第一篇：制造型企業(yè)預(yù)算管理制度

XXXX有限公司 預(yù)算管理制度 總則

第一條 預(yù)算管理的目的

為推動預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預(yù)算管理的任務(wù)

預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：

1、推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。

3、強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。

4、加強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。

5、促進資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條 預(yù)算管理的范圍

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。預(yù)算管理體系的模式

根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預(yù)算的重點是目標(biāo)利潤，采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。預(yù)算管理體制與組織體系 預(yù)算管理體制

公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

2、分級管理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的預(yù)算指標(biāo)由公司各級部門負責(zé)落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負責(zé)，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴肅性與合法性。第六條 預(yù)算管理的組織機構(gòu)

預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第七條 董事會

董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、負責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子

1、審議預(yù)算管理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門年度草案和調(diào)整草案，審批后上報董事會審批；

2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案；

3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報告,提出改善措施；

4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；

5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條 預(yù)算管理小組

預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，行使以下職權(quán)：

1、具體負責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)（包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊（編制說明、編制表格）、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

2、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進行分解、下達；

3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；

4、向公司各部門下達經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；

5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進預(yù)算管理工作的意見；

6、遇有特殊情況時，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算年度預(yù)算管理工作的分析報告。第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負責(zé)提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料包括：本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系；各部門第一負責(zé)人對本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心（內(nèi)部利潤中心）、費用中心。

1、利潤中心（內(nèi)部利潤中心）為負有利潤責(zé)任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤（內(nèi)部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤（內(nèi)部利潤）及其相關(guān)指標(biāo)。

2、費用中心

費用中心為有期間費用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細費用指標(biāo)。預(yù)算期與預(yù)算編制期 第十二條 預(yù)算期

預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日－12月31日。

第十三條 預(yù)算編制期

預(yù)算編制期指預(yù)算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。

公司年度編制期為每年10月－12月，這一期間為編制下一預(yù)算年度的預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預(yù)算。預(yù)算的編制

第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容

1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。

（1）預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。

（2）計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。

（3）預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預(yù)算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算兩大類。（1）業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算等。

（2）財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。第十五條 預(yù)算的編制方法體系

在編制預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項目，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。

1、采用滾動預(yù)算編制方式的項目

（1）銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進行滾動的方式；（2）各項采購預(yù)算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資產(chǎn)采購預(yù)算；

（3）生產(chǎn)預(yù)算，包括生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；

（4）庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、零修計劃等；

（5）工資及工資附加費分攤預(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算、投資變動預(yù)算等；

（6）所有會計科目預(yù)算及財務(wù)報表預(yù)算，但財務(wù)報表預(yù)算填列各月度詳細數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按年度編制固定預(yù)算的項目（1）固定資產(chǎn)預(yù)算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、折舊分攤預(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等；

（2）管理費用中各部門費用預(yù)算、咨詢費用預(yù)算、保險費預(yù)算；（3）銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預(yù)算、市場調(diào)研費用預(yù)算。

3、以上項目在分別采用滾動與固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項費用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。第十六條 滾動預(yù)算編制的具體操作

公司采用滾動預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。具體編制如下：

1、本年末（10月－12月）編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度總數(shù)細化分解至1月－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。

2、預(yù)算年度第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前（3月15日前），根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額，以及對第二季度的預(yù)測編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年年度預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時增加下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。

3、第二季度結(jié)束前（6月15日前），根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7－9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算年度的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算年度的第二季度預(yù)算。

4、第三季度結(jié)束前（9月15日前），編制第四季度10－12月月度預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一、二季度預(yù)算總額，增加該預(yù)算年度的第三季度預(yù)算。

5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預(yù)算年度預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算細化分解至1－3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條 年度預(yù)算的編制程序

1、預(yù)算編制準(zhǔn)備

在編制下一預(yù)算年度的年度預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各部門做好各項準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。

2、年度預(yù)算編制流程

（1）每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)。

（2）根據(jù)下一預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標(biāo)，預(yù)算管理小組負責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。

（3）公司預(yù)算管理小組制定詳細的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。（4）預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達文件；預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進度要求。

（5）公司各部門和各二級公司分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改。

（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預(yù)算小組負責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。（8）11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。

（9）12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。

（10）12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報董事會審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。第十八條 季度滾動預(yù)算編制流程

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預(yù)算確定的目標(biāo)，確定下期預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算小組進行指標(biāo)分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預(yù)算。若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算年度公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開始編制季度滾動預(yù)算。

3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細化到3個月份，并同時增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。

5、公司預(yù)算管理小組負責(zé)對討論通過的各部門季度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預(yù)算草案。

7、每季度末月28日，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預(yù)算草案，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。第十九條 預(yù)算預(yù)備費 預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。

預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預(yù)算年度基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%－5%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%－10%；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%－15%。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

第二十條 預(yù)算方案的指令性要求

公司年度預(yù)算方案和季度滾動預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門

1、各部門，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。

2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。

（1）各部門、分公司的第一負責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人；

（2）主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負責(zé)的部門的預(yù)算執(zhí)行負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原則

預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。

1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；

2、預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進行管理，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵；

