第一篇：2011財務(wù)案例研究形成性考核冊答案(全)1

作業(yè)

11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。

答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會；決策機(jī)構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。

作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司分為7塊，即財務(wù)公司和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個分支機(jī)構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。

二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機(jī)化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。

作業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)控制評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？ 答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。

作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制？ 答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。

3、你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進(jìn)行重塑。

4、在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥６潜徊①徠髽I(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，對于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說，時機(jī)把握得當(dāng)。

作業(yè)

1、綜合案例討論答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的影響，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)

3、綜合案例討論

答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見：

第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。

第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的年度計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)

4、綜合案例討論

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加。

第二篇：2015財務(wù)案例研究形成性考核冊 答案

2014年財務(wù)案例研究作業(yè)參考答案 作業(yè)1

1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會；決策機(jī)構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？

答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？ 答：投資：企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素，必要投資報酬率和資本成本。在實際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)一般是在某一時點按其一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來綜合考慮，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬大于其資本成本時，項目才可取，反之，若投資項目的預(yù)期投資報酬小于資本成本，則該項目應(yīng)該被舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請：單位有關(guān)部門或個人用款時，應(yīng)當(dāng)提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支會審請——（審批人）支付審批：審批人根據(jù)期職員，權(quán)限和相應(yīng)等程序?qū)χЦ渡暾堖M(jìn)行審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核：復(fù)核人應(yīng)當(dāng)時批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應(yīng)根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司分為7塊，即財務(wù)公司和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個分支機(jī)構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機(jī)化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。綜合案例分析題： 業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？

答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)控制評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預(yù)計利潤分配議案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制。（1）實施

集權(quán)管理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團(tuán)公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團(tuán)管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團(tuán)總體在整個集團(tuán)管理體系中的決定性地位（2）集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務(wù)監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團(tuán)公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設(shè)立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標(biāo)保障，華北汽車企業(yè)集團(tuán)的管理委員會參照發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，管理委員會設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：在一個大型集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團(tuán)總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務(wù)控制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務(wù)信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)，內(nèi)耗從華北集團(tuán)的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵（2）并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，對于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說，時機(jī)把握得當(dāng)。作業(yè)

1、綜合案例討論 業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？

答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)控制評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預(yù)計利潤分配議案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制。（1）實施

集權(quán)管理要以財務(wù)為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團(tuán)公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團(tuán)管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團(tuán)總體在整個集團(tuán)管理體系中的決定性地位（2）集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務(wù)監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團(tuán)公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設(shè)立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標(biāo)保障，華北汽車企業(yè)集團(tuán)的管理委員會參照發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，管理委員會設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：在一個大型集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團(tuán)總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務(wù)控制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務(wù)信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)，內(nèi)耗從華北集團(tuán)的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵（2）并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，對于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說，時機(jī)把握得當(dāng)。作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進(jìn)行分析。

答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的影響，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人

員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點評。

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加

第三篇：電大《財務(wù)案例研究》形成性考核冊答案

2010年第二學(xué)期財務(wù)案例研究作業(yè)參考答案

作業(yè)

11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會；決策機(jī)構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？

答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。

答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。

作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進(jìn)行分析。

答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的影響，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程

序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。

作業(yè)21、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。

折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。

答：（相關(guān)人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司分為7塊，即財務(wù)公司和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個分支機(jī)構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。

第二層次，作為公司對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概

括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。

二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機(jī)化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)31、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？

答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。

3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。

4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)

揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)控制評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。

2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。

答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見：

第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。

第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)41、根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制？

答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進(jìn)行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，對于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說，時機(jī)把握得當(dāng)。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點評。

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加

第四篇：財務(wù)案例研究形成性考核冊答案1-4

2009財務(wù)案例研究作業(yè)參考答案

作業(yè)1

1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。

答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會；決策機(jī)構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進(jìn)行投資。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。樂華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團(tuán)財務(wù)公司分為7塊，即財務(wù)公司和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個分支機(jī)構(gòu)由財務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。

第二層次，作為公司對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機(jī)化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機(jī)構(gòu)獎懲考核。綜合案例分析題： 作業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？

答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標(biāo)實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標(biāo)簡化同時又能進(jìn)行動態(tài)控制評價，指標(biāo)重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制？ 答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？

答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準(zhǔn)確的判斷。并購后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進(jìn)行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。

一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，對于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為，所以說，時機(jī)把握得當(dāng)。

作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進(jìn)行分析。

答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的影響，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點評。

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加

第五篇：《財務(wù)案例研究形成性考核冊》參考答案

《財務(wù)案例研究形成性考核冊》參考答案 作業(yè)1

一、理論知識題

1、利用案例一的背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財務(wù)等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室——審計部，負(fù)責(zé)承辦委員會的有關(guān)具體事務(wù)。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：主要有以下六個方面：

