第一篇：“大野圈”的故事

“大野圈”的故事

在豐田公司，現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來(lái)已久，加上歷代領(lǐng)導(dǎo)的親身躬行，這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式已經(jīng)融入到了豐田的血液中。如今，現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個(gè)人是否真正接受過(guò)豐田公司模式的標(biāo)準(zhǔn)之一。因?yàn)槭苓^(guò)地道豐田公司模式訓(xùn)練的人，都會(huì)很自然地親臨現(xiàn)場(chǎng)，親自查看并獲得真實(shí)信息。

“眼見(jiàn)為實(shí)，耳聽(tīng)為虛”這一中國(guó)傳統(tǒng)觀念被豐田加以利用和發(fā)展。豐田公司認(rèn)為:“書(shū)面報(bào)告和數(shù)字表格只代表結(jié)果，它不會(huì)顯示親自到現(xiàn)場(chǎng)看到的東西一一實(shí)際流程細(xì)節(jié)?！弊隹陀^全而考察是豐田公司解決問(wèn)題、進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、評(píng)估工作業(yè)績(jī)等一切工作的基礎(chǔ)。這就是豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物日視管理模式，即要求員工和管理者必須以徹底了解實(shí)際情況為基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或解決問(wèn)題。

所謂現(xiàn)地現(xiàn)物，就是親自前往“現(xiàn)場(chǎng)”查看以徹底了解情況，用自己的眼睛徹底確認(rèn)事實(shí)。這是豐田管理模式理念中特別強(qiáng)調(diào)的眼球管理與走動(dòng)式管理。豐田汽車的員工從進(jìn)入公司第一天起，就被不斷地灌輸“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”。豐田生產(chǎn)制度大師大野耐一的“大野圓圈”故事，是豐田公司“現(xiàn)地現(xiàn)物主義”的典型事例。大野耐一先生在擔(dān)任豐田汽車公司副社長(zhǎng)期間，有一天，走進(jìn)生產(chǎn)線，要求工程師在地上畫(huà)一個(gè)圓圈，并要工程師站在圈圈內(nèi)連續(xù)觀察8小時(shí)，以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的流程應(yīng)如何改善才能更具效率。大野耐一曾說(shuō):“在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然王要，但是，我認(rèn)為最不要的是事實(shí)?！?大野圓圈讓工程師像刑偵專家一樣，回到案發(fā)現(xiàn)場(chǎng)搜索證據(jù)，為持續(xù)改善建立良好的根基。在現(xiàn)場(chǎng)觀察時(shí)，不只是看而已，還要自問(wèn): “發(fā)生了什么事情?看到了什么?情況如何?問(wèn)題何在?”

在豐田，即仗是高層經(jīng)理與主管，也被要求應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。到現(xiàn)在，大野圓圈甚至演變成一項(xiàng)直徑28英尺的圓形地墊產(chǎn)品，在網(wǎng)絡(luò)上銷售。地墊上而印有觀察者兩個(gè)腳丫應(yīng)該站好的位置，上而還注明豐日模式的各項(xiàng)精髓例如“日日改善”。

其實(shí)，就像豐田公司的其他特色生產(chǎn)管理模式一樣，現(xiàn)地現(xiàn)物也是豐田家傳的精神之一。豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎，就從父親豐田佐占那里認(rèn)識(shí)到親自動(dòng)手、從“做中學(xué)”的貢要性的。所以，在豐田汽車公司成立后，豐田喜一郎堅(jiān)持所有工程師都必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物的日視原則。

豐田喜一郎自己更是以身作則。有一天，豐田喜一郎到生產(chǎn)組裝線去觀察情況，瞟了一眼其中一個(gè)員工，像發(fā)現(xiàn)了什么，馬上卷起自己衣袖，雙手伸進(jìn)桶底撈了一陣，抓出滿滿兩手沉淀物，把抗淀物往地板上一丟，對(duì)那位員工說(shuō):“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好?” 又有一次，豐田喜一郎到美國(guó)考察。當(dāng)時(shí)豐田公司剛推出一款自動(dòng)擋車。自動(dòng)擋車極少有故障發(fā)生，幾乎可說(shuō)是不敗的無(wú)敵鐵金剛。但是豐田喜一郎在一家經(jīng)銷商處考察，這家經(jīng)銷商抱怨剛剛有一輛車的自動(dòng)擋發(fā)生了故障，送了進(jìn)來(lái)。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術(shù)師，和他交談，然后走向技術(shù)師剛排掉油的油底盤，卷起袖子

把手伸進(jìn)油里，扮出一些渣屑，把渣屑放在一塊布上擦干后放進(jìn)衣服口袋里，說(shuō)要帶回日本進(jìn)行測(cè)試，以便查出這些渣屑是來(lái)自故障的零件，還是機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的渣屑。

由于現(xiàn)地現(xiàn)物的傳統(tǒng)淵源山來(lái)已久，加上幾代領(lǐng)導(dǎo)的親身躬行，這種精神品質(zhì)、辦事原則、管理模式己經(jīng)融入到了豐田公司的血液中。如今，現(xiàn)地現(xiàn)物甚至成為確定某個(gè)人是否真正接受過(guò)豐田公司模式的標(biāo)準(zhǔn)之一。因?yàn)?，受過(guò)地道豐田公司模式訓(xùn)練的人，都會(huì)很自然地親臨現(xiàn)場(chǎng)，親自查看并獲得真實(shí)信息。

豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為:有些管理者在學(xué)習(xí)了豐田管理模式后，回去馬上下令從今天起所有工程師和經(jīng)理人都必須花半個(gè)小時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)觀察以了解實(shí)際情況。但是，如果他們欠缺分析與了解實(shí)際情況的技巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會(huì)有效果。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，他們只停留在表面形式上，他們只是到現(xiàn)場(chǎng)看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會(huì)有效果。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，他們只停留在表面形式上，他們只是到現(xiàn)場(chǎng)看了看而已。而真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力卻很缺少。在別人問(wèn)起便說(shuō):“是，我去了現(xiàn)場(chǎng)查看，現(xiàn)在，我已經(jīng)了解了?！逼鋵?shí)，什么都不了解。所以，應(yīng)該注意的是，豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物，并不是親自到現(xiàn)場(chǎng)查看而己。而要問(wèn):“發(fā)生了什么?你看到了什么?”真正的現(xiàn)地現(xiàn)物是能夠收集材料，并且在此基礎(chǔ)之上，做出深入分析，最終找出問(wèn)題的根本。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或員工要真正具備現(xiàn)地現(xiàn)物的素質(zhì)，必須在深入了解操作流程、標(biāo)準(zhǔn)化工作等的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力，養(yǎng)成習(xí)慣。只有養(yǎng)成了現(xiàn)地現(xiàn)物的習(xí)慣，才能做到對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估與分析;只有養(yǎng)成了習(xí)慣才能在碰到問(wèn)題時(shí)，自覺(jué)地尋找根本原因，并認(rèn)真和其他人溝通。

山品匡史出任豐田公司技術(shù)中心總裁時(shí)，制定了10項(xiàng)管理原則，其中第三項(xiàng)、第四項(xiàng)就是專為推行現(xiàn)地現(xiàn)物的管理理念而制定的。

第三項(xiàng)原則是:根據(jù)證實(shí)過(guò)的信息與數(shù)據(jù)來(lái)思考與敘述。即豐田要求技術(shù)人員和管理者: 1.親臨實(shí)地，以確認(rèn)事實(shí)。

2.必須對(duì)向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任。在現(xiàn)實(shí)中，豐日公司的管理者確實(shí)是按照以上管理原則來(lái)約束自己的工作。許多豐田的中層領(lǐng)導(dǎo)都把自己的辦公地搬到工廠附近。比如，曾任美國(guó)豐田喬治敦廠總裁的康維斯，竟然從自己環(huán)境舒適、風(fēng)景宜人的專用辦公室搬出來(lái)，遷到企業(yè)中央一間儲(chǔ)藏室，為的是能從那間辦公室的窗戶直接觀察組裝線的作業(yè)情形，從而可以觀察到組裝線的作業(yè)情形。

如果說(shuō)，第三項(xiàng)原則更多地是針對(duì)公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，那么第四項(xiàng)原則便是直指高層領(lǐng)導(dǎo)了。它的具休內(nèi)容是:充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗(yàn)以傳送、收集或討論信息。高層領(lǐng)導(dǎo)由于公務(wù)繁忙，假如侮天都花很多時(shí)間查看現(xiàn)場(chǎng)，是不符合實(shí)際的。所以，他們?yōu)楂@得更多的現(xiàn)場(chǎng)信息，必須借助丁來(lái)自下屬的報(bào)告。張富士夫在就任豐田公司總裁時(shí)，就采用了名為“hourensou”的方法，來(lái)及時(shí)獲取現(xiàn)場(chǎng)信息，并充分加以利用?！癶oorensou”是山三個(gè)日本字組成的?！癶ou，指報(bào)告分加以利用?！癶ourensou”是由三個(gè)日本字組成的?！癶ou指報(bào)告(uoukoku)；“ren”指聯(lián)絡(luò)(renraku)；“sou”指咨詢或建議(soudan)?！癶ourensou”方法要求:日頭表達(dá)能力強(qiáng)，而且能夠真正貫徹現(xiàn)地現(xiàn)物的做事原則，每天向其報(bào)告當(dāng)天發(fā)生的幣耍事件。然后，通過(guò)不斷發(fā)問(wèn)，再深入了解現(xiàn)場(chǎng)管理細(xì)節(jié)，并經(jīng)過(guò)科學(xué)分析，提出可行性建議，從而實(shí)現(xiàn)間接但富有成效的現(xiàn)地現(xiàn)物管理。

第二篇：大野現(xiàn)代詩(shī)歌

大野坦坦蕩蕩，大野上面

有鷹飛翔

大野一閃一閃

在記憶中升高

大野被寂靜包圍

大野把自己舉起來(lái)

只允許我看見(jiàn)

正午太陽(yáng)當(dāng)空

路上沒(méi)有行人

路旁的樹(shù)葉低垂

田野空曠

蟬聲此起彼伏

有人許是累了

倚著樹(shù)

看太陽(yáng)

碎銀一樣散開(kāi)

有人許是早已如夢(mèng)

聽(tīng)不見(jiàn)他的憔悴

冬夜素描

風(fēng)聲

在清寒的夜里疾奔

一顆又一顆星子

伸長(zhǎng)了耳朵

聲音漸漸走遠(yuǎn)

剩下遍野的雪花靜靜燃燒

這個(gè)夜晚

這個(gè)夜晚

我坐在床上

看著屋里的一切

電視窗簾

一動(dòng)不動(dòng)

燈泡也是

一動(dòng)不動(dòng)

我在很深很深的夜里

四肢彎曲

沒(méi)有睡去

第三篇：學(xué)術(shù)圈的單身故事

學(xué)術(shù)圈的單身故事

編者按:單身或結(jié)婚，這是個(gè)穿越時(shí)空的問(wèn)題，古今中外、賢愚妍媸均須面對(duì)，概莫能免。單身有單身的自由或寂寞，結(jié)婚有結(jié)婚的歡愉或困苦。未經(jīng)審視的人生是不值得過(guò)的，以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的學(xué)者們選擇單身過(guò)活，自是其深思后的選擇。本期愛(ài)思想整理了11名學(xué)界“單身漢”，一起來(lái)感受學(xué)者們的“單生”，或許對(duì)廣大在單身或結(jié)婚中徘徊的人們有所啟示也未可知。

1.柏拉圖（約公元前427—前347）古希臘哲學(xué)家，“精神戀愛(ài)”的鼻祖。他認(rèn)為男男之間的愛(ài)慕為世間最高級(jí)的情感形態(tài)。他還是最早的共產(chǎn)主義分子，在其不朽著作《理想國(guó)》里論及婚姻時(shí)曾說(shuō)，理想的社會(huì)應(yīng)該是：共產(chǎn)、共妻、共子。也或許是老師蘇格拉底霸道悍妻給他留下心理陰影，柏拉圖終生未婚。有趣的是，在81歲的時(shí)候，柏拉圖在一位弟子的婚宴上興高采烈談笑風(fēng)生之際溘然長(zhǎng)逝。（小編想起小編的大學(xué)同學(xué)G君，一夜，G君向一妹子表白，妹子說(shuō)只想和他做“soulmate”，于是，G君滿心歡喜地做起了妹子的soulmate，妹子畢業(yè)后就回家生孩子了。G君至今依然單身。這應(yīng)該是單身狗脫單失敗的典型案例吧。）

2.笛卡爾（1596-1650）法國(guó)哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家。上過(guò)高中的，都知道笛卡爾坐標(biāo)，他是解析幾何的奠基人，上過(guò)大學(xué)的，或者沒(méi)上過(guò)的，那句“我思故我在”，或多或少也有所耳聞。笛卡爾是富二代，繼承了父親豐厚的遺產(chǎn)，一輩子唯一的愛(ài)好就是思考思考再思考。四十歲時(shí)，他與家傭海倫同居，并生下一女弗蘭西尼，不幸的是，西尼5歲時(shí)夭亡，對(duì)老笛的打擊不小。1649年9月，瑞典女王克里斯提娜（又一位有名的獨(dú)身鐵娘子，真是高處不勝寒?。缀跏巧沧У膶⑸鷣?lái)病弱的老笛挾持到斯德哥爾摩宮廷講授哲學(xué)，這對(duì)老笛的身體很不利。果不其然，五個(gè)月后，54歲的他病逝于白雪皚皚的北歐。3.牛頓（1643-1727）英國(guó)物理學(xué)家。牛頓無(wú)疑是人類科學(xué)史上最偉大的科學(xué)家之一，同時(shí)，他也是科學(xué)史上名氣最大、最長(zhǎng)壽的“資深”單身漢。在個(gè)人生活方面，牛頓著實(shí)是個(gè)可憐人。作為遺腹子，他從小被外祖母養(yǎng)大，生活困窘，中學(xué)沒(méi)畢業(yè)就輟學(xué)回家務(wù)農(nóng)。他在格蘭瑟姆的國(guó)王中學(xué)讀書(shū)時(shí)，寄宿在當(dāng)?shù)匾晃凰巹熂依铮c其女兒安妮·斯托勒訂婚。之后因牛頓過(guò)于專注他的研究而“冷落佳人”，導(dǎo)致未婚妻另嫁他人。除這段逸聞外，縱觀牛頓84年的人生再無(wú)感情方面的記錄，或許這正是他能對(duì)每個(gè)科學(xué)研究的機(jī)會(huì)全心投入、心無(wú)旁騖的原因?？梢哉f(shuō)，牛頓的一生，是天才的一生，戰(zhàn)斗的一生，也是孤獨(dú)的一生。4.伏爾泰（1694-1778）法國(guó)啟蒙思想家。據(jù)說(shuō)，路易十六在沒(méi)上斷頭臺(tái)前，讀到了伏爾泰與盧梭的著作，恨得咬牙切齒，說(shuō)：“是這兩個(gè)人摧毀了法國(guó)?！?8世紀(jì)是法國(guó)人的世紀(jì)，是世界上最早的革命試驗(yàn)田，而伏爾泰他們，是這場(chǎng)革命的精神領(lǐng)袖。他有99卷的煌煌巨著，與有夫之?huà)D的情人艾米莉共居20年，直到后者去世，沒(méi)有子嗣，1778年，84歲的伏爾泰去世，教會(huì)拒絕他葬在巴黎，1791年，法國(guó)大革命爆發(fā)，他的遺體被遷葬在巴黎先賢祠，并補(bǔ)行國(guó)葬，墓在盧梭的旁邊，他的心臟，被裝進(jìn)一只盒子，存放在巴黎國(guó)家圖書(shū)館。5.康德（1724-1804）著名德國(guó)哲學(xué)家，德國(guó)古典哲學(xué)創(chuàng)始人?？档聻樾【庍@樣的單身漢樹(shù)立了光輝的榜樣，小編再告訴矮個(gè)子的單身狗們振奮人心的信息：康德身高不到一米六?？档率莻€(gè)固執(zhí)的小老頭，因?yàn)樗惠呑佣紱](méi)有走出過(guò)哥尼斯堡。就在他那一畝三分地里，寫(xiě)出了三大批判，然后全世界的哲學(xué)家都開(kāi)始仔細(xì)研讀。他真的不是個(gè)可愛(ài)的男人，生活規(guī)律得枯燥，幾十年如一日，他每天午后的散步是如此準(zhǔn)時(shí)，以至于哥尼斯堡人都拿他來(lái)調(diào)對(duì)掛鐘的時(shí)間。他就這么按部就班的生活，沒(méi)有妻子，沒(méi)有兒女，直到生命的花兒萎謝。叔本華說(shuō)，只有哲學(xué)家的婚姻才可能幸福，而真正的哲學(xué)家是不需要結(jié)婚的。這個(gè)悖論，想必康德也深諳其中味吧？6.叔本華（1788-1860）德國(guó)哲學(xué)家。不得不承認(rèn)，叔本華的發(fā)型真的很前衛(wèi)，就是放在今天，也是酷斃的要死。他孤獨(dú)一生，無(wú)妻無(wú)子甚至無(wú)母（20多歲即與母親決裂，一生最痛恨女人），過(guò)著孤獨(dú)，憂郁和憤世嫉俗的生活。叔本華恨世界上的一切女人，他認(rèn)為女人狡詐，虛偽，沒(méi)有理性。他一輩子最想不通的就是為什么那么多愚蠢的男人會(huì)喜歡那些“窄肩、短腿、肥臀”的丑陋女人，他說(shuō)，愛(ài)情是騙人的，婚姻即墳?zāi)梗粋€(gè)人不快樂(lè)，多個(gè)人也不會(huì)快樂(lè)，我們就像是擠在一起的刺猬，不能太近，因?yàn)闀?huì)扎人，也不能太遠(yuǎn)，因?yàn)榕吕洹Ｇ槿斯?jié)到了，要送女人鮮花嗎？不！叔本華說(shuō)，那都是植物的生殖器！無(wú)知的女人還在聞著它們，說(shuō)著，香啊香。不過(guò)，他曾經(jīng)喜歡過(guò)年輕姑娘，33歲時(shí)，他和一個(gè)19歲的女歌手談戀愛(ài)，他們的關(guān)系持續(xù)10年左右，但由于當(dāng)時(shí)叔本華十分向往一夫多妻制，他們的關(guān)系最終告吹。43歲，他再次想到結(jié)婚，看上了個(gè)17歲的姑娘，一次他在船上向姑娘獻(xiàn)殷勤，遞給了她一串白葡萄。后來(lái)這個(gè)妹子在日記中寫(xiě)道：我并我想要那串葡萄，因?yàn)槔鲜灞救A接觸過(guò)它，我感到惡心，就悄悄地在身后讓它滑到水里。叔本華也是蠻自負(fù)的一個(gè)人，他和黑格爾當(dāng)時(shí)都在柏林大學(xué)教課，他開(kāi)課非得和黑格爾比高下，結(jié)果上他的課的人少得可憐，于是，他就再也沒(méi)有回到柏林大學(xué)。7.尼采（1844-1900）德國(guó)哲學(xué)家?？粗岵傻恼掌?，小編就一點(diǎn)不奇怪，尼采沒(méi)有女人緣了，這胡子也太丑了。尼采少年得志，26歲即成為大學(xué)教授，1875年，三十一歲的尼采說(shuō)：“我四處徘徊，孤獨(dú)的像一頭犀牛?！碑?dāng)時(shí)，他最要好的朋友都陸續(xù)成婚，只有他情無(wú)所歸，最后他將童貞獻(xiàn)給了妓院，并染上了梅毒，而后他憤憤地說(shuō)：“你到女人那里去？別忘帶你的鞭子！” 還說(shuō)：“我愛(ài)森林。城市不適宜居住，那里有太多的淫蕩者。落在一個(gè)兇手的手里，比落在一個(gè)淫婦的夢(mèng)中，不是更好些嗎？”45歲后的尼采陷入了瘋狂，跟最好的朋友瓦格納鬧僵以后，他就被送進(jìn)了精神病院，他唯一的妹妹照顧了他整整十年，在新世紀(jì)的一個(gè)早晨，他靜悄悄的離開(kāi)了人間。上帝死了，尼采說(shuō)；尼采瘋了，魯迅說(shuō)。8.維特根斯坦（1889-1951）奧地利哲學(xué)家。憂郁、悲觀、孤寂伴隨了維特根斯坦的一生，他的三個(gè)哥哥先后自殺，帶給他心靈永遠(yuǎn)的創(chuàng)傷，最終在哲學(xué)的世界里，他找到了靈魂的歸宿。有一次和朋友夫婦散步，聊起了天體運(yùn)行，他建議三人分別扮演太陽(yáng)、地球和月亮作相對(duì)運(yùn)動(dòng)，他自己演的是月亮，繞著地球和太陽(yáng)快速的跑個(gè)不停（公轉(zhuǎn)+自轉(zhuǎn)）……1914-1917年，他參加了一戰(zhàn)（同時(shí)參戰(zhàn)的還有他的中學(xué)同學(xué)——阿道夫·希特勒），在戰(zhàn)場(chǎng)上，他寫(xiě)下了《戰(zhàn)時(shí)筆記》，那是他關(guān)于哲學(xué)的最初思考，里面不斷有這樣的句子：今天又手（此處省略一個(gè)字）了…….我熱愛(ài)上帝和邏輯…… “認(rèn)識(shí)維特根斯坦是我一生中最激動(dòng)的奇遇之一”，他的老師羅素曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)過(guò)維特。孑然一身的他，從未體驗(yàn)過(guò)愛(ài)情（但曾被指疑為同志），臨終前，他對(duì)守在身旁的人說(shuō)：告訴我的朋友們，我度過(guò)了極為美好的一生。9.?？拢?926-1984）法國(guó)后現(xiàn)代思想家。1981年，第一例艾滋病在洛杉磯被發(fā)現(xiàn)，三年后，?？戮腿旧狭诉@個(gè)時(shí)髦病，并且在很短的時(shí)間里就一命嗚呼，與他保持了終身的“感情”的丹尼爾·德費(fèi)爾此后在法國(guó)建立了全國(guó)第一個(gè)艾滋病協(xié)會(huì)。就當(dāng)時(shí)福柯在舊金山的放蕩行為來(lái)說(shuō)，他想不得艾滋病都很難：公共浴室里沒(méi)有止境的（此處省略兩個(gè)字），假面舞會(huì)上的壯觀（此處再省略兩個(gè)字）（?？聦?duì)這個(gè)很有心得，并有專門關(guān)于權(quán)力與虐戀的論述），對(duì)?？碌膶W(xué)問(wèn)，就多說(shuō)了（實(shí)際沒(méi)看懂，哈哈），對(duì)?？碌乃缴?，也不作評(píng)述，這是他的自由，再來(lái)一遍，他依然還是這樣?！巴詰僖蝗詹坏脤捜荩筒皇且粋€(gè)真正文明的社會(huì)”?？氯缡钦f(shuō)，他的論斷給無(wú)數(shù)的同志們帶來(lái)了希望的曙光，只是在天亮之前，他先自掛掉了，但我們依然懷念他。10.金岳霖（1895-1984）哲學(xué)家、邏輯學(xué)家。金先生愛(ài)養(yǎng)雞，經(jīng)常帶著他的雞一起出門溜達(dá)，與雞同桌而食也是常有的事。金先生晚年深居簡(jiǎn)出，毛主席曾經(jīng)對(duì)他說(shuō)：“你要接觸接觸社會(huì)?！庇谑牵鹣壬秃鸵粋€(gè)蹬平板三輪車的約好，每天蹬著他到王府井一帶轉(zhuǎn)一大圈。金先生愛(ài)上了才女林徽因，一輩子不娶，且與林徽因家毗鄰而居。“一身詩(shī)意千尋瀑，人間萬(wàn)古四月天”，是林去世后，金先生的挽聯(lián)，很多年后的一天，他突然招呼朋友吃飯，席間說(shuō)：今天是徽因的生日。曾有記者套金先生的這段“絕對(duì)隱私”，他想了好久，才略帶傷感地說(shuō)：我所有的話，都應(yīng)該同她說(shuō)，我自己不能說(shuō)——我沒(méi)有機(jī)會(huì)同她說(shuō)了，所以我不愿意說(shuō)，也不愿意有這種話。金岳霖因?yàn)榱只找颍簧慈?。且與情敵梁思成比鄰而居，終身為友。但事實(shí)上，金岳霖在追求林徽因時(shí)，一直與美國(guó)女友秦麗蓮?fù)?。金岳霖在林徽因死后，也并非“守?jié)”一生。60年代，金岳霖通過(guò)工作關(guān)系與名記浦熙修相識(shí)并訂婚，可惜后來(lái)兩人因病住院，浦更被確診為癌癥，二人終未結(jié)成。于是乎金岳霖才有了“一生未婚”的雅名……