3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。

第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系

1、部門第一負責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；

2、公司財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運營；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制。

第二十四條 預(yù)算控制

1、下達的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進行考核、獎懲。

2、費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。

4、預(yù)算內(nèi)資金控制：

（1）預(yù)算內(nèi)支出，部門經(jīng)理審核，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)財務(wù)部審核，財務(wù)部經(jīng)理審批后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。

（2）財務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺賬制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。

5、預(yù)算外資金控制：

（1）預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費中列支，超出預(yù)備費的部分，應(yīng)報總經(jīng)理申請審批。

（2）預(yù)算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見，經(jīng)財務(wù)部審核后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批；超過10萬的報總經(jīng)理審批。

（3）預(yù)算管理小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預(yù)算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨進行。第二十五條 預(yù)算執(zhí)行信息反饋

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月3日前報送預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

2、預(yù)算執(zhí)行分析報表是針對各項經(jīng)營活動預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計的分析表格。

3、預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司的預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進程，并及時組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十六條 預(yù)算差異分析

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理小組及各項預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經(jīng)營活動的控制。

2、負責(zé)分析差異的責(zé)任部門（1）公司領(lǐng)導(dǎo)班子

①討論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報告；

②對預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進行審議，并提出處理意見。（2）公司預(yù)算管理小組

①分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預(yù)算差異分析報告，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ②確認導(dǎo)致差異的原因；

③確認應(yīng)對差異負責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子； ④向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。（3）各部門、二級公司

①記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議； ②出具預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理小組； ③落實由本部門負責(zé)的改進措施。

3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄

各部門要建立預(yù)算記錄臺賬（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按預(yù)算項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

4、預(yù)算差異分析程序

⑴預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月預(yù)算分析報告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。⑵預(yù)算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預(yù)算管理小組于每月5日前，形成每月總的預(yù)算分析報告，出具初步預(yù)算考核意見。⑶每月6日前召開月度業(yè)績考核會，對前一月各部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的預(yù)算分析報告及預(yù)算考核意見，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。⑷每月8日前，預(yù)算管理小組根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見交考核小組、綜合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。

5、預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容 ⑴本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額； ⑵對差異額進行的分析；

⑶產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)，預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無效時，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過預(yù)算管理小組下達給相關(guān)部門；

3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第六章 預(yù)算考核評價

第二十八條

預(yù)算評價的目的

1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。

2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。

3、評價公司整體預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保預(yù)算的完成，或者必要時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

預(yù)算評價的原則如下：

1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

2、激勵原則： 預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。

3、時效原則： 預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。

4、例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。

5、分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。

6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對其可以控制的預(yù)算執(zhí)行差異負責(zé)。

7、評價原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)部指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。

8、總體優(yōu)化原則：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。第二十九條 預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子

⑴審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。

⑵審批預(yù)算管理小組上報的預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。

2、預(yù)算管理小組

⑴監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸屬，提出對預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。⑵將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部，由綜合部根據(jù)公司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。

3、考核小組

⑴根據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算管理體系，設(shè)計有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。⑵根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門進行獎懲。

（3）根據(jù)公司實際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度。（4）根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人員進行獎懲。第三十條 預(yù)算考核評價的內(nèi)容

1、對經(jīng)營業(yè)績進行評價。

2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評價。

3、對預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。第三十一條

預(yù)算考核評價的執(zhí)行 每月8日前，預(yù)算管理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見交考核小組，由考核小組根據(jù)公司績效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行考核。預(yù)算的調(diào)整

第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強制力，不得隨意更改與調(diào)整；

2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；

3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。

預(yù)算調(diào)整的條件如下： 當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行預(yù)算的調(diào)整：

1、董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子追加（或縮減）任務(wù)；

3、市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；

4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；

5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；

6、發(fā)生不可抗力的事件；

7、董事會或者公司領(lǐng)導(dǎo)班子認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。第三十三條

預(yù)算調(diào)整權(quán)限

1、公司預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)班子；

2、董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子在保證公司年度經(jīng)營總目標(biāo)不變的情況下，對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。第三十四條

預(yù)算調(diào)整方式

1、由上而下的預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時下達預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認預(yù)算調(diào)整方案。

2、由下而上的預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，預(yù)算小組、各部門可以向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算調(diào)整申請。

3、預(yù)算調(diào)整申請必須包括：

⑴導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或縮減任務(wù)、項目可行性建議書等）； ⑵已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果； ⑶調(diào)整內(nèi)容；

⑷調(diào)整后的預(yù)算方案。

第三十五條

預(yù)算調(diào)整的程序

1、預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

2、預(yù)算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算管理小組；

3、公司預(yù)算管理小組對預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查并簽署意見，將同意上報的預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批；

4、對于重大調(diào)整（調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整），公司領(lǐng)導(dǎo)班子須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批；

5、董事會或公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后，下達給公司預(yù)算小組；

6、公司預(yù)算管理小組留存預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”，并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達給相關(guān)責(zé)任中心。附 則 第三十六條 本制度由預(yù)算管理小組負責(zé)解釋說明。第三十七條 本制度自公布之日起實施。

