第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題(選擇)

企業(yè)戰(zhàn)略管理單項選擇題

（一）序題目 號 1 日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是()。B．縱向一體化戰(zhàn)略 2 百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是 B．低成本集中化 3 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略 4 美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的（D．企業(yè)愿景 5 某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（D．一體化 6 TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（）。A．成長型戰(zhàn)略 迪斯尼公司在美國本土.日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤?？墒窃诜▏牡纤鼓針穲@自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C．社會文化因素 生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是（A．進入壁壘高，退出壁壘高 9 “把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A．集中化戰(zhàn)略 10 柯達公司的產(chǎn)品與市場領域該定義為以下哪個領域（）C.信息記錄 福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發(fā)展方向？（A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品 12 你認為手機行業(yè)最主要的特征是（）D.行業(yè)的進入/退出壁壘都高 對一個新興行業(yè)來說，以下哪個指標是經(jīng)營者最首要考慮的指標（D.成長性指標 若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應該考慮實施（）戰(zhàn)略。C.橫向一體化 15 可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功（）。D.形象 16 TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）A．公司戰(zhàn)略 17 如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的，你的企業(yè)使命應表述為（D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子 18 A.B兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業(yè)為了擴大銷售，也到潮州銷售自己的產(chǎn)品。這是（A．市場滲透戰(zhàn)略 19 在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是（）A．復興商業(yè)城 20 西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修.多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A．建議的措施方案與企業(yè)目標不一致。21 2005年11月19日，國家稅務總局有關負責人在“中國財稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩(wěn)步推進物業(yè)稅。這一政策對房地產(chǎn)行業(yè)的影響是（B.降低進入壁壘 22 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命 23 石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素是（B）。B．產(chǎn)業(yè)集中度 24 1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 25 一家從事牙膏.牙刷生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，只專注于賓館酒店的銷售。這種戰(zhàn)略是 D．單一市場集中化 一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務領域是（）B．青少年奶粉 27 海爾公司的企業(yè)使命可能是（）。C.創(chuàng)中國的世界名牌 可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁.茶飲.純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。B．水平多元化 29 企業(yè)追求范圍經(jīng)濟，目的是實施（）。A．多元化戰(zhàn)略 30 面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（）A．提前性變革

單項選擇題

（二）1.企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（C）。C．全局性

2.在特定的產(chǎn)品與市場領域中，企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件 B．競爭優(yōu)勢

3.勝利公司是一家專門經(jīng)營化妝品業(yè)務的公司，沒有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（C）。

C．競爭戰(zhàn)略－職能戰(zhàn)略

4.柯達公司的產(chǎn)品與市場領域該定義為以下哪個領域（C）。C、信息記錄

5.福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，應當優(yōu)先考慮哪個發(fā)展方向？（A）、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

6.TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A）A．公司戰(zhàn)略

7.北京市自1998年起，對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D）因素。

D．政治法律環(huán)境 8.目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B）因素影響的表現(xiàn)。

B．經(jīng)濟環(huán)境 9.在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進入障礙是（C）。

C．產(chǎn)品差異 10.一般來說進入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（A）。A．高利潤高風險

11.生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進入壁壘和退出壁壘的組合是A．進入壁壘高，退出壁壘高

12.你認為手機行業(yè)最主要的特征是（D）D、行業(yè)的進入/退出壁壘都高

13.北京長安商場是一家以綜合百貨公司，它的最主要競爭對手是（A．北京百盛購物中心

14.中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策，如增加存款準備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B）因素 B．經(jīng)濟環(huán)境

15.石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價還價能力的最主要影響因素B．產(chǎn)業(yè)集中度

16.甲為一進出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是A．政治法律因素

17.對于旅游企業(yè)來說下列因素中屬于宏觀因素的是 D．國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯 18.對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（B）。B．規(guī)模經(jīng)濟

19.價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關系是（C）C．經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢

20.未來展望由未來（D）年的遠大目標和對目標的生動描述組成。

D．10～30

21、美國電話電報公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務而不是生產(chǎn)電話，說明了描述企業(yè)生存目的必須（A）。

A．滿足顧客的某種需求

22、“××公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是（A．企業(yè)生存目的

23、美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快．利潤最多的公司”，這個口號表明了該公司的 D．企業(yè)愿景

24、如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的你的企業(yè)使命應表(D．提供制造足以可以和汽車比美的鞋子。

25、西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（A）A．建議的措施方案與企業(yè)目標不一致。

26、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A）。A． 企業(yè)使命

27、海爾公司的企業(yè)使命可能是（C）。C、創(chuàng)中國的世界名牌

28、“東方不亮西方亮”是用來比喻（C）。

C．多元化戰(zhàn)略

29、日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實施的戰(zhàn)略是(B)。B．縱向一體化戰(zhàn)略

30、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（A）。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略