11.王德威（1954-）文學(xué)評(píng)論家。王德威是大帥哥，現(xiàn)在雖然老了，但是帥氣不減當(dāng)年。其實(shí)，小編也不太了解王教授的私生活，只是在文學(xué)理論課上，老師提到王德威的大名，并八卦了下王教授，說(shuō)“帥哥很多都是單身?！睆拇诵【幱洃浽谛摹Ｏ闹厩宸浅？粗赝醯峦?，說(shuō)“他是最好的”，“他手里有錢，才華也出眾”。小編有幸聆聽(tīng)過(guò)王教授講座，王教授講的是臺(tái)靜農(nóng)的書(shū)法，征引頗廣，講得溫文爾雅，滿頭銀發(fā)飄飄，座下女生多為之傾倒。但話說(shuō)回來(lái)，王教授尚年輕，單身狀態(tài)隨時(shí)可能終結(jié)，小編充滿期待！愛(ài)思想網(wǎng)整理，轉(zhuǎn)載須授權(quán)。策劃及編輯：陳冬冬、黎振宇

第四篇：大野耐一語(yǔ)錄

圖書(shū)簡(jiǎn)介:

大野曾任豐田副社長(zhǎng)，被譽(yù)為?日本企業(yè)復(fù)蘇的救世主?。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐中降低成本，提高效益？本書(shū)詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤(rùn)的秘密。特別是本書(shū)增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。

第一章 利益的源泉來(lái)自制作方法

前言（1）

———初版序言

在最近數(shù)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關(guān)注點(diǎn)集中在了?豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理?。日本能率協(xié)會(huì)自昭和四十七年（1972）前后起，就在東京和大阪進(jìn)行了幾十次相關(guān)的研討和演講會(huì)，不論何時(shí)，聽(tīng)眾都爆滿。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長(zhǎng)為首的、開(kāi)發(fā)?豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理?并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個(gè)研討會(huì)呢？

很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會(huì)，和大野副社長(zhǎng)以及各個(gè)講師們有過(guò)接觸，從他們那里學(xué)來(lái)了不少東西，同時(shí)，通過(guò)他們和會(huì)場(chǎng)中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來(lái)自以下情況：

各個(gè)企業(yè)對(duì)今后社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，更想從這個(gè)?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，并且通過(guò)其組織和運(yùn)營(yíng)，找到自信。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，本書(shū)以日本能率協(xié)會(huì)舉辦的研討會(huì)為基礎(chǔ)，參考豐田提供的相關(guān)資料編輯而成。我們的出版意圖是，希望這本書(shū)能作為各個(gè)階層的管理者和工作人員實(shí)踐時(shí)可供參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語(yǔ)錄作為座右銘去加以運(yùn)用。

我最初接觸?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會(huì)和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。特別是關(guān)于?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?，我自身作為咨詢顧問(wèn)也受到強(qiáng)烈的吸引。去年，我們舉辦了一個(gè)豐田現(xiàn)場(chǎng)視察研討會(huì)，有三十多人參加，為期兩天。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：在?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?嚴(yán)格發(fā)展的實(shí)踐歷史中，形成了真正的?實(shí)在?或者說(shuō)是?純粹?的思考方式。讓我們來(lái)看一看：

經(jīng)營(yíng)過(guò)程是常有變動(dòng)的，正是應(yīng)對(duì)那種變化才是經(jīng)營(yíng)或管理。

為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動(dòng)中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場(chǎng)中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理。不要隱藏問(wèn)題和無(wú)益的東西，把它挖掘出來(lái)放到表面，特別是，要排除由于生產(chǎn)過(guò)剩而產(chǎn)生的一些隱患，越過(guò)這些隱患去發(fā)展企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的罪惡。

正是這嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，才鍛煉了企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)變能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。

所以，只有實(shí)現(xiàn)與附加價(jià)值相關(guān)的?最大限度的工作?，才是對(duì)人的尊重。

可是，這些想法說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難。今天的豐田，也經(jīng)歷了昭和二十四年（1949）的幾近倒閉的狀態(tài)，經(jīng)過(guò)了二十余年長(zhǎng)久歷史才壯大起來(lái)的，期間經(jīng)過(guò)了許多領(lǐng)導(dǎo)者的苦悶、忍耐和努力。

因此，如果您把它的經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)單純的系統(tǒng)知識(shí)去理解，是沒(méi)有什么意義的。因?yàn)?，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場(chǎng)能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。

可是，形成現(xiàn)場(chǎng)能力的時(shí)間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個(gè)意義上，如果本書(shū)能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的?真正管理?發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。

在本書(shū)編寫(xiě)過(guò)程中，以豐田公司大野社長(zhǎng)為首的生產(chǎn)管理部的諸位工作人員，給予了我們熱情的指導(dǎo)，在此向他們表示真誠(chéng)的感謝。最后，我還要提到的是，小會(huì)出版事業(yè)部的中園雄司主編，他也為本書(shū)付出了寶貴的時(shí)間和精力，在此一并致謝。

日本能率協(xié)會(huì)常務(wù)理事

中島譽(yù)富

寫(xiě)在新版發(fā)行之際

前言（2）

寫(xiě)在新版發(fā)行之際

以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱耍赵粩嗌怠?/p>

日元急速升值，導(dǎo)致人們都要核算利益。大家強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到降低成本的重要性。由此，?豐田生產(chǎn)方式?的真正價(jià)值一直在提高，所以我們必須來(lái)重新認(rèn)識(shí)一下豐田。

針對(duì)這種背景，我們決定對(duì)昭和五十三年（1978）出版以來(lái)就廣受歡迎的本書(shū)進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。

在當(dāng)今這樣經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)期，企業(yè)很有必要降低成本，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體制。同時(shí)我特別想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)高漲的時(shí)期，也需要進(jìn)行準(zhǔn)備、積累，并為企業(yè)體制的改善做出努力。

在這本新書(shū)中，我們?cè)诤芏嗾鹿?jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：

第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計(jì)劃

這一章描述了豐田最近利用計(jì)算機(jī)生成的計(jì)劃系統(tǒng)，這是對(duì)顧客多樣化需求的一種應(yīng)對(duì)措施，是一種靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對(duì)策。

第十章 海外的豐田現(xiàn)場(chǎng)管理

為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿足世界需求。

還有，本書(shū)將在以下幾個(gè)地方進(jìn)行詳細(xì)論述：

1、豐田生產(chǎn)方式的體系

2、生產(chǎn)時(shí)間縮短法

3、生產(chǎn)平衡的程度

4、布告牌方式的運(yùn)用

5、定購(gòu)銷售的順序

6、根據(jù)作業(yè)順序的變更而精簡(jiǎn)職員

除了以上這些增補(bǔ)之外，我們刪除了初版中那些已經(jīng)老舊的內(nèi)容、今天不再使用的技法和體系?？墒牵捎谪S田生產(chǎn)方式的理念基本沒(méi)變，因此初版中的內(nèi)容實(shí)際還保留不少。

產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書(shū)能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。另外，本書(shū)改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯 《豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社），特此注明！

商業(yè)利益與工業(yè)利益

豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。

對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得利益是經(jīng)營(yíng)成立的前提條件，或者說(shuō)就是目標(biāo)。那么到底這個(gè)收益是怎樣獲得的呢？

在商業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，一般要給購(gòu)入的物品加上一定的差價(jià)，形成銷售價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)?低價(jià)購(gòu)入高價(jià)售出?。一般說(shuō)到賺錢，大家都會(huì)有這種強(qiáng)烈的印象，在報(bào)紙上甚至可以看到認(rèn)為?賺得太多的企業(yè)不好?的報(bào)道，那是因?yàn)?便宜買入高價(jià)售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際來(lái)源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上?。這是一種反社會(huì)的現(xiàn)象。

那么，生產(chǎn)物品后再銷售的工業(yè)也和商業(yè)一樣，靠便宜地購(gòu)買材料、部件等東西，然后高價(jià)售出產(chǎn)品來(lái)獲利嗎？

或許還有人問(wèn)：只有豐田可以極為便宜地購(gòu)買到鋼鐵，也比其他的汽車商更低價(jià)地購(gòu)買部件嗎？其實(shí)并不是那樣。就算是高價(jià)出售，難道只要在車上貼上豐田的標(biāo)簽，就能比其他公司的同種車高出5萬(wàn)或10萬(wàn)日元嗎？那樣絕對(duì)不行。

也就是說(shuō)，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上購(gòu)入，商品的價(jià)格也得絕對(duì)服從市場(chǎng)。即使豐田自己要高價(jià)銷售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因?yàn)閮r(jià)錢一高，就難以出售。

不只豐田如此，對(duì)于所有的企業(yè)都是同理。那么工業(yè)收益從哪里來(lái)呢？其實(shí)它就是在制作商品的過(guò)程中必須提高的商品附加價(jià)值。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。

不采取原價(jià)主義

如果一種商品低價(jià)購(gòu)入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：

收益＝銷售價(jià)－原價(jià)

另外一方面，采購(gòu)原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：

銷售價(jià)＝原價(jià)＋收益

這兩個(gè)公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取?銷售價(jià)＝原價(jià)＋收益?這個(gè)公式。

在工業(yè)中有原價(jià)主義這樣一個(gè)詞。它的理念是，生產(chǎn)產(chǎn)品，就要消耗原價(jià)，在此基礎(chǔ)上加上適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，就是賣價(jià)，其公式表示為：

銷售價(jià)＝原價(jià)＋利益。

如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒(méi)有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤(rùn)的這個(gè)公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來(lái)承擔(dān)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。哪怕你想采用這個(gè)公式也千萬(wàn)不要實(shí)施。另外，所謂收益就是銷售價(jià)減去原價(jià)（收益＝銷售價(jià)－原價(jià)），這個(gè)公式如何呢？如前所述，汽車的銷售價(jià)大體上取決于市場(chǎng)，因此，為了能獲得收益，就要盡量壓低原價(jià)，正是這一點(diǎn)產(chǎn)生了利益的源泉。

不要混同價(jià)值（value）和價(jià)格（price）

對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，正因?yàn)橛辛藘r(jià)值，產(chǎn)品才會(huì)按照某一價(jià)格出售。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，如果制造原價(jià)上漲，價(jià)格自然上漲。如果價(jià)格上漲，價(jià)值卻沒(méi)有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買那個(gè)東西了。

真正的原價(jià)是梅干的原料

原價(jià)會(huì)因理解方法和觀念的不同而有不同的解釋。

人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價(jià)。那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計(jì)起來(lái)，就是原價(jià)嗎？恐怕這是荒唐的錯(cuò)誤。

?真正的原價(jià)?這種說(shuō)法可能有點(diǎn)奇怪。但是，生產(chǎn)一臺(tái)汽車必要的人事費(fèi)實(shí)際就是這么多，材料費(fèi)也是一定量就夠了，這些應(yīng)該才是原價(jià)。

例如，我們可以來(lái)看一看人事費(fèi)。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對(duì)那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說(shuō)的?真正的原價(jià)?，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會(huì)怎么樣呢？

制作出來(lái)多余的東西，放在那兒不動(dòng)的話就會(huì)影響工作現(xiàn)場(chǎng)，因此需要把它運(yùn)到別的地方。這樣就增加了搬運(yùn)的工數(shù)，同時(shí)，存放東西還需要相應(yīng)的空間、適當(dāng)?shù)墓芾?，還有數(shù)件、囤積等都會(huì)增加，漸漸的，就需要配備產(chǎn)品出入庫(kù)房的發(fā)票，為此還需成立事務(wù)科、工程進(jìn)行科。所以，一旦制作出多余的東西，由此而增加的工作量和人員是沒(méi)辦法計(jì)算的。

從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。

材料費(fèi)也一樣。如果只拿出今天使用的材料，那么應(yīng)付今天的工作是沒(méi)什么問(wèn)題，但是，如果我們調(diào)查一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一般的材料商店都會(huì)盡可能的存放十天用的東西，很多情況下，倉(cāng)庫(kù)中也有存儲(chǔ)一個(gè)月或兩個(gè)月的東西。更有甚者，還存放著半年的用度，這些情況都并不罕見(jiàn)。

購(gòu)買材料要支付金錢，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會(huì)有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒(méi)辦法使用；或者設(shè)計(jì)有了大的變動(dòng)，不再需求庫(kù)存的材料；銷售額變動(dòng)也不再需要材料等，都會(huì)造成浪費(fèi)。

這種情況下，那些沒(méi)用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計(jì)算。那些都成為商品原價(jià)的內(nèi)容。

大體上來(lái)看，原價(jià)就是這樣，?制作物品真正必要的原價(jià)?以外的人事費(fèi)、材料費(fèi)等浪費(fèi)的東西也要被計(jì)算在內(nèi)的。

豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來(lái)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：?真正的原價(jià)是曬干的梅子的原料?。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說(shuō)降低原價(jià)，那是不行的。

◇原價(jià)因制作方法而改變

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)豐田不采用原價(jià)主義。但是，如果我們深入思考一下原價(jià)主義，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它的深層包含這樣的的思考方式：?不論用什么樣的制作方法都不改變?cè)瓋r(jià)?。如果真的不論用什么方法都不會(huì)改變?cè)瓋r(jià)，那么不實(shí)行原價(jià)主義企業(yè)也就難以存活了。

不過(guò)，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒(méi)有用上的材料的材料費(fèi)，會(huì)因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘ?。因制作方法的不同，原價(jià)也會(huì)有相當(dāng)大的改變。

豐田總公司的旁邊就有生產(chǎn)汽車鍛壓部件的公司，昭和四十八年（1973）它經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了困境，更換領(lǐng)導(dǎo)層后一切從頭開(kāi)始，經(jīng)過(guò)全體職員共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打開(kāi)了一個(gè)嶄新的局面。