第二篇：生產(chǎn)制造型企業(yè)班組長試題

裝配班組長考試試卷

姓名成績

一、填空：（共15分，每空1分）

1、各工序間的作業(yè)時間差距越（大、?。a(chǎn)線就越平衡。

2、D零件的質(zhì)量記錄需要存檔年，使用筆填寫記錄。

3、5S包括、、、、。

4、變化點識別包含、、、四個方面。

5、節(jié)拍決定了生產(chǎn)線的、、。

二、判斷題：（共10分，每空1分）

1.瓶頸時間越小,生產(chǎn)線平衡率就越低。（）

2.成品、半成品、零件及物料的存貨，是不會產(chǎn)生任何附加價值的，反而增加了營運的成本。（）

3.工位數(shù)的多少不會影響線體的線平衡。（）

4.生產(chǎn)線各工程工作分割的均衡度,用于衡量流程中各工站節(jié)拍符合度的一個綜合比值。（）

5.設(shè)備維護是設(shè)備管理員的工作，生產(chǎn)線員工不用對設(shè)備進行維護。（）

6.沒有附加價值的作業(yè)都是浪費。（）

7.單件標(biāo)準(zhǔn)時間是指員工完成該工站內(nèi)所有工作所需時間。（）

8.目視化管理只需要在生產(chǎn)線實施就可以。（）

9.出現(xiàn)不良品應(yīng)立即在線返工，防止不良品流出。（）

10.操作鉆床應(yīng)配帶線手套，防止傷手。（）

三、選擇題：（共10分，每題2分）

1.“TPS”的中文簡稱是（）

A、全員性生產(chǎn)保全B、平衡率C、豐田生產(chǎn)方式 D、全面質(zhì)量管理

2.在調(diào)整鉚接胎具試鉚接時，要將鉚接機的轉(zhuǎn)換開關(guān)撥到（）位置。

A、手動B、自動

3.下列哪種情況不屬于違章作業(yè)。()

A.高處作業(yè)穿硬底鞋

B.任意拆除設(shè)備上的照明設(shè)施

C.特種作業(yè)持證者獨立進行操作

D.非崗位人員任意在危險要害區(qū)域內(nèi)逗留

某公司在清理裝配場時發(fā)現(xiàn)有兩個機器上的螺絲沒裝，馬上意識到可能是漏裝了，車間領(lǐng)導(dǎo)立即決定將下午裝配的600多臺機器連夜翻倉，一直到晚上9點多鐘拆到第327箱時，終于找到了漏裝螺絲的機器，補裝上了兩個螺絲。

4.為了那兩個螺絲，總裝車間干部職工連夜翻倉，為什么要這樣做（）

A.車間領(lǐng)導(dǎo)膽小怕事B.擔(dān)心上級發(fā)現(xiàn)考核被罰

C.質(zhì)量觀念深入人心D.車間領(lǐng)導(dǎo)太固執(zhí)

5.公司連夜翻倉找到了漏裝螺絲的機器這件事的啟示是（）

A.辦事情不必過于認真B.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就要較真

C.對質(zhì)量要精益求精D.對有關(guān)責(zé)任者要嚴肅批評

三、簡答分析題：（共30分）

1、D特性的定義（10分）

2、試寫出完整的返工返修流程。（10分）

3、裝配車間產(chǎn)品質(zhì)量追溯的控制方法有那幾種？最主要的方法是那種？（10分）

四、計算題：（每題15分，共15分）

某生產(chǎn)線有6個工站,各工站時間分別為20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒,試計算該生產(chǎn)線的平衡損失時間、線體的平衡率及節(jié)拍時間分別是多少？

五、自由發(fā)揮題（每題10分，共20分）

1.簡述一下，如果你在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了一件不良品，你當(dāng)時會怎么處理？生產(chǎn)批次完成后應(yīng)當(dāng)怎么處置不良品？

2.簡述一下為什么要實施目視化管理以及如何實施目視化管理。

第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度

? 企業(yè)全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動公司及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據(jù)本公司實際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預(yù)算管理有關(guān)各項制度并報公司總部審核批準(zhǔn)。

第三條 全面預(yù)算是在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施進度，不斷完善公司績效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為出發(fā)點匯總編制，不以會計科目為出發(fā)編制，完成明確目標(biāo)、落實責(zé)任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級的責(zé)任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無死角、無遺漏。第二章 全面預(yù)算管理原則和基本流程 第六條 全面預(yù)算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進、經(jīng)濟、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細算。

第七條 全面預(yù)算基本管理流程

（一）確定目標(biāo)

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃；

2、組織制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要劃分到崗位，明確責(zé)任單位，明確細分目標(biāo)。

4、明確各級責(zé)任單位預(yù)算項目及目標(biāo)要求

（二）預(yù)算編制、上報、審核、批準(zhǔn)

1、由最低一級預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報董事會批準(zhǔn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行，實行預(yù)算例會制度，分析預(yù)算執(zhí)行情況，向上逐級編報預(yù)算執(zhí)行報告，提出改進和鞏固措施并加以落實。

（四）預(yù)算調(diào)整

（五）預(yù)算考評 第三章 全面預(yù)算組織體系

第八條 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會及其執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)按照本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，制定本公司全面預(yù)算管理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