31、某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。B．水平多元化

32、TCL并購法國阿爾費公司，這屬于（A）。A．成長型戰(zhàn)略

33、若MP4產(chǎn)品得到消費者認同，預計需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應該考慮實施（C橫向一體化）戰(zhàn)略。

34、一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準備進行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務領域是B青少年奶粉

35、可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（B）。B．水平多元化

36、為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（A）。A． 橫向一體化

37、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A）。A．重點集中戰(zhàn)略

38、需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是（A）。A．成本領先戰(zhàn)略

39、教材100頁愛立信獨立品牌手機的停產(chǎn)說明愛立信公司采?。˙）。B．主動的收縮戰(zhàn) 40、波士頓矩陣特別適用于（D）D．多元化公司

41、教材235頁的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？（D）D．以上都不行

42、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（A）。A．低成本戰(zhàn)略

43、差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對顧客有價值的（B）。B．獨特性

44、所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。B．競爭對手產(chǎn)品

45、百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是（B）。B．低成本集中化 46、1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B）。B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

47、能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的戰(zhàn)略類型是（A）。A．多元化戰(zhàn)略

48、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型的是（A）A．成本領先戰(zhàn)略

49、在某個特定的產(chǎn)業(yè)中相互關聯(lián)的，在地理位置上相對集中的若干個企業(yè)和機構(gòu)的集合是（B）。B．企業(yè)集群

50、所有產(chǎn)品都使用同一個品牌的品牌策略是（B）。

B．家庭品牌

51、某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，雙以該品牌進入中檔消費市場，這一品牌策略就是（C）。

C．品牌延伸

52、長期資金籌資方式中，籌資風險最低的籌資方式是（D）。

D．普通股

53、長期資金籌資方式中，籌資風險最大的籌資方式是（A）。

A．債券

54、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（D）。D．多品牌

55、戰(zhàn)略實施的變革型模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A）。

A．實施企業(yè)戰(zhàn)

56、在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實施自己戰(zhàn)略的模式是（D）。

D．增長型

57、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的基本原則是（B）B．組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

58、所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了（A）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A．戰(zhàn)略目標

59、戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（B）B．戰(zhàn)略失效

60、面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于：（A）A．提前性變革

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題A

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題A

一、名詞解釋

1、企業(yè)戰(zhàn)略

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

3、企業(yè)愿景

4、SWOT分析法

5、PEST分析法

6、一體化戰(zhàn)略

7、價值鏈

8、歸核化戰(zhàn)略

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、企業(yè)使命

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

2、如何理解“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。

4、簡述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。

5、簡述麥肯錫7S模型。

6、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭因素有哪些？

7、如何理解分析企業(yè)市場信號？

三、論述題

1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。

2、試評價沃爾瑪“天天低價，始終如一”“我們所做的一切都是為了給您省錢”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題A答案

一、名詞解釋

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃和方案。

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。

3、企業(yè)愿景

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：我們要到哪里去？我們未來是什么樣的？目標是什么？

4、SWOT分析法

綜合分析方法，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢四個方面

5、PEST分析法

外部宏觀環(huán)境分析方法，政治和法律、經(jīng)濟、社會文化和技術環(huán)境

6、一體化戰(zhàn)略

隨著物資流動的方向，企業(yè)與上下游企業(yè)之間的聯(lián)合7、價值鏈

企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

8、歸核化戰(zhàn)略

一是作為名詞，意指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型；一是作為動詞，意指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化過程及運作方向。

9、戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上獨立經(jīng)營的企業(yè)，為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的一種合作。

10、企業(yè)使命

企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等概括描述。它比企業(yè)的愿景更具體地說明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。

二、簡答題

1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？

潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、買方議價實力、賣方議價實力、替代品

潛在進入者的進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資本需求、顧客轉(zhuǎn)換成本（機會成本、感情成本）、銷售渠道、與規(guī)模無關的成本劣勢（學習、經(jīng)驗）、政府限制

2、如何理解“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是簡單的反多元化，而是對過度多元化的修正和補充，其戰(zhàn)略實施的結(jié)果通常仍然是企業(yè)的多業(yè)務經(jīng)營狀態(tài)，是被賦予嶄新內(nèi)涵的企業(yè)（多元化）經(jīng)營戰(zhàn)

略。在業(yè)務發(fā)展的選擇方面，企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是單指“回歸主業(yè)”，還包含了主業(yè)重構(gòu)的內(nèi)容，“回歸主業(yè)”只是其主要的表現(xiàn)形式?？傊髽I(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標就是通過培養(yǎng)和運用企業(yè)能力，采用組織變革和業(yè)務重組的方式，實現(xiàn)企業(yè)和顧客價值的不斷提高。