(1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。

(2)股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。

(3)股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機(jī)構(gòu)，股東會議是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認(rèn)購公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。股東依法憑據(jù)所持有的股份行使其權(quán)利，享受法定的經(jīng)濟(jì)利益。股東也要依法承擔(dān)與其所持有的股份相適應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。

（4）董事會及其功能。董事會是公司的決策機(jī)關(guān)，對股東大會負(fù)責(zé)，依法對公司進(jìn)行經(jīng)營管理。董事會對外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。

（5）經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務(wù)和業(yè)務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它由包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人等在內(nèi)的高級管理人員組成，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營事務(wù)。（6）監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動實行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：必要性：傳統(tǒng)大中型企業(yè)的各種弊端的根據(jù)是政企不分，經(jīng)營低效，極不利于企 業(yè)發(fā)展要傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體必須改造，這是中國經(jīng)濟(jì)體制 改革的一務(wù)主線。

近切性：通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)快速向市場經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革 方案中最有效的方法。國有企業(yè)通過正當(dāng)?shù)某绦蚧蚴侄螌€業(yè)自身進(jìn)行改造設(shè)計，達(dá) 到上市的要求。依托逐漸完善的資本市場改進(jìn)公司的運營機(jī)制。通過資本運作的方式 來完善公司的治理結(jié)構(gòu)便函全企業(yè)的各項制度，選拔并充分激勵優(yōu)秀的經(jīng)營者。這個過程的實質(zhì)就是在一個法律框架下的財務(wù)設(shè)計與改造過程。

主要難點：權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題；通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進(jìn)而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。將長期處于國有企業(yè)體制下的一部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤原泉這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，也是成功取得潛在投資者信任，如期籌集所需資金的基本前提。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對公司的發(fā)展利弊何在？

答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：①債券利息計入成本，在稅前支付，因而有沖減稅基的作用；②債券發(fā)行費用股票融資低，且債券融資可以鎖定成本；③債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東權(quán)力結(jié)構(gòu)。弊處是：債券融資會增加財務(wù)風(fēng)險和費用；債券融資受公司資本結(jié)構(gòu)的限制，影響公司的再融資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率的影響因素。

答：影響公司債券利率的因素：①現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平和國債收益水平；②國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定；③債券發(fā)行公司的承受能力；④市場利率水平與走勢；⑸債券籌資的其他條件。

二、綜合案例分析題

根據(jù)上述資料，對董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進(jìn)行分析。

答:董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。

職責(zé)權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對公司的影響，擬訂公司長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責(zé)權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進(jìn)行可行性研究，提出建議并進(jìn)行檢查等。

決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進(jìn)行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進(jìn)行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。

作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？

答：非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。

答：投資和籌資構(gòu)成財務(wù)活動的兩個主線條，實際工作中，二者緊密聯(lián)系在一起。在制定籌資策略和投資策略時必須考慮到兩者相互影響的關(guān)系，使二者有機(jī)地配合起來，才能達(dá)到預(yù)期的投資和籌資效果。

投資活動及其投資決策直接創(chuàng)造企業(yè)價值，它通過投資于超過最低可接受收益率的項目而創(chuàng)造價值，其標(biāo)準(zhǔn)是未來基礎(chǔ)上的預(yù)期收益率必須大于最低可接受收益率。而籌資活動及其籌資決策是根據(jù)投資基礎(chǔ)上所需要資金來安排籌資，其標(biāo)準(zhǔn)是通過籌資組合與選擇，使基礎(chǔ)上的可接受收益率最低化或最小化。

無論從理論上看，還是從實踐上看，投資需要都是籌資的前提。因此，在設(shè)計一種最佳的投資規(guī)模和實際可行投資規(guī)模的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮投資結(jié)構(gòu)的收益和風(fēng)險，籌資結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險，是正確處理二者關(guān)系的有效辦法。

企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素：必要投資報酬率和資本成本。在實際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)一般是在某一時點按某一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)（可能時目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)）下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來綜合考慮。只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬大于其資本成本時，項目財可取；反之，若投資項目的預(yù)期投資報酬小于資本成本，則該項目應(yīng)該被舍棄。

3、根據(jù)教材案例六，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。

答：中美合資上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制主要從四個方面強化了財務(wù)管理。（1）第一層面：預(yù)算監(jiān)控：該公司對預(yù)算的管理體現(xiàn)了全面性和嚴(yán)肅性的原則。（2）第二層面：責(zé)任授權(quán)：要點為：a公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項權(quán)力；b公司的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行；c經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。（3）第三層面：職責(zé)分離：只要內(nèi)容有：