（一）預(yù)算管理委員會

1、預(yù)算管理委員會組成

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的決策和管理機構(gòu)。該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）、各副總經(jīng)理兼任，總會計師（財務(wù)副總經(jīng)理）為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算管理委員會委員。

2、預(yù)算管理委員會職責(zé)（1）擬定預(yù)算目標(biāo)

（2）制定預(yù)算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預(yù)算方案。

（5）審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案（分、子公司影響總部總體目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報總部預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)）（6）組織分解、下達預(yù)算指標(biāo)

（7）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題（8）組織考核預(yù)算執(zhí)行情況（9）督促完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理委員會執(zhí)行機構(gòu) 預(yù)算管理委員會執(zhí)行機構(gòu)為財務(wù)部，負責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定；

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法；

3、會同有關(guān)部門制定下級預(yù)算基礎(chǔ)表格

4、指導(dǎo)各部門（車間）等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報告，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報告

10、提出預(yù)算工作改進的意見與建議。

（三）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是按照可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門（車間）、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對單位涉及的預(yù)算進行編制、執(zhí)行、分析、控制和報告，對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責(zé)，并接受上級的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算管理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報告，控制預(yù)算實施

3、申請調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級預(yù)算編制

6、接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核

（四）各分、子公司的預(yù)算管理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算管理組織機構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、按照上級公司的要求和本公司管理實際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報預(yù)算分析報告，控制預(yù)算實施，組織本公司預(yù)算考核

第四章 全面預(yù)算編制 第九條 預(yù)算編制方法

全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進行編制。

（一）固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。

（二）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預(yù)算項目。

（三）滾動預(yù)算。滾動預(yù)算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動編制。

（四）零基預(yù)算。零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投資、對外捐贈等。

（五）概率預(yù)算。概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

第十條 全面預(yù)算的內(nèi)容、編制流程

（一）全面預(yù)算內(nèi)容

全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及對應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。

2、資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

3、籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算

4、財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。

（二）編制流程

實體公司總預(yù)算按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。

各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算按照相應(yīng)責(zé)任單位匯總編制。第十一條 全面預(yù)算各項目的概念及編制依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

1、銷售或營業(yè)預(yù)算。銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。

2、生產(chǎn)預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。

為了實現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。

3、制造費用預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。

4、產(chǎn)品成本預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。

主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。

5、營業(yè)成本預(yù)算（非生產(chǎn)型企業(yè)）。營業(yè)成本預(yù)算對預(yù)算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預(yù)算。

主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費用標(biāo)準(zhǔn)、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。

6、采購預(yù)算。采購預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。

主要根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。

7、期間費用預(yù)算。期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售（營業(yè)）費用等預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。

8、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算

營業(yè)外收入和營業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。

主要根據(jù)上年實際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計劃編制。

（二）資本預(yù)算

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

3、債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（三）籌資預(yù)算

籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預(yù)算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項作出安排。

（四）財務(wù)預(yù)算

1、現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算主要以預(yù)計現(xiàn)金流量表形式反映。

以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

2、預(yù)算資產(chǎn)負債表。預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。根據(jù)預(yù)算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算利潤表。預(yù)算利潤表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。

根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他專項預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十二條 全面預(yù)算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預(yù)算于每9月開始進行，于12月底前結(jié)束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預(yù)算工作開始前，公司及各分、子公司下戰(zhàn)略計劃及目標(biāo)、經(jīng)營計劃及目標(biāo)應(yīng)已確定。

（二）9月中旬，公司召開預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人參加，確定公司及各分、子公司主要預(yù)算目標(biāo)、下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報審程序和時間計劃。下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開預(yù)算會議，確定本公司預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)部預(yù)算的編制方法、要求、程序和時間計劃，下發(fā)或確定內(nèi)部預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，開始組織本公司全面預(yù)算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預(yù)算文本和報表提交公司總部進行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見，提交公司預(yù)算管理委員會。公司預(yù)算管理委員會組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開第二次預(yù)算會議，由總部預(yù)算管理委員會組織，各分、子公司負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人參加，討論通過公司預(yù)算協(xié)調(diào)平衡方案，確定分、子公司預(yù)算修訂方案。各分、子公司按照會議通過的本公司預(yù)算修訂方案，采用召集會議或者內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式調(diào)整本公司全面預(yù)算，調(diào)整的本公司預(yù)算于12月上旬上報公司總部預(yù)算管理部門審核、匯總，形成公司總預(yù)算草案。

（六）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會審議公司總預(yù)算草案，報公司董事會批準(zhǔn)。董事會批準(zhǔn)后，向各分、子公司下達預(yù)算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預(yù)算責(zé)任單位下達預(yù)算。第十二條 上述預(yù)算內(nèi)容、程序為原則性規(guī)定，具體內(nèi)容、項目、程序、文本、要求、時間計劃以每公司總部下發(fā)的預(yù)算編制通知及下發(fā)或確定的預(yù)算基礎(chǔ)表格為準(zhǔn)。第五章 預(yù)算調(diào)整

第十三條 正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：

（一）因執(zhí)行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（三）國家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