3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。

多國戰(zhàn)略的優(yōu)點在于公司的經(jīng)營和競爭方式能適應東道國的情況。在下列情況下最為適用：

（1）國與國之間顧客的需求和購買習慣有顯著差異時

（2）各國的顧客喜愛特別訂貨或訂做的產(chǎn)品時

（3）政府法令要求公司出售的商品遵守嚴格的生產(chǎn)說明書或特定性能標準時

（4）貿(mào)易的限制非常分散而復雜，以致無法在世界范圍內(nèi)采用一致手法。多國戰(zhàn)略的缺點：

（1）它很難將公司的競爭力和資源在國與國之間轉(zhuǎn)移和開發(fā)

（2）它不能促使公司建立統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢 全球戰(zhàn)略的優(yōu)點在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢。

（1）能將其生產(chǎn)經(jīng)營設施安排在最有利的國家內(nèi)，或集中或分散，并對他們的戰(zhàn)略行動統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（2）能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉(zhuǎn)移在技術開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優(yōu)勢。全球戰(zhàn)略的缺點是難于適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。

4、簡述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。

（1）變革的力量分析（2）確定戰(zhàn)略變革的需要（3）判斷分析問題（4）戰(zhàn)略變革的阻力分析（5）變革策略的選擇（6）變革計劃的實施（7）變革的評價與控制

5、簡述麥肯錫7S模型。

戰(zhàn)略（Strategy）：旨在獲得超過競爭對手持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯(lián)系的活動

結(jié)構(gòu)（Structure）：指組織結(jié)構(gòu)圖及其相應的部分，它表明報告?zhèn)鬟f者及接受者，任務的分工及整合體制（System）：指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效度量系統(tǒng)等

作風（Style）：通過集體管理人員所花費時間和精力的方式，以及他們所采用的代表性的行為方式所表現(xiàn)出的例證

人員（Staff）：企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況

共同的價值觀（Shared Values）：它不是指企業(yè)正式宣布的目的或目標，而是指使企業(yè)保持團結(jié)和一體的那些具有指導性的觀念、愿望等，也即是企業(yè)的哲學或文化

技能（Skills）：指企業(yè)做為一個整體所具備的能力

6、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭因素有哪些？

潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、買方議價實力、賣方議價實力、替代品

產(chǎn)業(yè)中競爭者數(shù)量力量、行業(yè)增長速度、固定成本與庫存成本、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)換成本、退出障礙

7、如何理解分析企業(yè)市場信號？

事前預告、事后宣告、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論、競爭對手對自己行動的討論和解釋、比較競爭對手采用的競爭方式、交叉回避

三、論述題

1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。

了解企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史，思想萌芽、思想形成、思想成熟

2、試評價沃爾瑪“天天低價，始終如一”“我們所做的一切都是為了給您省錢”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。

判斷所實施重要戰(zhàn)略思想是成本領先戰(zhàn)略，論述此種戰(zhàn)略思想益處、風險

3、試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。判斷所實施重要戰(zhàn)略思想是差異化戰(zhàn)略，論述此種戰(zhàn)略思想益處、風險

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

一、簡答題

1． 簡述EFE矩陣評價方法。

答：外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩陣）外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。EFE矩陣可以幫助戰(zhàn)略制定者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術以及競爭等方面的信息。

2． 在哪些條件下，企業(yè)可以考慮實施前向一體化戰(zhàn)略？

答：

1、企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。（可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。）

2、企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。（可以是剝離富余人員的替代。）

3、當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。（這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預見對自己產(chǎn)品的需求。）

4、現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。（這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額剩潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。）

3． 簡述多元化戰(zhàn)略的條件與風險。

答：實施多元化戰(zhàn)略需要的條件：

1、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備一定的資源優(yōu)勢和實力。

2、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備較強的管理水平。

3、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具有較強的主導產(chǎn)業(yè)。

風險：

1、削弱原有產(chǎn)業(yè)。

2、市場整體風險。

3、行業(yè)進入風險和行業(yè)退出風險。

4、內(nèi)部經(jīng)營管理和整合風險。

二、作圖說明題

1．做出波特的五種力量模型并適當說明。

波特五力模型：

新進入者威脅:新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低。

替代品的威脅:市場上可替代產(chǎn)品和服務的存在意味著你的產(chǎn)品和服務的價格將會受到限制。

買方的討價還價能力:如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結(jié)果是影響收益率。

供方的討價還價能力：與買方相反，供方會設法提高價格，其結(jié)果同樣會影響你的收益率。

現(xiàn)有競爭者的競爭能力：競爭會導致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結(jié)果同樣會減少你的利潤。

三、論述題

1．論述戰(zhàn)略目標的決定因素。

答：企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè),顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析,剖析內(nèi)在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位

(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略

(三)內(nèi)部資源分析——形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系

2．結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實際，論述戰(zhàn)略選擇的影響因素。

答：公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。

1、企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結(jié)果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。

2、管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)管理者對風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。