A經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理過程的分工：其要點為：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)及其執(zhí)行必須分工，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行及其審核必須分工，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)及其記錄必須分工和，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的記錄及其審核必須分工，B財務(wù)記錄與保管的分工，其要點為：財產(chǎn)物資的記錄與保管必須分工，財產(chǎn)物資的保管與核對必須分工，總分類與明細(xì)分類賬的記錄，必須分工，總分類賬的日證賬的記錄必須分工。（4）第四層面：信息記錄 該公司在信息管理上要求做到完整性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？

答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。

華樂集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的總和。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點和難點在哪里？

答：(1)東亞石化集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的評價中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的? 由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分別屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾恚捎诓扇〗y(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞。從時間、種類、與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權(quán)、明確功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運,作的效率，便于集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團(tuán)總部對各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。

（2）東亞石化集團(tuán)對參與集中結(jié)算的各方面如何界定其責(zé)任和權(quán)限？

從該集團(tuán)財務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程，而這個過程是建立在對各參與主體(各層級)清晰的授權(quán)、定崗、對應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上，簽訂三項協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責(zé)利的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法》的各項規(guī)定，條件承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟(jì)損失。再比如對結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責(zé)任是通過貸款的核定、貸款的使用(周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的)、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。（3）集團(tuán)公司采取二級財務(wù)控制的重點和難點何在？ 重點：集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，財務(wù)公司對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn)，第一層，是將整個集團(tuán)財務(wù)公司劃分為7塊，即東亞石化財務(wù)有限責(zé)任和6個財務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位責(zé)任制，制定了各個崗位制度，各司其職各負(fù)其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司又是對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。難點：如何確定各分支機(jī)構(gòu)的頭寸及各個成員單位在財務(wù)公司的備付金額度。完善結(jié)算中心內(nèi)部控制系統(tǒng)。怎樣處理與銀行的關(guān)系以及網(wǎng)絡(luò)模式下對結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。例如：A欠款問題；B分層次使用資金、貸款分散；C對一些參股或不占絕對控股的公司或改制上市的公司是通過間接方式還是集中資金；D備用金制度；E如何處理與銀行的關(guān)系；F網(wǎng)上電子支付的障礙。

二、綜合案例分析題

[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進(jìn)行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。

作業(yè)3

一、理論知識題

1、根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，請分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？ 答：（1）資本保值與增值目標(biāo)

實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現(xiàn)資本的保值。在市場競爭的環(huán)境下，要想實現(xiàn)資本保值，要求資本（首先是資產(chǎn)）的增值率不得低于市場的平均水平。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益期望。當(dāng)然從所有者角度來看，這一利潤目標(biāo)首先是稅后利潤概念。（2）市場競爭

站在企業(yè)角度，資本保值增值目標(biāo)源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營理財?shù)膬?nèi)在目標(biāo)。然而，在市場環(huán)境下，這一內(nèi)在目標(biāo)最終能否實現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。因此，立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營，實現(xiàn)與市場的對接，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的順利實現(xiàn)。（3）資源的配套程度

能否實現(xiàn)目標(biāo)銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)需要考慮企業(yè)各項資源的配套狀況。要保證預(yù)期銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標(biāo)銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（4）納稅約束 納稅因素對制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤的作用主要表現(xiàn)為對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實際增值率或報酬率完全是一種稅后的概念，而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標(biāo)利潤，首先應(yīng)當(dāng)是一種息稅前利潤概念。要使所有者或出資人的期望收益目標(biāo)實現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達(dá)到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，同時通過對成本開支的嚴(yán)格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤目標(biāo)預(yù)期的順利實現(xiàn)。（5）其他利益相關(guān)者的影響

企業(yè)財務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時也對其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員（包括經(jīng)營管理者）及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對企業(yè)也有著合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在制定目標(biāo)利潤時，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢必?fù)p害其他利益相關(guān)者的權(quán)益。如債權(quán)人，尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務(wù)擔(dān)保的資產(chǎn)價值低到不能再低；雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，卻要支付高昂的價格；供應(yīng)商將收到很低的價格；社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻(xiàn)；企業(yè)對環(huán)境保護(hù)方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢必招致其他利益相關(guān)者的強烈抵制，其結(jié)果不僅會極大地?fù)p害企業(yè)的市場形象與競爭地位，而且必然對銷售與利潤目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無法實現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤目標(biāo)時，必須對其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個較為適當(dāng)?shù)目紤]。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請闡述業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認(rèn)和即時處理。它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控。綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營考評體制就是綜合評價。

在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。主要難點：華資集團(tuán)是一個以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。華資集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)關(guān)系只要包括有三個層次，集團(tuán)公司成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。華資針對電力企業(yè)，非點企業(yè)和分公司三種企業(yè)形態(tài)設(shè)置不同的考核指標(biāo)。這樣就形成業(yè)績評價的復(fù)雜性。