（四）市場發(fā)生重大變化非公司可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價格上漲，導(dǎo)致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤下降，且超過了預(yù)算預(yù)測范圍的；

（五）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。

（六）其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。第十四條 預(yù)算調(diào)整的程序

（一）對于不影響總公司預(yù)算目標(biāo)的各公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，并報總公司預(yù)算部門備案。

（二）對影響總公司總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報總公司預(yù)算部門審核，報總公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。

（三）公司及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)由預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算會議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。第十五條 預(yù)算調(diào)整的時間

公司總預(yù)算的調(diào)整在公司半預(yù)算執(zhí)行會議、第三季度預(yù)算執(zhí)行會議上討論調(diào)整。各分、子公司預(yù)算原則上至多可以每季度調(diào)整一次，為更有效的實施預(yù)算控制，各分、子公司內(nèi)部各部門預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項目內(nèi)部的調(diào)整，可以采取簡化的程序進行，但相應(yīng)制度應(yīng)報總公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。第十六條 年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。第六章 預(yù)算執(zhí)行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位必須認真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，落實各部門、單位、環(huán)節(jié)、崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報告的責(zé)任，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第十八條 公司實行預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織專門人員及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對全面預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異進行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告，向上逐級上報。

預(yù)算執(zhí)行分析報告分臨時性報告和定期報告。

1、臨時報告。對重大差異和問題要及時報告。

2、定期報告分為日、周或旬、月、季度、報告。各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際需要，確定本公司各級預(yù)算責(zé)任單位的報告周期及要求，建立有關(guān)制度報公司總部預(yù)算管理委員會備案。第十九條 預(yù)算執(zhí)行報告的內(nèi)容

預(yù)算執(zhí)行分析報告至少包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

2、對差異進行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大的建議。

預(yù)算執(zhí)行分析報告主要采取報表和說明性文本的形式。

第二十條 公司實行預(yù)算執(zhí)行例會制度。各公司各級責(zé)任單位定期召開預(yù)算執(zhí)行例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，落實改進措施并布置有關(guān)工作，討論形成上報的本級預(yù)算執(zhí)行報告。各公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行例會制度，明確本公司各級預(yù)算責(zé)任單位例會的周期、內(nèi)容、形式及其他要求。

總部預(yù)算執(zhí)行會議按季度召開。各分、子公司應(yīng)及時上報本公司季度、半、預(yù)算執(zhí)行報告，并按總部通知要求報送有關(guān)會議文件。第二十一條 各分、子公司及下設(shè)各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，明確專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，做到日清日結(jié)，并每月主動與財務(wù)對帳。要求按預(yù)算的具體項目詳細紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預(yù)算責(zé)任合同制度，將各類預(yù)算以契約的形式落實到各預(yù)算責(zé)任單位和崗位，以簡明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施等。第七章 預(yù)算考核 第二十三條 各分、子公司應(yīng)建立預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級責(zé)任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責(zé)任單位負責(zé)人的任免、升降、獎懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對各分、子公司的預(yù)算考核

（一）成立考核機構(gòu)

由公司財務(wù)部、財務(wù)管理部（審計人員）、企劃部、人力資源部等部門聯(lián)合組成考核組，于次年一月對各分、子公司預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。

（二）下發(fā)考核通知

考核機構(gòu)成立后，公司下發(fā)考核通知。通知中包括對各分、子公司的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調(diào)整

考核人員對照預(yù)算目標(biāo)逐項檢查，對下列事項應(yīng)重點檢查并對有關(guān)指標(biāo)進行調(diào)整：

1、資產(chǎn)質(zhì)量檢查。

2、費用支出檢查。重點檢查業(yè)務(wù)招待費費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性費用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)。

4、檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況。

5、對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。

6、本被考核公司預(yù)算指標(biāo)調(diào)整：

（1）對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤；（2）確認無效益的投資按確認的投資收益全額扣除考核利潤；

（3）超過半年的經(jīng)常性存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除考核利潤；（4）考核組認為應(yīng)進行調(diào)整的其他事項。

7、考核結(jié)果確認。現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財務(wù)管理部制定。第二十六條 本辦法由財務(wù)管理部負責(zé)解釋。

第四篇：06 企業(yè)預(yù)算管理制度

預(yù)算管理制度

第一章 總 則

第一條 為促進北京京城機電控股有限責(zé)任公司（以下簡稱公司）所屬企業(yè)的預(yù)算管理，加強計劃，提高經(jīng)營水平，增加經(jīng)濟效益，制定本制度。

第二條 預(yù)算管理的目的：

1、總結(jié)過去，著眼未來，形成各企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并做出業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。

2、將未來業(yè)務(wù)計劃從資金上進行量化。

3、協(xié)調(diào)各企業(yè)與所屬單位的經(jīng)營活動。

4、激勵、管理和評價各企業(yè)的經(jīng)營狀況。

第三條 預(yù)算實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、歸口編制的管理體制，各企業(yè)經(jīng)理辦公會或董事會是預(yù)算管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，經(jīng)理辦公會或董事會可下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)工作。預(yù)算管理委員會可下設(shè)預(yù)算管理小組，具體負責(zé)預(yù)算編制組織工作。