3、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。

4、企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡，相互影響的過程。

5、時期性。時期性指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。

三、案例分析題

長江企劃有限公司

長江企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是長江集團公司（以下簡稱長江）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自2006年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2011年被長江悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用長江創(chuàng)始人的話說：“長江創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升長江整體形象。長江的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，長江不缺錢。長江創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但長江集團公司不賺這個錢?！睂嶋H上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，長江總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2008年引進了某名牌大學的博士，2009年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，長江創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。

長江的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學習后，都能進行生產(chǎn)活動。長江的企業(yè)文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。長江把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。長江在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。長江在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務）。

根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：

(1)長江從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

答：這是一種不相關的多元化。

(2)從權(quán)力分配的角度，長江的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？

答：權(quán)利導向型。因為環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)文化與環(huán)境出現(xiàn)了不適應。

(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，長江的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？

答：咨詢公司有獨特的行業(yè)特點，汽車零部件業(yè)同樣也有自身的特點，咨詢業(yè)要求高工資，而汽車零部件業(yè)屬熟練技術行業(yè)，容易學習，且員工替代性強，整體薪酬看低，咨詢業(yè)對人才要求偏高，不是熟練工的工種。所以同樣的薪酬必會產(chǎn)生不好的效果。

(4)企劃公司一直贏利，長江卻關閉該子公司，這是為什么？

答：雖然贏利，但與集團的戰(zhàn)略意圖和目標不一致；雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題總結(jié)--完整版

1、企業(yè)戰(zhàn)略的基點是 【B】 A.提高企業(yè)競爭力

B.適應環(huán)境

C.擴大市場占有率

D.企業(yè)利潤

2、按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關系的基本原則是【B】 A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D.產(chǎn)生共同愿景

3、美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于 【A】 A.企業(yè)使命

B.企業(yè)愿景

C.企業(yè)目標

D.企業(yè)價值觀

4、經(jīng)典戰(zhàn)略理論認為企業(yè)到底該做什么，是在一個既定地產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的，忽視了企業(yè)競爭環(huán)境的分析與選擇，在一定程度上彌補了這一缺陷的是【D】

A.錢德勒

B.安德魯斯

C.安索夫 D.波特

5、電視機制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于【C】 A.橫向一體化 B.前向一體化 C.后向一體化 D.混合一體化

6、戰(zhàn)略的目的是【D】

A.鞏固組織目前的地位 B.開發(fā)新產(chǎn)品

C.拓展新市場

D.實現(xiàn)企業(yè)的基本目標

7、某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了【C】

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟因素

C.社會和文化因素 D.技術因素

8、關于價值鏈的說法,錯誤的是【D】

A.企業(yè)每項活動之間都有密切聯(lián)系 B.每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值

C.企業(yè)的所有活動分為基本活動和輔助活動 D.不是每項活動都能給企業(yè)帶來價值

9、甲律師事務所系經(jīng)司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務所。今年改所與國內(nèi)的另一律師事務所進行了合并。甲律師事務所的合并戰(zhàn)略屬于【D】 A.集中化戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略 C.縱向一體化戰(zhàn)略 D.橫向一體化戰(zhàn)略 10、1990年，【B】 和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，從此形成了戰(zhàn)略管理理論中的“核心能力理論”學派。A 錢德勒 B普拉哈拉德 C安索夫 D波特

11、宏觀環(huán)境分析常用的模型是（B）。A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五種力量”模型 D: 生命周期分析模型 多選：

1、某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”

玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務的競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務層戰(zhàn)略屬于（AC）。A.成本領先戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略 C.集中差異化戰(zhàn)略

D.集中成本領先戰(zhàn)略

2、企業(yè)并購中協(xié)同效應的主要來源有（ABCD）。A.營銷和銷售的協(xié)同效應

B.經(jīng)營協(xié)

同效應 C.財務協(xié)同效應

D.管理協(xié)同效應

3、收縮性戰(zhàn)略的類型有（ABD）。A.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

B.剝離戰(zhàn)略 C.暫停戰(zhàn)略

D.清算戰(zhàn)略

4、下列屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略范疇的有（ABC）。A.一體化戰(zhàn)略

B.暫停戰(zhàn)略 C.剝離戰(zhàn)略

D.差異戰(zhàn)略

5、以下（ABC）屬于增強型戰(zhàn)略。A.納愛斯牙膏廣告宣傳應早餐、午餐、晚餐后都刷牙

B.潘婷洗發(fā)水開發(fā)推出防脫發(fā)系列 C.3H3R西餐廳推出兒童套餐

D.三元兼并三鹿

6、價值鏈的輔助活動包括（ABD）。

A.采購

B.研究開發(fā) C.售后服務

D.人力資源管理 判斷題：

1、行業(yè)組織模型認為，公司獨特的內(nèi)部資源和能力是其獲得超額利潤的主要源泉。（錯）

2、企業(yè)的核心競爭力可以不變，并能長久維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（錯）

3、SWOT是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（錯）分析題：某公司的BCG分析結(jié)果如下圖，請你就該公司的業(yè)務組合分析其戰(zhàn)略上存在的問題？（注：圖形大小表示業(yè)務所需的現(xiàn)金流量，形狀表示業(yè)務增長的加速，圖形越圓滑，加速度越高。）