華資集團(tuán)業(yè)績評價體系中的問題：考核指標(biāo)自制定號到子公司這一層次，適用于對子公司這一責(zé)任中心的綜合評價，無法在其執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。對于收入，費用指標(biāo)及指標(biāo)的分解顯得過于粗放。該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營運狀況和償債能力狀況的評價指標(biāo)。

3、根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點? 答：凈資產(chǎn)收益率也稱為股東權(quán)益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)主要因為該指標(biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)。優(yōu)點：凈資產(chǎn)收益率是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，用以衡量公司運用自有資本的效率。凈資產(chǎn)收益率可衡量公司對股東投入資本的利用效率。它彌補了每股稅后利潤指標(biāo)的不足。例如。在公司對原有股東送紅股后，每股盈利將會下降。從而在投資者中造成錯覺，以為公司的獲利能力下降了，而事實上，公司的獲利能力并沒有發(fā)生變化，用凈資產(chǎn)收益率來分析公司獲利能力就比較適宜。

缺點：企業(yè)對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機(jī)會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務(wù)成果將會失去持續(xù)增長的根基。另一方面，在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。

4、根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分配政策對該公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：（1）對公司增長的影響。由于送股和轉(zhuǎn)增股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。

（2）對公司市場價值的影響。公司制定股利分配政策的目的是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案看，其最終結(jié)果是，一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、通過教材案例十一的內(nèi)容分析，案例中利潤分配方案采取了何種程序? 答：2001年1月10日公司召開十二次董事會，審議和通過了2000利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預(yù)案。2月15日公司召開第十三次股東大會，表決通過了2000利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預(yù)案，2月15日川江控股有限公司關(guān)于實施派發(fā)股利股份與用資本公積金轉(zhuǎn)增股本公告，該利潤分配方案的工作程序符合公司法規(guī)定的股利分配程序。由此可見，（1）是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。（2）是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。

二、綜合案例分析題

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風(fēng)險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進(jìn)行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標(biāo)面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)4

一、理論知識題

1、根據(jù)教材案例十二的資料，請從財務(wù)角度評價華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法，也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例十二的提示，請說明在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 答：在一個大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來涉及集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務(wù)控制體制是否名副其實，最關(guān)鍵的是要考察：①投資決策權(quán) ②對外籌資權(quán) ③收益分配權(quán) ④人事管理權(quán) ⑤工資獎金分配權(quán) ⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理水平。從華北汽車集團(tuán)的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團(tuán)總部在整個集團(tuán)管理體系中的決定性地位。

3、依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認(rèn)為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？

答：關(guān)鍵：對被兼并企業(yè)預(yù)期能力做出準(zhǔn)確的判斷。成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路；大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤酒集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵。（P225 ,P232）

并購成功后的整合應(yīng)從管理入手，在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進(jìn)行重塑。本案例從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司成本的管理體制過度，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)，容易處于地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3~5個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司的垂直領(lǐng)導(dǎo)，蘭啤要迅速做大的目的。（P232）

4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？ 答：蘭啤在自己與被購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊?，蘭啤基本上會采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。此外，在財?wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時都是它們自己申請的貸款，因此成本根本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時就可以隨時關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。（P233）

5、根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，指出經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略時機(jī)把握是否得當(dāng)？ 答：（1）企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目。多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變。多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險。其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。

（2）外部環(huán)境的變化：20世紀(jì)90年代初我國房地產(chǎn)行業(yè)正面臨廣闊的市場前景和高度發(fā)展的良好空間。

（3）公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風(fēng)險，對于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為。所以說，時機(jī)把握得當(dāng)。

二、綜合案例分析題

[要求]請針對上述案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點評。答：（1）重組后企業(yè)的性質(zhì)未變。河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準(zhǔn)設(shè)立的中外合資企業(yè)，1999年10月由香港華晨控股有限公司持有60%股份。河北田野汽車集團(tuán)有限公司持有40%股份，2002年5月9日組建新的河北中興汽車有限公司。在英屬威爾克群島注冊的香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控制有限公司受讓了華晨33.7%股權(quán)，寧波華翔集團(tuán)股份有限公司受讓了華晨26.3%股權(quán)，河北田野汽車集團(tuán)有限公司持有40%股權(quán)。（2）重組的動因。股權(quán)重組使河北田野汽車集團(tuán)有限公司成為河北中興汽車有限公司的大股東擁，40%股權(quán)成為相對控股者，這就保證了河北田野汽車集團(tuán)有限公司在河北中興汽車有限公司今后的運作中處于主要控制地位。對公司今后的發(fā)展也更具話語權(quán)。（3）效應(yīng)。在極短的時間內(nèi)完成股權(quán)重組，避免了股東變動可能對公司代表的不利影響。股權(quán)雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團(tuán)隊仍然保持穩(wěn)定，來自華晨的肖偉，陳貞華占核心的領(lǐng)導(dǎo)層繼續(xù)留任原職。