現(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長(zhǎng)介紹，國(guó)稅局的調(diào)查員來(lái)進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問(wèn)他們：?為什么在社會(huì)經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長(zhǎng)說(shuō)，?那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果?，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這確實(shí)是一個(gè)?原價(jià)因制作方法而改變?，從而使收益也改變的好例子。

生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)

現(xiàn)在，豐田月產(chǎn)豐田車近三十萬(wàn)臺(tái)?？墒?，在昭和二十七年（1952），十個(gè)人每月才生產(chǎn)一臺(tái)卡車。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬(wàn)臺(tái)，從業(yè)人員一萬(wàn)人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺(tái)。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬(wàn)至二十九萬(wàn)臺(tái)，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬(wàn)一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺(tái)汽車。

光算工廠里的員工有三萬(wàn)四千人，相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)8.5臺(tái)汽車。

豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費(fèi)五倍到十倍的工數(shù)，即使是同一個(gè)豐田，也由于時(shí)代和地域的不同有著差別。

這種差別，一部分來(lái)源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。

因此，常年致力于改善制造方法，可以說(shuō)就是今天的?豐田生產(chǎn)方式?。

制造產(chǎn)品的過(guò)程中有兩種技術(shù)，其一是生產(chǎn)技術(shù)，再一個(gè)是制造技術(shù)。

簡(jiǎn)而言之，生產(chǎn)技術(shù)就是制作某種物品的技術(shù)，一般經(jīng)常用到的?技術(shù)?，可以認(rèn)為就是?生產(chǎn)技術(shù)?。

與此相對(duì)，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)。

?原價(jià)因制作方法而改變?，指的就是制造技術(shù)。從生產(chǎn)技術(shù)方面來(lái)提高水平當(dāng)然很重要，但是，今天無(wú)論怎么生產(chǎn)，生產(chǎn)技術(shù)都不會(huì)有多大差異，形成差別、大大改變?cè)瓋r(jià)的，是這種對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法。

所謂?不能做到?就是智慧不足

如果你去工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)看到一些帶著白帽子的工長(zhǎng)，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個(gè)地方，他們是神一樣的人物。

機(jī)器或者零件出了毛病，工長(zhǎng)只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。對(duì)于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當(dāng)當(dāng)?shù)卦規(guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當(dāng)精細(xì)度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無(wú)法仿效的特殊本領(lǐng)。

但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在這樣一個(gè)流水線上，過(guò)去的最高記錄是一天一萬(wàn)五千件，如果要做一萬(wàn)七千件他們就會(huì)簡(jiǎn)單地拒絕說(shuō)力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會(huì)出現(xiàn)次品，日程也受到影響，至于什么時(shí)候能完成就不清楚了。

這樣的情形，在一般公司里都會(huì)存在，因?yàn)榭赡芤粋€(gè)公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。

在制作現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常會(huì)有人說(shuō)?那不是能力不足，而是人員不夠?，但是實(shí)際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配臵方式稍微變化一下，不出一個(gè)月，原來(lái)一直強(qiáng)調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會(huì)出現(xiàn)過(guò)剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。

我們可以進(jìn)行工時(shí)（Man Hour）的計(jì)算，但是結(jié)果不能得出?人手不足?、?不能做?這樣的判斷。工時(shí)不是可以推測(cè)的，能力可以因智慧的無(wú)限而擴(kuò)大。

?勞動(dòng)?與?活動(dòng)?

從事工作叫勞動(dòng)。有人把勞動(dòng)看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是豐田對(duì)工作有一個(gè)嚴(yán)密的定義：推進(jìn)工序，提高附加價(jià)值。

因此，勞動(dòng)僅限在推進(jìn)一項(xiàng)工序的動(dòng)作、提高附加價(jià)值的動(dòng)作上。

例如，在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動(dòng)作，是一種單純的活動(dòng)，不可以說(shuō)是勞動(dòng)。

一個(gè)人拿著薪水，就得來(lái)公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會(huì)感到不安，這倒并不是因?yàn)槿毡救饲趭^。在這樣一份工作中，當(dāng)然會(huì)有為了制造產(chǎn)品而真正實(shí)施的必要?jiǎng)幼?、能夠推進(jìn)工序的動(dòng)作和沒(méi)有此類意義的動(dòng)作。而后者就是一種浪費(fèi)。

其實(shí)不論在哪個(gè)工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。如果只放臵一個(gè)，輥式傳輸機(jī)能夠輕松移動(dòng)，但由于放臵了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動(dòng)，后面的工序想取一個(gè)物品是非常麻煩的。

作業(yè)員每取一個(gè)物品就要無(wú)謂地緊張一下：其他物品有沒(méi)有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時(shí)，又花費(fèi)了勞力，這樣做工作，只會(huì)讓人感到很辛苦。

我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位臵稍微改變一下，物品本身不過(guò)是離地球的中心遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。

如果用這樣的思考方式來(lái)區(qū)別現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的話，那么我們就會(huì)明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個(gè)人多么繁忙地工作，其中的一半時(shí)間都沒(méi)在工作，他不過(guò)是在活動(dòng)身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。

這種浪費(fèi)的工作狀態(tài)必須改變！

減少工數(shù)，就是減少這個(gè)浪費(fèi)的部分，從而增加勞動(dòng)的比例，而且，這個(gè)和強(qiáng)化勞動(dòng)完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。

不論你怎么活動(dòng)也不會(huì)成為勞動(dòng)，勞動(dòng)要推進(jìn)工序、完成工作，減少浪費(fèi)，提高效率。

管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動(dòng)轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)。

提高勞動(dòng)密度

一般說(shuō)來(lái)一提到工數(shù)減少，就會(huì)自然和強(qiáng)化勞動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，但是在豐田，勞動(dòng)密度和勞動(dòng)強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：

一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動(dòng)強(qiáng)化。例如，原來(lái)一個(gè)小時(shí)做十個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在不改善設(shè)備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個(gè)小時(shí)增加到十五個(gè)。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。

與此相對(duì)，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，就是通過(guò)改善，把活動(dòng)中浪費(fèi)的部分改變?yōu)閯趧?dòng)。

我們還是舉一個(gè)例子，如果有五個(gè)螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個(gè)，或者雖然擰了五個(gè)，卻都沒(méi)擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒(méi)有全部做就叫做怠工。

豐田的減低工數(shù)的活動(dòng)就是排除浪費(fèi)的活動(dòng)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)?勞動(dòng)?，從總體上減低工數(shù)。而且，這種做法排除了那些不能帶來(lái)利益和不能推進(jìn)工序的行動(dòng)，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現(xiàn)了對(duì)人的尊重。

為公司奉獻(xiàn)了自己寶貴的能量和時(shí)間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒(méi)有什么價(jià)值。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值意識(shí)，才會(huì)感受到工作的有意義，以后也會(huì)越發(fā)有干勁。

如果工數(shù)減少引起無(wú)視人性的勞動(dòng)強(qiáng)化問(wèn)題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。

按照這種方式來(lái)考慮，勞動(dòng)密度就成了勞動(dòng)/活動(dòng)，分母是?活動(dòng)?，分子是?勞動(dòng)?，而且增加勞動(dòng)密度、提高勞動(dòng)效率并不是增大分子，而是使分母變?。ǔシ帜钢欣速M(fèi)的部分），它的理想情況是勞動(dòng)密度為百分之百。

昭和四十六年（1971），豐田的口號(hào)是?減少浪費(fèi)，提高能率?，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。

效率和能率

在制造業(yè)，如果減少浪費(fèi)高效率生產(chǎn)，就能比以前生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品和部件，那么工作的能率也就提高了。

如此來(lái)說(shuō)，效率、能率就是每天經(jīng)常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個(gè)尺度的操作方法，就不但不會(huì)有正確的評(píng)價(jià)，還很可能在能率提高的同時(shí)，原價(jià)也有所上升。

不言而喻，效率就是?機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比?，它的值不會(huì)超過(guò)百分之百。在生產(chǎn)中運(yùn)用這種思考方法，生產(chǎn)的效率就是?制作某種產(chǎn)品必須的勞動(dòng)力和制作產(chǎn)品時(shí)付出的勞動(dòng)力的百分比?。

如果生產(chǎn)效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動(dòng)力只有一半在制作產(chǎn)品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時(shí)，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。

所以，所謂提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產(chǎn)品的因素。

與此相對(duì)，能率是比較總產(chǎn)量的一個(gè)概念，就是一定時(shí)間內(nèi)幾個(gè)人制作了幾個(gè)產(chǎn)品。因?yàn)橐容^，所以基準(zhǔn)很必要，通常以前一個(gè)月或前一年的實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)。有時(shí)也會(huì)說(shuō)?這個(gè)月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時(shí)會(huì)超過(guò)百分之百。

不被看到的能率所牽制

在一個(gè)生產(chǎn)線上，10個(gè)人一天生產(chǎn)了100個(gè)產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)改善后，10個(gè)人一天可以生產(chǎn)120個(gè)，此時(shí)能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？

我們來(lái)看一下能率的算式：

能率＝生產(chǎn)量/人數(shù)

一般說(shuō)到，提高能率，很容易馬上就意識(shí)到提高分子的生產(chǎn)量。

靠增加機(jī)器的臺(tái)數(shù)、人數(shù)來(lái)增加生產(chǎn)量比較容易，但是不增加機(jī)器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產(chǎn)量增加，這大概才能說(shuō)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的理想狀態(tài)吧。對(duì)處在高速發(fā)展和銷售額上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？

如果社會(huì)不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產(chǎn)計(jì)劃就沒(méi)有辦法改變一天一百個(gè)產(chǎn)量的狀態(tài)，有時(shí)甚至只能減產(chǎn)，一天生產(chǎn)90個(gè)。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個(gè)，但在社會(huì)大背景下，其實(shí)還要剩下二三十個(gè)。這其中不止有提前支出材料費(fèi)和人事費(fèi)的問(wèn)題，還有庫(kù)存管理所需人員和場(chǎng)地的增加，這對(duì)公司會(huì)造成負(fù)面影響?？梢哉f(shuō)，如果提高了能率卻不能有助于實(shí)際業(yè)績(jī)，那就不是改善，只能說(shuō)是?改惡?。

在這個(gè)例子當(dāng)中，即使必要的數(shù)量沒(méi)有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯(lián)系的能率，該怎么做呢？

在這種情況下，必須把10人每天生產(chǎn)100個(gè)零件改成8人（如果每天必要的產(chǎn)量是90個(gè)，就需要7人）生產(chǎn)，這樣一來(lái)，能率提高，原價(jià)也降低了。

這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當(dāng)然，增加臺(tái)數(shù)提高能率比較容易做到，而減少人數(shù)提高能率的做法要困難很多?？墒牵徽摱嗝蠢щy，在必須以減低工數(shù)來(lái)提高能率、特別是現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。

不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時(shí)候以增加生產(chǎn)量來(lái)提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱為?表面的能率提高?，這種方法他們不會(huì)采用。

在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時(shí)候，不要采取增加生產(chǎn)量來(lái)提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。

不論實(shí)施起來(lái)有多么困難，都要向降低工數(shù)提高能率進(jìn)行挑戰(zhàn)。

生產(chǎn)過(guò)剩是罪惡

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底排除浪費(fèi)。

他們認(rèn)為?廠家的利潤(rùn)就在制作方法當(dāng)中?，也就是說(shuō)，要設(shè)法減少浪費(fèi)減低原價(jià)，但是，浪費(fèi)有很多種。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動(dòng)，從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮浪費(fèi)的問(wèn)題：

①過(guò)多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)

②待工的浪費(fèi)

③搬運(yùn)中的浪費(fèi)

④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過(guò)程中的浪費(fèi)

⑤庫(kù)存造成的浪費(fèi)

⑥動(dòng)作中的浪費(fèi)

⑦生產(chǎn)次品造成的浪費(fèi)

一般說(shuō)來(lái)，在所有作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)到的就是過(guò)快地推進(jìn)工作。本來(lái)是工間休息時(shí)間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運(yùn)行過(guò)程中，就會(huì)持續(xù)出現(xiàn)庫(kù)存，搬運(yùn)這些庫(kù)存物品，一定要安排重新放臵的?工作?，那么浪費(fèi)也就越來(lái)越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫?生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)?，他們認(rèn)為這是在各種浪費(fèi)中，最不該出現(xiàn)的。

生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)，同時(shí)也隱藏了其他形式的浪費(fèi)，在這個(gè)意義上，它和其他的浪費(fèi)完全不同，其他種浪費(fèi)給改善提供了線索，但生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對(duì)作業(yè)的改良。

因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除?生產(chǎn)過(guò)剩浪費(fèi)?，也就是說(shuō)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來(lái)控制過(guò)剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。

只有做到這一點(diǎn)，物流才能回到其本來(lái)狀態(tài)，在必要的時(shí)間，只制作一個(gè)必要物品，這樣，待工的現(xiàn)象就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。如果生產(chǎn)線上都能達(dá)到這種狀態(tài)，就很容易進(jìn)行減少浪費(fèi)－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動(dòng)。

所謂待工的浪費(fèi)現(xiàn)象，就是指機(jī)器在自動(dòng)化運(yùn)行時(shí)，人只是站在機(jī)器的旁邊，毫無(wú)實(shí)際作用，即使人想工作，但是機(jī)器都可以代勞，自己反而無(wú)法插手。

另外，由于前工序的原因，部件沒(méi)有送到，工作不能順利進(jìn)行的時(shí)候，當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生待工現(xiàn)象。

如前頁(yè)圖所示，作業(yè)者在1、2、3中各個(gè)機(jī)器上運(yùn)作，當(dāng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，作業(yè)者只是無(wú)所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會(huì)產(chǎn)生待工。

為了消除這種待工式的浪費(fèi)，可以由作業(yè)者A按順序來(lái)操作三臺(tái)機(jī)器的自動(dòng)運(yùn)輸，把材料放在機(jī)器1上之后，按下啟動(dòng)按鈕，然后走向機(jī)器2，再把材料裝臵在機(jī)器2上，其后，再走向機(jī)器3，和1、2同樣，把材料裝臵在3上，再回到機(jī)器1。當(dāng)作業(yè)者回到機(jī)器1的時(shí)候，機(jī)器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進(jìn)行下面的工作。

這樣一來(lái)，通過(guò)消除待工現(xiàn)象，削減了兩個(gè)作業(yè)者。另外，工作中不需要的無(wú)效活動(dòng)，也應(yīng)該歸入此類進(jìn)行考慮。

所謂搬運(yùn)的浪費(fèi)，就是進(jìn)行不必要的搬運(yùn)，或者把物品暫時(shí)放在某處，囤積到預(yù)定量再轉(zhuǎn)移到別處。舉例說(shuō)，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉(zhuǎn)移，然后好幾次暫時(shí)放臵到機(jī)器上最后再進(jìn)行加工。通過(guò)平板架的改良，排除這些暫時(shí)放臵的程序，一個(gè)作業(yè)者就可以同時(shí)操作兩臺(tái)機(jī)器。

另外，從倉(cāng)庫(kù)到工廠、從工廠到機(jī)器、從機(jī)器到工作者的手中，這些不斷重復(fù)的裝卸和轉(zhuǎn)移也屬于搬運(yùn)的浪費(fèi)。

加工產(chǎn)生的浪費(fèi)，也可以舉個(gè)例子，因?yàn)橹尉叩膶?dǎo)銷不完備，可能必須左手夾住治具進(jìn)行作業(yè)，所以加工物品的時(shí)候不會(huì)很順手，浪費(fèi)了許多無(wú)用的時(shí)間，這就叫加工浪費(fèi)。

除以上列舉的以外，還有庫(kù)存浪費(fèi)，動(dòng)作浪費(fèi)，次品浪費(fèi)等，這里我們略去不詳細(xì)解說(shuō)。

如果對(duì)有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線臵之不理，一定會(huì)提前推進(jìn)工作的。這樣做，許多浪費(fèi)就會(huì)隱藏起來(lái)。也就是說(shuō)，過(guò)多的生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生無(wú)法計(jì)數(shù)的浪費(fèi)，比如操作人員過(guò)多，材料、動(dòng)力費(fèi)用的副產(chǎn)品等都會(huì)先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產(chǎn)品的利息負(fù)擔(dān)和整理整備、倉(cāng)庫(kù)的面積、產(chǎn)品的搬運(yùn)費(fèi)等等。

在經(jīng)濟(jì)低成長(zhǎng)期，過(guò)多生產(chǎn)就是罪惡。

徹底排除浪費(fèi)

平時(shí)，意識(shí)到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。

如果一個(gè)人不知道哪些現(xiàn)象屬于浪費(fèi)，即使他再怎么努力，也根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費(fèi)的各種表現(xiàn)。這是提高能率的第一步。

各種浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺(jué)，其中，最容易識(shí)別的就是待工。

例如，在一個(gè)三分鐘的工作流程中，每次都產(chǎn)生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級(jí)管理者，都會(huì)知道這個(gè)工作時(shí)間上有了空余。但是如果在這1分鐘內(nèi)，作業(yè)者如同工作般來(lái)回地活動(dòng)，想看出它的浪費(fèi)就稍微有點(diǎn)困難（如搬運(yùn)、加工）。還有，如果這1分鐘是用來(lái)加工其后程序的產(chǎn)品，那么所有人也都難以發(fā)現(xiàn)這里的浪費(fèi)。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產(chǎn)生對(duì)策。

基于此，我認(rèn)為重要的是堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：

①讓作業(yè)者牢牢地堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，不要做本職以外的事情。

②通過(guò)提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過(guò)快。

③在傳輸裝臵上明確工作區(qū)，禁止提前動(dòng)手。

這些瑣細(xì)的說(shuō)明我們還將在其他章節(jié)進(jìn)行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺(jué)到浪費(fèi)并且消除浪費(fèi)，要在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)它。而且要經(jīng)常對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行整備，以便讓浪費(fèi)更容易被大家看到。例如，在某段時(shí)間，只是一個(gè)工作流程的庫(kù)存出現(xiàn)了問(wèn)題?？墒?，這些既然都與能率提高－降低原價(jià)相關(guān)，還是要對(duì)這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。因?yàn)檫@可能就是進(jìn)行改良的突破口。

提高能率是通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)達(dá)到的。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的形態(tài)，還有其他的方法，但是對(duì)主要的幾種浪費(fèi)現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是能率提高的第一步。

徹底消除浪費(fèi)，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。

第二章 豐田的生產(chǎn)方式和基本思考方式

豐田生產(chǎn)方式的目的和體系

●豐田的終極目的是通過(guò)降低成本獲得收益。

豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的合理生產(chǎn)方式。合理這個(gè)詞，在這里是指針對(duì)創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目的，豐田生產(chǎn)方式以降低成本為基本的目標(biāo)。降低成本也可以說(shuō)成提高生產(chǎn)性，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，就要徹底排除生產(chǎn)上的無(wú)用要素（過(guò)剩的庫(kù)存和過(guò)剩的人員）。這里所說(shuō)的成本概念非常廣，從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是為了獲得收益而應(yīng)從銷售額中減掉的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的所有的現(xiàn)金支出。也就是俗話所說(shuō)的原價(jià)。

因此，豐田生產(chǎn)方式中所說(shuō)的成本不止是制造原價(jià)，還包含銷售費(fèi)用、一般管理費(fèi)和資本費(fèi)。

●減少庫(kù)存使諸多的問(wèn)題顯現(xiàn)