第四條 編制預(yù)算的原則

1、分析總結(jié)歷史的、實際的業(yè)務(wù)開展效果及本預(yù)算執(zhí)行情況，在此基礎(chǔ)之上，擴充到未來預(yù)期的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

2、合理劃分工作時段，以便控制各種支出，統(tǒng)一調(diào)動資金，定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，對比、分析產(chǎn)生偏差的原因。

3、各企業(yè)對單位所屬各單位企業(yè)主要環(huán)節(jié)設(shè)定考核指標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)，以使審查實際經(jīng)營結(jié)果及確定責(zé)任。

4、盡量保持預(yù)算的一致性，以便對比不同期間的業(yè)績。

第五條 預(yù)算的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)計劃著重于產(chǎn)品銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、資本投資及人員配備等方面的計劃，應(yīng)根據(jù)各企業(yè)各自的業(yè)務(wù)范圍進行編制。業(yè)務(wù)計劃是編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)并構(gòu)成財務(wù)預(yù)算的重要組成部分。

第二章 業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容、要素、制定原則及編制要求

第六條 業(yè)務(wù)計劃包括的內(nèi)容

1、新產(chǎn)品開發(fā)計劃。2．產(chǎn)品銷售收入計劃。3．成本費用計劃。4．人員薪酬計劃。

5.投資計劃。6.利潤計劃。第七條業(yè)務(wù)計劃的要素

1、方針：企業(yè)要有明確的經(jīng)營方針，根據(jù)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，從本企業(yè)的實際出發(fā)，利用企業(yè)可以調(diào)動的一切資源，考慮市場及競爭環(huán)境的影響，提出切合實際的經(jīng)營方針。

2、目標(biāo)：企業(yè)要有可量化的目標(biāo)。各種計劃指標(biāo)要自下而上反復(fù)測算，綜合平衡，做到目標(biāo)科學(xué)化、系統(tǒng)化、數(shù)量化、準(zhǔn)確化，編制的各項指標(biāo)能夠便于分解、控制和考核。

3、措施：企業(yè)要有具體的經(jīng)營措施。企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)確定后，要提出計劃實施的措施，措施要有針對性、靈活性和保證性。

第八條 業(yè)務(wù)計劃制訂的原則

1、先進性：計劃指標(biāo)要以經(jīng)濟效益為核心，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將利潤指標(biāo)作為企業(yè)業(yè)務(wù)計劃的首要指標(biāo)，計劃指標(biāo)水平一般要高于過去的發(fā)展水平，目標(biāo)要能夠充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

2、可行性：計劃指標(biāo)要合理、可行，要從實際出發(fā)，使制訂的目標(biāo)在客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)有條件下，通過努力保證能夠?qū)崿F(xiàn)。

3、嚴肅性：計劃一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴格執(zhí)行，計劃期內(nèi)各種指標(biāo)原則上不作調(diào)整。第九條 企業(yè)必須按照上述規(guī)定原則組織編制各項業(yè)務(wù)計劃，報公司資產(chǎn)財務(wù)審計部備案。

第十條 業(yè)務(wù)計劃編制的要求

1、新產(chǎn)品開發(fā)計劃。新產(chǎn)品開發(fā)計劃須載明擬開發(fā)新產(chǎn)品、新項目的市場潛力，現(xiàn)有條件的利用，新產(chǎn)品、新項目開發(fā)費用，經(jīng)濟效益預(yù)測。

2、產(chǎn)品銷售收入計劃、產(chǎn)品銷售收入計劃須按照產(chǎn)品品種、經(jīng)營商品和服務(wù)項目進行分類，注明每種產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的產(chǎn)量、銷量及營業(yè)收入等。

3、成本和費用計劃。成本和費用計劃要按全年統(tǒng)一口徑設(shè)臵明細項目。成本和費用計劃采用零基預(yù)算辦法進行編制，即不考慮上斯費用支出水平，按計劃期的生產(chǎn)經(jīng)營情況實際需要，管理水平、控制目標(biāo)進行編制。計劃需對各項目的測算基礎(chǔ)、依據(jù)及控制措施予以說明。

4、用工及薪資計劃。用工及薪資計劃須根據(jù)各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及用工需要確定用工人數(shù)及其相應(yīng)工資、獎金、住房、醫(yī)療、保險、培訓(xùn)教育等方面的費用支出。

5、投資計劃。投資計劃包括固定資產(chǎn)購臵計劃、對外股權(quán)投資計劃和短期證券投資計劃。投資計劃須對投資項目運作方案、投資額、投資回收期、投資收益等進行說明。

6、利潤計劃。計劃指標(biāo)須包括產(chǎn)品分類、收入、成本、利潤、期間費用、利潤總額及增長速度等。利潤來源要將主營業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤及投資收益分別說明。

