業(yè)2
1、根據(jù)教材案例五的內容，闡述并分析：固定資產投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？
非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內含報酬率法、等年值法。
非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。
2、根據(jù)教材五的內容，闡述投資與籌資之間的關系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。
3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。
4、根據(jù)教材案例七的內容，說明樂華集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產編制生產預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。
5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？
答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內部結算和資金的集中控制。
第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。
二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網上結算業(yè)務，實現(xiàn)結算企業(yè)結算業(yè)務單據(jù)的網上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。
重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經營范圍、審查并批準分支機構的經營計劃、規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。
作業(yè)3
1、根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。
5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。
2、通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。
答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。
構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。
難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。
3、分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。
4、說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。
5、教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？ 答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。
作業(yè)4
1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？ 答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現(xiàn)象”。
2、在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？
答：大型企業(yè)集團母子公司關系是資產紐帶關系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。
3、你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：關鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。
4、在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？
答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌觥６潜徊①徠髽I(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。
5、經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？
答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。
專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。
公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。
作業(yè)
1、綜合案例討論答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。
職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。
決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。
作業(yè)
2、綜合案例分析題
答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。
作業(yè)
3、綜合案例討論
答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見：
第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。
第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)
4、綜合案例討論
答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加。
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