提到豐田生產(chǎn)方式，我們很容易只想到減低庫(kù)存。但是，減低庫(kù)存本身直接與利息費(fèi)用這種資本成本的降低相連。那是營(yíng)業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價(jià)的降低。

通過(guò)減少庫(kù)存，或者使庫(kù)存減少的活動(dòng)，使制造現(xiàn)場(chǎng)的諸多問(wèn)題得以顯現(xiàn)，再通過(guò)解決問(wèn)題的改良活動(dòng)，來(lái)削減制造過(guò)程中的諸多無(wú)用的原價(jià)消耗。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來(lái)降低制造原價(jià)。

例如，消除次品的制造原價(jià)，取消加工方法和動(dòng)作、待工、搬運(yùn)中的浪費(fèi)部分后，相應(yīng)的制造人事費(fèi)也就縮小了。

為了減低制造原價(jià)，必須減少現(xiàn)場(chǎng)工作人員，這一點(diǎn)我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。

●數(shù)量管理、品質(zhì)保證、人性的尊重

降低成本是上述方式當(dāng)中最 重要的基本目標(biāo)，這個(gè)基本的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，還必須要同時(shí)實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)次目標(biāo)。這三個(gè)次目標(biāo)是：

①進(jìn)行數(shù)量管理。從數(shù)量和種類兩個(gè)方面適應(yīng)每天或每月的需求變動(dòng)；

②進(jìn)行品質(zhì)保證，使各個(gè)工序只供給其后工序優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

③要實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，就要利用人力資源，同時(shí)必須提高對(duì)人性 的尊重。

這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個(gè)次目標(biāo)不是各個(gè)獨(dú)立存在的，它們共同對(duì)降低成本這個(gè)主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。

次目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)，主目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，次目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，這就是豐田生產(chǎn)方式的特異之處。這些目標(biāo)都是同一個(gè)生產(chǎn)方式的輸出。

也就是說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式把生產(chǎn)性（降低成本）作為終極目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念，同時(shí)要去實(shí)現(xiàn)該方式所指向的各個(gè)目標(biāo)。

在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。

我們來(lái)參照下圖。在下圖中，描繪了豐田生產(chǎn)方式的輸出以及效果（原價(jià)、數(shù)量、品質(zhì)、人性）與輸入以及構(gòu)成要素。

●及時(shí)與自動(dòng)化

對(duì)生產(chǎn)的持續(xù)性流動(dòng)、或者說(shuō)對(duì)市場(chǎng)上數(shù)量和種類兩個(gè)方面需求變化的適應(yīng)，需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)中心概念才能達(dá)到，那就是及時(shí)和自動(dòng)化。

這兩個(gè)概念可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式的支柱。

所謂?及時(shí)?就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必需品。

?自動(dòng)化?，大而言之，可以理解為對(duì)不符合條件的東西進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)視管理的機(jī)械裝臵。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進(jìn)而擾亂后工序，以此來(lái)支持及時(shí)的生產(chǎn)。

●少人化和努力創(chuàng)意

豐田生產(chǎn)方式中另兩個(gè)重要的概念，一個(gè)是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的?少人化?，另一個(gè)是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動(dòng)，或稱之為?努力創(chuàng)意?。

豐田為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)概念采用下面四個(gè)方式和手段。

①維持及時(shí)生產(chǎn)的布告欄方式（第六章）

②適應(yīng)需求變化的生產(chǎn)平均化方式（第三章）

③為了減少生產(chǎn)的出品時(shí)間而縮短改變程序時(shí)間（第三章）

④為了達(dá)成生產(chǎn)線的同期化，實(shí)施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化（第七章）

⑤為了靈活改變各個(gè)生產(chǎn)線的作業(yè)者數(shù)量，進(jìn)行?機(jī)器的安排?和?多技能工人?（第七章）

⑥為削減作業(yè)者人數(shù)，提高作業(yè)者的士氣，就要利用小集團(tuán)進(jìn)行改善活動(dòng)和提案制度（第八章）

⑦為了實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化概念進(jìn)行視覺(jué)管理方式（第四章）

⑧為了推進(jìn)全公司的品質(zhì)管理，進(jìn)行?分機(jī)能管理方式?。

豐田生產(chǎn)方式的特征（1）

通過(guò)以上論述，我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。

●與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng)

沒(méi)有一個(gè)適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬(wàn)能制作方法公式。因此，一個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)公司是一個(gè)人制作，另一個(gè)公司可能由兩個(gè)人制作，對(duì)制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個(gè)人做。

三個(gè)人生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉(cāng)庫(kù)、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會(huì)增加，原價(jià)就會(huì)成倍增長(zhǎng)。

如果從這個(gè)角度來(lái)看，IE（經(jīng)營(yíng)工學(xué)）對(duì)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把?收益IE?寫(xiě)在標(biāo)語(yǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是緊緊抓住可以提高業(yè)績(jī)的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動(dòng)。

因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對(duì)生產(chǎn)方式有如下思考：

①生產(chǎn)計(jì)劃平均化

如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會(huì)顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)。

②盡量縮小生產(chǎn)批量

批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹?kù)存積累會(huì)造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r(shí)常弄錯(cuò)優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。

③只在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品

這樣做的目的是抑止過(guò)度的無(wú)用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。

●最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度

在工作現(xiàn)場(chǎng)要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問(wèn)題的方法。也就是說(shuō)，問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)最重視的是事實(shí)。無(wú)論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際問(wèn)題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再?gòu)臄?shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對(duì)措施。只有真正地把握了現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對(duì)策、避免次品再次產(chǎn)生。

因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。

如果發(fā)生了問(wèn)題，找出的原因不充分的話，解決的對(duì)策也就沒(méi)有什么意義。豐田在處理這種情況時(shí)，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的?5W?全部轉(zhuǎn)換到?為什么?，反復(fù)問(wèn)為什么為什么。多次探究之后，就會(huì)開(kāi)始思考?怎么做好?，此時(shí)便接近了問(wèn)題內(nèi)部的真正原因。在我看來(lái)，這個(gè)方法極為必要。

為使大家能在遇到情況時(shí)徹底實(shí)行這個(gè)方法，豐田提出以下幾個(gè)思考方法：

①讓任何一個(gè)人都要事先明白問(wèn)題的所在

了解了問(wèn)題所在，采取措施也就會(huì)比較容易，困難的是找出問(wèn)題是什么。因此，可以利用告示欄。

②使員工明確意識(shí)到解決問(wèn)題的目的

目的是找到問(wèn)題的真正原因并解決它。如果真正原因沒(méi)有找出來(lái)，那么對(duì)策也只不過(guò)是暫時(shí)的，不能防止問(wèn)題的再次發(fā)生。

③即使出現(xiàn)一個(gè)次品也要采取對(duì)策

即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問(wèn)題再次發(fā)生。因此，低錯(cuò)誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺(jué)。

豐田生產(chǎn)方式的特征（2）

●實(shí)踐性的降低工數(shù)的活動(dòng)

要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性。因?yàn)榧词归_(kāi)始你把目標(biāo)定得很高，實(shí)施的時(shí)候也得階段性地進(jìn)行。其次，高度重視結(jié)果。從這兩點(diǎn)，豐田就生發(fā)出以下的思考方法：

①?gòu)淖鳂I(yè)改善到設(shè)備改善

豐田進(jìn)行改善時(shí)強(qiáng)調(diào)：首先進(jìn)行徹底的作業(yè)改善，其后再轉(zhuǎn)移到設(shè)備改善。

作業(yè)改善是一種十分有效的改良方式。但是在作業(yè)改善還不完備的時(shí)候，就投入高價(jià)格的自動(dòng)設(shè)備，這要取得和徹底進(jìn)行作業(yè)改善相同的效果，就要浪費(fèi)很多金錢進(jìn)行設(shè)備投資。

②工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化

在計(jì)算上工數(shù)可以表達(dá)為0.1人工或者是0.5人工，但是現(xiàn)實(shí)操作中即使是0.1人工的工作同樣也需要一個(gè)人。因此，即使把一個(gè)人的工作減少0.9人工，結(jié)果還是沒(méi)有減少原價(jià)。真正的降低原價(jià)是由減少人數(shù)才能實(shí)現(xiàn)的。因此，改善工數(shù)必須以減少人數(shù)為中心。

特別是引進(jìn)自動(dòng)化裝備之后，假如能節(jié)省0.9人工，但是還剩下0.1人工，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒(méi)有減少人數(shù)。

以上所說(shuō)的現(xiàn)象被稱之為省力化，其實(shí)我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到。所以，豐田生產(chǎn)方式確認(rèn)，真正與降低原價(jià)相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。

③對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反思。

改善操作結(jié)束的時(shí)候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時(shí)候。

但是，很多時(shí)候沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果就不了了之。要在現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)一下實(shí)施的結(jié)果，對(duì)仍然不好的部分進(jìn)行改良，然后再進(jìn)行確認(rèn)，這樣才能取得良好的效果。

從這個(gè)意義上說(shuō)，調(diào)查不是最終目的，還必須對(duì)自己的工作進(jìn)行反思。

●?經(jīng)濟(jì)性?是全部判斷的基準(zhǔn)

工數(shù)減少的目的是降低原價(jià)。因此，確認(rèn)?哪個(gè)條件對(duì)經(jīng)濟(jì)有利?是全部思考方法中的基本因素，這也是一個(gè)必備的目標(biāo)。

豐田實(shí)際的思考方法有如下幾點(diǎn)：

①設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率由生產(chǎn)的必要數(shù)量來(lái)決定

雖說(shuō)工廠的理想狀態(tài)是高運(yùn)轉(zhuǎn)率，但是如果每天制造沒(méi)有必要的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)過(guò)剩所帶來(lái)的損失是更大的。因此，只以提高運(yùn)轉(zhuǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)是很危險(xiǎn)的。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。

②如果有余力的話進(jìn)行改變工作程序的練習(xí)

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒(méi)有事情可做的作業(yè)者，無(wú)論是玩還是進(jìn)行改變程序的訓(xùn)練，企業(yè)所付給的工資都是相同的。因此，如果有余力，企業(yè)就要讓他們對(duì)花費(fèi)工數(shù)比較多的程序進(jìn)行練習(xí)，或者針對(duì)那個(gè)人本身工作上的弱點(diǎn)進(jìn)行訓(xùn)練，讓他們熟練標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

③主人公是現(xiàn)場(chǎng)

要把現(xiàn)場(chǎng)看成一個(gè)有機(jī)體?，F(xiàn)場(chǎng)不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)。企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)場(chǎng)看作主角。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。最重要的是重視現(xiàn)場(chǎng)的自律作用。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時(shí)，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場(chǎng)不足部分的作用。

●重視面對(duì)變化時(shí)的隨機(jī)應(yīng)變性

無(wú)論計(jì)劃屬于什么種類，由于外在的或是內(nèi)在的條件都常常會(huì)有很大的變動(dòng)性。因此，如果一味地貫徹不可行的計(jì)劃，就會(huì)生產(chǎn)出次品，還會(huì)產(chǎn)生其他的負(fù)面影響。

因此，必須具備隨機(jī)應(yīng)變的體制。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計(jì)劃不得不變更時(shí)，就需要靈活應(yīng)對(duì)，做到了這一點(diǎn)，就可以說(shuō)那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門。

例如，當(dāng)公司在減產(chǎn)或者增產(chǎn)的時(shí)候，或者因生產(chǎn)線停止等需要計(jì)劃變更的時(shí)候，相關(guān)部門并不會(huì)亂了陣腳，而是能夠從容地處理問(wèn)題，并且馬上制作出一套最好的方案。這樣的職業(yè)環(huán)境，被豐田稱作?有自律能力的部門?。當(dāng)然，對(duì)于所有公司來(lái)說(shuō)，那也時(shí)一種理想的職業(yè)狀態(tài)。

以降低原價(jià)為目的

豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價(jià)，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動(dòng)必須為降低原價(jià)服務(wù)。

因此，豐田的一切的思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與降低原價(jià)相關(guān)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有判斷的標(biāo)準(zhǔn)要視能否降低原價(jià)來(lái)決定。

如果不明確這樣一個(gè)判斷基準(zhǔn)，就會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為改善是好事，而起勁地開(kāi)展改善工作，帶來(lái)無(wú)用的生產(chǎn)過(guò)剩。

我們不得不說(shuō)，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫(kù)存，那么投入越多越會(huì)使經(jīng)營(yíng)變得艱苦，是加速貧乏的改善。

不過(guò)，即使說(shuō)要以降低原價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，也有兩種情況：一是判斷題，判斷A和B哪種方式有利；二是選擇題，從A、B、C……數(shù)個(gè)答案中選擇哪個(gè)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式，這兩種情況必須明確區(qū)分。

目的唯

一、手段多樣

企業(yè)經(jīng)常要面對(duì)一些確定最優(yōu)方案的時(shí)候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進(jìn)專用機(jī)還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機(jī)子等。這種判斷A和B哪個(gè)最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個(gè)具備更多優(yōu)點(diǎn)。

我們下面看一個(gè)例子，大家來(lái)思考一下選擇題：從數(shù)個(gè)方案中挑選哪一個(gè)最經(jīng)濟(jì)有效。

這是一個(gè)減少人員的問(wèn)題，現(xiàn)在可供選擇的幾個(gè)方法有：引入自動(dòng)機(jī)來(lái)減少人員；變更作業(yè)的組合來(lái)減少人員；引入機(jī)器人來(lái)工作等。那么幾中方案中哪個(gè)最有利呢？在決定之前必須好好地考察。

例如，假定有一個(gè)方案：減少一個(gè)人，就要裝備10萬(wàn)日元的電器控制裝臵，也就是說(shuō)，大體上是用10萬(wàn)元減少一個(gè)人，對(duì)于豐田可能是很大的收獲。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個(gè)人。相比之下，花費(fèi)10萬(wàn)元這個(gè)方案不但不能說(shuō)是成功，反而必須承認(rèn)那是一個(gè)失敗。因?yàn)椋⒉皇怯辛耸斋@就怎么做都可以，我們要在收益當(dāng)中，考慮最高收益。選擇方案必須這樣來(lái)考慮。尤其是在決定是否引入自動(dòng)化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請(qǐng)大家注意。

對(duì)于一個(gè)目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多種方案，然后對(duì)一個(gè)個(gè)方案充分進(jìn)行綜合的討論，從而選擇出最佳方案。

如果在這樣的討論還沒(méi)有充分進(jìn)行的時(shí)候就實(shí)施改善措施，一般 會(huì)過(guò)多地浪費(fèi)金錢，這一點(diǎn)我們?cè)趯?shí)施改善工程的時(shí)候必須注意。

所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價(jià)？能否實(shí)際地與業(yè)績(jī)相連？

余力的有無(wú)與經(jīng)濟(jì)的有利性

生產(chǎn)能力上有無(wú)余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。簡(jiǎn)而言之，有余力的時(shí)候，使用閑臵的人和閑臵的機(jī)器不會(huì)產(chǎn)生新的費(fèi)用。

●內(nèi)外生產(chǎn)的問(wèn)題

很多時(shí)候我們需要比較一下，某個(gè)部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價(jià)較低。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實(shí)際自己生產(chǎn)時(shí)，新增加的費(fèi)用也只有材料費(fèi)和油費(fèi)。因此，如果是從原價(jià)比較，不用說(shuō)還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。

●待工問(wèn)題

如果搬運(yùn)人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑臵，那么讓他們進(jìn)行生產(chǎn)線作業(yè)或者是準(zhǔn)備作業(yè)，不會(huì)提高原價(jià)。所以這一點(diǎn)不用討論得失。把這些工數(shù)計(jì)算在內(nèi)，認(rèn)為這些算作提高的工數(shù)是錯(cuò)誤的。

實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候，不用討論原價(jià)得失也很清楚。因此，平常的作業(yè)要讓余力顯現(xiàn)出來(lái)，如果余力情況不明確，就會(huì)造成選擇失誤，提高原價(jià)

什么是有效利用

我們經(jīng)?？吹竭@樣的情形，工廠內(nèi)設(shè)備和人員過(guò)多，但由于沒(méi)有工作做，使得設(shè)備閑臵，員工無(wú)所事事。

這時(shí)候，機(jī)器暫且不說(shuō)，讓員工閑臵就是浪費(fèi)，于是，員工就被安排去除廠內(nèi)的雜草或者擦窗。這絕對(duì)是不行的。

工廠大概是想有效利用閑臵的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會(huì)產(chǎn)生絲毫收益。有效利用，就是在沒(méi)有工作不能提高附加價(jià)值的情況下，必須對(duì)降低原價(jià)發(fā)揮作用。

這里還有一個(gè)例子：某個(gè)工廠，工作確實(shí)做完了，有很多閑臵的人員。因此，這些人就被安排去工廠內(nèi)的各個(gè)地方處理漏水的問(wèn)題，平時(shí)雖然也注意到了漏水的現(xiàn)象，但是因?yàn)樘︻櫜簧献觥Ｗ詮倪@次修理后，水費(fèi)每個(gè)月節(jié)約了100萬(wàn)日元。這才是真正的有效利用。

高價(jià)的機(jī)器如果不使用就是損失嗎？

我們經(jīng)常有這樣的想法，購(gòu)買的設(shè)備，如果沒(méi)有充分利用使其運(yùn)轉(zhuǎn)的話就是損失。機(jī)器設(shè)備價(jià)錢越高損耗就越大，所以一般人就認(rèn)為，使用率達(dá)不到百分之百，就是一種損失。

高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒(méi)有必要的東西，所造成生產(chǎn)過(guò)剩損失更大。因此，只是以提高使用率為基準(zhǔn)，是很危險(xiǎn)的。至少我們不能無(wú)視，機(jī)器設(shè)備的使用率是以生產(chǎn)的必要數(shù)量為基準(zhǔn)的。

另外，豐田還認(rèn)為，即使擁有了多臺(tái)設(shè)備，人的作業(yè)也是中心———而不是機(jī)器中心。這個(gè)問(wèn)題也和前面所說(shuō)的是同樣理由，即是說(shuō)，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。因此如果以人為中心來(lái)開(kāi)展工作，適應(yīng)生產(chǎn)必要的數(shù)量、變更作業(yè)組合、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器，那么機(jī)器的使用率也會(huì)恰如其分，當(dāng)然也不會(huì)產(chǎn)生作業(yè)者的浪費(fèi)。

已經(jīng) 投入的費(fèi)用被稱作埋沒(méi)費(fèi)用。在投入之后，它便與以后的措施脫離了關(guān)系。對(duì)作業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，如果把這個(gè)作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯(cuò)誤。

例如，一般認(rèn)為，高價(jià)的機(jī)器和高性能的機(jī)器如果不充分使用就是一種損失，但是原則上那些機(jī)器不論是貴還是便宜，一旦把它臵于現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)器的價(jià)格和現(xiàn)場(chǎng)的使用方法就沒(méi)有關(guān)系了。如果此時(shí)出現(xiàn)了使用高價(jià)機(jī)器還是低價(jià)機(jī)器的問(wèn)題，那回答應(yīng)該是，經(jīng)費(fèi)便宜的是最好的。

不要追求高速度、高性能

汽車的座位要用工業(yè)縫紉機(jī)縫合，有直線縫制的，有曲線縫制的。當(dāng)我站在女工作人員旁邊聽(tīng)這些聲音的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會(huì)間歇性地有所變化。