第三章 編制預(yù)算的范圍、預(yù)算期間及編制時間

第十一條 預(yù)算編制的范圍包括公司所屬企業(yè)、各企業(yè)下屬單位。

第十二條 預(yù)算期間通常為一年，自公歷一月一日起至十二月三十一日止。

第十三條 預(yù)算編制時間從每年的第四季度開始。每年十月根據(jù)各企業(yè)整體戰(zhàn)路規(guī)劃和經(jīng)營發(fā)展計劃編制本企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃并在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，經(jīng)過規(guī)定程序批準(zhǔn)后，于十二月底下發(fā)所屬單位遵照執(zhí)行，并報公司資產(chǎn)財務(wù)審計部備案。

第四章 財務(wù)預(yù)算編制程序

第十四條 企業(yè)經(jīng)理辦公會或董事會總結(jié)、回顧本業(yè)務(wù)開展及財政狀況，審議、制定下一的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)及市場發(fā)展策略，確定下一的經(jīng)營發(fā)展計劃，并根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營發(fā)展計劃定下的業(yè)務(wù)計劃。

第十五條 財務(wù)預(yù)算應(yīng)詳細地體觀各企業(yè)經(jīng)營計劃對預(yù)期收入和成本的影響，并且對未來現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況的預(yù)期進行量化。預(yù)算文件及數(shù)據(jù)資料應(yīng)根據(jù)管理本企業(yè)需要細分。基本文件包括：

1、收入預(yù)算表。

2、成本預(yù)算表。

3、管理費用預(yù)算表。

4、資本投資預(yù)算表。

5、投資收益預(yù)算表。

6、損益預(yù)算表。

第十六條 企業(yè)應(yīng)制定完整預(yù)算報表，分發(fā)到所屬企業(yè)。報表的填制必須注意整體性和相互間的連貫性，對各項須加以說明并加上小計及審查點，以減少錯漏，方便匯總。

第十七條 企業(yè)財務(wù)所屬單位根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃和各自業(yè)務(wù)發(fā)展計劃制定下一財務(wù)預(yù)算，按時提交財務(wù)預(yù)算管理小組，財務(wù)預(yù)算內(nèi)容必須在各自詳細業(yè)務(wù)計劃編制的基礎(chǔ)上，按季度將預(yù)計資金填入預(yù)算表格。

第十八條 財務(wù)預(yù)算管理小組負責(zé)檢查各企業(yè)上報數(shù)據(jù)資料是否完整、無誤，與所屬各單位溝通將有問題的部分修正。

第十九條 企業(yè)預(yù)算管理小組將財務(wù)預(yù)算匯總，報預(yù)算管理委員會進行討論，對財務(wù)預(yù)算的明細內(nèi)容做出分析及研究，對其合理性與可靠性進行討論，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營發(fā)展計劃，經(jīng)過綜合平衡，調(diào)整財務(wù)預(yù)算，以達到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。

第二十條 企業(yè)預(yù)算管理委員會將已經(jīng)充分討論、修改過的財務(wù)預(yù)算方案呈交經(jīng)理辦公會或董事會審批。

第二十一條 企業(yè)預(yù)算管理委員會將已審批的財務(wù)預(yù)算方案下發(fā)到所屬各單位，按審批預(yù)算方案開展新業(yè)務(wù)。

第五章 財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制

第二十二條 企業(yè)須按照已審批的財務(wù)預(yù)算開展工作。各企業(yè)預(yù)算管理委員會每月負責(zé)定期檢查實際的經(jīng)營結(jié)果，并與預(yù)算比較，分析差異原因，采取適當(dāng)?shù)男袆诱{(diào)整工作，確保預(yù)算順利執(zhí)行，努力達到預(yù)算目標(biāo)。

第二十三條 公司資產(chǎn)財務(wù)審計部按上報備案的審批預(yù)算方案定期對集團各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查。

第六章 財務(wù)預(yù)算的分析和調(diào)整

第二十四條 企業(yè)須于每季度結(jié)束后在研究、分析該季度業(yè)務(wù)發(fā)展情況的基礎(chǔ)上對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)，于季度后20日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析報告交公司資產(chǎn)財務(wù)審計部。

第二十五條 在市場出現(xiàn)重大變化和各企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整的情況下，必須對預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整。各企業(yè)須在每季度前將調(diào)整后的預(yù)算文本企業(yè)預(yù)算管理小組，按照規(guī)定程序?qū)徟?，列入預(yù)算實施。

第七章 附 則

第二十六條 本制度由公司資產(chǎn)財務(wù)審計部負責(zé)解釋。第二十七條 本制度自發(fā)布之日起實施。

第五篇：制造型企業(yè)ERP項目需求分析

企業(yè)為什么要上ERP，陳啟申說：應(yīng)用ERP的關(guān)鍵在于能否解決企業(yè)的實際問題，企業(yè)不能為了上ERP而上ERP，企業(yè)必須明確自身面臨的信息化需求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀來有選擇地實施ERP系統(tǒng)，而不是盲目地根據(jù)廠商提供的“ERP一二三”的方法來構(gòu)建企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業(yè)的信息化建設(shè)提出的概念，“ERP一”是指財務(wù)和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎(chǔ)上增加物料清單、生產(chǎn)計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎(chǔ)上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統(tǒng)。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統(tǒng)手工管理模式背景下的企業(yè)管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導(dǎo)企業(yè)實施信息化的思想體系，但由于制造業(yè)企業(yè)存在的問題千差萬別，一個企業(yè)哪個方面有問題，就應(yīng)該上相應(yīng)的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業(yè)都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現(xiàn)實且不合理的。