相對市場份額 高 中 低 高 明星 問題 E C 產(chǎn)D 業(yè)增中 長率 B G A F 低 金牛 瘦狗 參考答案：該企業(yè)的問題在于明星業(yè)務過多，而金牛業(yè)務不足，企業(yè)可能會出現(xiàn)現(xiàn)金流不足的情況，從而導致明星的培育資源不足，最終可能因現(xiàn)金流斷鏈而危及業(yè)務的生存。因此企業(yè)需要從外部解決現(xiàn)金流問題，或出售問題業(yè)務D或一個明星業(yè)務來確?，F(xiàn)金流的合理匹配。參考答案：該公司最大的問題是缺乏明星產(chǎn)品，D產(chǎn)品有成為金牛產(chǎn)品的趨勢，而且A、B這兩個金牛產(chǎn)品的現(xiàn)金流太小，不足以支撐明星業(yè)務的現(xiàn)金流需要。企業(yè)可以在E或C業(yè)務中培育出一個明星業(yè)務（其中一個可以放棄），也可以另尋明星業(yè)務。另外F和G業(yè)務視具體情況決定是保留還是出售以套取現(xiàn)金，其準則是何種方案在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)能給企業(yè)帶來更多的現(xiàn)金流。

補充：

一、簡述題：（共50分）

1、戰(zhàn)略是一種思想，本課程所指的戰(zhàn)略思想包括哪些方面的內(nèi)容？（10分）

參考答案：戰(zhàn)略思想包括四方面內(nèi)容： ⑴全局的思想。即從全局的角度來考慮和分析、判斷問題。

⑵長遠的思想。即從長遠的角度來看待問題。⑶競爭的意識。即總基于建立競爭優(yōu)勢的角度來進行決策。

⑷內(nèi)部整合的思想。即強調(diào)企業(yè)各職能之間圍繞戰(zhàn)略意圖來分析和判斷問題。

2、用你自己的語言描述戰(zhàn)略管理的基本任務（10分）

參考答案：戰(zhàn)略管理的基本任務是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補短的問題，即通過戰(zhàn)略投資（在某一方面長期地進行投入）和企業(yè)的整體運作，提升企業(yè)的核心競爭力。

3、公司層戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略的基本假設、目的是什么？（10分）

參考答案：一體化戰(zhàn)略的基本假設是長期看好這一產(chǎn)業(yè)鏈，否則不論什么樣的一體化戰(zhàn)略，都會使企業(yè)陷得更深、風險更大。一體化戰(zhàn)略的目的有兩個方面：一是尋求業(yè)務的發(fā)展，拓展業(yè)空規(guī)模；二是加強對產(chǎn)業(yè)鏈的控制，達到壟斷的目的。

4、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個更重要？

參考答案：實際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢，但這一能力缺乏市場空間，那么這種能力的社會價值也無法得以實現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮內(nèi)部和外部因素。

5、為什么說成本領先戰(zhàn)略更應該理解為價格領先戰(zhàn)略？（10分）

參考答案：這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個非常清晰的，成本領先實際上應該是價格領先，理由有三：⑴真正對競爭起效的是價格，而不是成本，因為消費者并不關心企業(yè)的成本，而是購買商品的價格；

⑵成本領先是任何戰(zhàn)略的基礎，不僅價格競爭需要成本優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢。如品牌、服務、技術性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。

⑶成本優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在價格上，即成本領先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。

澄清這一概念內(nèi)涵，對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導的例子

6、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營管理中的什么問題？

參考答案：公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題，即業(yè)務組合問題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢（是進、退還是守的發(fā)展態(tài)勢）、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣的多元化、業(yè)務間如何進行協(xié)同。

業(yè)務層戰(zhàn)略解決怎么做的問題，即通過什么（價格還是差異化）來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競爭能力等問題。

職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略）的問題。

案例：20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業(yè)務，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10%，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。參考答案：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略類型及其選擇

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷的獲得競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展的目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃和參考。企業(yè)戰(zhàn)略是為了獲得持久優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應。企業(yè)戰(zhàn)略的類型與企業(yè)戰(zhàn)略的定義是兩個關系密切的問題。，企業(yè)戰(zhàn)略類型與企業(yè)戰(zhàn)略定義一樣也是一個動態(tài)的范疇。至少到現(xiàn)在為止，企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式和具體的選擇可以說是非常多種多樣的，每一種具體的選擇都會有或大或小的區(qū)別，當然每一種選擇都有其充分的理由和具體的條件。我們之所以嘗試對企業(yè)豐富多樣的戰(zhàn)略選擇進行分類，不是想限制企業(yè)的戰(zhàn)略限制，而是想在很短的時間內(nèi)告訴企業(yè)管理者，他們有多少種基本的選擇以及每一種選擇的基本理由是什么。