縫紉機(jī)過(guò)去是腳踏式，現(xiàn)在改作馬達(dá)驅(qū)動(dòng)，速度非?？?，而且就像汽車那樣，依靠離合裝臵的操作不斷地提供動(dòng)力。

不熟練的操作人員，在縫合直線部分的時(shí)候沒(méi)有問(wèn)題，咔的一聲就好了，但是到了曲線部分，就無(wú)法跟上縫紉機(jī)的速度，發(fā)出?咔 咔 咔?斷續(xù)的聲音。

如果是熟練工，不論直線還是曲線部分的工作，節(jié)奏都沒(méi)有什么變化。直線部分也不是咔的一聲縫合好，而是?咔咔咔咔咔咔?稍微放慢了速度。而且曲線部分同樣這樣縫合。

越是熟練工離合操作越熟練，也就是說(shuō)可以人為控制縫紉機(jī)速度，按照作業(yè)需要的速度進(jìn)行操作。

工業(yè)用縫紉機(jī)，很多時(shí)候需要縫合比較厚和比較硬的東西，此時(shí)的速度不會(huì)像原來(lái)那樣快，但是依靠技術(shù)開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在速度也在提高，具備了高性能。越是高性能，當(dāng)然價(jià)錢越高。但是，不論用多高的價(jià)格買來(lái)的高性能的縫紉機(jī)，在實(shí)際的作業(yè)中，如果由不熟練的人操作，中間常常會(huì)被迫停止而熟練工又會(huì)低速控制使用。特意花很多錢買來(lái)難以操作的東西，這是很奇怪的事情。因此，豐田全公司都是共同使用速度比較慢的機(jī)子，這樣一臺(tái)縫合機(jī)的價(jià)錢只有高價(jià)高性能機(jī)子的。

積土成山

維持每天持續(xù)工作而產(chǎn)生的無(wú)用浪費(fèi)，也許單看起來(lái)很便宜，微不足道。但這恐怕是忽略了其總體的印象。相反，我們經(jīng)常認(rèn)為一次消耗很高的費(fèi)用，是一種損失。其實(shí)，如果我們核算一下持續(xù)兩年的浪費(fèi)而造成的消耗，那數(shù)字會(huì)高得令人吃驚。很多時(shí)候，企業(yè)感到進(jìn)行改善而一次性費(fèi)用過(guò)高（找到更便宜的做法那是另外一個(gè)問(wèn)題），就維持原來(lái)的程序從而繼續(xù)產(chǎn)生浪費(fèi)，其實(shí)這樣的損失才是巨大的。在決策的時(shí)候，不要依靠感覺(jué)，進(jìn)行計(jì)算是很有必要的。在談及宣傳板設(shè)備的費(fèi)用啦，為了改善要增加加班啦等時(shí)候，這是經(jīng)常涉及的問(wèn)題。

評(píng)價(jià)尺度的使用方法

如果我們有?提高效率百分之〓〓?、?這樣做可以提高〓〓效率，所以是有利的?這樣的思考方法，就很容易在不同的目的下做出錯(cuò)誤判斷。產(chǎn)品的收益率或者是投資收益率這樣的尺度，在選擇有利的產(chǎn)品和投資方案的時(shí)候，經(jīng)常不能作為參照。

關(guān)于運(yùn)轉(zhuǎn)率，我們已經(jīng)論及了好幾次。這里要提出的是，?運(yùn)轉(zhuǎn)率降低＝損失?這樣的想法是錯(cuò)誤的。在必要的時(shí)間只是生產(chǎn)必要的東西，這種做法才是浪費(fèi)最少的。如果只重視運(yùn)轉(zhuǎn)率，讓所有的機(jī)器都百分之百負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會(huì)堆積如山，另外，人也需要添臵到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購(gòu)入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。

如果從支出和收入方面來(lái)看，支出恐怕該是現(xiàn)在的三四倍，但是收入?yún)s完全沒(méi)有改變，不用說(shuō)是有損失了。

因此，我們最好用?必要生產(chǎn)數(shù)量?來(lái)決定運(yùn)轉(zhuǎn)率。但是也會(huì)有意外情況，在必要的時(shí)候，如果機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)，那么就會(huì)喪失一些機(jī)會(huì)，從而增加了加班現(xiàn)象，當(dāng)然這也是一種損失。

一般來(lái)說(shuō)，用工作成果和勞動(dòng)力的比率來(lái)表示評(píng)價(jià)尺度的方法，在?效率?和?能率?之外，還有?運(yùn)轉(zhuǎn)率??勞動(dòng)生產(chǎn)性??SPH（StrokePerHour）(單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)強(qiáng)度)?等詞，所有這些都是對(duì)是否高效工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的?尺度?。

用這些尺度來(lái)評(píng)判工作的成果，必須注意以下幾點(diǎn)：

●提高運(yùn)轉(zhuǎn)率和SPH本身不是目的

豐田的目的是降低原價(jià)。無(wú)視所有的條件而提高運(yùn)轉(zhuǎn)率，或者提高SPH，在某些場(chǎng)合會(huì)提高原價(jià)。例如，為了提高生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)率，即使設(shè)備稍微有點(diǎn)故障，如果能堅(jiān)持運(yùn)轉(zhuǎn)的話也把那些未完成的中間產(chǎn)品送到各個(gè)工序組裝，或者為了不受前面工序產(chǎn)生的次品影響，后面工序自身便擁有所有各個(gè)種類的部件進(jìn)行組裝，采用了這種方法，一般運(yùn)轉(zhuǎn)率就會(huì)提高。但是，這種方法一般會(huì)提高原價(jià)，這也是我過(guò)去三十年現(xiàn)場(chǎng)管理的體驗(yàn)。因此，利用這些方法的時(shí)候，要經(jīng)?？紤]一下你的方法和目的是否一致，你必須記住，只有把握各種有效條件，才能將其作為?尺度?有效地利用。

●怎樣看待能力是極為重要的一點(diǎn)

對(duì)于機(jī)器設(shè)備來(lái)說(shuō)，它的最高能力一般是指機(jī)器工作周期（連續(xù)工作時(shí)間）。從業(yè)人員要清楚地了解現(xiàn)在使用的機(jī)器能力有多高，同時(shí)，必要的話，要有提高能力的意識(shí)。對(duì)于人，有必要區(qū)分勞動(dòng)和活動(dòng)。只是做沒(méi)有什么作用的活動(dòng)，不能認(rèn)為這個(gè)人有能力。

●重要的是要充分意識(shí)到?更快?這個(gè)時(shí)間觀念的意義

更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結(jié)合時(shí)才具有意義。

也有人認(rèn)為，更快地生產(chǎn)產(chǎn)品就能更多地生產(chǎn)產(chǎn)品，就能提高能率，但有時(shí)會(huì)造成損失。

高能率不等于低原價(jià)

如前所述，提高能率的目的是降低原價(jià)，因此，企業(yè)把提高能率作為目的是錯(cuò)誤的。高能率和低原價(jià)一致，提高能率才具有意義。

例如，我們經(jīng)?？吹桨烟岣逽PH作為管理目標(biāo)的生產(chǎn)線。

在生產(chǎn)線后放上生產(chǎn)管理板，寫(xiě)上每一小時(shí)的生產(chǎn)量。

如果繼續(xù)這樣做，就會(huì)使工廠不知不覺(jué)陷入一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為提高SPH本身就是目的。

企業(yè)也會(huì)為了提高SPH盡量減少工作程序的改變，并進(jìn)行大批量生產(chǎn)。今天該生產(chǎn)的部分已經(jīng)完成了，但是還有時(shí)間，那么就繼續(xù)做第二天、第三天的東西。確實(shí)，SPH提高，人們就會(huì)認(rèn)為提高了能率，所以會(huì)有高收益。但實(shí)際結(jié)果只不過(guò)是在它和其后的工序之間增加了庫(kù)存堆積如山的現(xiàn)狀。

這時(shí)，要盡可能采用小批量生產(chǎn)，只生產(chǎn)必要的部分即可，這是生產(chǎn)線上需遵循的第一條件。在這個(gè)條件下，提高SPH，才能夠與降低原價(jià)相關(guān)。

放棄這個(gè)條件而單單提高SPH，反而讓全部工序都降低效率。高能率和低原價(jià)常常并不是相等的。

工作率和可運(yùn)轉(zhuǎn)率

運(yùn)轉(zhuǎn)率表示的是：在一般1天定時(shí)工作8小時(shí)的情況下，其中有幾個(gè)小時(shí)使用機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品的比率。因此如果某臺(tái)機(jī)器只是使用4小時(shí)，那個(gè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)率就是50%。

但是，?運(yùn)轉(zhuǎn)率?這個(gè)詞，表示它是為了工作而運(yùn)轉(zhuǎn)的，單純的機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)（也就是空運(yùn)轉(zhuǎn)），哪怕一天當(dāng)中片刻不停，那么運(yùn)轉(zhuǎn)率也是零。換言之，我們有必要嚴(yán)密地區(qū)別一下，在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間當(dāng)中，有沒(méi)有無(wú)用的運(yùn)轉(zhuǎn)，有沒(méi)有包含那些并非為了制造物品而運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間，這個(gè)和我們前面論述的?活動(dòng)?和?勞動(dòng)?一樣。

因此，豐田不使用運(yùn)轉(zhuǎn)率這個(gè)詞，所有的場(chǎng)合都使用工作率。

我們現(xiàn)在可以給工作率下一個(gè)定義，那就是?某個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)際生產(chǎn)業(yè)績(jī)與機(jī)器最大限度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能力的比率?，也就是說(shuō)，A機(jī)器1個(gè)小時(shí)能加工100個(gè)產(chǎn)品，但是當(dāng)天的生產(chǎn)是1小時(shí)50個(gè)的話，那么它的工作率就是50%。

而且如前所述，工作率會(huì)因每個(gè)月的銷售量和生產(chǎn)臺(tái)數(shù)而改變，所以銷售不好的時(shí)候，工作率就要降低，相反，訂貨多的話就會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地加班或輪班，假設(shè)一定時(shí)間內(nèi)最大限度工作量是100，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生120%或者130%的工作率。

因此工作率的百分比不是工廠生產(chǎn)的目標(biāo)，如果看一看豐田的工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們和其他工廠一樣是很多機(jī)器并列排在一起，但是卻有運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器和不運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。

據(jù)說(shuō)到豐田參觀的人，曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)這樣的話：?豐田即使這樣讓機(jī)器不運(yùn)轉(zhuǎn)，也可以獲利。?

這就是豐田的工作方法，必須做的工作安排在必要的時(shí)間內(nèi)去做。

某臺(tái)機(jī)器10秒鐘可以做1個(gè)切割的動(dòng)作，但是如果以10秒為間隔從早到晚地不停勞動(dòng)，那機(jī)器工作1~2年或許也就不行了。要是改成用4分鐘的時(shí)間切割1個(gè)物品，那10秒鐘后的3分50秒機(jī)器就可以停歇。

與工作率相關(guān)，還有一種說(shuō)法是?可動(dòng)率?。

可動(dòng)率是在想讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，機(jī)器就能及時(shí)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)的比率。也就是說(shuō)，按一下按鈕，機(jī)器馬上就能進(jìn)行所需工作的狀態(tài)。

因此，可動(dòng)率的理想狀態(tài)是100%。而且必須以那個(gè)為目標(biāo)。為此，必須好好地進(jìn)行預(yù)防保護(hù)，事先排除故障，并有必要使改變程序的時(shí)間縮短。

這個(gè)可以拿自家的汽車做例子?？蓜?dòng)率就是任何時(shí)候你想開(kāi)車了，一下子就能順利地啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)，舒服地享受郊外兜風(fēng)的樂(lè)趣。

當(dāng)然，并不是把周末放松兜風(fēng)作為單純的目標(biāo)，而是說(shuō)，如果夜里孩子得了急病，大人著急地想帶她去找醫(yī)生，但是如果發(fā)動(dòng)機(jī)難以發(fā)動(dòng)，或者輪胎沒(méi)氣了，或者沒(méi)有汽油了就會(huì)很麻煩。

我們非常明白，可動(dòng)率達(dá)到100%是最理想的。

從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，工作率是一日之內(nèi)開(kāi)車幾個(gè)小時(shí)的比率，沒(méi)有人因?yàn)榻K于買了自己想要的一部車，就從早到晚地總開(kāi)著，當(dāng)周六和周日一家人去郊外兜風(fēng)的時(shí)候，工作率就會(huì)提高，但平常，妻子去購(gòu)物最多開(kāi)上一兩個(gè)小時(shí)。還有人上班也不開(kāi)車，那就還有一天也不用車的日子。

任何人都只是在必要的時(shí)候才開(kāi)車，所以，可以說(shuō)工作率100%是沒(méi)有任何意義的，如果沒(méi)有什么事情還是來(lái)回不停地開(kāi)，不但浪費(fèi)汽油，而且還會(huì)很快地出現(xiàn)一些故障，這才是損失。

工作率就是某一時(shí)間，相對(duì)于機(jī)器所具備的最大限度工作能力的負(fù)荷，由銷售情況決定。運(yùn)轉(zhuǎn)率是指任何時(shí)候只要想活動(dòng)了就可以活動(dòng)的狀態(tài)，其理想狀態(tài)是100%。

縮短出品時(shí)間

對(duì)于工序來(lái)說(shuō)，不論用什么樣的機(jī)器安排方法和物品流動(dòng)方法，只要生產(chǎn)的出品時(shí)間延長(zhǎng)，那這工序就不是優(yōu)秀的。

因此，豐田規(guī)定?出品時(shí)間包括取得材料之后制成產(chǎn)品一直到獲得金錢收益的所有時(shí)間?。

假定制作某個(gè)產(chǎn)品，要花費(fèi)一個(gè)月，但是如果我們好好研究一下的話，就發(fā)現(xiàn)實(shí)際工序的時(shí)間很短，也即是說(shuō)加工的時(shí)間很少，而物品?睡眠?的時(shí)間很長(zhǎng)。

出品時(shí)間一般這樣來(lái)算：加工時(shí)間＋停留時(shí)間，但是兩者比率常常是1：100，這確實(shí)是一個(gè)值得討論的話題。

出品時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成的最大問(wèn)題就是預(yù)測(cè)紊亂。

如果工作現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有在三個(gè)月前得到信息，那么就不會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)品，所以必須讓顧客在三個(gè)月前訂貨。一接到定購(gòu)，工廠就會(huì)馬上開(kāi)始準(zhǔn)備，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)界，從還沒(méi)有決定合作的階段開(kāi)始就要準(zhǔn)備材料，如果這個(gè)定購(gòu)跑到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，所準(zhǔn)備材料就都會(huì)擱臵在倉(cāng)庫(kù)中，當(dāng)然這個(gè)例子比較特殊，但是三個(gè)月的出品時(shí)間，就意味著物品要呆在公司三個(gè)月，期間，如果要突然改變品種，那些沒(méi)有用的東西也在公司的倉(cāng)庫(kù)中呆了兩個(gè)月以上，早已經(jīng)過(guò)期了。

這就是說(shuō)，企業(yè)為現(xiàn)場(chǎng)合理化所付出的拼命努力都白白浪費(fèi)了。

如上所說(shuō)，出品時(shí)間一點(diǎn)也不可以延長(zhǎng)。而且，如果縮短出品時(shí)間，就會(huì)減少加工作業(yè)以外的作業(yè)，使得庫(kù)存減少，許多問(wèn)題明朗化，現(xiàn)場(chǎng)也一目了然。

過(guò)去豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制定了發(fā)動(dòng)機(jī)的出品時(shí)間，早上開(kāi)始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開(kāi)動(dòng)。這就是豐田的出品時(shí)間。

時(shí)間縮短的四個(gè)優(yōu)點(diǎn)

日益適應(yīng)各種汽車的實(shí)際需要，是及時(shí)生產(chǎn)的目的。在及時(shí)生產(chǎn)中，為了將交接部件可能帶來(lái)的紊亂控制在最低限度，必須使得每天從裝配生產(chǎn)線或供應(yīng)商那里交接部件的過(guò)程平均化。

另外一點(diǎn)就是，為了每天同時(shí)生產(chǎn)出各種部件，必須大大縮短各自的生產(chǎn)出品時(shí)間（從產(chǎn)品的生產(chǎn)指示到完成后交貨的時(shí)間）。

讓生產(chǎn)適應(yīng)每天的需求變動(dòng)，這是豐田的一個(gè)理想，在追求這個(gè)理想之際，還有一個(gè)問(wèn)題，也就是說(shuō)，根據(jù)事前每個(gè)月的計(jì)劃從而在公司內(nèi)公示的生產(chǎn)量，和按計(jì)劃順序?qū)懙讲几姘迳系臄?shù)量之間不一致，這個(gè)差異在10%左右。這個(gè)不一致是由于每天適應(yīng)市場(chǎng)變化采取行動(dòng)而產(chǎn)生的。為了防止因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題而產(chǎn)生庫(kù)存過(guò)剩和勞動(dòng)力過(guò)剩等問(wèn)題，豐田在接受經(jīng)銷商的訂貨后，必須馬上投入生產(chǎn)。

特別對(duì)于供應(yīng)商，必須在任何時(shí)候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢(shì)，因?yàn)?，如果不等待基于豐田的布告板而進(jìn)行的訂貨就生產(chǎn)，就很可能有10%的多余庫(kù)存。換言之，如果布告板發(fā)出了訂貨要求，那么必須有馬上開(kāi)工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來(lái)之前不能著手進(jìn)行生產(chǎn)。

當(dāng)然，為了進(jìn)行快速生產(chǎn)，必須好好縮短出品時(shí)間。例如，要這樣計(jì)劃：在上午八點(diǎn)開(kāi)始鑄造的發(fā)動(dòng)機(jī)箱，當(dāng)天就要組裝完畢，下午五點(diǎn)，組裝完成的汽車要從生產(chǎn)線上出來(lái)等等。

縮短出品時(shí)間，有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

①豐田可以達(dá)成按訂貨進(jìn)行的生產(chǎn)，在極短的時(shí)間內(nèi)交給顧客定購(gòu)的汽車。

②豐田針對(duì)每個(gè)月中旬的需求變化，給予迅速及時(shí)的應(yīng)對(duì)，所以，豐田的銷售部門能讓留存的成品車在庫(kù)保存達(dá)到最小數(shù)量。

③把各個(gè)工序間生產(chǎn)時(shí)間安排的不均衡控制在最小，同時(shí)，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫(kù)存的組裝品。

④即使改變生產(chǎn)型號(hào)，那時(shí)產(chǎn)生的倉(cāng)庫(kù)?積壓品?也是最小數(shù)量。

現(xiàn)在，假設(shè)在多工序工廠中進(jìn)行生產(chǎn)，那么各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)出品時(shí)間由以下三個(gè)要素構(gòu)成。

即：各個(gè)工序中加工一定批量產(chǎn)品的時(shí)間、各個(gè)工序間等待的時(shí)間還有各個(gè)工序間搬運(yùn)的時(shí)間。豐田怎樣使各個(gè)要素間必要的時(shí)間最小化呢？我們可以用后面的圖表表示。

一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)

作為縮短出品時(shí)間的第一步，豐田把福特生產(chǎn)系統(tǒng)的特征，即利用傳送方式形成的流動(dòng)組合生產(chǎn)線變得更加精細(xì)。