所以，在實施ERP前，對企業(yè)進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業(yè)的管理診斷開始。

我所在的公司是一個按訂單生產(chǎn)的離散制造型企業(yè)，屬于電力機械制造行業(yè)，我把我在實施ERP中，對企業(yè)的需求分析做一個總結(jié)，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競爭對手在不斷的增加。產(chǎn)品的技術(shù)門檻較低，很多的企業(yè)都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。

2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內(nèi)部問題

1、成本核算不準(zhǔn)確

交貨價格無法及時準(zhǔn)確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產(chǎn)品的成本不知道，在招標(biāo)報價時，通常的做法是根據(jù)過去的經(jīng)驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：

公司經(jīng)營良好，企業(yè)每年都處于盈利狀態(tài)甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業(yè)因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務(wù)數(shù)據(jù)上有體現(xiàn)時，可能企業(yè)已經(jīng)處于整體虧損的局面了。

2、采購

采購員成天忙于填寫各種各樣的單據(jù)，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。

采購計劃的制定無章可循，需要有經(jīng)驗的采購人員或采購經(jīng)理去靠經(jīng)驗制定。對于像我們這樣的絕大多數(shù)成本在物料的按訂單生產(chǎn)型企業(yè)而言，控制采購成本是有效的降低生產(chǎn)成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導(dǎo)致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產(chǎn)的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。

采購點無法準(zhǔn)確的控制，可能生產(chǎn)已經(jīng)開始缺料，而采購的材料還沒有送到。

采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準(zhǔn)，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。

采購計劃的執(zhí)行靠采購人員的記憶去控制，經(jīng)常會有遺漏，比如什么材料應(yīng)該到了，什么訂單該結(jié)款了。

對供應(yīng)商沒有進行評審和管理，供應(yīng)商的供貨能力靠管理人員經(jīng)驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。

3、庫存管理

不能及時的知道物料的收、發(fā)、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領(lǐng)料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領(lǐng)出去的物料到底用在什么地方，是否應(yīng)該領(lǐng)這么多。

倉庫與生產(chǎn)脫節(jié)，不能及時的知道生產(chǎn)在將來一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無法及時準(zhǔn)確的獲取財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、成本分析等。

無法及時準(zhǔn)確的獲取生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)。

無法及時準(zhǔn)確的獲取企業(yè)運營的相關(guān)數(shù)據(jù)。

5、業(yè)務(wù)層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導(dǎo)致工作失誤。

主生產(chǎn)需要經(jīng)常性的更改，但傳遞到采購和生產(chǎn)部門需要相關(guān)人員通知，隨意性強，穩(wěn)定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。

倉庫庫存信息無法及時準(zhǔn)確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。

采購部門無法將應(yīng)付款信息及時的傳遞給財務(wù)部門。

倉庫的庫存信息無法及時準(zhǔn)確的傳遞給財務(wù)部門。

各部門上下級之間的信息傳遞困難。

6、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經(jīng)常按照個人操作習(xí)慣操作，這樣的工作方式增加了工作協(xié)調(diào)的難度，也容易導(dǎo)致工作失誤，如果公司規(guī)模持續(xù)擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發(fā)展。

2.診斷分析

宏觀上，企業(yè)需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業(yè)能否及時的按照客戶的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)交貨。

如果一個企業(yè)能夠以不高于競爭對手的成本，在規(guī)定的時間內(nèi)向客戶交貨，那這個企業(yè)基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業(yè)都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準(zhǔn)不準(zhǔn)確的問題，這個是企業(yè)核算利潤和產(chǎn)品定價的依據(jù)。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執(zhí)行問題，關(guān)系到企業(yè)的信譽，甚至是直接的經(jīng)濟利益（違約金）。

企業(yè)幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術(shù)是保證成本低，增加工人和設(shè)備是保證交貨期等等。所以，企業(yè)的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業(yè)中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統(tǒng)能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

2.1 關(guān)于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協(xié)調(diào)，延長交貨周期和提高產(chǎn)能；而提高產(chǎn)能，有兩個途徑：增加設(shè)備、廠房和人員和提高生產(chǎn)效率，換句話說，在保證同等的生產(chǎn)能力的前提下，提高生產(chǎn)效率可以減少對設(shè)備、廠房、人員的投入，根據(jù)我公司的實際情況，我公司的產(chǎn)能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產(chǎn)能，所以我公司不但需要提高生產(chǎn)效率，還要增加設(shè)備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產(chǎn)效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同工作經(jīng)常發(fā)生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產(chǎn)的信息，導(dǎo)致采購計劃與實際的生產(chǎn)需求相偏離，最終造成停工待料的現(xiàn)象。

ERP系統(tǒng)管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產(chǎn)生的資金流和信息流。ERP系統(tǒng)建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。決策層可以及時的了解銷售、財務(wù)、采供等公司所有的數(shù)據(jù)；采供部門可以及時的了解庫存和生產(chǎn)情況；等等。從以上說明可以得出結(jié)論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。