企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（1）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行為，追求的是企業(yè)的總體效果。（2）長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略的制定雖然要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)實情況并對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導和限制作用，但是這一切都是為了更長遠的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。（3）競爭性。企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案。通過競爭確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時也要注意采用競爭達到雙贏和多贏的效果。（4）綱領性。綱領性指企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營活動的綱領和方針，必須通展開、分解和落實等過程才能變得具體的行動計劃。（5）穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略需要較長時間保持穩(wěn)定和貫徹，又要根據(jù)環(huán)境變化進行局部調(diào)整。

從實施戰(zhàn)略主體的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：（1）公司級/集團戰(zhàn)略，是擁有多個子公司的母公司的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略的主要目標是通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化；（2）經(jīng)營級/競爭性戰(zhàn)略，是單一行業(yè)/產(chǎn)品/市場企業(yè)，或者集團下邊的子公司所采用的戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是通過集中一個具體的行業(yè)，或者一個產(chǎn)品/市場實現(xiàn)利潤和市場占有率的最大化；（3）職能級戰(zhàn)略/策略，主要是企業(yè)內(nèi)部各個非實體組織，包括職能部門或者生產(chǎn)單位的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

從戰(zhàn)略實施的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分成為以下三種類型：（1）短期戰(zhàn)略，一般是指時間跨度在一年以內(nèi)的戰(zhàn)略，有時也可以稱為戰(zhàn)略計劃；（2）中期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在一年以上，五年以內(nèi)的戰(zhàn)略，（3）長期戰(zhàn)略，一般的時間跨度是在五年以上，十年之內(nèi)。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，所需要制定戰(zhàn)略的時間跨度就越長。

按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點劃分的類型：（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略。指企業(yè)維持其經(jīng)營范圍和目標不變, 每年以大致相同的水平提高企業(yè)的銷售額和利潤額。它強調(diào)企業(yè)資源在現(xiàn)有各業(yè)務單位之間的合理分配, 注重各職能部門工作效率的提高。（2）增長戰(zhàn)略。指企業(yè)為了增加銷售額, 提高市場占有率, 而努力擴大商品銷售的范圍和規(guī)模, 以利發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢, 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。（3）緊縮戰(zhàn)略。指企業(yè)在原有行業(yè)中處于不利的競爭地位, 為了改變這種狀況, 通過緊縮業(yè)務范圍, 回籠資金, 或者退出原行業(yè), 轉(zhuǎn)向其它行業(yè)。（4）定位戰(zhàn)略。主要有三種定位: 一是競爭定位, 即企業(yè)依據(jù)行業(yè)的競爭狀況和企業(yè)自身優(yōu)勢, 給企業(yè)的近期經(jīng)營和遠期發(fā)展確定一個適當?shù)母偁幍匚?。二是市場定? 即企業(yè)確定以什么樣的市場或消費者群體作為自己的目標市場。三是商品定位, 即企業(yè)試圖使自己的主營商品在目標市場上處于什么樣的位置。

按發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容和形式劃分的類型：（1）一體化戰(zhàn)略。指企業(yè)通過聯(lián)合而求得發(fā)展,包括工商聯(lián)合、農(nóng)商聯(lián)合、商商聯(lián)合、批零聯(lián)合、內(nèi)外貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合、跨行業(yè)跨地區(qū)跨所有制聯(lián)合。它有利于打破 自成體系 的封閉狀態(tài), 實現(xiàn)投資主體多元化, 利益共享, 風險共擔。關鍵是兩條,一是資本多元化, 可以促進企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換, 增加資本金來源, 增強發(fā)展的后勁和實力。二是風險分散化, 成功了大家有利可圖, 失敗了損失由各方分攤。走一體聯(lián)合發(fā)展的路子, 是企業(yè)發(fā)展的方向。

（2）連鎖戰(zhàn)略。指同行業(yè)的若干個經(jīng)營機構(gòu)實行集中管理、分散經(jīng)營而形成 網(wǎng)絡型銷售體系。連鎖經(jīng)營是一個巨大的營銷網(wǎng)絡系統(tǒng), 如美國梅爾公司擁有連鎖分店6 540個, 伍爾沃思擁有連鎖分店7 739個, 日本大榮公司擁有連鎖分店6 500個。連鎖分店的多少應符合法定數(shù)量, 如英國規(guī)定10個以上, 美國規(guī)定11個以上, 日本規(guī)定30個以上。連鎖經(jīng)營擁有高效率的連鎖總部、高質(zhì)量的物流設施和高水平的采購配送中心, 實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財務、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一規(guī)范, 實行集權(quán)化管理, 專業(yè)化分工, 標準化經(jīng)營, 規(guī)范化服務,通過龐大的經(jīng)銷促銷網(wǎng)絡進行大規(guī)模的集團性經(jīng)營活動, 有利于減少流通費用, 降低經(jīng)營成本, 增強市場競爭力。商業(yè)連鎖經(jīng)營是世界潮流, 是實現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)代化的重要途徑。