這個(gè)福特式的傳送方式，是指在一定的時(shí)間間隔內(nèi)，一臺(tái)完成的汽車從最后的組裝生產(chǎn)線上離開(kāi)的工作流程。

這時(shí)，在同一個(gè)生產(chǎn)線上的各個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間加上搬運(yùn)時(shí)間，都必須相同。因此，必須劃分幾條使各作業(yè)場(chǎng)作業(yè)時(shí)間相同的組合生產(chǎn)線，以便各個(gè)作業(yè)場(chǎng)的作業(yè)要同時(shí)開(kāi)始，同時(shí)結(jié)束。

還有，同一生產(chǎn)線上作業(yè)場(chǎng)之間的搬運(yùn)時(shí)間也必須相同，也就是說(shuō)，作業(yè)場(chǎng)中的搬運(yùn)時(shí)間也必須同時(shí)刻開(kāi)始，同時(shí)刻結(jié)束。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運(yùn)時(shí)間相同而使用的。

豐田生產(chǎn)方式的基本理念就是立足于同樣的傳送方式概念之上的。根據(jù)這個(gè)傳送方式，每個(gè)循環(huán)周期要完成一臺(tái)汽車，同時(shí)把生產(chǎn)線上各個(gè)工序中一個(gè)單位的產(chǎn)品送給下一工序。

這里要提到周期這個(gè)詞，它也被稱為節(jié)奏時(shí)間、間隔時(shí)間、頻率時(shí)間（流動(dòng)作業(yè)中物品和物品的時(shí)間間隔）。它是這樣均一化的作業(yè)時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間的總計(jì)。在豐田，把這樣的生產(chǎn)流程稱作?一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)?。

一個(gè)流程的生產(chǎn)這個(gè)概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)?？梢砸?jiàn)到。但是制造輸送給組裝生產(chǎn)線的部件的各個(gè)工序一般是批量生產(chǎn)，而且，那個(gè)批量生產(chǎn)的規(guī)模依然很大。

但是，在豐田，這樣一個(gè)流程的思考方式被推廣到了機(jī)器加工、焊接、鍛壓等各個(gè)工序當(dāng)中。還有，即使有不按一個(gè)流程進(jìn)行生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是實(shí)行小批量生產(chǎn)。

豐田的工廠靠這樣操作，逐漸實(shí)現(xiàn)了一直貫徹到最后組裝生產(chǎn)線當(dāng)中、整個(gè)工廠一體化的?一個(gè)流程生產(chǎn)?。

為了實(shí)現(xiàn)?一個(gè)流程的生產(chǎn)?的目標(biāo)，豐田把作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術(shù)的工人操作多個(gè)工序。通過(guò)機(jī)器的重新安排，使得各個(gè)作業(yè)者能同時(shí)操作數(shù)臺(tái)機(jī)器。

例如，在齒輪制造中，各個(gè)作業(yè)者可以操作16臺(tái)機(jī)器，這與一般作業(yè)當(dāng)中一人只操作一臺(tái)機(jī)器是不同的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個(gè)人要進(jìn)行切割、研磨等種類各異的各種作業(yè)。（這個(gè)齒輪加工的例子我們將在下一章詳細(xì)說(shuō)明。）

批量生產(chǎn)的時(shí)間縮短

為了縮短批量生產(chǎn)部門的生產(chǎn)時(shí)間，就必須縮短改變程序的時(shí)間。現(xiàn)在，假設(shè)改變程序的時(shí)間是1小時(shí)，生產(chǎn)1個(gè)單位的產(chǎn)品的加工時(shí)間是1分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是3千，總生產(chǎn)時(shí)間就是51小時(shí)（改變程序時(shí)間＋總加工時(shí)間＝1小時(shí)＋1分鐘〓3000）。

可是，如果改變程序時(shí)間是6分鐘，也就是縮短到了當(dāng)初時(shí)間的1/10，那么生產(chǎn)批量就能縮短到300單位，為原批量的1/10。

如果反復(fù)操作10次300單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說(shuō)，總的生產(chǎn)時(shí)間是51小時(shí)[（6分鐘+1分鐘〓300）〓10]。

一般說(shuō)來(lái)，要把改變程序時(shí)間縮短到當(dāng)初時(shí)間的N分之一，批量大小不改變此工序的負(fù)荷量，而減少到當(dāng)初的N分之一。除此之外，還有如下的成效：

一個(gè)批量的加工時(shí)間縮短到N分之一，出品時(shí)間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應(yīng)顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到N分之一，因此庫(kù)存量就顯著減少

縮短等待時(shí)間

等待時(shí)間是各個(gè)工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時(shí)間，這里不包含搬運(yùn)時(shí)間。等待時(shí)間中，有些是由于生產(chǎn)在各個(gè)工序間沒(méi)有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過(guò)大而產(chǎn)生的。

這時(shí)，為了縮短第一種等待時(shí)間，就必須實(shí)行生產(chǎn)線的同期化。

也就是說(shuō)，各個(gè)工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時(shí)間上要相同。生產(chǎn)線上的全部工序中的周期或者間隔應(yīng)該相同，但是各個(gè)工序?qū)嶋H的作業(yè)時(shí)間因作業(yè)者的技能和能力稍微會(huì)有不同，也會(huì)出現(xiàn)一些差異。

為了讓這種差異達(dá)到最小，作業(yè)，更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是作業(yè)順序的標(biāo)準(zhǔn)化就非常重要，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者或者部門經(jīng)理必須訓(xùn)練作業(yè)者牢牢掌握標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的能力。

另外，為了縮短第二種等待時(shí)間，要使得搬運(yùn)批量達(dá)到最小，在這個(gè)操作方式中，雖說(shuō)特定產(chǎn)品的批量很大也沒(méi)有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運(yùn)送到后一工序。

也就是說(shuō)，即使生產(chǎn)批量是600單位，完成一個(gè)單位的產(chǎn)品后也要馬上送往后一工序。

搬運(yùn)作業(yè)的改善

搬運(yùn)作業(yè)的改善可以通過(guò)兩個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)，即調(diào)整機(jī)器安排和采用迅速的搬運(yùn)手段。

種類有差別的各個(gè)機(jī)器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機(jī)器的種類，而要適應(yīng)生產(chǎn)流程來(lái)進(jìn)行配臵。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類似的工序進(jìn)行配臵，安排。

其次，為了連接起各個(gè)工序，必須使用傳送帶、升降機(jī)等迅速的搬運(yùn)手段。所謂 的?清水方式?和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會(huì)對(duì)推進(jìn)工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用。

向零庫(kù)存挑戰(zhàn)

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有庫(kù)存是最好的，但是實(shí)際操作過(guò)程中很難達(dá)到這一點(diǎn)。但是企業(yè)只能以這個(gè)為目標(biāo)，努力減少庫(kù)存。

很多企業(yè)的管理者都說(shuō)和以前相比，現(xiàn)在的庫(kù)存只有以前的一半，再繼續(xù)減少就難辦了。但是我卻認(rèn)為，花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間只是減少到了以前的一半，這個(gè)企業(yè)是很差勁的。

要向庫(kù)存為零挑戰(zhàn)，就要堅(jiān)持以下做法：

①只剩以前的一半庫(kù)存

②通過(guò)改善再減少一半

③改善后再減少一半

……

這樣持續(xù)做下去，庫(kù)存量會(huì)真的減少，而且最終就一定只剩下一個(gè)兩個(gè)產(chǎn)品。

也就是說(shuō)，結(jié)果并不是庫(kù)存中沒(méi)有一個(gè)成品，而是說(shuō)只有那些很有必要的東西才在庫(kù)存之列。

本來(lái)不該庫(kù)存的東西一定不要庫(kù)存，必需的東西絕對(duì)不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)一目了然。

能否應(yīng)對(duì)變化

我經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)的人這么說(shuō)：改善作業(yè)之后，往往留下很多起重裝臵和貨架，余出很多空間。但是這些不能作為改善的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，因?yàn)橛嘞略俣嗫臻g，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產(chǎn)方式當(dāng)中，有些無(wú)用的東西會(huì)顯得很有用，要避免在下次企劃的時(shí)候犯同樣的錯(cuò)誤。

企劃一般是以現(xiàn)在普遍的情況為基礎(chǔ)進(jìn)行的。因此，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)方式中浪費(fèi)很多，那就會(huì)原封不動(dòng)地轉(zhuǎn)入下次的企劃當(dāng)中，而且，一旦在這個(gè)方面投資了，其后即使要改善，也沒(méi)有辦法取回資金，這才是一個(gè)很麻煩的事情。

企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)這樣一種關(guān)系，平時(shí)就要努力營(yíng)造沒(méi)有浪費(fèi)的工作環(huán)境，同時(shí)，必須把那些更加明了的浪費(fèi)通知到企劃部門，不能有所疏忽。

以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，特別談及了應(yīng)如何形成一些經(jīng)濟(jì)性判斷，而這些判斷是所有原價(jià)降低活動(dòng)的必要判斷基準(zhǔn)。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟(jì)性會(huì)隨著外部條件的不同而有所差異。

昨天有收益的東西在今天可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失，例如，薪金合同，如果從時(shí)間合同變?yōu)槌邪贤敲词找婧蛽p失的情況就有了很大的差別。

總而言之，不能失去經(jīng)常性的靈活態(tài)度，要考慮多種條件，看哪個(gè)更經(jīng)濟(jì)，以此來(lái)作為實(shí)施改善的基礎(chǔ)，這才是重要的。

第三章平均制造物品的平均化生產(chǎn)

工作的高峰和低谷

一般來(lái)說(shuō)，在工作現(xiàn)場(chǎng)，物流越散亂越會(huì)產(chǎn)生不必要的浪費(fèi)。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過(guò)。

現(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場(chǎng)就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機(jī)器和材料。

但是這樣一來(lái)，適合高峰期的能力在工作量少的時(shí)候會(huì)怎么樣呢？那就會(huì)出現(xiàn)閑臵，甚至?xí)霈F(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩這樣的最大的浪費(fèi)。

這種情況在財(cái)會(huì)部決算的時(shí)候也經(jīng)常會(huì)碰到。

在財(cái)會(huì)部，以一個(gè)月為單位或者半年為單位有一個(gè)工作高峰，而在工作現(xiàn)場(chǎng)，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，經(jīng)常是每天出現(xiàn)以1小時(shí)為單位或者10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時(shí)間單位中的高峰。

豐田的某個(gè)合作公司進(jìn)行噴鍍作業(yè)，下面就是關(guān)于這個(gè)生產(chǎn)線的話題。

汽車前頂燈現(xiàn)在都是用樹(shù)脂做成的，燈框也同樣用樹(shù)脂做成，而且要進(jìn)行噴鍍。這時(shí)，一個(gè)吊柱子上要懸吊48個(gè)，需要5個(gè)人來(lái)工作。

吊柱的移動(dòng)時(shí)間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個(gè)，但1個(gè)人1分鐘的話就夠了。

但是，噴鍍產(chǎn)品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時(shí)間在3分鐘內(nèi)必須做3000個(gè)，這樣，5個(gè)作業(yè)人員無(wú)論怎么拼命都是跟不上這個(gè)速度的。所以，即使同樣5個(gè)人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。

讀者也許說(shuō)那是肯定的，但是這個(gè)困難無(wú)論如何也克服不了嗎？其實(shí)在各種努力嘗試之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個(gè)空間。

也就是說(shuō)，通過(guò)把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我們做同樣的工作只需要二三個(gè)人。

旅游地的禮品店

這種工作高峰和低谷的問(wèn)題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應(yīng)高峰期來(lái)確定人員和機(jī)器。

而且，一般認(rèn)為，適合這個(gè)高峰期的能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其中有很大的浪費(fèi)。

旅游地會(huì)隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來(lái)的時(shí)候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗(yàn)，旺季往往會(huì)出現(xiàn)停車場(chǎng)不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時(shí)一瓶平常80日元的可樂(lè)可以賣到200日元。

這種現(xiàn)象在游客看來(lái)是很討厭的事情，但是從旅游地來(lái)看，一年的經(jīng)費(fèi)都要在這個(gè)時(shí)期收回，所以必須提高這個(gè)時(shí)候的收益，出現(xiàn)這種情況是理所當(dāng)然的。

在旺季之外，這些店就要關(guān)閉，商店和停車場(chǎng)等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢，也還要交稅和其他必須的費(fèi)用。

對(duì)于旅游地的禮品店和飲食店來(lái)說(shuō)，這是沒(méi)有辦法的。但是制作產(chǎn)品并且銷售的廠家，就不能這樣，也是無(wú)法被容忍的。這就促使他們?cè)斐闪撕芏嗬速M(fèi)，都轉(zhuǎn)化為原價(jià)的一部分，所以也形成了特定的銷售價(jià)格。如果是這種情況，廠家就不可能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立足，這個(gè)我們?cè)谇耙徽露家呀?jīng)論述了。

即使是旅游地的禮品店，也是游客全年平均光顧的情況下，銷售額更穩(wěn)定，即使不費(fèi)勁也能提高經(jīng)營(yíng)效率。

把工作量平均化，平均地展開(kāi)工作，效率才可以達(dá)到最好。

汽車組裝生產(chǎn)線

但是，如果想要把制作汽車的工作平均化，該怎么操作呢？我們現(xiàn)在來(lái)考慮一下組裝生產(chǎn)線。

如果每個(gè)月組裝2萬(wàn)臺(tái)克羅那汽車，每個(gè)月工作20天的話，那么每天組裝1千臺(tái)就可以了。

但是，即使2萬(wàn)臺(tái)是一氣做出來(lái)的，同一種克羅那也會(huì)有很多式樣，車型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據(jù)設(shè)計(jì)可以制造出80萬(wàn)種，而且根據(jù)現(xiàn)實(shí)中人們購(gòu)買的需要還會(huì)有更多種類。

順便介紹一下，皇冠車的組合數(shù)為25萬(wàn)種，而花冠車為1600萬(wàn)種。

當(dāng)然，一般在實(shí)際中不一定有這么多樣式，克羅那一般有三四千種左右吧。問(wèn)題是怎么制作這三四千種呢，也就是說(shuō)，在這個(gè)例子當(dāng)中，每月組裝2萬(wàn)臺(tái)的克羅那，就有4千種類型，該如何安排呢。

大家首先想到的可能是按照相似的樣式集中在一起，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起。

這樣一來(lái)，在很多種工序當(dāng)中，外板的涂色工序就很方便，因?yàn)樾枰康氖峭粋€(gè)顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。

如果另外再考慮一下整個(gè)組裝工序的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)即使外板都是白色的，但是裝配的發(fā)動(dòng)機(jī)還有五種，如果剛好碰到都裝同一個(gè)類型的發(fā)動(dòng)機(jī)，就做的是同一個(gè)作業(yè)，這樣就能防止錯(cuò)誤，能率當(dāng)然會(huì)高。

但是，實(shí)際上不會(huì)這么簡(jiǎn)單，4000種類型只組裝2萬(wàn)臺(tái)，所以，平均起來(lái)看一種式樣的也只能有5臺(tái)。

實(shí)際上，豐田如果一個(gè)月生產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)汽車，那么有50臺(tái)同樣的已經(jīng)是最高幾率了，按他們的實(shí)際的考慮，一個(gè)樣式最好只有1臺(tái)。

聯(lián)系起各個(gè)工程

制作一臺(tái)汽車，部件有3000種，而螺絲和螺母就有3萬(wàn)個(gè)。

對(duì)這三萬(wàn)個(gè)部件，有沒(méi)有更好的組裝方法呢？

正像我們前面所舉的例子，如果只是組裝白色的汽車，那么涂料店只生產(chǎn)白色的涂料，生產(chǎn)藍(lán)色和黃色等其他的涂料的生產(chǎn)線就閑臵了，涂料店的工作就不能平均化。

另外，如果汽車外面是白色的，通常里面的情況是黑色或者藍(lán)色，那么茶色和紅色的座位生產(chǎn)線就會(huì)閑臵，座位店的工作也不能平均化。

這樣一考慮，因?yàn)橛兄谱魅f(wàn)個(gè)部件的各個(gè)制造公司和相應(yīng)工序，所以就必須讓組裝過(guò)程中各個(gè)部件都平均化。

種類和量的平均化

我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生的浪費(fèi)，但是要是做單一產(chǎn)品，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無(wú)論如何還是可能減少浪費(fèi)的。

但是，像做汽車這樣的多種類多數(shù)量產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，并不是那么簡(jiǎn)單的事情。

讓我們費(fèi)腦筋的是一個(gè)普遍的問(wèn)題，即使在豐田也如此，就是控制庫(kù)存問(wèn)題。不論在哪個(gè)生產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計(jì)劃。可是，這樣每天平均的組合生產(chǎn)線，至少需要有三四倍的部件庫(kù)存，產(chǎn)生了驚人的浪費(fèi)。

那么怎么辦才好呢？

為了實(shí)施多種類、多數(shù)量產(chǎn)品的平均化生產(chǎn)，不能只是關(guān)注量的平均化，還得關(guān)注種類的平均化。

如果是前面的生產(chǎn)克羅那的例子，一天生產(chǎn)1千輛車，除了這個(gè)數(shù)量要求外，還要對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)身、外板色、內(nèi)部物品等等種類不同的部件分散組合。

參觀過(guò)豐田生產(chǎn)線的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類的平均化。

如果在一個(gè)流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個(gè)生產(chǎn)線忙得不可開(kāi)交，但是下午卻無(wú)事可做。

即使是發(fā)動(dòng)機(jī)，也要把2000CC和1800CC的按所需比例進(jìn)行配臵放入，出口的左方向盤車和國(guó)內(nèi)使用的右方向盤車也按照使用比率交互放臵，應(yīng)該是每?jī)膳_(tái)中放入一個(gè)左方向盤的車。

這樣處理，到了末端工序，就沒(méi)有工作的高峰和低谷之分了，實(shí)現(xiàn)了全部工序系列的平均化生產(chǎn)。

在豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)這樣的量和種類的平均化這種平均化生產(chǎn)是排除浪費(fèi)的大前提。

只有實(shí)現(xiàn)了最終工序的平均化生產(chǎn)，?布告牌方式?才能成立，不實(shí)行平均化生產(chǎn)的時(shí)候，招牌方式就必然失敗。

循環(huán)周期

如果實(shí)行的是既針對(duì)數(shù)量又針對(duì)種類的平均化生產(chǎn)，就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，以什么為基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)種類的平均化呢？

時(shí)間安排對(duì)所有的工作都非常重要，這一點(diǎn)做不好，企業(yè)就很有可能因過(guò)了交貨期限而被取消合同，或者過(guò)快生產(chǎn)造成生產(chǎn)過(guò)剩，出現(xiàn)很多庫(kù)存。

生產(chǎn)汽車不是打棒球，但是也會(huì)有最佳進(jìn)球的時(shí)間安排。如果錯(cuò)過(guò)了時(shí)間，那就出局了。

實(shí)際上決定這些時(shí)間安排的，是顧客。

如果現(xiàn)在克羅那每個(gè)月銷售兩萬(wàn)臺(tái)，20天中就必須每天生產(chǎn)1000臺(tái)，那如果一天工作8個(gè)小時(shí)，就是480分鐘生產(chǎn)1000臺(tái)。