（3）多角戰(zhàn)略。指企業(yè)為了盡可能多地利用市場機會, 實行跨行業(yè)、多層次、多品種、多樣化經(jīng)營, 有利于企業(yè)擴大業(yè)務范圍和市場空間, 充分發(fā)揮自身優(yōu)勢和特長, 提高經(jīng)濟效益, 增強生存和發(fā)展能力。這種戰(zhàn)略的具體形式, 一是地域多角化,即企業(yè)向國內(nèi)外其它地區(qū)拓展, 二是產(chǎn)業(yè)多角化,即企業(yè)向本業(yè)以外的其它行業(yè)拓展。如北京王府井百貨大樓集團股份有限公司積極開拓零售業(yè)務以外的其它行業(yè), 發(fā)展了加工、房地產(chǎn)、證券、運輸、綜合服務等多種行業(yè), 使企業(yè)實力得到增強。三是層次多角化。即企業(yè)將市場目標定位在多個商品檔次和消費層次上, 以滿足不同消費群體的需要。如大連天百集團股份有限公司貫徹 高檔精、中檔全、低檔保必需 的經(jīng)營方針, 滿足不同年齡、不同地域、不同文化層次顧客的需要。

（4）外向牽動戰(zhàn)略。指企業(yè)通過引進國外的資金、技術、人才、先進管理方式和開拓國際市場, 帶動企業(yè)的發(fā)展。它的衡量指標有三項: 一是外向度。指外向型經(jīng)濟發(fā)展的程度, 即企業(yè)涉外經(jīng)營服務收入占企業(yè)總收入的比重。二是資金引進度。指國外資金引進利用的程度, 即利用國外投資總額占全部投資總額的比重。三是嫁接改造度。指利用國外資金、技術、設備等改造企業(yè)的廣度, 即主要設備和技術嫁接改造占全部設備和技術總量的比重。它的基本特征有五點: 一是形式的多樣性, 如合資、合作、嫁接、技術引進等。二是范圍的廣泛性, 涉及一、二、三產(chǎn)業(yè)等各個經(jīng)濟領域以及國內(nèi)外兩個市場的開發(fā)。三是引進成果的先進性, 堅持高起點、高質(zhì)量、高水平, 體現(xiàn)現(xiàn)代化。四是外向牽動戰(zhàn)略的變革性, 學習外國先進的企業(yè)管理方式和經(jīng)驗, 實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制與國際慣例接軌。五是外向牽動戰(zhàn)略的先導性, 對其它各類型發(fā)展戰(zhàn)略起先導作用, 影響其它戰(zhàn)略實施的廣度和深度。

（5）企業(yè)形象戰(zhàn)略。指企業(yè)通過改善企業(yè)實態(tài),在商品質(zhì)量、員工素質(zhì)、服務態(tài)度、誠信守約、商品價格、購物環(huán)境等方面, 給社會公眾留下良好印象, 擴大企業(yè)的知名度和美譽度。形象戰(zhàn)略是市場競爭戰(zhàn)略體系的重要組成部分, 是建

立社會主義市場經(jīng)濟體制的客觀要求。企業(yè)形象的構(gòu)成要素,一是外表要素, 包括企業(yè)規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)、商場外觀、店堂設施、企業(yè)名稱、職工服飾等;二是人的要素, 包括職工的精神面貌、價值觀念、行為規(guī)范、技術水平等;三是體制要素, 包括企業(yè)經(jīng)營機制、營銷渠道、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)理管理方式, 以及企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)哲學、企業(yè)文化等。企業(yè)形象的內(nèi)容主要有商品形象、員工形象、服務形象、信譽形象、價格形象、環(huán)境形象、品牌形象、管理者形象等。企業(yè)形象戰(zhàn)略管理的基礎是全體干部職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和主人翁精神, 因此, 要堅持以人為本, 狠抓隊伍建設, 使全體員工不但具備與現(xiàn)代化商業(yè)相適應的商品知識和業(yè)務技能, 而且具備較高的文化素質(zhì)、職業(yè)道德樹立較強的法律觀念、服務意識和全心全意為人民服務的思想。