480分鐘/1000臺(tái)＝0.48分鐘

也就是說(shuō)，只有0.48分鐘生產(chǎn)一臺(tái)汽車，才能趕得上顧客的需要。這樣的話，不論是部件還是產(chǎn)品，每個(gè)用多長(zhǎng)時(shí)間制作就是一個(gè)很重要的問(wèn)題，它就叫作生產(chǎn)周期。

生產(chǎn)周期是制作產(chǎn)品的必要條件，決定它的是顧客，也就是說(shuō)它由銷售情況來(lái)決定。而且，只有按照生產(chǎn)周期來(lái)制作產(chǎn)品才能排除過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率。

以某種齒輪加工為例

在豐田總公司工廠的某個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，一個(gè)人可以管理16臺(tái)機(jī)器進(jìn)行齒輪加工。

如果是自動(dòng)織布機(jī)這類具有同樣作業(yè)任務(wù)的機(jī)器，這種現(xiàn)象還不讓人吃驚，但是，這16臺(tái)機(jī)器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作。

我們來(lái)觀察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來(lái)的一個(gè)齒輪，放入最前面的一個(gè)機(jī)器當(dāng)中，同時(shí)，馬上拿起這個(gè)機(jī)器中加工好的一個(gè)齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個(gè)機(jī)器，這時(shí)作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個(gè)機(jī)器，但是他按下第一個(gè)機(jī)器和第二個(gè)機(jī)器中間的一個(gè)按鈕，馬上第一個(gè)機(jī)器就開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)了。

同樣，在第二臺(tái)機(jī)器上實(shí)施同樣的操作，然后移向第三臺(tái)機(jī)器，邊走邊按按鈕，第二臺(tái)機(jī)器也開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。

以下的工作則重復(fù)剛才的過(guò)程，把16臺(tái)機(jī)器操作完正好需要5分鐘，也即是說(shuō)，5分鐘16臺(tái)機(jī)器工作一遍就完成了一個(gè)齒輪。

如果只是大量并且快速地生產(chǎn)這種齒輪，16臺(tái)機(jī)器就需要每臺(tái)都有一個(gè)工作人員，單純計(jì)算的話，生產(chǎn)一個(gè)齒輪只需要18秒。但是，使用這些齒輪的汽車是5分鐘出售一臺(tái)，也就是說(shuō)齒輪的生產(chǎn)周期是5分鐘，當(dāng)然不需要16個(gè)人在這里。

5分鐘生產(chǎn)一個(gè)齒輪已經(jīng)足夠了，完全沒(méi)有必要運(yùn)行得那么快，使用那么多人手。

平均化生產(chǎn)的操作方法

上面我們明確了制作產(chǎn)品的必要條件———周期，那么實(shí)現(xiàn)平均化也就很容易了。

一般說(shuō)克羅那有80萬(wàn)種式樣，但是為了簡(jiǎn)便地說(shuō)明平均化，現(xiàn)在我只把克羅那分成A、B、C、D、E五種。

這五種的必要數(shù)量（生產(chǎn)量）和生產(chǎn)周期見(jiàn)上表。

如果用一個(gè)簡(jiǎn)單公式表示生產(chǎn)周期那就是

生產(chǎn)周期＝一天的工作時(shí)間/一天的必要數(shù)量（個(gè)）

我經(jīng)?？吹脚e(cuò)生產(chǎn)周期求法的生產(chǎn)線，所以這個(gè)公式必須引起大家注意。

錯(cuò)誤的周期算法由現(xiàn)有的設(shè)備能力和工數(shù)來(lái)計(jì)算。也就是根據(jù)目前的設(shè)備能力、現(xiàn)有的工作人員計(jì)算一天能制作幾個(gè)，從這些數(shù)據(jù)算出生產(chǎn)一個(gè)需要多少時(shí)間。

這個(gè)思考方法在豐田生產(chǎn)方式的思考方法中是完全錯(cuò)誤的。從一天需要的必要數(shù)量算出正確的生產(chǎn)周期，除以人數(shù)，就能夠用最小限度的人員從事作業(yè)。如果用現(xiàn)有的人去最大限度地工作，基本上都是能力過(guò)剩，會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)。

物流

決定了如上所說(shuō)的生產(chǎn)周期后，我們?cè)趺磳?shí)際進(jìn)行流程操作呢？

如果從A到E，各自用各自的專有生產(chǎn)線，那么就像圖中所示的那樣，A生產(chǎn)線每?jī)煞昼妭魉鸵惠v車，E生產(chǎn)線上每16分鐘可以組裝好一輛車。

如果要是把這5個(gè)專用生產(chǎn)線組合在一起的話，就應(yīng)該是圖示下方的那條直線的流程。實(shí)際上豐田的組合生產(chǎn)線就是這樣，即使是看起來(lái)同樣的克羅那，也是色澤各異，有兩個(gè)門的或者四個(gè)門的、左右方向盤的也都混雜放在一個(gè)生產(chǎn)線上。

這樣就不僅實(shí)現(xiàn)了數(shù)量上，也實(shí)現(xiàn)了種類上的平均化。同時(shí)也保證了與此相關(guān)的前面工序的平均化。

也就是說(shuō)，反過(guò)來(lái)考慮，圖上專用的生產(chǎn)線A～E或許是部件工序，或許是裝配工序，各自都有專屬工作，也能夠進(jìn)行平均化的工作。

平均化生產(chǎn)的程度

●平均化生產(chǎn)的意義

平均化的生產(chǎn)，要盡可能地降低在最終工序中即產(chǎn)品組裝生產(chǎn)線上每天的生產(chǎn)量高峰，同時(shí)弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它的意義有：

a.使最終工序即組裝生產(chǎn)線的計(jì)劃期（例如，一個(gè)月）的單位期間（例如一天）的生產(chǎn)量差異變小。

b.盡可能縮小批量，使各種產(chǎn)品流動(dòng)生產(chǎn)

c.最終理想是一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)。

這些意義用下面的例子說(shuō)明。

●生產(chǎn)順序和生產(chǎn)周期

假設(shè)在某個(gè)組裝生產(chǎn)線上，產(chǎn)品A每個(gè)月的需要量是8000個(gè)，產(chǎn)品B是4000個(gè)，產(chǎn)品C是2000個(gè)，產(chǎn)品D是2000個(gè)，一個(gè)月工作20天，一天實(shí)際的工作時(shí)間是400分鐘，各個(gè)產(chǎn)品的組裝時(shí)間是0.5分鐘。

在這個(gè)前提下，這些產(chǎn)品的流程有以下四個(gè)方案，由此我們來(lái)考察以上a.b.c 的意義。

方案1：各個(gè)產(chǎn)品的投入順序是，需求量是8000的A產(chǎn)品從第一天到第十天持續(xù)生產(chǎn)，需求量是4000的B產(chǎn)品從第十一天到第十五天生產(chǎn)，需求量是2000的C產(chǎn)品從第十六天到第十八天，需求量是2000的D產(chǎn)品從第十九天到第二十天。使用這個(gè)方案，我們來(lái)考慮上述意義中的a,也就是說(shuō)，這個(gè)方案是指一天的生產(chǎn)量有大小差別的情況。

如果用上述的各自工作天數(shù)來(lái)平均化生產(chǎn)各個(gè)產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量，那么每天的生產(chǎn)量如表3.1所示。

在這個(gè)表中，各種產(chǎn)品的日生產(chǎn)量，用很大批量按順序生產(chǎn)。因此，如果周期不變，也就是說(shuō)不進(jìn)行作業(yè)員的再配臵和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。例如，一部分D產(chǎn)品要在第十六天至十八天之間提前生產(chǎn)，或者第十九天和二十天要加班100分鐘進(jìn)行生產(chǎn)等。

下面，我們考慮一下將生產(chǎn)批量降到最小限度，這是生產(chǎn)各種產(chǎn)品的第二方案。此時(shí)，我們還是假定各種產(chǎn)品的每月生產(chǎn)量也是每日平均化地進(jìn)行生產(chǎn)。

此時(shí)的生產(chǎn)順序，有下面兩種情況：

第二方案①：全部生產(chǎn)完某個(gè)特定種類的產(chǎn)品之后再進(jìn)行其他種類的生產(chǎn)，也就是說(shuō)：

連續(xù)生產(chǎn)400臺(tái)A

其后連續(xù)生產(chǎn)200臺(tái)B

其后連續(xù)生產(chǎn)100臺(tái)C

最后生產(chǎn)100臺(tái)D

第二方案②：分割了以上各種產(chǎn)品每次的生產(chǎn)量，使批量變小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作為一個(gè)循環(huán)周期，一天之內(nèi)反復(fù)生產(chǎn)100次。

第三方案：各種產(chǎn)品完全打亂，進(jìn)行一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這里仍然要假定各個(gè)產(chǎn)品的月生產(chǎn)量由每天均等生產(chǎn)來(lái)完成。例如：

（ABACABAD）

（ABACABAD）

按這樣的順序，把各個(gè)產(chǎn)品一次生產(chǎn)的批量單獨(dú)規(guī)定，每天生產(chǎn)100次。

●投入順序和產(chǎn)品的流動(dòng)方式

上述方案2中的①和②以及方案3，日生產(chǎn)量都相同，所以每個(gè)操作方法的生產(chǎn)周期也一樣。只是，產(chǎn)品的流動(dòng)方式是不同的。（參照表3.2）

同樣一種產(chǎn)品一次投入的批量越小，每一批量的產(chǎn)品所需要的時(shí)間也就越短。各個(gè)產(chǎn)品的組裝時(shí)間大概是0.5分鐘，因此，對(duì)于A產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，方案2①中的批量所需的時(shí)間是200分鐘，方案2②是2分鐘，方案3是0.5分鐘。還有批量與批量的時(shí)間間隔也變短了。（參考表3.3）

我們?cè)賮?lái)以A產(chǎn)品為例，批量與批量的時(shí)間間隔分別是400分鐘、4分鐘，1分鐘。其他產(chǎn)品以及不同的產(chǎn)品間的關(guān)系也是相同的。

每批產(chǎn)品所需要的時(shí)間和批量與批量的時(shí)間間隔短，有如下優(yōu)點(diǎn)：

a 針對(duì)市場(chǎng)需要，供給的出品時(shí)間變短。

b 利用小批量以及一個(gè)流程的生產(chǎn)和搬運(yùn)，工序間的未完成品和完成品的庫(kù)存得到削減。

●決定投入順序

前面所敘述的方案1和方案2中①的投放順序可以說(shuō)是?改變生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式?（也被稱為?間歇式組裝生產(chǎn)線?）。但是方案2中的②和方案3可以稱為混合產(chǎn)品生產(chǎn)線方式。混合生產(chǎn)線上產(chǎn)品投放順序的確定有下面兩個(gè)目的：

a 不讓作業(yè)推遲

b 使得部件消費(fèi)量的差異變小

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，豐田采用了實(shí)施順序計(jì)劃的簡(jiǎn)便方法?目標(biāo)追蹤法?（詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參考由講談社出版的門田的《豐田體系》第十三章）。

●平均化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題

平均化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)：

a.部件的使用量穩(wěn)定。組裝生產(chǎn)線的部件使用量是一定的，因此從前一個(gè)工序（裝配生產(chǎn)線）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生產(chǎn)指示量（取貨指示量）也不會(huì)有太大差別。

b.各工序以及承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷率比較穩(wěn)定，容易計(jì)劃勞動(dòng)力和機(jī)器設(shè)備，可能實(shí)現(xiàn)效率化。

c.產(chǎn)品、以及工序間的未完成品的庫(kù)存減少。

d.通過(guò)一個(gè)流程（或者說(shuō)小批量）的生產(chǎn)和搬運(yùn)，一個(gè)產(chǎn)品（或者說(shuō)一批產(chǎn)品）的出品時(shí)間縮短，提高了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需要小幅度變動(dòng)的能力。結(jié)果使其生產(chǎn)能夠接近定購(gòu)生產(chǎn)。

可是，實(shí)施平均化生產(chǎn)還要注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題，例如

a.不同產(chǎn)品的作業(yè)多少有些不同，因此，事前的訓(xùn)練很重要，實(shí)際作業(yè)中，很容易有錯(cuò)誤的動(dòng)作和拿錯(cuò)部件的現(xiàn)象。

b.對(duì)不同產(chǎn)品作業(yè)通用的機(jī)器和工具等很必要。還有，最好引入應(yīng)用FMS（flexiblc manufacturing system:柔性生產(chǎn)系統(tǒng)）和GT（group technolo成組技術(shù)）的生產(chǎn)機(jī)器配臵和技術(shù)。為了實(shí)現(xiàn)這些手段，需要一些技術(shù)和資金，這有時(shí)會(huì)超越一般中小企業(yè)的能力。

c.與前工序相對(duì)，小批量生產(chǎn)中的頻繁的物品取用是必要的，為了讓庫(kù)存和出品時(shí)間縮短，所在前工序中也有必要進(jìn)行小批量的生產(chǎn)，縮短程序的運(yùn)行時(shí)間。

d.市場(chǎng)需求變動(dòng)很大的時(shí)候，讓生產(chǎn)量對(duì)其適應(yīng)是很困難的，例如，豐田每個(gè)月的內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃中注明的計(jì)劃數(shù)量，和從布告板上以及順序計(jì)劃表得來(lái)的對(duì)每天生產(chǎn)進(jìn)行指示的月實(shí)際生產(chǎn)指示數(shù)量之間有差異。當(dāng)這個(gè)差異很大的時(shí)候，就有可能對(duì)承包企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，豐田對(duì)這個(gè)問(wèn)題采取了如下對(duì)策：

①豐田把上面提到的差額控制在每月計(jì)劃量的〒10%以內(nèi)，這樣，讓合作企業(yè)可以接受這個(gè)程度的差異。

②豐田約定，如果要結(jié)束某種特定的類型產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須向合作制造廠事先通知這個(gè)意思，并對(duì)可以想到的損失進(jìn)行補(bǔ)償。

計(jì)劃也要平均化

平均化生產(chǎn)就是要讓工作的高峰和低谷平均化，避免生產(chǎn)過(guò)剩、工序的過(guò)快推進(jìn)，這就創(chuàng)造出了平均的工作狀態(tài)。此外，實(shí)際上還能產(chǎn)生一個(gè)非常重要的作用。

那就是很容易進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的變更，而且現(xiàn)場(chǎng)很容易適應(yīng)計(jì)劃的變更。

例如，某個(gè)生產(chǎn)線上每天生產(chǎn)100個(gè)物品，現(xiàn)在要調(diào)整到105個(gè)，那么即使不考慮改變生產(chǎn)能力等問(wèn)題，也能夠完成調(diào)整。

但是，如果從每天生產(chǎn)100個(gè)突然增加到150個(gè)，那就不太好辦了，必須要加班，還會(huì)有人員不足，甚至還要引進(jìn)機(jī)器……總之很麻煩。如果這樣的情況延續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)，就要真正地增加人員了，或者向外訂貨，不能馬上應(yīng)對(duì)變化。

可是，如果我們稍微考慮一下生產(chǎn)計(jì)劃，就會(huì)發(fā)現(xiàn)什么地方都在做很無(wú)聊的事情。

某個(gè)工廠一月份每天生產(chǎn)100個(gè)部件，二月卻要生產(chǎn)120個(gè)，這個(gè)信息一般在一月的10號(hào)左右就能知道了。通常公司會(huì)制定二月份的生產(chǎn)計(jì)劃，開(kāi)會(huì)、制成文件，直到一月二十多號(hào)才發(fā)給工作現(xiàn)場(chǎng)。有的時(shí)候盡管知道二月份增加兩成，三月還是增加兩成，此變更的討論也會(huì)一直保留到公司內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議日期，到跟前又會(huì)措手不及。

事務(wù)部門不可能在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)對(duì)這樣的變化。很多時(shí)候企業(yè)都被自己的規(guī)則縛住手腳，使自己不能應(yīng)對(duì)變化。

因此，即使生產(chǎn)計(jì)劃變更，如果工廠在一月10號(hào)知道了二月要提高20%的生產(chǎn)后，在第二天11號(hào)就讓現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)105或者108個(gè)，然后逐漸增加生產(chǎn)，用這種方法，就不會(huì)讓現(xiàn)場(chǎng)有大的麻煩。

所以，為了實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，必須使計(jì)劃也平均化。

標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)容易組織

工作標(biāo)準(zhǔn)化很重要。但是即使要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，如果作業(yè)本身不能達(dá)到某種程度的穩(wěn)定狀態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)化也是很難的，即使暫時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化了，實(shí)際也不會(huì)發(fā)生作用。

?改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化?，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改善。

因此，要實(shí)行平均化生產(chǎn)，就能用同樣的思考方式一直進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，一直到最末端的生產(chǎn)線。這也是實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)的重要目的之一。

首先就是按平均化生產(chǎn)產(chǎn)品。算出生產(chǎn)周期進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。而且不斷推進(jìn)這個(gè)改善。這才是最基本的。

提到豐田的?布告欄方式?，那是一種循環(huán)系統(tǒng)：只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取這一部分，前工序只制造要被取用的部分。

對(duì)此我們常聽(tīng)到這樣的聲音：?那是比較方便的做法，即使是向外訂貨的部件，也只是把必需的數(shù)量寫(xiě)在紙上，這樣就會(huì)準(zhǔn)確地得到送來(lái)的部件。?布告板方式成功的條件就在于，前面所說(shuō)過(guò)的平均化生產(chǎn)是不是在最終工序上都很好地被實(shí)行了。

如果最終工序不實(shí)行平準(zhǔn)化，只是貼上布告板，通知對(duì)方拿來(lái)需使用的部分，對(duì)方就會(huì)像受到突然襲擊一樣不知所措。

一個(gè)工廠今天生產(chǎn)50箱，明天沒(méi)有生產(chǎn)，后天生產(chǎn)150箱，甚至連什么時(shí)候再生產(chǎn)都不知道，就只是在布告板上寫(xiě)出這些數(shù)量需求，接到布告板的人，肯定會(huì)手足無(wú)措的。

如果不是每天按照同樣的方式、同樣的間隔，生產(chǎn)基本相同的數(shù)量進(jìn)行后工序，布告板方式就不能成立。

改變程序操作這一妨礙要素

進(jìn)行平均化生產(chǎn)的時(shí)候，最易成為瓶頸的是改變程序。

改變程序通常被認(rèn)為要花費(fèi)時(shí)間，為什么呢？

實(shí)際上，操作者沒(méi)有迅速改變程序的意識(shí)是最重要的原因。

我這樣說(shuō)是因?yàn)?，有些地方竟泰然自若地通過(guò)八小時(shí)來(lái)改變程序，即使沒(méi)這么嚴(yán)重，也需要將近一個(gè)小時(shí)。而且很多地方以這種放任自流的程序改變?yōu)榍疤徇M(jìn)行設(shè)備調(diào)整。這就使平均化生產(chǎn)和改變程序由配合走向了對(duì)立。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，要盡可能使生產(chǎn)批量小規(guī)?；?，這也是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)特征，但如果改變程序的時(shí)間增加，無(wú)論如何批量都要變大。因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，批量增大，才能彌補(bǔ)改變程序帶來(lái)的損耗。但是，這樣就要產(chǎn)生因過(guò)度生產(chǎn)而造成的浪費(fèi)。