（6）品牌戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營得到社會公眾廣泛認可、在較長時期內(nèi)樂于消費的某類商品, 從而使企業(yè)擴大銷售, 提高經(jīng)濟效益。這類品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市場上具有高知名度、高信譽度、高占有率和能給企業(yè)帶來高效益的 四高 商品, 而且 四高 具有正相關性: 高知名度可以使更多的潛在市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實市場, 從而提高市場占有率;高信譽度可以增加 回頭客并帶來更多的顧客, 從而鞏固市場占有率;而高市場占有率又有助于提高商品知名度和市場信譽,使名牌商品持續(xù)給企業(yè)帶來高效益。推行品牌戰(zhàn)略, 關鍵是要正確確定指導原則, 以市場為導向,以銷售為龍頭, 以管理為核心, 以質(zhì)量和科技為前提, 以優(yōu)質(zhì)服務為基礎。四川綿陽市人民商場實施品牌戰(zhàn)略, 資金再緊也要為組織名優(yōu)商品貨源開綠燈, 并建立名優(yōu)商品目錄檔案, 設立名優(yōu)商品廠家專營柜臺, 爭取名優(yōu)商品總經(jīng)銷總代理和獨家經(jīng)營權(quán), 從而擴大了企業(yè)的市場空間, 增加了企業(yè)的市場份額。

（7）集約經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)正確處理內(nèi)涵發(fā)展與外延發(fā)展的關系, 以外延發(fā)展轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展為主, 使企業(yè)經(jīng)濟增長方式逐步從粗放型走上集約型的軌道。粗放型經(jīng)濟主要依靠生產(chǎn)要素的擴張而實現(xiàn)經(jīng)濟增長;集約型經(jīng)濟增長則主要依靠提高生產(chǎn)要素的有機構(gòu)成或效率。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式, 就是從主要依靠增加投入、鋪新攤子、追求數(shù)量, 轉(zhuǎn)到主要依靠科技進步、提高勞動素質(zhì)、提高經(jīng)濟效益的軌道上來。商品流通領域轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的重要意義在于, 一是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟, 是帶動、促進和引導整個國民經(jīng)濟的龍頭, 這種特殊的地位和作用要求商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。二是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟是以大流通、大貿(mào)易、大市場為前提的, 而目前商業(yè)企業(yè)小、散、差的狀況, 難以適應市場經(jīng)濟的客觀要求。三是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的商貿(mào)經(jīng)濟, 在管理手段上必須力求采用先進科學技術。科教興商, 集約經(jīng)營, 是國際經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。

（8）資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。指在社會主義市場經(jīng)濟條件下, 為實現(xiàn)資產(chǎn)的最佳價值, 而進行資產(chǎn)購買、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、重組。資產(chǎn)經(jīng)營的基本特點, 一是資產(chǎn)要有明晰的產(chǎn)權(quán)界線。即應該明確哪些資產(chǎn)屬于企業(yè), 企業(yè)的所有者是誰, 應承擔哪些責任, 有什么權(quán)利和義務。二是要有發(fā)達的資產(chǎn)經(jīng)營市場。要實現(xiàn)資產(chǎn)的流動, 通過交易來實現(xiàn)資源的最佳配置, 就必須要有資本市場。目前多數(shù)國有企業(yè)不可能都通過股票的發(fā)行和流通來實現(xiàn)要素的重新配置, 只有通過產(chǎn)權(quán)市場, 才能盤活存量資產(chǎn), 促進資源的優(yōu)化配置。三是要有明確的資產(chǎn)經(jīng)營主體。資產(chǎn)經(jīng)營主體應擁有資產(chǎn)支配權(quán)和資產(chǎn)收益權(quán), 即法律賦予經(jīng)營主體獨立地支配其所屬企業(yè)中的資產(chǎn)權(quán)利和享有一定部分的資產(chǎn)收益的權(quán)利。資產(chǎn)經(jīng)營的基本方法, 一是并。即一個處于優(yōu)勢的企業(yè)兼并另一個處于劣勢的企業(yè), 劣勢企業(yè)在兼并后注銷, 納入優(yōu)勢企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營體系;可以是兩個企業(yè)完全合并為一個企業(yè), 原兩個企業(yè)同時注銷;也可以是原兩個企業(yè)在交易后都不注銷, 在新設立的企業(yè)中分享不同份額的股權(quán)。采用 并 的方法, 有利于大企業(yè)、大集團的培育, 實現(xiàn)一些優(yōu)勢企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展, 也有利于發(fā)揮雙方的優(yōu)勢和積極性。二是分。是指在企業(yè)內(nèi)部所進行的產(chǎn)權(quán)交易, 一般可劃分為兩個層次: 第一層次是國有資產(chǎn)的代表與企業(yè)經(jīng)營者之間進行的產(chǎn)權(quán)交易;第二層次是資產(chǎn)承包者與企業(yè)內(nèi)部職工之間進行的產(chǎn)權(quán)交易。三是轉(zhuǎn)。是指將企業(yè)的一部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去, 以換取發(fā)展資金, 以利于盤活存量資產(chǎn), 提高國有資產(chǎn)的運行質(zhì)量。如倉儲設備、營業(yè)設施、運輸機械等存量資產(chǎn), 對其中閑置的部分, 可以轉(zhuǎn)讓出去, 將轉(zhuǎn)讓所得的資金用來發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營。實施資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略, 對優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu), 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟, 具有深遠意義。