另外，從產(chǎn)品適應(yīng)顧客的訂貨而進(jìn)行生產(chǎn)這方面來(lái)考慮，抱怨程序改變過(guò)多，就相當(dāng)于發(fā)牢騷說(shuō)：顧客為什么不只訂一個(gè)種類的呢？

從這方面來(lái)看，改變程序的時(shí)間必須縮短。

準(zhǔn)備和其后的整理是關(guān)鍵

縮短改變程序的時(shí)間，不是那么難。

要而言之，事先可以準(zhǔn)備好的模型和夾具工具，就事先準(zhǔn)備好，改變程序后的模型和夾具工具在機(jī)器開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)之后要進(jìn)行整理（徹底的外部程序改變）

這樣，改變程序就集中在了機(jī)器停止才能完成的動(dòng)作上，有可能大幅度地縮短時(shí)間（內(nèi)部程序改變）。

還有，要是使用道具的話，要參照改變程序的使用順序說(shuō)明，按照每個(gè)機(jī)器的需要進(jìn)行恰到好處的處理，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)常疏忽的是材料如何安排。只是注意改變程序本身，程序固然能加快，但是卻因此而常常忽略了主要的材料。

這些準(zhǔn)備和籌備安排，通過(guò)作業(yè)改善就能完成，在實(shí)際操作中，利用現(xiàn)場(chǎng)的智慧和努力就可以解決了。而且，要把這些順序標(biāo)準(zhǔn)化，必須寫(xiě)成標(biāo)準(zhǔn)書(shū)。其后，反復(fù)操作，反復(fù)訓(xùn)練，才有可能縮短時(shí)間。

這個(gè)訓(xùn)練和各個(gè)公司的消防活動(dòng)相似，在消防訓(xùn)練中，消防人員兩分鐘以內(nèi)做好防水準(zhǔn)備是很容易的，但是要牢牢遵守一定的順序，而且?guī)讉€(gè)消防員要分擔(dān)任務(wù)，不能有一點(diǎn)人力的浪費(fèi)。

豐田就是學(xué)習(xí)這種方式，在大型設(shè)備的改變程序中，把程序?qū)I(yè)工人編成程序班，七八年前用三個(gè)小時(shí)進(jìn)行的工序改變，現(xiàn)在只要三分鐘就可以了。

轉(zhuǎn)變觀念縮短時(shí)間

一般說(shuō)來(lái)，改變程序的時(shí)間可以這樣分配，準(zhǔn)備占30%，拆裝占5%，拿出芯片、決定尺碼占15%、調(diào)整調(diào)試加工占50%。

事前明確地整理一下，清楚哪些是停止機(jī)器進(jìn)行的內(nèi)部程序轉(zhuǎn)換，哪些是不停止機(jī)器進(jìn)行的外部程序轉(zhuǎn)換，盡量把內(nèi)部程序外化，按順序做，就能縮短時(shí)間。但是，改變程序時(shí)間的最大麻煩實(shí)際在于調(diào)整調(diào)試和加工的時(shí)間。

而且調(diào)整的主要時(shí)間往往比50%還要多，甚至可以占據(jù)整個(gè)改變程序時(shí)間的近95%。

在操作過(guò)程中，好不容易取出了芯片，決定了尺寸，方便的話就可以進(jìn)行加工了，但是突然發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要從頭做起，去取完全不同的型號(hào)，再取出芯片、決定尺寸調(diào)整調(diào)試，更有甚者，因?yàn)榧庸ふ{(diào)試卻產(chǎn)生了廢品。

因此，有必要改變以前的那種改變程序都要消耗時(shí)間的固定觀念。

努力縮短改變程序時(shí)間

我們舉出豐田改變觀念之后縮短改變程序時(shí)間所做的幾種努力。

●配 色

每次改換程序時(shí)，將安裝或拆卸的工具和螺絲，按顏色分開(kāi)，這樣就不會(huì)弄錯(cuò)。動(dòng)作也會(huì)迅速得多，而且很容易操作。

即使用的螺絲有大有小，如果螺帽按同樣的大小、形狀分類，工具的更換也可以節(jié)省時(shí)間。

配色方法除去這些，還有可以用在軟管以及壓力調(diào)節(jié)柄上。

●預(yù) 熱

拉模鑄造機(jī)等可以利用附屬于它的保持爐的排熱設(shè)施，進(jìn)行預(yù)熱，這樣時(shí)間短，而且還有效利用了其能源。

●鍛壓模型

鍛壓模型有很多種，作業(yè)者只要統(tǒng)一一下型號(hào)的高度就可以了，不用調(diào)整沖程為此，可以加墊、安裝止動(dòng)器來(lái)取消調(diào)整。

●不使用起重裝臵

在手推車設(shè)計(jì)上下功夫，以便搬運(yùn)2.5噸的模型，可以不用起重機(jī)和升降機(jī)等工具，而是用手來(lái)推進(jìn)或者拉出。當(dāng)然在準(zhǔn)備階段，還是要使用起重機(jī)。

●輔助工具的運(yùn)用

如果直接把模型和刀具安裝在夾盤上，會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，為此，外部程序要事先安裝輔助工具，這樣內(nèi)部程序就能一下子安裝在機(jī)器上，時(shí)間就會(huì)縮短。這個(gè)方法即使對(duì)拿出車刀的操作也很有效果。

下面所摘錄的，是某個(gè)制造科長(zhǎng)為了縮短改變程序時(shí)間而采取的行動(dòng)指導(dǎo)方針，您可以把它作為一個(gè)核查清單來(lái)參考。

某個(gè)制造科長(zhǎng)的指導(dǎo)方針:

①縮短程序的目的

a.愉快作業(yè)。簡(jiǎn)略化，管理簡(jiǎn)易化

b.安全作業(yè)

c.穩(wěn)定質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本、庫(kù)存

②程序作業(yè)的順序

a.程序作業(yè)的順序是否標(biāo)準(zhǔn)化

b.作業(yè)內(nèi)容中是否出現(xiàn)浪費(fèi)、不勻或者過(guò)度

c.真正明白必要的作業(yè)內(nèi)容嗎？

d.替換的模型、工具、標(biāo)尺等必要的東西在外部程序當(dāng)中就準(zhǔn)備好了嗎？

e.必要的東西放在手可以夠得到的地方了嗎？

③縮短程序的著眼點(diǎn)

a.有沒(méi)有多余的取下的部分

b.合適的工具都具備了嗎

c.有沒(méi)有讓工具的種類減少

d.為什么這么做、調(diào)整有沒(méi)有必要、怎樣做能夠取消調(diào)整

e.弄丟螺栓了嗎?

f.能夠一次就完成嗎?

g.部件替換得好嗎？

h.能夠標(biāo)尺化嗎?

i.通過(guò)?？钭兏?、工序變更、設(shè)計(jì)變更能夠把程序的內(nèi)容簡(jiǎn)略化嗎？

一次成功改變程序

如果您面對(duì)的是好幾臺(tái)機(jī)器，鍛壓、彎曲、焊接、打孔等連續(xù)進(jìn)行的各個(gè)工序，要怎樣改變程序呢？也就是說(shuō)，這是一個(gè)多工序設(shè)備的程序改變的問(wèn)題。

例如，現(xiàn)在正在加工A部件，接下去要加工B部件，四臺(tái)機(jī)器全部加工A結(jié)束之后，才改變四臺(tái)機(jī)器的程序再去加工B，那樣做是不行的，因?yàn)槟菚?huì)花費(fèi)很多時(shí)間。

不論連接著多少臺(tái)機(jī)器，由于加工物品是按照生產(chǎn)周期一個(gè)個(gè)流動(dòng)，因此最后一個(gè)A之后總是空操作，這樣，就可以在輪空的時(shí)間，進(jìn)行各個(gè)機(jī)器的程序改變，也就是說(shuō)，在一個(gè)周期內(nèi)改變程序，豐田把這種情況叫?一次完成式程序改變?。

一次輪空的時(shí)間就成了改變程序的時(shí)間，它的損耗只有一個(gè)部件的時(shí)間。

第四章 及時(shí)生產(chǎn)與自動(dòng)化

超級(jí)市場(chǎng)方式

我們?cè)谇耙徽抡撌隽素S田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，即平均化生產(chǎn)方式。在這一章，我們來(lái)思考一下基于這個(gè)基礎(chǔ)之上的兩個(gè)支柱———及時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化。

所謂及時(shí)生產(chǎn)，就是在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品供給各個(gè)工序。

這種思考方式不止是豐田特有的，任何一個(gè)公司都會(huì)精心設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃，利用這個(gè)及時(shí)生產(chǎn)，有計(jì)劃地去工作，力求不做無(wú)用功，盡量消除各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率。

在昭和二十年代（1945-1955），豐田的生產(chǎn)計(jì)劃都在月初就制定出來(lái)，月中備齊部件，所有的組裝集中在月末，然后設(shè)法完成每個(gè)月的計(jì)劃。

利用這種生產(chǎn)方式，無(wú)論作業(yè)者怎么努力地加工組裝，10個(gè)人最終也只能完成一臺(tái)機(jī)器。

那時(shí)候，大野耐一君正在研究超市方式，他想，難道就不能把超市的經(jīng)營(yíng)方式應(yīng)用到機(jī)械工場(chǎng)的實(shí)際生產(chǎn)中嗎？

在超市中，人們的活動(dòng)是這樣的：顧客根據(jù)自己家庭成員的構(gòu)成和冰箱的容量，計(jì)算好幾天的用度，從貨架上拿下自己所需種類和數(shù)量的物品，放入籃子，然后在出口一并結(jié)算，并帶著這些東西回家。

大野君注意到，這個(gè)系統(tǒng)就是只是在必要的時(shí)刻拿回（購(gòu)買）自己需要的東西，其實(shí)它完全可以應(yīng)用于生產(chǎn)。

例如，我門來(lái)看一下日本的派送方式。顧客要求壽司店送餐，如果只有一個(gè)人，對(duì)方就很難答應(yīng)，因此會(huì)訂兩個(gè)人的份量。果蔬店和酒店也會(huì)因?yàn)榱可俨辉杆?，于是顧客?huì)想：反正將來(lái)也會(huì)用到，就多買點(diǎn)吧，結(jié)果買進(jìn)了一些當(dāng)時(shí)不必要的東西。而在超市，我們當(dāng)然絕對(duì)不會(huì)買那些多余的物品，只是在必要的時(shí)間買必要的東西帶回家。

及時(shí)生產(chǎn)這個(gè)詞，是由第一代社長(zhǎng)豐田喜一郎君想出來(lái)的。但是，對(duì)此提出挑戰(zhàn)，并且提供了今天豐田生產(chǎn)方式的卻是大野耐一君。我們來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)大野君的話：

及時(shí)生產(chǎn)

?當(dāng)初我剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候，聽(tīng)到部件應(yīng)該集中及時(shí)生產(chǎn)，覺(jué)得相當(dāng)有意思。但是實(shí)際上這種想法卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。對(duì)此我做了很多深入的思考，難道就沒(méi)有做好這個(gè)及時(shí)生產(chǎn)的方法嗎？我大概是一個(gè)乖僻的人吧，但是有一個(gè)毛病就是喜歡反向思考問(wèn)題。這樣一來(lái)，我就有了這樣一個(gè)想法，只要在某個(gè)時(shí)間，某個(gè)地點(diǎn)，只取所需數(shù)量的某種東西就行了，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把搬運(yùn)系統(tǒng)逆轉(zhuǎn)一下。

不論什么地方的公司，包括豐田在內(nèi)，大體上都是做完前一工序才進(jìn)行后一工序，而后工序就成了中間倉(cāng)庫(kù)，而且數(shù)量還很多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，應(yīng)該這樣去做，制造完的物品先放在那里，需要的時(shí)候就去那里取用所需的數(shù)量。

這種取用、搬運(yùn)就是在需要東西的時(shí)候去前一工序取東西，在需要的時(shí)候補(bǔ)充被拿走的東西。通過(guò)這種方式，可以取消中間倉(cāng)庫(kù)，只是放臵制作出來(lái)的東西，如果沒(méi)有放臵的地方，那么就必須停止生產(chǎn)。

工廠中只是人多，機(jī)器和設(shè)備也會(huì)有很多余裕，要是閑著吧又不太好，于是就開(kāi)始生產(chǎn)，這樣就沒(méi)有了放臵物品的場(chǎng)所。所以還要把生產(chǎn)出來(lái)的東西放到生產(chǎn)的地方，只要補(bǔ)充被取走東西就可以了。那樣，就可以一目了然。作業(yè)者自身也就明白了自己要加班加點(diǎn)還是仍有余裕。要是有材料

第五篇：豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

豐田大野耐一圈詳細(xì)解讀

前任北美地區(qū)豐田汽車（Toyota）制造公司總裁箕浦照幸，在豐田最早受到的教育之一是站在一個(gè)圓圈里。某天早上箕浦照幸—進(jìn)工廠，就被主管立即要求：“站到那個(gè)圓圈里觀察作業(yè)流程和思考?！敝劣谝词裁矗瑒t毫無(wú)交代。就這樣，箕浦照幸在圈圈里連續(xù)站了8個(gè)小時(shí)。

晚餐時(shí)刻，主管回來(lái)了，問(wèn)他看到了什么？“流程中有太多的問(wèn)題…”，箕浦回答。

凝視現(xiàn)場(chǎng)，找出改善之道

這位在工廠地板畫(huà)圈圈的主管，正是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人、前豐田汽車副社長(zhǎng)―大野耐一；而這個(gè)圈圈，也因此名為“大野圈”(Ohno Circle), 是豐田實(shí)踐現(xiàn)場(chǎng)主義最著名的表征。大野耐―認(rèn)為，如果不充分了解實(shí)際情況，就不能解決問(wèn)題不做出改善。

這仹精神傳承至今，即使是豐田海外員工，也都會(huì)經(jīng)歷大野圈的考驗(yàn)。起初，當(dāng)事人往往不明所以，但是當(dāng)被問(wèn)及“看到了什么”“對(duì)于流程有什么看法”“問(wèn)題的真正原因?yàn)楹巍睍r(shí)，答不出細(xì)節(jié)不所以然的當(dāng)事人，就會(huì)明白自己對(duì)真實(shí)情況有多不了解、對(duì)自己的工作有多無(wú)知。

這就是大野圈真正的用意，要讓管理者通盤且徹底地掌握現(xiàn)場(chǎng)流程不細(xì)節(jié)，以找出問(wèn)題的真正起因，進(jìn)而做到確實(shí)的改善?！霸谥圃鞓I(yè)，資料固然重要，但我認(rèn)為最重要的是 ?事實(shí)?”，大野耐―強(qiáng)調(diào)。

不過(guò)，找出了有待改進(jìn)之處，其實(shí)才是經(jīng)理人考驗(yàn)的開(kāi)端。

選擇問(wèn)題，比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要

“為什么挑這個(gè)問(wèn)題？”“你如何確定這個(gè)問(wèn)題值得花心力與時(shí)間？”“為何：選擇這個(gè)問(wèn)題，而非其他可能的問(wèn)題？”，每當(dāng)豐田的員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后提出想法時(shí)，主管必定會(huì)這樣質(zhì)問(wèn)他們。

《實(shí)踐豐田模式》作者杰佛瑞，萊克（JefferyLiker）解釋，經(jīng)理人在前往現(xiàn)場(chǎng)觀察發(fā)掘問(wèn)題時(shí)，面臨的情況通常不是找不出問(wèn)題，而是問(wèn)題蜂擁而至，從飲水機(jī)出毛病、到幾年前發(fā)生過(guò)的老問(wèn)題都有。若未妥善篩選不確認(rèn)，很容易只是針對(duì)和實(shí)際狀況無(wú)關(guān)的旁枝末節(jié)，草率隨機(jī)地做改善，結(jié)果行動(dòng)做完了，卻未達(dá)到預(yù)期結(jié)果，徒然浪費(fèi)時(shí)間。

反復(fù)詰問(wèn)的目的是要仔細(xì)思考及評(píng)估問(wèn)題對(duì)顧客、員工及公司的影響，并且研判解決問(wèn)題的益處。經(jīng)理人必須把所有問(wèn)題并列，進(jìn)行輕重緩急的權(quán)衡，重要者先處理，輕微者則交代出去，以免落入追求短期績(jī)效的陷阱，而無(wú)法長(zhǎng)期維持改善后的成果。

尋找問(wèn)題根源，不囿于自身經(jīng)驗(yàn)

由上可知，辨識(shí)“真正重要的問(wèn)題”不觀察現(xiàn)場(chǎng)同樣重要。人們往往習(xí)于從自身的經(jīng)驗(yàn)、立場(chǎng)來(lái)看問(wèn)題（例如會(huì)計(jì)部門偏重成本問(wèn)題、采販部門則在乎供應(yīng)鏈），但這可能都只是問(wèn)題之一，而不是“真正的問(wèn)題”。

區(qū)辨問(wèn)題時(shí)，豐田會(huì)要求主管依據(jù)安全性、品質(zhì)、生產(chǎn)力、成本等基本續(xù)效指標(biāo)，進(jìn)行全盤思考。這是希望經(jīng)理人不要只看眼前的事實(shí)，而局限了可能的解決方法，戒是誤認(rèn)了問(wèn)題的整體影響程度。透過(guò)在更大的背景脈絡(luò)中思考，正可以協(xié)助辨識(shí)出真正的問(wèn)題。

找出了問(wèn)題的癥結(jié)之后，豐田會(huì)以下列3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做檢測(cè)：

重要性：在顧客滿意度、部門或公司目標(biāo)的整體考量下，此問(wèn)題的重要性為何？以生產(chǎn)制造部門來(lái)說(shuō)，“安全性問(wèn)題”當(dāng)然是最重要的。

急迫性：有哪些截止期限會(huì)受到此問(wèn)題影響？若未能及時(shí)完成，后果如何？

未來(lái)傾向：此問(wèn)題是愈來(lái)愈糟、漸有改善或維持原狀？在進(jìn)行比較時(shí)，必須考慮到是否需要處理及解決每個(gè)問(wèn)題。

能夠理解并顯示出問(wèn)題的后續(xù)影響，是經(jīng)理人在“選擇問(wèn)題”時(shí)最重要的思考。如此，便能確保資源分配、問(wèn)題解決的先后順序，集中在最重要、最有價(jià)值的問(wèn)題上。

豐田實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)主義，“觀察現(xiàn)場(chǎng)”只是手段，最終目的在于激發(fā)深度的思考做決定?！耙惶岬狡焚|(zhì)，就應(yīng)該馬上看出哪里不合格；一提到數(shù)量，就應(yīng)該立刻說(shuō)出是按計(jì)劃進(jìn)行，還是落后于計(jì)劃。如果能做到這樣，問(wèn)題就能立刻查明，大家就能想出改革方案?！贝笠澳鸵贿@番話，充分傳遞了豐田貫徹現(xiàn)場(chǎng)主義的用意。

從本質(zhì)上來(lái)講，精益生產(chǎn)是一種最大限度降低企業(yè)生產(chǎn)所需要的資源、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本為目標(biāo)的生產(chǎn)模式。它根據(jù)市場(chǎng)不同的需求變化，靈活地、快速的調(diào)整生產(chǎn)目標(biāo)，并依靠精密細(xì)致的管理，組織進(jìn)行生產(chǎn)，從而“徹底排除浪費(fèi)”現(xiàn)象，防止因生產(chǎn)過(guò)量造成企業(yè)利潤(rùn)的降低。